Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời tìm hiểu kinh nghiệm thực tiễn từ một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới cũng như tại Việt Nam để rút ra những bài học cần thiết Đặc biệt, tác giả sẽ đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, nhằm xác định những hạn chế trong hoạt động này Từ những đánh giá đó, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty đến năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá các vấn đề trong luận văn document, khoa luan10 of 98.
Tiến hành khảo sát thông tin sơ cấp và thứ cấp thông qua điều tra mẫu nghiên cứu và phương pháp chuyên gia, nhằm tổng hợp và thống kê suy luận logic, từ đó làm rõ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.
Ý nghĩa của đề tài
Tác giả mong muốn nghiên cứu trong luận văn sẽ góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty bằng cách chỉ ra những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại Qua đó, lãnh đạo Tổng công ty có thể nhận diện và xem xét các giải pháp hoàn thiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới, từ đó hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu và chính sách của Tổng công ty.
CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người, được hiểu qua hai khía cạnh chính Đầu tiên, nó là nguồn gốc phát sinh ra các nguồn lực, nằm ngay trong bản thân mỗi con người, tạo nên sự khác biệt so với các loại nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực còn được xem là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân, có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Nguồn nhân lực thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển.
[Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, 2008]
Khái niệm nguồn nhân lực đã được áp dụng phổ biến tại các nước phát triển từ giữa thế kỷ XX, nhấn mạnh vai trò quan trọng của con người trong sự phát triển kinh tế Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc, mà còn phản ánh chất lượng và các yếu tố khác liên quan đến tiềm năng con người.
Nghiên cứu về nguồn lực con người đã chuyển từ việc chỉ nhấn mạnh chất lượng sang việc xem con người là yếu tố then chốt cho sự phát triển kinh tế xã hội bền vững Theo Liên Hiệp Quốc, nguồn lực con người bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực có liên quan đến sự phát triển kinh tế Hiện nay, khái niệm này không chỉ giới hạn ở những người trong độ tuổi lao động mà còn mở rộng ra cả những người ngoài độ tuổi này Tại Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, thể hiện qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, đặc biệt là những người có khả năng tham gia vào sản xuất xã hội, góp phần tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho hiện tại và tương lai.
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ở các quốc gia khác nhau có những khái niệm và thực tiễn khác nhau Tại Việt Nam, trong bối cảnh kinh tế chuyển đổi với trình độ công nghệ còn thấp và sự chưa ổn định, nhà nước nhấn mạnh rằng "quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người" Do đó, quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cấu trúc tổ chức, công nghệ, nhân lực và trình độ phát triển Hầu hết các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng các kỹ thuật tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp chọn ra ứng viên phù hợp nhất Do đó, nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như dự báo nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, và quản lý thông tin về nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp triển khai các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc công nghệ Các hoạt động của nhóm này bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân và cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực, nhóm chức năng này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
Chức năng kích thích và động viên trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và có trách nhiệm Để đạt được điều này, cần giao cho nhân viên những nhiệm vụ thách thức, đồng thời thông báo rõ ràng về đánh giá của lãnh đạo đối với kết quả công việc của họ Việc trả lương cao, công bằng và khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật sẽ giúp thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Bên cạnh đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng và phúc lợi là những hoạt động thiết yếu trong chức năng kích thích động viên nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc, như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp, giao tiếp nhân viên, cải thiện điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tích cực và các giá trị truyền thống tốt đẹp, mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc và doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Đối với sự phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố quan trọng bao gồm môi trường kinh tế - xã hội, chính trị - pháp luật, văn hóa và khoa học công nghệ của quốc gia.
Yếu tố kinh tế - xã hội, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, quy mô dân số, và thói quen văn hóa, ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực về chất lượng và số lượng Những yếu tố này tác động đến thu nhập và đời sống của người lao động, tạo ra cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến cơ chế và chính sách của doanh nghiệp, từ đó tác động đến khả năng thu hút nguồn nhân lực Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách của Nhà nước để đạt hiệu quả cao nhất.
Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều ngành nghề mới, yêu cầu người lao động cần có kiến thức và kỹ năng hiện đại Vì vậy, việc phát triển và nâng cao nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp trở nên vô cùng cần thiết.
1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố chính trong môi trường vi mô của quản trị nguồn nhân lực bao gồm sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực giữa các doanh nghiệp và khả năng cung ứng nhân lực từ các cơ sở đào tạo.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành ảnh hưởng lớn đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Sự cạnh tranh này dẫn đến việc chuyển dịch nhân lực, đặc biệt là những nhân viên có chất lượng cao, từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.
Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến tình trạng dư thừa hoặc khan hiếm nguồn nhân lực trong từng giai đoạn.
Các yếu tố trong môi trường vi mô ảnh hưởng đến nguồn cung lao động trong ngành, tạo ra áp lực cạnh tranh về nhân lực cho các doanh nghiệp Điều này tác động đến định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của từng doanh nghiệp.
1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong:
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
(1) Mục tiêu, sứ mạng của công ty
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng, và tất cả các cấp quản trị cần phải nắm rõ sứ mạng này Từng bộ phận trong công ty cũng cần xác định mục tiêu cụ thể của mình Sứ mạng của công ty không chỉ là yếu tố quan trọng mà còn ảnh hưởng đến các phòng ban chuyên môn, bao gồm cả quản trị nguồn nhân lực.
(2) Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định rõ mục đích, yêu cầu, đối tượng và phương pháp tuyển chọn lao động để đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Việc này giúp doanh nghiệp xây dựng cơ cấu nhân sự phù hợp, đáp ứng các mục tiêu và nhiệm vụ trong giai đoạn hiện tại và tương lai.
Một doanh nghiệp với chính sách thu hút nguồn nhân lực hợp lý và hấp dẫn, bắt nguồn từ việc hoạch định nguồn nhân lực một cách chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều ứng viên chất lượng cao hơn Điều này không chỉ nâng cao chất lượng nhân lực mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
(3) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc phân công công việc đúng người, đánh giá chính xác mức độ tham gia và đóng góp của từng nhân viên sẽ khuyến khích và đãi ngộ họ kịp thời Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động chung mà còn tạo động lực lớn cho người lao động.
Khi người lao động có cơ hội sử dụng nhân lực một cách hiệu quả, họ không chỉ phát huy tối đa phẩm chất lao động mà còn chủ động đầu tư và tổ chức để nâng cao trình độ bản thân Điều này tạo ra nền tảng vững chắc cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chế độ đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, giúp nâng cao chất lượng nhân lực một cách toàn diện Đào tạo nâng cao cho tất cả các loại lao động là nhu cầu thiết yếu và thường xuyên Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách đào tạo toàn diện cho mọi loại lao động với số lượng hợp lý và nguồn kinh phí đủ lớn cho các hình thức đào tạo trong và ngoài nước, chính sách này sẽ trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn.
Chế độ đãi ngộ vật chất và tinh thần là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương, khen thưởng, kỷ luật, cùng với việc cải thiện môi trường làm việc và thực hiện các chế độ y tế, bảo hiểm và an toàn lao động là rất cần thiết Để giữ chân nhân viên giỏi, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương cạnh tranh, cao hơn mức trung bình của thị trường trong cùng lĩnh vực.
(6) Văn hóa, môi trường làm việc
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được xây dựng dựa trên việc điều chỉnh mô hình của đại học Michigan, phù hợp với điều kiện và bối cảnh địa phương Mô hình này tập trung vào việc áp dụng các ý tưởng quản trị nhân sự phù hợp với văn hóa và nhu cầu phát triển của Việt Nam.
- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng
Ba nhóm chức năng trong quản trị nguồn nhân lực gồm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đều có tầm quan trọng như nhau Chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, nhằm phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Yếu tố cốt lõi trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó định hình mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực sẽ dẫn đến việc triển khai các hoạt động chức năng phù hợp.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực gắn liền với văn hóa và cơ chế tổ chức của doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, phát triển kinh tế - xã hội, công nghệ và điều kiện tự nhiên Mỗi doanh nghiệp, dựa trên cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc, sẽ xây dựng cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, từ đó tương tác và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh và phong cách độc đáo cho mình.
Mô hình nguồn nhân lực bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực được xây dựng Mô hình này nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa ba nhóm chức năng, cho thấy rằng mỗi nhóm đều ảnh hưởng lẫn nhau và tạo thành một hệ thống khép kín phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Trong bối cảnh Việt Nam, mô hình quản trị nguồn nhân lực cũng phản ánh mối quan hệ với môi trường bên ngoài và sự tương tác giữa các yếu tố chức năng trong hệ thống hiện tại.
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
(a) QTNNL và các yếu tố môi trường (b) Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung,2006, Quản trị nguồn nhân lực
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam
Mỹ, với vị thế là nền kinh tế lớn nhất thế giới, thu hút nhiều nhân tài và nguồn nhân lực chất lượng cao từ khắp nơi Tư tưởng làm giàu được khuyến khích mạnh mẽ trong xã hội, phản ánh văn hóa thực dụng và chủ nghĩa cá nhân Quyền tự do cá nhân được coi là ưu tiên hàng đầu, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và sáng tạo.
Chính phủ Mỹ xây dựng và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với văn hóa tự do thực dụng của quốc gia Nhà nước quản lý hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống pháp luật và các công cụ kinh tế.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ, được thể hiện như sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp
- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao
Quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực
Kinh tế, xã hội Chính trị, luật pháp
Tiền lương hiện nay đang có sự phân cực lớn và trở thành công cụ chính để thu hút lao động có trình độ cao Năng lực cá nhân cùng với kết quả thực hiện công việc là những yếu tố quyết định nhất trong việc đề bạt, khen thưởng và thăng tiến trong sự nghiệp.
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp
- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ, bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân
Trong những năm gần đây, quản trị nguồn nhân lực ở Mỹ đã có những thay đổi theo hướng hoàn thiện hơn:
- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc được mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện
Chế độ tuyển dụng kéo dài giúp doanh nghiệp tập trung vào đời sống và phúc lợi của nhân viên, từ đó tạo động lực để họ gắn bó và trung thành hơn với công ty.
- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện
Để nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định, cần thiết lập một chế độ trách nhiệm rõ ràng trong các hoạt động quản trị Việc khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào quá trình này không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết mà còn nâng cao hiệu quả công việc Các hoạt động thu hút sự tham gia của nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và sáng tạo, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng chú trọng đến việc nhân bản, tập trung phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ đã thành công vì đã:
- Có sự kết hợp hài hòa giữa đặc điểm văn hóa dân tộc, cơ chế kinh doanh các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị
- Linh họat thích ứng với những thay đổi của môi trường
- Chú trọng thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện là nền kinh tế lớn thứ hai thế giới, chỉ sau Mỹ, với nền văn hóa truyền thống và tính nhân bản sâu sắc Xã hội Nhật Bản nổi bật với các giá trị truyền thống, sự phân cấp rõ rệt và mục tiêu phát triển bền vững Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản có những đặc trưng nổi bật, phản ánh sự chú trọng vào liên kết và phát triển cộng đồng.
- Công ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, có nhiều mối quan hệ chồng chéo document, khoa luan20 of 98.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời
Chế độ tuyển dụng bền vững giúp xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, có lòng tự trọng và tinh thần tập thể cao Những nhân viên này không chỉ chăm chỉ, tích cực trong công việc mà còn luôn đặt lợi ích lâu dài của công ty lên hàng đầu, sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ mà không tính giờ giấc.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng là cơ sở đề bạt thăng tiến
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong việc tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị
Từ cuối những năm 1970, đặc biệt là trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã chứng kiến những thay đổi lớn về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự đối lập về triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và thanh niên ngày càng rõ rệt, khi lớp thanh niên Nhật tiếp nhận ảnh hưởng từ lối sống phương Tây Họ không còn coi trọng lòng trung thành với công ty và chế độ tuyển dụng suốt đời như trước, mà thay vào đó, đề cao tự do cá nhân và giá trị vật chất Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản đã có những điều chỉnh quan trọng, như bổ sung yếu tố chất lượng công việc vào chế độ tiền lương thâm niên và xem xét khả năng cũng như kết quả thực hiện trong thăng tiến.
Singapore, quốc gia trẻ trung tại Châu Á, đã tự chủ từ năm 1959 với dân số khoảng 4.6 triệu người, chủ yếu là người Hoa (76.8%), người Mã Lai (13.9%), và người Ấn Độ, Pakistan, Sri Lanka (7.9%) Đất nước này nổi bật với nguồn nhân lực đa dạng về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo, và chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục và đào tạo để phát triển nguồn nhân lực Singapore khẳng định các giá trị quốc gia, bao gồm quyền lợi quốc gia trên quyền lợi cộng đồng, và tôn trọng sự hòa hợp chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau, trong khi chính phủ tham gia vào mọi lĩnh vực kinh tế để định hình sự phát triển Để thu hút chất xám và đầu tư nước ngoài, Singapore triển khai các chính sách khuyến khích, chuẩn bị đội ngũ công nhân có kỹ năng cao và hợp tác với các công ty nước ngoài có công nghệ tiên tiến.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Singapore mang tính chuyên nghiệp cao và có nhiều điểm tương đồng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở phương Tây.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực tại Singapore thể hiện qua sự chú trọng đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình của nhân viên Quốc đảo này đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất về chủng tộc, đồng thời phát triển hiệu năng cạnh tranh mà vẫn duy trì trách nhiệm của Nhà nước đối với an sinh xã hội.
1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước
Cần coi trọng nguồn nhân lực, vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng cường và phát triển kinh tế
Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực document, khoa luan22 of 98.
Trong các doanh nghiệp Mỹ, Nhật, Singapore quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp
Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp
Các doanh nghiệp đang giảm tỷ lệ nhân viên chính thức và tăng cường sử dụng nhân viên không thường xuyên, nhằm tập trung chú ý hơn vào đội ngũ nhân viên chính thức có trình độ công nghệ cao.
Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ
1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà
Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành xây dựng Việt Nam Ban đầu chuyên về xây dựng thủy điện, Tổng công ty Sông Đà đã mở rộng phát triển với hàng chục đơn vị thành viên hoạt động đa dạng trên khắp cả nước, tham gia vào nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau.
Tổng công ty Sông Đà đặt mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế mạnh mẽ, đa dạng hóa sở hữu, ngành nghề và sản phẩm, đồng thời chuyển dịch cơ cấu sản xuất theo hướng công nghiệp hóa Để đạt được điều này, công ty chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực như một chiến lược quan trọng, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh, đồng thời tăng cường hội nhập khu vực và toàn cầu.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI 2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải được thành lập theo quyết định số 4898/QĐ/TCCB – LĐ của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải vào ngày 27/11/1995, với sự chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ Tổ chức này kế thừa từ Viện thiết kế giao thông vận tải, được thành lập theo quyết định số 1478/QĐ ngày 27/12/1962 của Bộ giao thông vận tải.
Theo quyết định số 271/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 27/2/2007 và quyết định số 782/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải ngày 9/4/2007, Tổng công ty đã chuyển đổi từ mô hình công ty nhà nước độc lập sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
TEDI là Tổng công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn và thiết kế cơ sở hạ tầng giao thông Là doanh nghiệp nhà nước, TEDI hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp và điều lệ của Tổng công ty.
TEDI sở hữu đội ngũ chuyên gia và kỹ sư dày dạn kinh nghiệm, được đào tạo bài bản cả trong và ngoài nước, cùng với đội ngũ công nhân kỹ thuật bậc cao có chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực khảo sát.
TEDI chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn và khảo sát thiết kế cho các công trình giao thông vận tải, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra đồng bộ và toàn diện trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong những năm qua, TEDI đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển hạ tầng giao thông Việt Nam và hỗ trợ Lào, Campuchia thông qua các dự án quốc tế và ODA Kỹ sư của TEDI đã nắm vững các thông lệ khu vực và quốc tế, được đánh giá cao bởi các đối tác tư vấn nước ngoài TEDI cũng đã thiết lập mối quan hệ tốt với hơn 50 công ty tư vấn quốc tế và các tổ chức tài chính lớn như JBIC, WB, ADB, UNDP, góp phần vào các dự án phát triển hạ tầng tại Việt Nam.
Trong các dự án phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải (GTVT) sử dụng nguồn vốn từ các tổ chức quốc tế và nhà tài trợ, TEDI đóng vai trò là đối tác Việt Nam cùng với các hãng tư vấn nước ngoài, tham gia vào nhiều dự án tiêu biểu.
VIE/88/040 – Tổng quan GTVT quốc gia
VIE/88/014 – Khảo sát sa bồi cảng Hải Phòng
Dự án cải tạo, nâng cấp các quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10
Cải tạo cầu trên quốc lộ 1 là một dự án quan trọng, được chia thành hai giai đoạn Giai đoạn I bao gồm việc nâng cấp 44 cầu, trong khi giai đoạn II tập trung vào 19 cầu còn lại Dự án này nhằm cải thiện hạ tầng giao thông, tăng cường an toàn và hiệu quả di chuyển trên tuyến quốc lộ 1.
3 (5 cầu); cải tạo các cầu trên quốc lộ 1, giai đoạn III (17 cầu)
Hai cầu dầm hộp bê tông cốt thép khẩu độ lớn (Lạc Quần và Quán Hầu)
Cầu dây văng đầu tiên Đarkong
Cầu Rạch Miễu (dây văng)
Các cảng Cái Lân, Hải Phòng, Thị Vải và Tân Thuận
Dự án đại lộ Đông – Tây thành phố Hồ Chí Minh
Dự án đường cao tốc Láng – Hòa Lạc
Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân
Cầu Thanh Trì, cầu Đuống, cầu Bãi Cháy, cầu Cần Thơ, cầu Bính…
Dự án cầu Nhật Tân
Đường cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi
Đường cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên
Dự án đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng.
Ngành nghề kinh doanh
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải có các ngành nghề kinh doanh chính là:
Lập quy hoạch tổng thể và chi tiết cho các công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp là rất quan trọng Điều này bao gồm việc xây dựng báo cáo kinh tế kỹ thuật và báo cáo đầu tư cho các dự án đầu tư xây dựng Đồng thời, việc đánh giá đầu tư cho các công trình này cũng cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo hiệu quả và bền vững.
- Tư vấn đầu tư, xây dựng và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Thiết kế công trình cầu, hầm, đường bộ, đường sắt, sân bay, công trình cảng đường thủy, công trình kè, đập thủy lợi, thủy điện, dân dụng, công nghiệp
Khảo sát thiết kế các công trình giao thông đô thị, bao gồm tàu điện ngầm và đường sắt trên cao, là bước quan trọng trong việc lập hồ sơ dự báo giao thông vận tải Những khảo sát này giúp xác định nhu cầu và xu hướng di chuyển của người dân, từ đó đảm bảo hiệu quả trong việc phát triển hạ tầng giao thông.
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật và bản vẽ thi công, bao gồm lập hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu cho các dự án xây dựng Ngoài ra, chúng tôi còn tư vấn đấu thầu, lập tổng mức đầu tư, tổng dự toán và dự toán chi tiết cho các công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp.
- Thiết kế điện chiếu sáng, hệ thống cấp thoát nước, kiến trúc cảnh quan và các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Thiết kế xử lý nền đất yếu và ổn định nền đào, đắp; thiết kế kết cấu móng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
Khảo sát địa hình, địa chất và thủy văn là bước quan trọng trong việc đánh giá điều kiện tự nhiên cho các công trình giao thông và dân dụng Việc thí nghiệm vật liệu xây dựng cùng với việc xác định các chỉ tiêu địa chất và địa chất thủy văn giúp đảm bảo tính an toàn và hiệu quả cho các dự án công nghiệp.
- Khảo sát, lập hồ sơ đánh giá tác động môi trường các công trình giao thông, dân dụng công nghiệp
- Tư vấn giám sát xây dựng, giám sát đầu tư, kiểm định chất lượng, thử tải các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Nghiên cứu ứng dụng, xây dựng thực nghiệm và chuyển giao công nghệ mới các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp
- Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê
TEDI, với đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm và được đào tạo bài bản trong và ngoài nước, cung cấp dịch vụ tư vấn hiệu quả cho các dự án sử dụng nguồn vốn từ UNDP, WB, ADB, JICA, JBIC, KOICA, CIDA, FINNIDA và AUSAID Chúng tôi hợp tác chặt chẽ với các tư vấn nước ngoài để triển khai các dự án tại Lào, Campuchia và Maldives, bao gồm thiết kế đường, cầu, cảng, khảo sát, chuyển giao công nghệ và giám sát thi công, đảm bảo chất lượng dịch vụ cao nhất.
Sự hợp tác và các liên doanh tư vấn giữa TEDI và các công ty trong khu vực cũng như trên toàn cầu đang ngày càng được mở rộng và phát triển mạnh mẽ.
Cơ cấu tổ chức quản lý
Từ tháng 10 năm 2007, theo quyết định số 3084/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, Tổng công ty đã chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, bao gồm công ty mẹ và các công ty con Trụ sở chính của TEDI được đặt tại Hà Nội, thủ đô của Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, nơi đây không chỉ là trung tâm chính trị, văn hóa và ngoại giao mà còn là một đầu mối giao thông quan trọng của cả nước.
Hầu hết các công ty con và đơn vị trực thuộc của TEDI đều đặt tại trụ sở chính, nơi trang bị đầy đủ máy móc thiết bị để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu Bên cạnh đó, một số công ty con còn có trụ sở tại các thành phố và vùng trọng điểm khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng hoạt động của Tổng công ty.
Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng công ty, có quyền thực hiện các vấn đề liên quan đến mục tiêu và quyền lợi của Tổng công ty Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày, trong khi các phó tổng giám đốc hỗ trợ theo phân công Tổng công ty thực hiện quyền và nghĩa vụ của cổ đông tại các công ty con theo quy định pháp luật Đối với tổ hợp công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty có trách nhiệm phối hợp các doanh nghiệp để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY MẸ
TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT
KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI document, khoa luan30 of 98.
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Thông tin chung về tình hình tài chính của toàn Tổng công ty trong 3 năm 2007-
Bảng 2.1: Tình hình tài chính toàn Tổng công ty
Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Trung tâm tư vấn giám sát, Trung tâm tin học tư vấn công trình GTVT, Trung tâm môi trường (ENVICO), Công ty tư vấn thiết kế kiến trúc XD (TEDI-AC) và Chi nhánh tổng công ty tại TP.HCM (TEDI Branch) đều đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tư vấn và thiết kế cho các dự án xây dựng và giao thông, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công trình.
Công ty CP tư vấn thiết kế đường bộ (HECO) và các công ty con như Công ty CP tư vấn thiết kế cầu lớn – hầm (BRITEC), Công ty CP tư vấn thiết kế cầu đường (TEDI-RECO), và Công ty CP tư vấn xây dựng cảng-đường thủy (TEDI PORT) cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế chuyên nghiệp Bên cạnh đó, Công ty CP tư vấn thiết kế XD GT thủy (TEDI WECCO), Công ty CP tư vấn thiết kế kiểm định & địa KT (TEDI-GIC), và các công ty như TECCO2, TEDCO4, TECCO5, TECCO7 cũng đóng góp vào lĩnh vực xây dựng và thiết kế giao thông Tất cả các công ty này đều cam kết mang đến giải pháp tối ưu cho các dự án hạ tầng giao thông.
TT Chỉ tiêu tài chính Năm
2 Tổng tài sản có lưu động 323.582.574.690 322.056.829.609 388.299.089.628
Tài sản nợ lưu động (nguồn vốn lưu động 228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301
Trong đó: Phải thu khó đòi
7 Nợ ngắn hạn phải trả 228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301
8 Nguồn vốn chủ sở hữu 129.769.663.031 154.250.730.731 155.723.595.637
- Doanh thu dịch vụ tư vấn 274.605.415.927 310.920.062.783 329.526.499.112
Doanh thu trước thuế (doanh thu thực hiện) 281.765.305.161 321.876.456.977 338.118.366.193
Doanh thu sau thuế (gồm cả
Lợi nhuận thực hiện (trước thuế) 25.725.405.820 24.144.130.937 30.870.486.984
- Thuế khác 4.834.862.923 4.135.624.739 5.801.835.508 Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT tháng 1/2010
Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cho thấy doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng trưởng qua các năm, phản ánh nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng lớn tại Việt Nam Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT đóng vai trò chủ đạo, đạt nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng trong giai đoạn 2008 – 2009.
Bảng 2.2: Tình hình tài chính Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT
Thực hiện năm 2008 (Triệu đồng)
Kế hoạch năm 2009 (Triệu đồng)
Thực hiện năm 2009 (Triệu đồng)
% so với thực hiện năm 2008
% so với kế hoạch năm 2009 document, khoa luan32 of 98.
7 Đầu tư XDCB, mua sắm trang thiết bị
8 Vốn nhà nước bình quân 96.624 98.386 101.582 105% 103%
Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng công ty TVTK GTVT 1/2010
Khái quát thực trạng nguồn nhân lực
Số lượng nhân viên của Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT được thể hiện qua:
Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động
Từ năm 2006 đến nay, số lượng cán bộ công nhân viên của
Tổng công ty đã liên tục mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu công việc và triển khai các dự án mới, đồng thời thành lập và củng cố các phòng ban chuyên môn Nhìn chung, đội ngũ lao động tại Tổng công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng và số lượng.
Số lượng CBVNV qua các năm
Trong những năm qua, số lượng và chất lượng nhân viên đã có sự phát triển đáng kể, với doanh thu hàng năm tăng cao hơn tỷ lệ tăng nhân viên Điều này phù hợp với kế hoạch của ban lãnh đạo, nhằm đảm bảo tiến độ các dự án và tập trung vào nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Mục tiêu là thiết kế các công trình có chất lượng cao, thẩm mỹ và kinh tế cho các chủ đầu tư.
Bảng 2.4: Độ tuổi cán bộ công nhân viên Độ tuổi trung bình Dưới 30 30-44 45-54 Trên 54
Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV
Tổng công ty có 80% nhân viên dưới 30 tuổi và 11% từ 30 - 44 tuổi, tạo nên một lực lượng lao động trẻ và được đào tạo cơ bản, mang lại lợi thế trong việc phát triển Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc bố trí, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên tài năng.
2.2.2 Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực
Tính đến ngày 1/1/2010, Tổng công ty có tổng số 289 CBCNV-LĐ, trong đó có 80 nữ Lao động bình quân năm 2009 đạt 274 người Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng đã ký hợp đồng lao động thời vụ với 76 người để thực hiện các dự án và công việc khác Cơ cấu lao động của công ty mẹ được phân bổ như sau:
Bảng 2.5: Trình độ nhân viên và cơ cấu nhân viên nữ
TT Trình độ Số lượng Tỷ trọng Số lượng nữ Tỷ trọng nữ
Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi
Dưới 30 30-44 45-54 Trên 54 Đồ thị 2.2: document, khoa luan34 of 98.
4 Sơ cấp, chưa qua đào tạo 10 3% 5 2%
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động
Công ty chuyên tư vấn thiết kế công trình giao thông với 91% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học trở lên, trong đó 72% là nhân viên nam Khối sản xuất chiếm 82%, bao gồm các phòng khảo sát, thiết kế, giám sát và thí nghiệm, trong khi khối quản lý chỉ chiếm 18%, gồm ban lãnh đạo, phòng kế toán, phòng quản lý kinh doanh và phòng tổ chức cán bộ - lao động.
2.3 Khảo sát, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TEDI
Mục tiêu nghiên cứu là khảo sát đánh giá của cán bộ công nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thông tin sơ cấp được thu thập trực tiếp qua phiếu khảo sát từ các phòng ban, kết hợp với thông tin thứ cấp từ nội bộ công ty, nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong quá trình nghiên cứu.
Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp
Sơ cấp, chưa qua đào tạo Đồ thị 2.3:
Phương pháp định tính được áp dụng trong nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, kết hợp ý kiến và nhận định từ các chuyên gia, lãnh đạo các đơn vị, phòng ban Mục tiêu là hình thành và bổ sung các tiêu chí đánh giá, thống kê trong phiếu khảo sát để thu thập thông tin liên quan.
Phương pháp định lượng trong nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thống kê để thu thập thông tin trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban và đơn vị của Tổng công ty thông qua bảng câu hỏi điều tra Quy trình lấy mẫu được thực hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các phòng ban và đơn vị của công ty Dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel.
Thiết kế phiếu khảo sát là bước quan trọng trong việc thu thập thông tin cá nhân và các vấn đề chính liên quan đến nguồn nhân lực Nội dung khảo sát tập trung vào việc thu hút và bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực, văn hóa tổ chức, cũng như cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc.
Mẫu điều tra được thực hiện trên toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp, làm việc tại các phòng ban và đơn vị thuộc Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải Lưu ý, không tính số cán bộ chuyên gia được cử đi hoặc ký hợp đồng làm việc tại các dự án Tổng số phiếu điều tra được gửi đi là 289.
Trong nghiên cứu này, tổng số phiếu khảo sát được phát là 289, trong đó 275 phiếu đã được thu về, đạt tỷ lệ 95% Sau khi kiểm tra và xử lý, 16 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ, để lại 259 phiếu hợp lệ được sử dụng trong phân tích.
Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phiếu khảo sát đã được xử lý bằng Excel nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty, tập trung vào các nội dung cụ thể.
Phân tích công việc tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải hiện chưa rõ ràng, đặc biệt là trong việc mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, bản mô tả công việc có vai trò quan trọng trong việc triển khai nhiệm vụ và phân công chức danh cho từng phòng ban và cá nhân, bao gồm các chức danh như giám đốc điều hành dự án, chủ nhiệm lập dự án, chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát, chủ trì các hạng mục thiết kế và khảo sát, cùng với cán bộ kiểm tra kỹ thuật Bản mô tả cần kèm theo sơ đồ dòng chảy công việc để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quy trình thực hiện dự án.
Hiện tại, Tổng công ty chưa áp dụng bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh và vị trí cụ thể Việc phân công và giao nhiệm vụ chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm và trình độ của nhân viên, thông qua các công trình mà họ đã tham gia.
Mỗi quý, trong quá trình quyết toán, sẽ có bản mô tả công việc liệt kê tất cả các nhiệm vụ đã thực hiện, cùng với đánh giá tiến độ, chất lượng, khối lượng và trách nhiệm của từng cá nhân theo nội quy lao động Tuy nhiên, quá trình đánh giá hiện vẫn còn nhiều bất cập.
Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân trong tháng… quý… năm 20…
Tự đánh giá mức độ thực hiện
STT Tháng Hạng mục công việc Công trình
(ngày) Tiến độ Chất lượng
Ký xác nhận của CNĐA/ CNHM
Ghi chú: cột (3): hạng mục công việc thực hiện cần được ghi đầy đủ chi tiết và rõ ràng
Khảo sát, phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Phương pháp định lượng được áp dụng trong nghiên cứu bằng cách sử dụng kỹ thuật thống kê để thu thập thông tin trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban và đơn vị thuộc Tổng công ty thông qua bảng câu hỏi điều tra Quá trình lấy mẫu được thực hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các phòng ban và đơn vị của công ty Thông tin sơ cấp thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel.
Thiết kế phiếu khảo sát và mẫu điều tra là bước quan trọng trong việc thu thập thông tin cá nhân và các vấn đề chính liên quan đến nguồn nhân lực Nội dung khảo sát tập trung vào các khía cạnh như thu hút và bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, cũng như cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc.
Mẫu điều tra được thực hiện đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên, bao gồm lao động trực tiếp và gián tiếp, làm việc tại các phòng ban và đơn vị thuộc Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, không bao gồm cán bộ chuyên gia được cử đi hoặc ký hợp đồng tại các dự án Tổng số phiếu điều tra gửi đi là 289.
Trong nghiên cứu này, tổng số phiếu khảo sát được phát ra là 289, trong đó 275 phiếu đã được thu về, đạt tỷ lệ 95% Sau khi kiểm tra, 16 phiếu không hợp lệ đã bị loại, và cuối cùng có 259 phiếu được sử dụng cho phân tích.
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu khảo sát đã được xử lý bằng Excel để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty, bao gồm các nội dung chính.
Phân tích công việc tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải hiện chưa rõ ràng, đặc biệt là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thông báo triển khai nhiệm vụ và phân công chức danh cho từng phòng ban, cá nhân, bao gồm các vị trí như giám đốc điều hành dự án, chủ nhiệm lập dự án, chủ nhiệm thiết kế, và cán bộ kiểm tra kỹ thuật Bên cạnh đó, sơ đồ dòng chảy công việc cũng cần được đính kèm để minh bạch hơn trong quá trình thực hiện dự án.
Hiện tại, Tổng công ty chưa áp dụng bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh và vị trí cụ thể Việc phân công và giao nhiệm vụ chủ yếu vẫn dựa vào kinh nghiệm và trình độ của nhân viên, thông qua các công trình mà họ đã tham gia.
Mỗi quý, trong quá trình quyết toán, sẽ có bản mô tả công việc liệt kê tất cả nhiệm vụ đã thực hiện và đánh giá tiến độ, chất lượng, khối lượng, trách nhiệm cùng nội quy lao động của từng cá nhân Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập trong việc đánh giá này.
Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân trong tháng… quý… năm 20…
Tự đánh giá mức độ thực hiện
STT Tháng Hạng mục công việc Công trình
(ngày) Tiến độ Chất lượng
Ký xác nhận của CNĐA/ CNHM
Ghi chú: cột (3): hạng mục công việc thực hiện cần được ghi đầy đủ chi tiết và rõ ràng
Trong bảng đánh giá, Cột (5) yêu cầu ghi rõ chức danh như CNĐA, CNHM hoặc kỹ sư thiết kế Cột (8) cho phép tự đánh giá chất lượng công việc với các mức A, B, C, D, trong khi Cột (7) đánh giá tiến độ thực hiện có đáp ứng yêu cầu hay không Cột (9) liên quan đến việc tự đánh giá tinh thần trách nhiệm của cá nhân đối với công việc, cũng theo các mức A, B, C, D Cuối cùng, Cột (10) yêu cầu tự đánh giá việc chấp hành nội quy lao động và các quy định của công ty.
Cột (11) yêu cầu CNĐA/CNHM ký xác nhận dựa trên báo cáo của cá nhân tham gia trong công trình Cột (12) liên quan đến việc tự đánh giá khối lượng thực hiện theo các mức A, B, C, D Bên cạnh đó, cần ghi nhận ý kiến của lãnh đạo phòng cũng như ý kiến của CNĐA/CNHM cùng với ngày tháng năm của tài liệu.
Vào cuối tháng 3 hàng năm, các phòng ban và đơn vị sản xuất cần xác định nhu cầu nhân sự cùng các tiêu chuẩn ứng viên phải đạt được và gửi thông tin này đến phòng TCCB.
Tổng công ty xác định nhu cầu tuyển dụng lao động hàng năm dựa trên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Phòng TCCB-LĐ tổng hợp nhu cầu bổ sung lao động từ các đơn vị và báo cáo TGĐ để trình HĐQT Tổng công ty phê duyệt Dựa trên chỉ tiêu đã được phê duyệt, phòng đề xuất thành lập hội đồng tuyển chọn lao động và thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng Đồng thời, tổ chức thi tuyển cho các ứng viên kỹ sư đạt tiêu chuẩn Đối với các trường hợp khác, hội đồng tuyển chọn lao động Tổng công ty có thể xem xét tiếp nhận mà không cần thi tuyển.
- Có bằng thạc sĩ trở lên đúng với chuyên ngành cần tuyển dụng
Kỹ sư cần có ít nhất 5 năm công tác trong lĩnh vực chuyên môn tại các đơn vị khác ngoài Tổng công ty, đảm nhiệm các chức danh như chủ trì thiết kế, chủ nhiệm dự án hoặc phó chủ nhiệm dự án Đối với lao động có trình độ chuyên môn từ cao đẳng, trung cấp đến công nhân kỹ thuật, thủ trưởng đơn vị phải yêu cầu tiếp nhận và phối hợp với phòng TCCB-LĐ để kiểm tra, đánh giá năng lực chuyên môn cùng các điều kiện khác, sau đó báo cáo TGĐ để xem xét quyết định tiếp nhận.
Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty được thiết kế hoàn chỉnh, giúp ứng cử viên dễ dàng đăng ký và lựa chọn những người có trình độ phù hợp với yêu cầu vị trí Tuy nhiên, quy trình này chỉ áp dụng cho các kỹ sư trong khối sản xuất Đặc thù của một Tổng công ty nhà nước dẫn đến một số bất cập trong tuyển dụng, như việc chỉ tổ chức tuyển dụng một lần trong năm khi cần tuyển nhiều, trong khi đó, với số lượng nhỏ, thường sử dụng mối quan hệ quen biết hoặc người thân để giới thiệu ứng viên.
Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng Đơn vị, cá nhân thực hiện Trình tự các bước Mẫu biểu tài liệu
Các phòng, ban, đơn vị trong Tổng công ty
TGĐ thông qua, ký trình HĐQT duyệt
Phòng TCCB-LĐ, hội đồng tuyển dụng
Phòng TCCB-LĐ soạn thảo trình TGĐ ký
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động
Đánh giá chung
2.4.1 Những lợi thế đạt được: Đây là một Tổng công ty nhà nước đa ngành nghề nhưng vẫn tập trung vào lĩnh vực thiết kế, bộ máy tổ chức với nhiều phòng ban, đơn vị trực thuộc được chuyên môn hóa cao
Công ty sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, chủ yếu là các kỹ sư trẻ được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao Họ nhận được sự hỗ trợ từ các lãnh đạo phòng ban có nhiều kinh nghiệm, tạo nên sự kế thừa quý báu giữa các thế hệ Sự phối hợp và bổ sung lẫn nhau này chính là điểm mạnh của nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Tổng công ty đã bắt đầu triển khai phân tích công việc để thực hiện và đánh giá hiệu quả công việc Mặc dù vẫn còn một số điều chưa rõ ràng, nhưng đây là bước đi đúng hướng trong việc chuyển từ quản lý nhân viên sang quản trị nguồn nhân lực.
Công tác tuyển dụng kỹ sư tại Tổng công ty được thực hiện theo quy trình chặt chẽ, đặc biệt trong công tác thi tuyển, nhằm đảm bảo chất lượng ứng viên Điều này giúp bố trí đúng người đúng việc, phù hợp với trình độ chuyên môn và phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.
Ban lãnh đạo Tổng công ty đặc biệt chú trọng đến việc đánh giá năng lực nhân viên, dựa trên các tiêu chí quan trọng như tiến độ, chất lượng và khối lượng công việc Mục tiêu đánh giá nhằm đảm bảo trách nhiệm và đạt được kết quả mong đợi từ công ty.
- Cấp trên đánh giá tốt và công bằng 5%
- Điều kiện làm việc tốt hơn 7% nhiệm và kỷ luật lao động Và được quy định cụ thể các mức đánh giá theo thang A, B,
Chính sách lương, thưởng và phúc lợi của Tổng công ty được xây dựng dựa trên các quy định của nhà nước và điều chỉnh theo tình hình thị trường, nhằm đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động và tạo điều kiện để họ yên tâm công tác.
Cũng như các Tổng công ty nhà nước khác, hiện chưa có đơn vị chức năng chuyên trách có khả năng quản trị nguồn nhân lực cho toàn Tổng công ty Điều này dẫn đến việc chưa thể tham mưu cho ban lãnh đạo về các chính sách hoạch định nguồn nhân lực một cách tổng thể và bền vững trong dài hạn.
Bản mô tả công việc hiện tại còn mơ hồ và chưa cụ thể, chỉ mới được áp dụng trong việc thực hiện dự án và đánh giá, trả lương cho nhân viên Ngoài ra, tiêu chuẩn công việc chưa được xây dựng, dẫn đến việc thiếu hiệu quả trong quy trình tuyển dụng và đào tạo.
Công tác đào tạo và phát triển nhân viên diễn ra hàng năm nhưng chưa đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ Chương trình đào tạo chưa phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp và gây lãng phí.
Việc đánh giá xếp loại nhân viên thường mang tính chủ quan từ lãnh đạo các phòng ban và đơn vị Nhiều lãnh đạo không thực hiện trao đổi hay bàn bạc với nhân viên, dẫn đến thiếu sự thuyết phục và công bằng trong quá trình đánh giá.
Chế độ phân phối tiền lương hiện tại chưa đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên, đồng thời thiếu chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những nhân tài, gây khó khăn trong việc thu hút và giữ chân ứng viên có năng lực và kinh nghiệm cho các vị trí quản lý và chuyên viên Điều này đặc biệt ảnh hưởng đến khả năng thu hút những ứng viên xuất sắc đang làm việc tại các đơn vị khác.
Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, một đơn vị nhà nước với hơn 45 năm phát triển, đã khẳng định vị thế trong lĩnh vực thiết kế và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ của nhà nước Tổng công ty không ngừng mở rộng thị trường trên toàn quốc và tham gia vào các dự án hợp tác quốc tế Để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, tác giả đã tiến hành tổng hợp và phân tích thông tin từ hai nguồn: thông tin sơ cấp qua khảo sát mẫu nghiên cứu và thông tin thứ cấp từ dữ liệu nội bộ cùng các nguồn khác.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty được đánh giá dựa trên tình hình nguồn nhân lực qua các năm, bao gồm số lượng cán bộ công nhân viên, độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với đánh giá và trả công cũng được phân tích kỹ lưỡng Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu được lồng ghép để làm rõ hơn các kết quả phân tích Ngoài ra, thực trạng quản trị nguồn nhân lực còn được xem xét thông qua môi trường làm việc, cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty và mức độ thỏa mãn của họ khi làm việc tại đây.
Kết quả nghiên cứu trong chương 2 chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty còn nhiều bất cập và hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu phát triển trong bối cảnh hiện tại Do đó, việc cải thiện quản trị nguồn nhân lực là cần thiết và cấp bách Dựa trên phân tích và kết quả nghiên cứu ở chương 2, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
