Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, các nhà quản trị cấp cao và tổ chức kinh doanh đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những ranh giới không còn rõ ràng Việc xây dựng chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển, đồng thời tạo ra lối đi riêng cho doanh nghiệp là một thách thức lớn Hơn nữa, việc triển khai chiến lược định tính thành hành động cụ thể và đo lường được, cũng như hiểu rõ các mục tiêu và phương pháp thực hiện, càng trở nên phức tạp Các thước đo truyền thống để đánh giá hiệu suất đã không còn phù hợp trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược độc đáo và có hành động cụ thể để giữ vững định hướng Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đã trở thành một trong mười công cụ quản lý phổ biến nhất, giúp doanh nghiệp biến tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng kết hợp với chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (BSC&KPI) là công cụ hữu ích cho tổ chức và doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề hiện tại Công cụ này giúp triển khai tầm nhìn và chiến lược, từ đó nâng cao khả năng đánh giá hoạt động kinh doanh và cải thiện quản trị công ty hiệu quả hơn.
Nâng cao năng lực hoạt động của các bộ phận sẽ giúp đo lường thành quả một cách chính xác và công bằng hơn, khuyến khích các phòng ban và cá nhân phát huy tối đa năng lực Điều này tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên, tạo động lực để họ nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung của công ty Vì lý do đó, tác giả quyết định nghiên cứu “Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.”
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong lĩnh vực nghiên cứu quản lý doanh nghiệp, nhiều công trình đã được thực hiện ở cả cấp độ vi mô và vĩ mô Đặc biệt, vào đầu những năm 1990, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề quản lý và hướng tới phát triển bền vững.
Cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” của Kaplan và Norton, xuất bản bởi Đại học Harvard năm 1996, giới thiệu hệ thống chỉ số dựa trên thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Hệ thống này kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính có mối quan hệ nhân quả, giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong các lĩnh vực tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Tác giả cũng phân tích vai trò quan trọng của những khía cạnh này trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển thẻ điểm cân bằng.
The articles “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management” (Accounting Horizons, 2001) and “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review, January-February 1992) by Kaplan and Norton highlight that current performance evaluation systems heavily rely on financial metrics This reliance can mislead managers in assessing business operations, potentially resulting in poor or detrimental decisions for the organization.
Trong cuốn sách "The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool" (Cobbold & Lawrie, 2002), tác giả mô tả quá trình phát triển của BSC từ phiên bản đầu tiên với 4 khía cạnh không có mối quan hệ nhân quả, đến phiên bản thứ hai thiết lập liên kết giữa các khía cạnh, và cuối cùng là phiên bản thứ ba kết nối bốn khía cạnh với chiến lược kinh doanh của tổ chức Qua từng giai đoạn phát triển, BSC ngày càng hoàn thiện và trở thành công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp.
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của Ghosh và Mukherjee (2006) chỉ ra rằng các chỉ số tài chính truyền thống thường dựa vào kết quả hoạt động trong quá khứ, điều này hạn chế khả năng dự đoán tương lai của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu sản xuất và kinh doanh, cần kết hợp giữa dữ liệu lịch sử và dự báo, đồng thời các chỉ tiêu phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.
Một số đề tài liên quan đến hệ thống BSC được sử dụng để đánh giá hoạt động và triển khai các đánh giá nhân sự phù hợp với chiến lược của tổ chức.
Trong tổ chức phi lợi nhuận, việc phân tích các nghiên cứu về triển khai và áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) thường không mang lại hiệu quả Điều này xuất phát từ những đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh, và sự không phù hợp của bốn khía cạnh đã được xác định với cấu trúc, môi trường và mục đích đặc thù của các tổ chức này (Kong, 2010).
Nghiên cứu về tác động của quy mô doanh nghiệp đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng cho thấy rằng các tổ chức lớn thường sử dụng công cụ này nhiều hơn so với các công ty nhỏ Cụ thể, Hoque và Wendy (2000) chỉ ra rằng sự tương quan giữa quy mô doanh nghiệp và việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là tích cực, trong khi nghiên cứu tại Hong Kong của Ping (2006) cũng khẳng định rằng các công ty lớn có xu hướng áp dụng thẻ điểm cân bằng nhiều hơn so với các tổ chức nhỏ.
Ngoài những nghiên cứu trên còn rất nhiều nghiên cứu về vận dụng thực tế tại các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau.
Kể từ khi Kaplan & Norton giới thiệu mô hình BSC vào đầu những năm 1990, nó đã trải qua nhiều năm phát triển và hoàn thiện, trở thành công cụ quản lý phổ biến cho nhiều công ty Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự áp dụng hiệu quả của BSC trong cả tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận, trên nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau.
Câu hỏi nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là hai công cụ quản lý quan trọng trong doanh nghiệp BSC giúp tổ chức đo lường hiệu suất tổng thể thông qua nhiều khía cạnh khác nhau, trong khi KPI tập trung vào các chỉ số cụ thể để đánh giá thành công Sự kết hợp giữa BSC và KPI mang lại cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược và cải thiện kết quả.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam đang thực hiện chiến lược xây dựng hệ thống BSC và KPI để nâng cao hiệu quả công việc Bài viết phân tích thực trạng thực thi chiến lược này, đồng thời chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) thông qua Thẻ điểm cân bằng (BSC) Mục tiêu là xác định những hạn chế và thành công trong quá trình triển khai chiến lược hiện tại.
Để giải quyết những hạn chế trong việc thực thi chiến lược tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, các giải pháp hiệu quả đã được đưa ra nhằm nâng cao hiệu suất và đảm bảo thành công Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình làm việc, tăng cường đào tạo nhân viên, và áp dụng công nghệ mới để tối ưu hóa hoạt động Đồng thời, việc tăng cường giao tiếp nội bộ và lắng nghe ý kiến của nhân viên cũng góp phần quan trọng trong việc điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tiễn.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thiện đề tài nghiên cứu, tác giả đã lựa chọn phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn kết hợp với quan sát trực tiếp Tác giả tham gia vào quá trình thực hiện để thu thập dữ liệu một cách hiệu quả.
Nguồn dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo sản xuất từ năm 2019 đến 2021, tài liệu về hoạt động sản xuất và kinh doanh trong cùng khoảng thời gian, báo cáo tài chính từ năm 2018 đến 2021, và báo cáo nhân sự năm 2021.
Nguồn dữ liệu sơ cấp gồm: các dữ liệu thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn kết hợp với phương pháp quan sát.
Đóng góp mới và ý nghĩa của nghiên cứu
Luận văn này hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) Nó cũng phân tích mối liên hệ giữa BSC và KPI, đồng thời trình bày cách áp dụng BSC trong việc chuyển đổi chiến lược hoạt động từ định tính sang định lượng thông qua các chỉ số KPI cho từng phòng ban.
Nghiên cứu các yếu tố được đo lường chi tiết theo từng nhóm chức năng nhằm đóng góp vào các chỉ số KPI và mục tiêu chung của công ty Đồng thời, luận văn cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công hay thất bại các chỉ tiêu hiệu quả quan trọng dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC & KPIs) tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.
Khám phá quy trình vận hành và triển khai chiến lược cùng việc xây dựng bộ KPIs theo khung BSC trong một công ty sản xuất thuộc tập đoàn Công ty này nhận đơn hàng từ tập đoàn, thực hiện sản xuất và xuất hàng qua các trung tâm của tập đoàn, đồng thời tiếp nhận phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chiến lược 1 năm, 3 năm và 5 năm, với mức độ ứng dụng linh hoạt tùy theo từng thời điểm Để nâng cao hiệu quả, công ty đề xuất các giải pháp khắc phục những điểm yếu trong quá trình triển khai BSC, kết hợp với các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) nhằm tối ưu hóa kết quả hoạt động dựa trên các yếu tố tác động.
Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
Định nghĩa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI) .8 1.1.2 Mô tả chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-
1.1.1 Định nghĩa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI)
Các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là những biện pháp quan trọng nhằm tập trung vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức, từ đó đảm bảo sự thành công trong hiện tại và tương lai.
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất công việc của nhân sự và đo lường kết quả đạt được Đây là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý theo dõi hoạt động của từng phòng ban và bộ phận trong doanh nghiệp.
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là giá trị đo lường quan trọng giúp xác định mức độ hiệu quả của công ty trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh Các tổ chức áp dụng KPI ở nhiều cấp độ khác nhau để đánh giá thành công trong việc thực hiện các mục tiêu này.
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cấp cao giúp đánh giá hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp, trong khi chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cấp thấp tập trung vào các quy trình cụ thể trong các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, nhân sự và hỗ trợ.
Theo David Parmenter, có ba loại thước đo hiệu suất Đó là:
Chỉ tiêu kết quả trọng yếu (Key Result Indicators - KRI) là thước đo phản ánh kết quả đạt được từ nhiều hành động phối hợp, thể hiện hiệu quả của các hoạt động liên quan.
KPI là chỉ số đánh giá hiệu suất toàn công ty hoặc từng bộ phận, thường được xem xét định kỳ để xác định những gì doanh nghiệp đã đạt được KRI giúp theo dõi tiến độ và mức độ hoàn thành các mục tiêu, ví dụ như sản lượng, doanh thu và thị phần Những chỉ số này thường được sử dụng trong ban giám đốc để phản ánh kết quả sản xuất và điều hành Tuy nhiên, chúng không cung cấp hướng dẫn cụ thể cho tổ chức về các biện pháp cần thực hiện nhằm cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009).
Chỉ tiêu hiệu quả (Performance Indicator - PI) là công cụ quan trọng để đo lường hiệu suất hoạt động của một chức năng hoặc công việc, tập trung vào kết quả của từng hành động cụ thể Ví dụ về PI bao gồm số lượng cuộc gọi cho khách hàng và tỷ lệ doanh thu Chính vì vậy, các chỉ tiêu này thường được theo dõi và quyết định bởi ban lãnh đạo trung tâm, như đã nêu bởi David Paramenter (2009).
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là các thước đo quan trọng giúp tổ chức đánh giá và kiểm soát hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu suất KPI không chỉ bao gồm các chỉ số phi tài chính mà còn cần được đánh giá thường xuyên và chịu ảnh hưởng từ cấp quản lý cao nhất Để đạt hiệu quả, nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số này và điều chỉnh chúng cho phù hợp Hơn nữa, việc phân quyền và trách nhiệm cho từng cá nhân hay bộ phận là điều cần thiết, vì KPI tác động đến mọi khía cạnh của thẻ điểm và mang lại ảnh hưởng tích cực Do đó, KPI không chỉ phản ánh hiện tại mà còn định hướng cho tương lai và tác động trực tiếp đến chỉ số PI.
Hình 1.1 Phân biệt KRI, PI, KPI
(Nguồn: Doanh nhân Sài gòn, 2018)
Chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KRI) giúp đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu trong các lĩnh vực như Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển trong chiến lược của tổ chức Để hiểu rõ hơn về hiệu quả hoạt động, chúng ta cần phân tích sâu hơn để nhận diện các chỉ số hiệu suất (PI) liên quan.
Chỉ tiêu hiệu quả - PI: cho biết bạn cần làm gì? Bóc lớp lõi để thấy KPI.
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Đánh giá hiệu quả và mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp là cần thiết để theo dõi các hoạt động kinh doanh so với chiến lược đã đề ra Chỉ số này giúp đo lường và thể hiện thành công của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, từ đó cung cấp thông tin quan trọng cho quản trị viên.
Mỗi chức danh trong các phòng ban được xây dựng với bảng mô tả công việc và kế hoạch làm việc cụ thể Người đứng đầu mỗi bộ phận sẽ áp dụng các tiêu chí đánh giá để đo lường hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức.
1.1.2 Mô tả chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance
Mỗi vị trí và bộ phận đều có KPI riêng Đồng thời một KPI khả thi phải đảm bảo tiêu chí SMART.
Chỉ số cần được xác định một cách cụ thể và rõ ràng, giúp người đọc hiểu được lý do lựa chọn và phương pháp đo lường đã được áp dụng.
KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác Nếu không đo lường được kết quả thực hiện công việc, KPI sẽ trở nên cảm tính và thiếu tính khách quan.
Có thể đạt được (Achievable-A) là yếu tố quan trọng trong việc xác định KPI Doanh nghiệp cần lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết và khả thi để đạt được mục tiêu Các chỉ số này phải bám sát thực tế và phản ánh được các yếu tố góp phần vào sự thành công, đảm bảo rằng KPI được thiết lập là những thước đo có thể đạt được.
Để đạt được hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu, cần xem xét một cách thực tế và bám sát các chỉ số KPI đã đề ra Việc đưa ra những chỉ số vượt quá khả năng nguồn lực của công ty sẽ không mang lại kết quả tích cực.
Phân loại chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI)
KPI hiện nay được áp dụng phổ biến trong các tổ chức và doanh nghiệp, giúp xác định các chỉ số phù hợp dựa trên tình hình kinh doanh và đặc điểm của tổ chức Những chỉ số này đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp KPI có thể được phân loại thành nhiều nhóm khác nhau.
Nhóm chỉ số dùng trong các ngành kinh tế lớn:
Trong các lĩnh vực kinh tế lớn, các nhà quản lý thường thiết lập các chỉ số chung để so sánh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Những chỉ số này được nghiên cứu và công nhận trong toàn ngành, giúp hiểu rõ cách thức hoạt động và phát triển của đối thủ cạnh tranh Hiện nay, gần hai mươi ngành kinh tế trên thế giới đã áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả, bao gồm hàng không, vận tải, ngân hàng, bảo hiểm, giáo dục, giải trí, nông nghiệp và sản xuất hàng hóa.
Nhóm chỉ số đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:
Hiện nay, hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp trên toàn thế giới đều áp dụng KPI để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động Trong số các chỉ số quan trọng, chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, như tỷ lệ quay lại và tỷ lệ mua hàng lần thứ ba trở lên, đóng vai trò then chốt trong sản xuất và kinh doanh của các tổ chức kinh tế.
Các khía cạnh chính mà KPI hiện nay tập trung vào bao gồm hoạt động bán hàng, dịch vụ khách hàng, tiếp thị, tài chính, vận chuyển và giao hàng, cùng với các hoạt động pháp lý Các chỉ số KPI tương ứng sẽ được phân loại thành bốn nhóm chính.
Nhóm chỉ số KPI tài chính;
Nhóm chỉ số KPI hoạt động;
Nhóm chỉ số KPI khách hàng;
Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực.
KPI là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, phản ánh chính xác tình hình hoạt động và cung cấp mô hình cần thiết cho tổ chức trong việc đạt được mục tiêu Nó liên quan đến từng nhân viên, các bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển và cải tiến liên tục.
Nhóm chỉ số được xây dựng theo các khung chương trình:
Mỗi ngành nghề bao gồm nhiều quy trình và hạng mục công việc chính, được đánh giá thông qua các KPI cụ thể Những yếu tố này được kết hợp thành một khung thủ tục đánh giá chuẩn mực, phục vụ cho các mục đích quản lý đa dạng của các nhà quản trị.
Nhóm chỉ số trong một tổ chức kinh doanh theo đối tượng nhận chỉ tiêu:
Trong mọi tổ chức, việc giao và nhận chỉ tiêu đóng vai trò quan trọng Mỗi cấp độ trong tổ chức sẽ có cách thức giao và nhận chỉ tiêu khác nhau Do đó, việc phân loại KPI theo nhóm đối tượng là một tiêu chí quan trọng trong quản lý hiệu suất.
KPI cấp công ty là các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động và mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Những chỉ số này được xác định bởi hội đồng quản trị hoặc đại hội cổ đông và gắn liền với trách nhiệm của giám đốc, do đó KPI của công ty cũng đồng thời là KPI cá nhân của giám đốc.
KPI cấp bộ phận là các chỉ số đo lường hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức, giúp đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đề ra Những chỉ số này không chỉ phản ánh hiệu suất của bộ phận mà còn liên quan trực tiếp đến KPI của các trưởng bộ phận, những người chịu trách nhiệm thực hiện và đạt được các chỉ tiêu này.
KPI cá nhân là các chỉ số quan trọng dùng để đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân và mức độ hoàn thành các mục tiêu của công ty Những chỉ số này sẽ được trưởng bộ phận phân công cụ thể cho từng vị trí và cá nhân trong bộ phận.
Nhóm chỉ số theo định mức hoàn thành:
KPI tối thiểu là mức độ hoàn thành các chỉ số năng suất hoặc tỷ lệ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đạt được kế hoạch hoặc mục tiêu của công ty Thông thường, các chỉ số này thường đạt từ 60% đến 80% so với mục tiêu đề ra.
KPI mục tiêu: mức độ hoàn thành mục tiêu (năng suất hoặc tỷ lệ) tương đương với kế hoạch hay mục tiêu cần phải được hoàn thành trong kỳ.
KPI vượt mục tiêu: mức độ hoàn thành mục tiêu (năng suất hoặc tỷ lệ) cao hơn kế hoạch hay mục tiêu trong kỳ.
Phân loại KPI một cách hợp lý sẽ giúp người dùng dễ dàng áp dụng và triển khai KPI vào các công ty, ban ngành và nhóm một cách hiệu quả hơn.
Lợi ích trong việc triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key
Lợi ích chính của việc triển khai hiểu quả KPI có thể chia thành ba nhóm chính:
Sự liên kết và kết nối các hoạt động hàng ngày với các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức:
Các nhóm và bộ phận thường hoạt động theo các hướng khác nhau, mặc dù đã có chiến lược cụ thể Do đó, việc phát triển các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu là cần thiết, nhằm theo sát các yếu tố thành công quan trọng của tổ chức.
Các thước đo có thể tác động sâu sắc đến hiệu suất công việc như:
Giúp các thành viên trong tổ chức thấy được tiến độ công việc và thúc đẩy hành động;
Thấy được mục tiêu và tập trung để hoàn thành;
Tăng tính khách quan giữa các thành viên với nhau;
Cải thiện trực giác kinh doanh và tăng tỷ lệ thành công trong việc đưa ra quyết định;
Cải thiện tính nhất quán của mục tiêu;
Đưa ra những tín hiệu cảnh báo sớm cho cấp quản lý;
Khuyến khích phản hồi, đổi mới, từ bỏ những ý niệm cũ, hành vi quản lý hiệu quả.
Tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích tinh thần nhận trách nhiệm, sự trao quyền cho nhân viên và cảm giác thỏa mãn khi hoàn thành công việc là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn xây dựng một đội ngũ gắn bó và sáng tạo hơn Khi nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và được trao quyền, họ sẽ cống hiến hết mình, dẫn đến những kết quả tích cực cho tổ chức.
Các chỉ tiêu hiệu quả quan trọng giúp nhân viên nhận thức rõ những nhiệm vụ cần thực hiện, đồng thời hỗ trợ lãnh đạo đưa ra hướng dẫn tổng quát Điều này cũng tạo điều kiện cho nhân viên tự quyết định trong công việc hàng ngày của họ.
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard)
Nguồn gốc và sự phát triển
Phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) được giới thiệu bởi Robert Kaplan, giáo sư kế toán tại đại học Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn Phương pháp này giúp tổ chức đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính và phi tài chính, từ đó cải thiện chiến lược quản lý và ra quyết định.
Năm 1990, Viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã tài trợ một nghiên cứu kéo dài một năm mang tên "Đo lường hiệu suất tổ chức trong tương lai." Dự án này do David P Norton làm giám đốc điều hành, với sự tư vấn kỹ thuật của Robert S Kaplan, và đã hợp tác với 13 công ty, bao gồm Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA và Conner.
Các công ty như Cray Research, DuPont, General Electronic, Hewlett Packard và Shell Canada từ nhiều lĩnh vực khác nhau đã hợp tác hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất mới Kết quả của sự hợp tác này là sự ra đời của thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (BSC), bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học tập, phát triển.
Kết quả nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng được tóm tắt trong Tạp chí Harvard Business Review tháng 1 và 2 năm 1992, với tiêu đề “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Bài báo “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tế” trên Harvard Business School Review tháng 9 và tháng 10 năm 1993 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm Thẻ điểm cân bằng đã tiến hóa từ các chỉ số được cải thiện thành một hệ thống quản lý cốt lõi Năm 1996, cuốn sách đầu tiên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” đã được xuất bản.
Năm 2001, cuốn sách “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” ra mắt, tập trung vào các mục tiêu đột phá được liên kết qua bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng, hay còn gọi là bản đồ chiến lược Sự khác biệt và sức mạnh của bản đồ chiến lược nằm ở mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh, giúp chuyển đổi tài sản vô hình thành hữu hình.
Khoảng 50% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng thẻ điểm cân bằng kể từ năm 1996, và phương pháp này được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Phương pháp này đã được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, bao gồm Dupont, General Electric và IBM Ngoài ra, một số phần mềm quản trị như SAS tại Mỹ và High Performance System Inc cũng sử dụng phương pháp này để xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
Khái niệm thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu lần đầu vào những năm 1990 bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ David Norton, nhằm đánh giá hiệu quả doanh nghiệp không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn bổ sung các thước đo khác BSC giúp các nhà lãnh đạo xây dựng và triển khai các chiến lược cụ thể, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc của từng nhân viên trong tổ chức.
BSC, hay còn gọi là Balanced Scorecard, là một hệ thống đo lường hiệu suất giúp đánh giá kết quả công việc dựa trên chiến lược của tổ chức Hệ thống này được triển khai qua các thẻ điểm phân tầng đến từng cấp độ và cá nhân, cho phép lãnh đạo truyền đạt hiệu quả tới nhân viên và cổ đông về kết quả và các yếu tố thúc đẩy hiệu suất Nhờ đó, tổ chức có thể đạt được sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu và thước đo hiệu suất của tổ chức được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược tổng thể Các thước đo này giúp theo dõi hiệu quả hoạt động doanh nghiệp từ bốn góc nhìn chính: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, và Học tập và phát triển Mỗi trụ cột đều có nhiều chỉ số hiệu suất, không chỉ là công cụ đánh giá kết quả công việc mà còn là phương tiện thúc đẩy nỗ lực và hiệu suất của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược.
Tài chính Để thành công về tài chính, chúng ta thể hiện với các cổ đông như thế nào?
Khách hàng Để đạt được tầm nhìn, chúng ta thể hiện với khách hàng như thế nào?
Tầm nhìn và Chiến lược
Quá trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan, các quá trình phải tuyệt hảo ở mức độ nào?
Học tập và phát triển Để đạt được tầm nhìn, chúng ta giữ vững sự thay đổi và cải tiến bằng cách nào?
Sơ Đồ 1.1 Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996) Khía cạnh tài chính
Khía cạnh tài chính là yếu tố cốt lõi trong thẻ điểm cân bằng, đóng vai trò tổng hợp kết quả hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức Nó vẫn giữ nguyên giá trị trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, cho thấy liệu chiến lược thực hiện có góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp hay không.
Khía cạnh khách hàng là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Mặc dù là một phần thiết yếu cho sự thành công, nhưng nhiều đánh giá truyền thống thường bỏ qua khía cạnh này Các nhà quản lý cần xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường, đồng thời sử dụng các chỉ số hiệu suất như sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng và thị phần để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Khía cạnh quá trình nội bộ
Khía cạnh kinh doanh nội bộ được xây dựng sau tài chính và khách hàng, phản ánh khả năng đạt được mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông Lãnh đạo công ty cần xác định các quy trình nội bộ quan trọng hiện có, tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính.
Khía cạnh đào tạo và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển là yếu tố quan trọng, đóng vai trò kết nối các phần khác nhau của tổ chức Đây được xem là nền tảng thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững, tổ chức và doanh nghiệp cần xác định rõ cơ sở hạ tầng cần thiết Bên cạnh đó, việc cạnh tranh trong thị trường cũng là yếu tố quan trọng không thể bỏ qua.
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận
Truyền đạt và kết nối
- Truyền đạt và giáo dục
- Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động
Học tập và phản hồi chiến lược
- Tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạc tập và đánh giá chiến lược.
Lập kế hoạch và đặt mục tiêu
- Gắn kết các sáng kiến chiến lược
Trong bối cảnh các mốc thời gian ngày càng khắt khe, việc cải thiện liên tục khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông trở nên thiết yếu Điều này bao gồm ba nguồn lực chính: con người, hệ thống và quy trình tổ chức Bên cạnh đó, khía cạnh đào tạo và phát triển cũng rất quan trọng, với các chỉ số như mức độ hài lòng, tỷ lệ giữ chân nhân viên, và kỹ năng đào tạo, cùng với các yếu tố thúc đẩy cụ thể liên quan đến những chỉ số này.
Sơ Đồ 1.2 Khung chiến lược cho hành động - Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng ghi nhận những hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi, được thực hiện bởi những cá nhân giàu kinh nghiệm, tay nghề cao và có động lực trong doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn thuần là một công cụ đo lường chiến thuật hay hoạt động, mà còn là một phương pháp toàn diện nhằm đánh giá hiệu quả và thành công của tổ chức Nó giúp xác định các chỉ số quan trọng và tập trung vào việc cải thiện hiệu suất tổng thể.
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo;
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược;
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Mục đích và lợi ích
Xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân.
Xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận.
Tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức theo hệ thống Thẻ điểm.
Thiết lập hệ thống thẻ điểm là việc xác định các mục tiêu và chỉ số đo lường cho từng bộ phận và cá nhân, đảm bảo sự phù hợp và cân bằng với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Xây dựng và triển khai các phương pháp để thực hiện, đo lường và đánh giá kết quả công việc là rất quan trọng Điều này giúp đề xuất các sáng kiến trong tương lai ở mọi cấp độ, từ đó điều chỉnh kịp thời các hành động nhằm đảm bảo thành công cho chiến lược tổ chức.
Chiến lược cần được truyền đạt một cách rõ ràng và ngắn gọn tới mọi cấp trong tổ chức, nhằm cải thiện giao tiếp nội bộ và bên ngoài Việc này sẽ tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt được các mục tiêu chung Sử dụng thẻ điểm thuyết phục không chỉ thúc đẩy tinh thần hợp tác mà còn trao quyền cho nhân viên và điều chỉnh hành vi của họ một cách kịp thời.
Để khắc phục những hạn chế của phương pháp truyền thống trong đo lường năng suất và quản lý ngân sách, cần cải thiện chu kỳ dài hạn, nâng cao tốc độ cải tiến và xác định rõ ràng các vấn đề như: nội dung, vị trí và người chịu trách nhiệm Đồng thời, việc phân bổ nguồn lực cần được cân đối hơn, tránh chỉ dựa vào kết quả ngắn hạn và nhiệm kỳ.
Để thực hiện chiến lược hiệu quả, cần giải quyết bốn trở ngại lớn: rào cản về tầm nhìn, rào cản về con người, rào cản về nguồn lực và rào cản về quản lý Những vấn đề này thường là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong quản lý chiến lược, ảnh hưởng đến khả năng triển khai và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Phiếu chấm điểm là công cụ quan trọng để đánh giá chính xác kết quả công việc ở mọi cấp độ, từ đó giúp xây dựng các chính sách đãi ngộ và khen thưởng phù hợp Ngoài ra, việc sử dụng phiếu chấm điểm còn hỗ trợ phân bổ nguồn lực một cách khoa học và cân đối, góp phần tăng năng suất bền vững.
Để đạt được thành công tài chính, doanh nghiệp cần xây dựng cơ sở khoa học cho việc phát triển các tài sản vô hình, bao gồm chiến lược đào tạo và phát triển kiến thức, tối ưu hóa quản lý giá trị trong quy trình nội bộ, và khai thác giá trị từ khách hàng.
Mối liên hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu và thẻ điểm cân bằng (BSC&KPI)
BSC và KPI là công cụ quan trọng giúp kết hợp chiến lược kinh doanh và khả năng lãnh đạo, từ đó định hướng rõ ràng cho chiến lược phát triển của tổ chức và doanh nghiệp.
Mục tiêu chính của BSC là hỗ trợ các nhà lãnh đạo phát triển chiến lược từ tổng quát đến chi tiết cho từng nhân viên Các chỉ số KPI đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả công việc, giúp lãnh đạo dễ dàng nhận diện năng lực của nhân viên và định hướng công việc phù hợp.
Học hỏi và phát triển Duy trì sự gắn kết các nhân viên
Nâng cao năng lực của nhân KPIs Nhân sự
Nội bộHoạt động/quy trình sản xuất Nâng cao năng suất lao độngKPIs Sản xuất, Bảo trì, SCM,….
Cung cấp liên tục các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm tới khách hàngKPIs Kinh Doanh
Tài chínhTạo sự phát triển bền vững Tối đa hóa dòng tiền KPIs Tài chính
Để đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động kinh doanh, các nhà lãnh đạo không chỉ nên tập trung vào chiến lược kinh doanh mà còn cần chú trọng đến yếu tố nguồn nhân lực thực hiện chiến lược đó Việc này giúp doanh nghiệp dễ dàng đánh giá, kiểm soát và phát hiện lỗ hổng trong hoạt động khi xảy ra sự cố Do đó, việc kết hợp chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh, thông qua việc sử dụng hai công cụ BSC và KPI, là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực.
Sơ Đồ 1.3 Sơ đồ mối liên kết giữa BSC và KPI
Mối liên hệ giữa BSC và KPI rất quan trọng, với BSC làm khung để phát triển các chỉ số KPI cho từng phòng
Khía cạnh học hỏi và phát triển: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng nhân sự;
Khía cạnh nội bộ: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng sản xuất, SCM, Bảo trì, EHS;
Khía cạnh khách hàng: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng kinh doanh, chất lượng, chăm sóc khách hàng;
Khía cạnh tài chính: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng kế toán.
Một số chỉ tiêu đo lường phổ biến trong các loại hình doanh nghiệp được trình bày theo các khía cạnh của BSC trong bảng dưới đây Tùy thuộc vào đặc điểm và phương thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp, họ có thể lựa chọn hoặc bổ sung những chỉ tiêu phù hợp cho từng khía cạnh của BSC.
Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp
Tài chính - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc;
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới;
- Thị phần khách hàng mục tiêu;
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới;
- Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm;
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận;
- Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh;
- Tỷ lệ giảm chi phí;
- Những chi phí gián tiếp;
- Các chi phí đơn vị;
- Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng;
- Tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng;
- Tỷ lệ vốn lưu động;
- ROCE (Return on Capital Employed) xét theo các loại tài sản chính;
- Tỷ lệ sử dụng tài sản;
- Số lượng vật liệu đầu vào.
- Khả năng sinh lời từ khách hàng.
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới;
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền;
- Năng lực của quá trình sản xuất;
- Thời gian để phát triển các sản phẩm mới tiếp theo;
- Quản lý chất lượng quy trình;
- Thời gian chu trình/ quy trình;
- Chi phí của những quy trình hoạt động;
- Hoạt động bảo hành và các sửa chữa;
- Xử lý hàng hóa trả lại;
Học hỏi và phát triển
- Năng lực của hệ thống thông tin;
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2019)
Dựa trên nền tảng sức mạnh của cách mạng 4.0 với AI và BIG DATA, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa các nghiệp vụ hoạch định, thực thi, đo lường và cải thiện Điều này giúp tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa BSC và KPI, tập trung vào các chức năng quản lý chiến lược, hiệu suất, công việc, quy trình, nhân sự, khách hàng, tài chính và thông tin, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
BSC và KPI-BSC (Quản lý chiến lược)
Quản lý chiến lược hiệu quả thông qua việc xây dựng và thiết lập các sáng kiến chiến lược cùng ngân sách cần thiết Điều này giúp thực thi chiến lược một cách chuyên nghiệp, đồng thời tiến hành giám sát, đo lường và cảnh báo theo thời gian thực để đảm bảo sự thành công của các mục tiêu đề ra.
BSC và KPI-KPI (Quản lý hiệu suất)
Quản lý hiệu suất hiệu quả thông qua việc đo lường kết quả thực hiện và cập nhật liên tục trong suốt quá trình, từ cấp độ công ty đến bộ phận và cá nhân.
BSC và KPI-TASK (Quản lý công việc)
Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Chỉ tiêu đánh giá định lượng nào cũng được gọi là KPI
Nhiều doanh nghiệp thường mắc phải sai lầm khi sử dụng KPI làm hệ thống chỉ tiêu đánh giá mà không có phương pháp thiết kế rõ ràng Một số tiêu chí được coi là KPI nhưng không thực sự phản ánh chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân Điều này dẫn đến sự hiểu sai về bản chất của KPI trong quản lý doanh nghiệp.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí
Việc thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận hay cá nhân có thể làm giảm sự tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chính Sự phân tán năng lực và sự chú ý vào nhiều chỉ tiêu sẽ dẫn đến việc mất đi những thước đo quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu hoạt động của tổ chức Hệ quả là, một bộ phận hoặc cá nhân có thể được đánh giá cao, nhưng mục tiêu chung của toàn tổ chức lại không đạt được.
Lạm dụng KPI trong quản lý
Lạm dụng KPI như một công cụ đa năng để giải quyết mọi vấn đề trong tổ chức có thể dẫn đến việc đánh giá sai lầm, khi mà mức độ sử dụng KPI được coi trọng hơn hiệu quả thực tế Điều này không chỉ lãng phí thời gian và công sức của quản lý mà còn của nhân viên, đặc biệt là trong các công ty lớn với nhiều nhân viên Thay vì tập trung vào những chỉ tiêu không cần thiết, các tổ chức nên chuyển sang sử dụng các chỉ tiêu mang tính vận hành để nâng cao hiệu quả công việc.
KPI không phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp
Việc thiếu hiểu biết sâu sắc về các chỉ số quản lý khiến nhiều nhà quản lý không biết cách đo lường và thu thập dữ liệu hiệu quả Điều này dẫn đến việc họ không xác định được chỉ số nào thực sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức Do đó, nhiều nhà quản lý đã phải tìm hiểu, tham khảo và thậm chí sao chép các chỉ số từ các doanh nghiệp khác để áp dụng vào tổ chức của mình.
Việc không xác định rõ các vấn đề cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp có thể dẫn đến lãng phí năng lực, thời gian và nguồn lực mà không đạt được kết quả mong muốn Do đó, khi bắt đầu, doanh nghiệp cần tập trung vào 3 đến 5 vấn đề chính liên quan đến thực trạng của tổ chức Việc này giúp liên kết chiến lược kinh doanh hiệu quả, từ đó tạo ra những chỉ tiêu có tầm ảnh hưởng lớn đến mục tiêu và phù hợp với thực trạng doanh nghiệp.
Không tạo ra KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Các chỉ số định tính và tuyên bố lý thuyết thường không xác định rõ ràng mục tiêu mà tổ chức doanh nghiệp hướng tới cũng như thời gian thực hiện Điều này có thể khiến các bộ phận và nhân viên cảm thấy mất phương hướng, không biết cách thực hiện công việc do thiếu thông tin rõ ràng.
Sự nhầm lẫn giữa KPI và kế hoạch trong các bộ phận có thể khiến nhân viên chỉ tập trung vào các chỉ tiêu cá nhân hoặc bộ phận, thay vì hướng tới mục tiêu chung của tổ chức doanh nghiệp.
Hệ thống quản lý chiến lược
BSC và KPI cần được xây dựng dựa trên chiến lược, với các chỉ tiêu gắn liền với bản đồ chiến lược và các yếu tố thành công then chốt (CSF) Nếu không đảm bảo những điều kiện này, các chỉ tiêu chỉ mang tính chất vận hành, nhằm đạt được các mục tiêu chức năng hoặc chỉ số hiệu suất (PI).
BSC&KPI không chỉ là công cụ quản lý hiệu suất mà còn là phương pháp quản trị chiến lược và mục tiêu toàn diện trong tổ chức doanh nghiệp, từ cấp cao đến cấp thấp Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể và bền vững.
Việc xác định chiến lược kinh doanh một cách mơ hồ và chung chung từ lãnh đạo dẫn đến việc xây dựng kế hoạch kinh doanh chỉ mang tính đối phó và không thực tiễn Do đó, dù BSC và KPI có hiện đại và khoa học đến đâu, kết quả cuối cùng vẫn là sự thất bại và không hiệu quả.
Để áp dụng BSC và KPI hiệu quả, tổ chức doanh nghiệp cần cụ thể hóa các mục tiêu lớn thành những chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu có thể đo lường được cho từng bộ phận và cá nhân.
Năng lực nhân sự
Không có sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo
Năng lực nhân sự là yếu tố quan trọng trong việc triển khai BSC&KPI, nhưng sự ủng hộ và khuyến khích từ cấp lãnh đạo còn quyết định hơn Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp có thể bù đắp cho việc thiếu tập huấn ban đầu, trong khi nếu không có sự ủng hộ này, mọi nỗ lực sẽ trở nên vô ích.
Việc triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những công cụ chiến lược tối ưu hiện nay Tuy nhiên, thành công của công cụ này phụ thuộc vào sự quyết định và cam kết của Ban lãnh đạo Dù công cụ có hiện đại và tự động hóa đến đâu, sự đồng lòng của Lãnh đạo cấp cao và cấp trung vẫn là yếu tố quyết định cho sự thành công của BSC và KPI.
Truyền đạt KPI với nhóm không hiệu quả
Thông báo triển khai các chỉ số là nhiệm vụ bắt buộc của lãnh đạo tổ chức hay bộ phận Tuy nhiên, việc giải thích nguồn gốc, lý do, cơ hội và thách thức liên quan đến các chỉ tiêu cũng rất quan trọng để đảm bảo mọi người đều hiểu và đồng thuận.
Để đạt được hiệu quả cao trong công việc, tổ chức doanh nghiệp cần kết hợp chiến lược tổng thể với việc giúp nhân viên hiểu rõ bức tranh tổng quát, thay vì chỉ tập trung vào những áp lực về con số Khi nhân viên thấu hiểu, họ sẽ chủ động thực hiện các chỉ tiêu thông qua hành động đổi mới, cập nhật năng lực và tìm kiếm giải pháp tốt hơn Điều này không chỉ cải thiện khả năng làm việc nhóm mà còn nâng cao tinh thần tập thể và thúc đẩy năng suất lao động tối đa.
Hiểu rõ ý nghĩa của các chỉ tiêu giúp nhân viên nhận diện hiệu quả và sự đóng góp của chúng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Điều này không chỉ nâng cao nhận thức mà còn tiết kiệm đáng kể thời gian và nguồn lực cho tổ chức.
Hệ thống thông tin, dữ liệu
Khi chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng của hệ thống chỉ tiêu, việc áp dụng BSC và KPI sẽ không mang lại hiệu quả như mong đợi.
Hệ thống này nổi bật với khả năng định lượng các công việc mang tính chất định tính, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc theo dõi, vận hành và điều chỉnh hệ thống nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng đã đề ra.
Việc áp dụng BSC&KPI mà không có hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ sẽ dẫn đến sự thiếu chính xác trong việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện của từng bộ phận, cá nhân Điều này gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc đưa ra các biện pháp thúc đẩy kịp thời, làm giảm đi nhiều lợi ích mà hệ thống BSC&KPI có thể mang lại cho tổ chức doanh nghiệp.
Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Việc giao chỉ tiêu cho bộ phận và nhân viên mà không dựa vào hệ thống giao việc chuẩn thường dẫn đến lãng phí nguồn lực do sự chồng chéo và lặp lại trong thực hiện công việc Nhiều tổ chức doanh nghiệp mắc phải lỗi này khi chỉ dựa vào bảng phân công công việc từ cấp trên mà không tuân theo nguyên tắc phân bổ theo chức năng Để khắc phục tình trạng này, cần chuẩn hóa việc phân bổ chức năng theo bộ phận và chức danh, từ đó giao việc cho từng cá nhân một cách hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai hệ thống BSC&KPI.
Hiện tượng đa chức năng trong lãnh đạo gây khó khăn cho việc áp dụng BSC&KPI và các công cụ quản lý khác Thiếu phân cấp và phân quyền trong doanh nghiệp dẫn đến quyết định và đánh giá mang tính chủ quan, phụ thuộc vào người lãnh đạo Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo không thể đáp ứng mọi yêu cầu của hệ thống quản lý hiện đại, đòi hỏi quyền chủ động và sáng tạo trong việc thực hiện vai trò cụ thể.
Để triển khai và thực hiện bộ công cụ BSC&KPI một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần chú ý đến nguyên nhân, rút ra bài học từ kinh nghiệm và tuân thủ quy trình chuẩn đã được thiết lập.
Lương, thưởng
Nhiều doanh nghiệp vận hành hệ thống BSC&KPI mà không liên kết với chế độ lương thưởng, dẫn đến việc giao chỉ tiêu và đánh giá năng lực nhân viên nhưng không tạo ra sự khác biệt giữa thành tích và hoàn thành công việc Điều này khiến nhân viên thiếu động lực và không thật sự ủng hộ việc thay đổi, dẫn đến việc áp dụng chỉ mang tính hời hợt Hơn nữa, việc đánh giá và khen thưởng chỉ dựa vào thành tích cá nhân mà không ghi nhận sự đóng góp của các thành viên trong nhóm gây mâu thuẫn với tinh thần làm việc nhóm Để sử dụng hiệu quả BSC&KPI, các tổ chức cần cam kết phát triển và tham gia vào quy trình quản trị phù hợp với các mục tiêu tổng thể của thẻ điểm cân bằng.
Hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng giá trị nhất là các biện pháp đo lường và sự tác động lẫn nhau của chúng với những chỉ số khác.
Một công ty, đặc biệt là trong ngành sản xuất, cần áp dụng nhiều biện pháp đo lường để thể hiện chiến lược của mình Để đảm bảo thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, việc bổ sung các biện pháp đo lường mới và hiện đại là điều cần thiết.
Việc không phản ánh chiến lược trong việc lựa chọn biện pháp đo lường cho BSC và KPI của doanh nghiệp xảy ra khi các chỉ số được thực hiện mà không xem xét đến mối liên hệ với chiến lược tổng thể Điều này dẫn đến việc không đạt được hiệu quả tối ưu trong quản lý và đánh giá hiệu suất.
Liên kết định lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính là biến phụ thuộc và biến hồi quy, nhưng việc thiết lập liên kết định lượng giữa các biện pháp phi tài chính và kết quả tài chính dự kiến là rất khó khăn Một số tổ chức đã cố gắng đo lường mối liên hệ này thông qua BSC&KPI, nhưng thời gian hồi tưởng và nhiều yếu tố ảnh hưởng khiến việc dự đoán kết quả trở nên phức tạp Do đó, việc thiết lập các liên kết này không khả thi.
Các giai đoạn triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Các bước để xây dựng thành công BSC&KPI có thể triển khai qua các giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thống nhất áp dụng các chỉ số KPI và cung cấp kiến thức cơ bản về BSC & KPI cho nhân viên Việc khảo sát hoạt động của từng bộ phận sẽ giúp hỗ trợ các phòng ban thiết lập những thước đo có thể đo lường kết quả công việc, dựa trên kinh nghiệm triển khai và thực tế hoạt động tại công ty.
Giai đoạn 2: Thử nghiệm và cải tiến
Thiết kế và thử nghiệm các chỉ số trong quy trình hoạt động của từng bộ phận giúp xác định những điểm chưa phù hợp, những yếu tố có thể loại bỏ và những khía cạnh cần bổ sung để tối ưu hóa hiệu quả Giai đoạn này cũng là cơ hội để hoàn thiện hệ thống quản lý nếu còn thiếu sót, tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công trong giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 3: Áp dụng và phát triển
Sau khi hoàn tất các bước cơ bản, doanh nghiệp có thể triển khai và theo dõi kết quả Trong quá trình thực hiện, cần điều chỉnh phù hợp với từng tình huống cụ thể.
Bước 1: Đánh giá tổng thể
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Bước 3: Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Bước 5: Xây dựng thước đo/KPI
Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp Từ đó xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể.
Lựa chọn các chiến lược phù hợp Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các chuyên gia khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược.
Theo chiến lược đã được lựa chọn, cần xác định các mục tiêu dựa trên 04 khía cạnh của BSC Đồng thời, cần vẽ các mối quan hệ nhân quả để kết nối các mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng và hợp lý.
Hợp nhất các chiến lược và mục tiêu tương đồng để xây dựng bản đồ chiến lược cho toàn công ty Tiến hành rà soát và xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu này Đối với mỗi mục tiêu chiến lược, lựa chọn các tiêu chí đo lường và KPIs phù hợp để theo dõi hiệu quả.
Quy trình chi tiết 10 bước xây dựng chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Sơ Đồ 1.4 Quy trình xây dựng KPI theo BSC
Xây dựng danh mục các giải pháp chiến lược bao gồm:
Tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện;
Các vấn đề then chốt doanh nghiệp đang gặp phải và đề ra giải pháp cải thiện.
Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá thực thi chiến lược để có cái nhìn tổng thể rõ ràng và trực quan Hệ thống này tích hợp các thông số từ nhiều bộ phận thông qua Dashboard, giúp Ban lãnh đạo thực hiện công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời.
Tiến hành phân bổ các mục tiêu chiến lược, các thước đo và giải pháp xuống các cấp thấp hơn (phòng ban và cá nhân)
Xây dựng và phát triển phong cách lãnh đạo cùng văn hóa doanh nghiệp phù hợp là yếu tố quan trọng để nuôi dưỡng và tối ưu hóa BSC và KPI Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra tính bền vững cho BSC và KPI trong doanh nghiệp.
Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược
Bước 7: Ứng dụng Phần mềm quản trị chiến lược
Bước 9: Phong cách lãnh đạo và văn hóa
Bước 10: Đánh giá và hiệu chỉnh
Khi môi trường kinh doanh, nguồn lực thay đổi thì chiến lược phải thay đổi theo Thực hiện đánh giá và hiệu chỉnh khi cần thiết.
Sơ Đồ 1.5 Quy trình xây dựng KPI theo BSC - Tiếp theo
Chương 1 nêu ra những lý thuyết cơ sở về KPI, BSC và liên kết KPI với BSC. Đồng thời nêu ra những nhân tố/ yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng vào doanh nghiệp BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh.
Việc áp dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI giúp doanh nghiệp cụ thể hóa chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý rõ ràng cho từng bộ phận và nhân viên Đánh giá thực trạng thiết lập chỉ tiêu hiệu quả quan trọng (KPI) dựa trên thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam là cần thiết để nâng cao hiệu suất và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Giới thiệu Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Sứ mệnh và mục tiêu
Bảo vệ là yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động của chúng tôi Ansell không chỉ tập trung vào an toàn, mà còn cung cấp sản phẩm và dịch vụ giúp mọi người tự tin hơn, đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc cho doanh nghiệp và người lao động.
Sứ mệnh của Ansell là cung cấp các giải pháp an toàn, sáng tạo theo cách đáng tin cậy - tạo ra một thế giới “được Ansell bảo vệ”.
Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, Ansell tiếp tục cam kết cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân thiết yếu cho những người làm việc ở tuyến đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ thiết yếu khác, đồng thời thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn cho người lao động trong cả hoạt động và chuỗi cung ứng của công ty.
Lịch sử hình thành
Trong hơn 100 năm qua, Ansell đã cung cấp các giải pháp bảo vệ tiên tiến cho hàng triệu người, cả tại nơi làm việc lẫn ở nhà Thời gian và các cột mốc phát triển quan trọng của tập đoàn Ansell được trình bày chi tiết trong phụ lục 1.
Năm 2018 đánh dấu cột mốc 125 năm thành lập Ansell, khởi đầu từ năm 1893 khi John Boyd Dunlop thành lập chi nhánh Úc của Công ty Lốp khí nén Dunlop tại Melbourne để sản xuất xe đạp Trong số những thợ máy làm việc tại đây, có một thanh niên chăm chỉ tên là Eric Norman Ansell, người đã góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty.
Năm 1905, Eric Ansell đã nắm bắt cơ hội khi chủ của ông muốn thanh lý thiết bị sản xuất Từ những máy móc bị bỏ đi, ông thành lập Công ty Cao su Ansell, khởi đầu là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bong bóng và bao cao su, sau đó mở rộng sang găng tay phẫu thuật, găng tay gia dụng và các loại găng tay khác.
Kể từ khi thành lập, Ansell đã cung cấp sản phẩm và giải pháp an toàn đáng tin cậy cho hàng triệu người, bảo vệ họ tại nhà và nơi làm việc Sự cống hiến cho chất lượng và đổi mới, bắt đầu từ Eric Ansell, vẫn tiếp tục cho đến nay, khi Ansell phục vụ 25 ngành công nghiệp toàn cầu tại hơn 120 quốc gia, góp phần định hình và bảo vệ thế giới hiện đại Các mốc thời gian quan trọng của Ansell được liệt kê trong phụ lục 2.
Ansell hoạt động chủ yếu trong hai lĩnh vực: Công nghiệp và Chăm sóc sức khỏe Sơ đồ phân bố chuỗi hệ thống của hai mảng này trong tập đoàn Ansell được trình bày rõ ràng trong phụ lục 3.
Mảng kinh doanh công nghiệp của Ansell chuyên sản xuất và tiếp thị các giải pháp quần áo bảo hộ hóa chất và găng tay hiệu suất cao cho nhiều ứng dụng công nghiệp Ansell cam kết bảo vệ người lao động trong các ngành nghề như ô tô, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ, dầu khí, cũng như trong các tình huống ứng cứu khẩn cấp Các thương hiệu thuộc mảng kinh doanh này được liệt kê trong phụ lục 4.
Mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe của Healthcare GBU chuyên sản xuất và tiếp thị các giải pháp sáng tạo cho đa dạng khách hàng như bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, phòng khám nha khoa, phòng khám thú y, cũng như các nhà sản xuất và cửa hàng sửa chữa ô tô Ngoài ra, mảng này còn phục vụ các ngành công nghiệp hóa chất, phòng thí nghiệm và các công ty dược phẩm Thông tin chi tiết về các nhãn hiệu thuộc mảng này có thể được tìm thấy trong phụ lục 5.
Giới thiệu nhà máy Ansell Việt Nam
2.1.3.1 Giới thiệu khái quát nhà máy Ansell Việt Nam
Vào năm 2017, tập đoàn Ansell đã mua lại Nhà máy Midas của Hàn Quốc và đổi tên thành Ansell Việt Nam Nhà máy này có diện tích tổng cộng 7.560 m² cho sản xuất, 1.000 m² cho văn phòng và 800 m² cho khu vực sân vườn.
Với phần sản xuất bao gồm: 7 chuyền nhúng với năng suất 38 triệu đôi/năm;
250 máy dệt với năng suất 9 triệu đôi/năm; 3 máy Yarn Covering; 8 máy in.
Năm 2021, Ansell Việt Nam đã có 1.140 nhân viên và mở rộng diện tích sản xuất lên 13.350 m², thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của nhà máy Thông tin chi tiết về tổng quan nhà máy được trình bày trong phụ lục 6.
Công ty sở hữu hệ thống sản xuất hiện đại với 15 chuyền nhúng, đạt năng suất 90 triệu đôi/năm, cùng với 1.800 máy dệt có năng suất 65 triệu đôi/năm Ngoài ra, còn có 29 máy Yarn Covering, 1 máy sang sợi, 12 máy in và 2 máy in nhiệt Địa chỉ công ty nằm tại Lô số C.II>III -2+5, Đường số 7, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
2.1.3.2 Sản phẩm của nhà máy Ansell Việt Nam
Nhà máy Ansell Việt Nam chuyên sản xuất găng tay phủ PU/NBR mang thương hiệu HyFlex, thuộc lĩnh vực kinh doanh công nghiệp (IGBU) của tập đoàn Ansell Hiện tại, nhà máy chịu trách nhiệm sản xuất hơn 120 mã găng tay HyFlex và gia công OEM găng tay phủ PU cho các nhãn hàng khác Các sản phẩm chủ lực được sản xuất tại Ansell Việt Nam được liệt kê chi tiết trong phụ lục 7.
2.1.3.3 Quy trình sản xuất tại nhà máy Ansell Việt Nam
Quy trình sản xuất tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam bao gồm các bước chính như se sợi, dệt, lộn, vắt sổ, nhúng, in và đóng gói Các bước này được trình bày rõ ràng trong sơ đồ tại phụ lục 8.
Quy trình se sợi là quá trình sử dụng máy để kết hợp các sợi chỉ đơn thành một sợi lớn hơn, tạo ra những tính năng mới và khác biệt Sau đó, các sợi đã qua công đoạn se sợi sẽ được sử dụng trong quy trình dệt để tạo thành bao tay bán thành phẩm.
Quy trình lộn: Sau khi dệt tiến hành lộn bao tay bán thành phẩm làm cho mặt trái ra ngoài.
Quy trình vắt sổ: Sau khi lộn xong tiến hành vắt sổ để cố định lại cổ của bao tay bán thành phẩm.
Quy trình Phủ hoặc Nhúng: Thực hiện phủ lòng bàn tay của găng tay bán thành phẩm bằng hóa chất.
Quy trình in và đóng gói: Tiến hành in và đóng gói bao tay thành phẩm theo yêu cầu trước khi xuất bán.
Sơ Đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Ansell là sơ đồ tổ chức theo chức năng.
Cơ cấu theo chức năng phân chia nhiệm vụ quản trị cho các bộ phận dựa trên chuyên môn, với mỗi bộ phận có người đứng đầu chuyên trách một chức năng duy nhất Danh sách các chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được trình bày trong phụ lục 9.
Cơ cấu tổ chức này có sự phân quyền rõ ràng, với mỗi bộ phận được lãnh đạo bởi một người đứng đầu có quyền hạn trong việc điều hành Họ chịu trách nhiệm trước cấp trên và có nhiệm vụ phối hợp hiệu quả với các bộ phận khác cùng cấp.
Cơ cấu tổ chức theo chức năng là hình thức tổ chức đơn giản nhất, giúp quá trình vận hành trở nên dễ dàng Tuy nhiên, sự đơn giản này cũng dẫn đến hạn chế trong tính linh hoạt khi phối hợp công việc.
Mô hình tổ chức tập trung hóa đặc trưng bởi sự chuyên môn hóa cao, trong đó mỗi bộ phận đảm nhận một chức năng riêng biệt Cấu trúc này tạo ra mối liên hệ phức tạp giữa các nhân viên, khi họ phải nhận nhiệm vụ từ cả người đứng đầu bộ phận và các trưởng phòng khác Mỗi trưởng phòng có chuyên môn riêng, do đó, họ quản lý và điều hành nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách.
Thúc đẩy chuyên môn hóa trong kỹ năng và nghề nghiệp là rất quan trọng Những người đứng đầu phòng ban theo chức năng có cơ hội nâng cao kỹ năng và chuyên môn trong lĩnh vực mà họ phụ trách.
Người đứng đầu mỗi bộ phận có thể tăng hiệu quả hoạt động bằng việc hợp tác, phối hợp với các nhân viên trong cùng bộ phận.
Giảm lãng phí tất các nguồn lực trong công ty, đồng thời làm tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong cùng bộ phận.
Người quản lý thường chỉ tập trung vào công việc chuyên môn hàng ngày, dẫn đến việc thông tin và trao đổi giữa các bộ phận trở nên kém hiệu quả hoặc không tốt.
Xung đột về lợi ích và thứ tự ưu tiên giữa các bộ phận có thể xảy ra do sự phối hợp làm việc kém Thiếu sự hợp tác và thống nhất giữa những người đứng đầu các bộ phận sẽ dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Người quản lý cao nhất cần dành thời gian để phối hợp và kết hợp hoạt động của các bộ phận Đồng thời, nhân viên có thể phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc, thậm chí là những nhiệm vụ trái ngược nhau.
Cơ cấu tổ chức chuyên môn cao và không cạnh tranh trong công ty dẫn đến tình trạng mỗi phòng ban đạt chỉ tiêu vào cuối năm tài chính nhưng không đóng góp hiệu quả vào mục tiêu chung Hơn nữa, sự hình thành nhiều luồng quản lý không đồng nhất và chia thành hai phần dưới sự quản lý riêng biệt gây khó khăn lớn trong việc thực hiện thẻ điểm cân bằng.
2.1.3.5 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2018-2021
Thực trạng việc thực thi chiến lược giai đoạn năm tài chính 2019-2021
Trong giai đoạn hiện tại, Công ty TNHH Ansell Việt Nam gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược do áp dụng nguyên bản chiến lược của tập đoàn Việc không xác định rõ nhiệm vụ chính và sự phù hợp với thực trạng của nhà máy sản xuất tại Việt Nam đã đặt ra thách thức lớn Do đó, cần xem xét lại chiến lược dựa trên định hướng của tập đoàn, đồng thời điều chỉnh để phù hợp hơn với tình hình thực tế tại nhà máy.
Giai đoạn này khẳng định tầm nhìn của tập đoàn Ansell là "mang lại một thế giới nơi mà con người được bảo vệ tối đa trước những rủi ro mà họ bị phơi nhiễm" (Ansell, 2022), dựa trên các chiến lược được nêu trong phụ lục 12 Tại Việt Nam, Ansell hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và không tham gia trực tiếp vào bán hàng hay marketing, do đó, các chiến lược cần được điều chỉnh để phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, thay vì giữ nguyên như các mục tiêu chiến lược như tối ưu hóa danh mục sản phẩm và mở rộng bán hàng Một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng là đầu tư vào năng lực sản xuất.
Nhiều bằng sáng chế và bí mật thương mại bảo vệ các khả năng khác biệt; tuy nhiên, mục tiêu này khó áp dụng tại Việt Nam do đặc điểm cơ cấu tổ chức Phòng R&D thuộc sự quản lý của tập đoàn và không chịu sự giám sát trực tiếp của Tổng giám đốc, điều này khiến việc đưa các chỉ số KPI vào và phân bổ cho phòng ban trở nên khó khăn.
Các sản phẩm có sự khác biệt cao được sản xuất trong nước, trong khi những sản phẩm ít khác biệt hơn thường được gia công Hiện nay, quyền điều phối mã hàng, sản phẩm và số lượng sản xuất trong năm thuộc về tập đoàn, điều này khiến việc thực hiện mục tiêu tại nhà máy Việt Nam trở nên khó khăn.
Năm tài chính của tập đoàn Ansell bắt đầu từ tháng 7 và kết thúc vào hết tháng 6 năm sau Chẳng hạn, năm tài chính 2019 diễn ra từ tháng 7/2018 đến tháng 6/2019, và quy tắc này áp dụng cho các năm tài chính tiếp theo.
2.2.1.2 Khía cạnh tập trung xem xét vào năm tài chính 2019-2021
Tập đoàn Ansell hiện nay là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực PPE (Thiết bị bảo hộ cá nhân), với việc áp dụng các chỉ số KPI quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động, bao gồm năng suất lao động, tỷ lệ hàng lỗi, hiệu suất máy móc tổng thể và thời gian giao hàng Tuy nhiên, các mục tiêu cụ thể vẫn chưa được xác định rõ ràng và thường chỉ được điều chỉnh từ năm này sang năm khác, với yêu cầu tăng cao hơn so với năm trước Ngoài ra, tập đoàn cũng dự kiến bổ sung các chỉ số mới liên quan đến các dự án phát sinh.
Các chỉ số được xác định dựa trên các yếu tố liên quan đến nhà máy sản xuất mà không thực hiện triển khai chiến lược từ cấp cao xuống và không liên kết với mục tiêu chung của toàn nhà máy Điều này dẫn đến việc các chỉ tiêu thuộc về phòng nào thì phòng đó tự xử lý, gây ra sự phân chia công việc không đồng đều giữa các phòng ban, làm cho việc thực thi chiến lược không đồng nhất.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, Ansell Việt Nam đã áp dụng và thực hiện các chỉ số quan trọng, được chia thành 5 khía cạnh: quản lý EHS và rủi ro, nâng cao chất lượng và cải tiến quy trình, cải thiện dịch vụ và mở rộng năng lực sản xuất, phát triển con người và năng suất lao động, cùng với việc quản lý vật tư tiêu hao và các dự án khác.
Bảng 2.1 Khía cạnh EHS và Quản lý rủi ro
Trọng số mục tiêu cá nhân
Miss) Cận nguy – hơn năm 2020 là 6% Số báo cáo cận nguy
Thương tật điều trị (Medical
Medical Treatment Injuries (MTI) đạt được mục tiêu theo tập đoàn - hơn năm tài chính 2020 là 14%
Mất thời gian do chấn thương (Lost Không có LTI Trường hợp LTI 0
Số ngày mất do an toàn lao động
Số ngày mất do an toàn lao động (Day loss) – hơn năm tài chính 2020 là 20%
Số ngày mất do an toàn lao động
Tiêu chuẩn cốt lõi Cải thiện tiêu chuẩn cốt lõi – từ 2,4 lên 2,52 Đánh giá tiêu chuẩn cốt lõi của
Báo cáo thái độ an toàn (Behavior
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện.
% hoàn thành kế hoạch thực hiện
Nâng cấp nhận thức về an toàn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ 100%
Mục tiêu cho năm tài chính 2021 được xác định dựa trên kết quả thực tế của năm tài chính 2020, với các chỉ tiêu cao hơn so với những gì đã đạt được trong năm trước.
Từ năm tài chính 2019 đến 2021, các chỉ số an toàn lao động phổ biến tại các nhà máy và công ty nhỏ bao gồm cận nguy, thương tật điều trị, mất thời gian do chấn thương, số ngày mất do an toàn lao động, tiêu chuẩn cốt lõi, và nâng cấp nhận thức về an toàn Chương trình BBS do tập đoàn phát động cũng sẽ được đưa vào làm chỉ số mục tiêu cho toàn bộ nhà máy Tất cả những chỉ số này đều thuộc về phòng EHS, với 7 hạng mục chịu trách nhiệm hoàn toàn.
Các chỉ tiêu này chưa được liên kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính cụ thể, và chưa được đánh giá xem chúng có đáp ứng được những yêu cầu nào cho mục tiêu tài chính tổng thể của công ty.
Bảng 2.2 Khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình
Trọng số mục tiêu nhâncá
Không có số lượng hàng thu hồi do lỗi sản xuất.
Số trường hợp thu hồi do nguyên nhân sản xuất
Tuân thủ Duy trì đánh giá tuân thủ ISO: 9001, 14001, 17025
Danh mục cần thiết tại compounding
Hoàn thành danh mục cần thiết tại compouding
Hoàn thành 100% kế hoạch hành động
Danh mục kiểm soát quy trình Hoàn thành danh mục kiểm soát quy trình
Hoàn thành 100% kế hoạch hành động 100%
Giảm chất thải Đáp ứng mức ngân sách năm tài chính 2021- tốt hơn 0,5% so với năm tài chính 2020 Đáp ứng mức ngân sách năm tài chính 2021
Ansell Việt Nam đang tập trung vào việc giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi và đặt ra mục tiêu cao nhất cho vấn đề này, đồng thời xác định chỉ tiêu giảm chất thải dựa trên số liệu của năm trước để thiết lập mục tiêu mới cho năm tiếp theo Các hạng mục còn lại cần được triển khai chi tiết hơn tại từng khu vực.
Để đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn ISO, không có chỉ số cụ thể nào được quy định cho từng phòng ban về số lượng người tham gia kiểm soát nội bộ, cũng như số lần thực hiện kiểm soát và đánh giá nội bộ trong năm.
Danh mục cần thiết tại compounding và danh mục kiểm soát quy trình không nên được triển khai thành các chỉ tiêu và con số cụ thể, đồng thời cần phải liên kết chặt chẽ với chiến lược đã đề ra.
Trong khía cạnh này có 5 mục trong đó 4 mục thuộc về phòng sản xuất và 1 mục thuộc về phòng chất lượng.
Bảng 2.3 Khía cạnh cải thiện dịch vụ và tăng trưởng năng lực sản xuất
Hạng mục -IGBU Mục tiêu KPI
Trọng số mục tiêu cá nhân
Kết quả mongmuốn Đúng thời gian
OTIF - 95% trong năm tài chính 2021 OTIF
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu 100%
Bắt đầu chạy NBR với sản phẩm 11-800 trong kì 2 của năm tài chính 2021.
800 đáp ứng 100% nhu cầu tháng 9
Mục tiêu đầu tiên là đảm bảo đúng thời gian, dựa trên kết quả trước đó để thiết lập mục tiêu cho năm tài chính 2021 Đây là một mục tiêu nội bộ của phòng ban SCM, không liên kết trực tiếp với chiến lược đã được đề ra.
Thực trạng xây dựng KPI dựa vào BSC giai đoạn năm tài chính 2022-2025
Trong giai đoạn năm tài chính 2022-2025, Ansell Việt Nam nhận thấy nhiều bất cập trong việc triển khai chiến lược, dẫn đến sự không nhất quán giữa kế hoạch và thực tế Để khắc phục tình trạng này, ban lãnh đạo công ty quyết định xây dựng lại bộ chỉ tiêu KPIs dựa trên thẻ điểm cân bằng, nhằm cải thiện hoạt động quản trị trong những năm tới.
Dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tập đoàn Ansell, ban giám đốc Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã xây dựng một tầm nhìn riêng, phù hợp với thực trạng công ty Tầm nhìn này nhấn mạnh việc cung cấp “sản phẩm ưu việt nhất dựa trên tuân thủ, an toàn, chất lượng, được vận hành bởi đội ngũ nhân viên được trao quyền và văn hóa cải tiến bền vững, nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.”
Hoạt động thực tế tại nhà máy Việt Nam bao gồm việc nhận và thực hiện đơn hàng do tập đoàn điều phối, được thể hiện rõ ràng trong chuỗi giá trị tại phụ lục.
Chúng tôi tập trung vào sản phẩm và con người tại nhà máy Việt Nam, đồng thời phát triển văn hóa công ty nhằm đảm bảo sự bền vững cần thiết cho doanh nghiệp.
2.2.2.2 Thiết lập KPI dựa vào BSC
Ansell Việt Nam đang triển khai lộ trình xây dựng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng, sau khi đã xác định chiến lược cần theo đuổi và thực hiện cho nhà máy tại Việt Nam.
Giai đoạn 1 bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo và tư vấn về BSC&KPI do tập đoàn Ansell thực hiện, nhằm nâng cao năng lực cho toàn bộ ban lãnh đạo của công ty.
Giai đoạn 2: Ban lãnh đạo công ty thống nhất về chủ trương, cam kết và lên kế hoạch lộ trình thực hiện,
Giai đoạn 3: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ quản lý nhóm, kỹ sư tại các phòng ban trong công ty,
Giai đoạn 4: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ trưởng ca, tổ trưởng tại các phòng ban trong công ty,
Giai đoạn 5: Thông tin và đào tạo nhận thức cho những nhân viên còn lại,
Giai đoạn 6: Thực hiện thí điểm, tiến hành theo dõi để đánh giá và kịp thời điều chỉnh các quy trình và chính sách,
Giai đoạn 7: Đưa vào vận hành trong toàn bộ tổ chức.
Quá trình triển khai bắt đầu từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tập đoàn, tạo nền tảng cho các nhà máy Dựa trên đó, nhà máy Việt Nam đã phát triển một chiến lược riêng, phù hợp với đặc thù của mình.
Sau khi xây dựng chiến lược riêng, công ty tiến hành tạo ra bản đồ chiến lược để triển khai các chiến lược phù hợp Từ bản đồ chiến lược này, công ty sẽ xác định và triển khai các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cho từng khía cạnh của BSC, đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Từ bảng đồ chiến lược, cần xác định các mục tiêu tài chính cụ thể và thiết lập các thước đo, chỉ tiêu theo nguyên tắc SMART Sau đó, phân bổ các mục tiêu này cho các phòng ban liên quan và xây dựng kế hoạch chi tiết để thực hiện các chỉ tiêu, nhằm đạt được chiến lược đã đề ra của công ty.
Giá trị cốt lõi Tầm nhìn chiến lược Mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược
Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính
Mục tiêu của chúng ta là đạt được các tuyên bố chiến lược cụ thể Để thực hiện điều này, cần xác định phương pháp đo lường và cách đánh giá cho từng mục tiêu Bên cạnh đó, việc xác định các chỉ tiêu cũng rất quan trọng nhằm đạt được những kết quả kỳ vọng cho từng mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch cụ thể của từng cá nhân, đơn vị theo từng giai đoạn, để có thể đạt các chỉ tiêu
Qúa trình triển khai chiến lược tại Ansell được khái quát như hình bên dưới:
Sơ Đồ 2.2 Quá trình triển khai chiến lược tại công ty Ansell Việt Nam
Công ty TNHH Ansell Việt Nam, thuộc tập đoàn Ansell, không cung cấp hàng hóa trực tiếp đến tay khách hàng Thay vào đó, đơn hàng được phân bổ cho từng nhà máy dựa trên hiệu suất hoạt động Do đó, Ansell Việt Nam tập trung vào việc nâng cao hiệu suất sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng các yêu cầu của tập đoàn.
Tăng hiệu suất Nhà máy
Khách hàng Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Nâng cao môi trường làm việcTăng năng suất lao độngNâng cao chất lượng sản phẩm
Giảm phát thải nhà máyPhát triển hệ thống tự độngNâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng
Nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị
Nâng cao năng lực công nhân viênNâng cao sự gắn bó của nhân viên Đào tạo và phát triển
Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã xây dựng và cụ thể hóa các ý tưởng chiến lược, hình thành mục tiêu với bản đồ chiến lược Sơ đồ chiến lược tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các kết quả mong muốn Điều này tạo ra sự cân bằng, mang lại giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu quả tài chính.
Sơ Đồ 2.3 Bản đồ chiến lược cấp công ty Ansell Việt Nam.
Ansell đang triển khai bản đồ chiến lược cấp công ty với mục tiêu chính là tăng hiệu suất nhà máy nhằm giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, công ty cũng chú trọng tuân thủ các tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội (CSR) và đảm bảo an toàn lao động.
Bắt đầu từ việc đào tạo và phát triển con người, công ty tập trung vào hai mục tiêu chính, tạo nền tảng cho việc thực hiện các mục tiêu tiếp theo liên quan đến quy trình nội bộ như môi trường, chất lượng sản phẩm, máy móc, con người và thời gian giao hàng Năng lực nhân sự tốt giúp cải thiện quy trình nội bộ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và phát triển bền vững Những yếu tố này góp phần cải thiện chỉ số tài chính của công ty, đồng thời ảnh hưởng tích cực đến tài chính của toàn tập đoàn.
Ansell Việt Nam cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua các trung tâm phân phối của tập đoàn, với mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng Tập đoàn chú trọng lắng nghe phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm tại nhà máy.
Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Yếu tố quan trọng đầu tiên là các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu, dễ dàng xác định cho nhiều doanh nghiệp mà không cần nghiên cứu kỹ lưỡng Tuy nhiên, điều này dẫn đến nhiều thất bại trong quá trình triển khai Trong thực thi chiến lược, Ansell Việt Nam đã gặp phải những vấn đề khiến việc thực hiện trở nên bế tắc, không thực tế và phân tán, khi mà mọi người làm việc riêng lẻ mà không quan tâm đến mục tiêu chung của tổ chức.
Không tạo ra một KPI cụ thể cho từng cá nhân cụ thể
Bảng 2.8 Mục tự đánh giá kết quả cuối năm của nhân viên Ansell
Khi nhân viên tự đánh giá hiệu suất làm việc trong năm tài chính, họ thường gặp khó khăn trong việc xác định liệu các thành tựu của mình có phải là chỉ số KPI hay không, do thiếu các tiêu chí cụ thể được thiết lập cho từng cá nhân.
Nhân viên tự xác định mục tiêu hiệu suất mà không có sự định hướng hay phân bổ cụ thể từ đầu năm tài chính, chỉ thực hiện đánh giá vào cuối năm dựa trên những gì đã hoàn thành Quá trình tự đánh giá này có thể dẫn đến nhiều khả năng khác nhau.
Bỏ xót những việc đã làm trong suốt 1 năm dài;
Các kết quả đã cũ không được xác minh chính xác hay không;
Những mục tiêu không phải là những chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất nhưng vẫn được liệt kê và đánh giá;
Không thể xác định được những mục tiêu này đem lại hiệu quả gì cho công ty khiến cho người quản lý khó đánh giá.
Không tạo ra một KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021 có một số KPI được tạo ra không cụ thể như:
Bảng 2.9 Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong EHS và quản lý rủi ro
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn Báo cáo thái độ an toàn
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện.
% hoàn thành kế hoạch thực hiện BBS
Nâng cấp nhận thức về an toàn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ
Các chỉ số trong bảng chỉ tập trung vào phòng ban EHS, không phản ánh mục tiêu chung hay khả năng phân bổ cho các bộ phận khác Hơn nữa, chưa rõ những chỉ số này có đóng góp gì cho chiến lược đã đề ra hay không.
Chương trình này thực chất chỉ là một nhiệm vụ mà tập đoàn triển khai đến tất cả các nhà máy, do đó cần xác định rõ mục tiêu khi xây dựng chương trình Từ đó, có thể phát triển các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chương trình.
Việc xác định các chỉ số cho toàn nhà máy một cách sai lệch có thể dẫn đến hiểu lầm, gây khó khăn trong quá trình triển khai và phân bổ.
Những KPI chung hoặc chỉ tập trung vào một phòng ban có thể dẫn đến sự ỷ lại và tị nạnh giữa các phòng ban, từ đó hình thành văn hóa đổ lỗi trong công ty.
Các chỉ số được tạo ra không hoặc rất khó để đo lường, theo dõi quá trình thực hiện.
Các chỉ số không tuân theo quy tắc SMART khiến cho người thực hiện dễ hiểu lầm và không biết cách thực hiện.
Bảng 2.10 Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong chất lượng và cải tiến quy trình
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Tuân thủ Duy trì đánh giá tuân thủ ISO: 9001,
Trong khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình, các chỉ số được liệt kê không nên chỉ được coi là tiêu chí chung Cần làm rõ mục đích và tiến hành đánh giá sâu hơn để xác định các chỉ số cụ thể hơn, từ đó có thể phân bổ trách nhiệm cho các bộ phận hoặc cá nhân một cách hiệu quả.
Bảng 2.11 Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong dịch vụ và năng lực sản xuất
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
Các chỉ số trong bảng trên liên quan đến dịch vụ và năng lực sản xuất không nên được coi là KPI Thay vào đó, cần xác định một cách khách quan hơn về công suất và diện tích nhà máy nhằm tăng cường sản lượng, thay vì chỉ đặt ra những mục tiêu chung chung.
Bảng 2.12 Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong con người và năng suất lao động
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn Áp dụng tự động hóa tại lộn và đóng gói
Thực hiện tự động hóa tại lộn Áp dụng tự động hóa 100%
Trước khi sử dụng chỉ số tự động hóa làm KPI cho toàn nhà máy, cần làm rõ ý nghĩa và các yếu tố liên quan đến chỉ số này để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá.
Bảng 2.13 Bảng các chỉ số KPIs không cụ thể trong nguyên vật liệu và dự án
-IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Dự án Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu
Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11-60x 100%
Trong lĩnh vực nguyên vật liệu và quản lý dự án, việc xác định chỉ số hoàn thành dự án là rất khó khăn, dẫn đến việc các chỉ số KPI trở nên chung chung Điều này cũng khiến cho việc đánh giá kết quả và vấn đề thực tế mà công ty đang đối mặt trở nên không chính xác.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận, vị trí
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, việc phân bổ chỉ tiêu KPI không đồng đều giữa các phòng ban đã tạo ra khó khăn trong thực hiện nhiệm vụ Sự chênh lệch về số lượng chỉ tiêu cho từng vị trí dẫn đến mất công bằng trong công ty, đồng thời gây ra xung đột và sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên và bộ phận.
Theo phân tích trong mục 2.2.1.2, bộ chỉ tiêu được chia thành 7 hạng mục cho phòng EHS, 10 hạng mục cho phòng Sản xuất, 1 hạng mục cho phòng SCM và 2 hạng mục cho phòng Bảo trì Hầu hết các chỉ tiêu này tập trung vào 4 phòng ban chính, trong khi các phòng ban khác không có trách nhiệm với bất kỳ hạng mục nào Sự không công bằng này đã dẫn đến việc triển khai bộ chỉ số gặp khó khăn ngay từ những bước đầu tiên.
Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của hệ thống BSC và KPI dựa trên một khung cơ sở vững chắc, trong đó hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng từ chiến lược và phải liên kết chặt chẽ với bản đồ chiến lược Nếu không tuân thủ những điều kiện này, các chỉ tiêu sẽ chỉ mang tính chất vận hành và chỉ đạt được mục tiêu chức năng mà không góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, Ansell Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý theo KPI, nhưng không xây dựng bộ KPI phù hợp với chiến lược và bản đồ chiến lược Điều này dẫn đến việc thực hiện nhiệm vụ chỉ mang tính chất hoàn thành công việc cố định của từng cá nhân và bộ phận, không góp phần vào việc thực hiện chiến lược tổng thể Từ năm tài chính 2022-2025, công ty sẽ chuyển sang hệ thống quản lý chiến lược theo BSC&KPI nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược.
Tình hình đánh giá thực hiện hiện tại theo hệ thống quản lý KPI:
Hệ thống chiến lược từ trước đến năm tài chính 2021 không được cập nhật và hệ thống triển khai khá lỏng lẻo từ trên xuống dưới;
Các chỉ số hiểu lầm hoặc không xác định được đâu là KPI theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
Một số mục không đóng góp đáng kể vào các mục tiêu chiến lược và tài chính đã được nêu trong mục 2.3.1, theo đánh giá và nhận xét.
Cán bộ và người đứng đầu các phòng ban thường thiếu kiến thức và kinh nghiệm trong việc quản lý theo KPI, dẫn đến tình trạng thiên vị và thực hiện công việc theo lối mòn.
Hệ thống quản lý hiện tại chỉ sử dụng phần mềm Excel để theo dõi, mà chưa có phần mềm hoặc bảng kết nối nào để tổng hợp các thông số một cách hiệu quả.
Các bộ phận tự đặt ra mục tiêu cho chính phòng ban của họ mà không quan tâm đến những mục tiêu chung.
Năng lực nhân sự
Trong việc triển khai BSC&KPI, năng lực nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của hệ thống Sự thấu hiểu và hỗ trợ từ lãnh đạo, cùng với khả năng tiếp thu và truyền đạt của những người tiên phong, là những yếu tố thiết yếu Hơn nữa, trình độ của toàn bộ nhân viên cũng góp phần không nhỏ vào thành công này Tại công ty Ansell Việt Nam, đặc điểm nhân sự hiện tại thể hiện rõ sự cần thiết của những yếu tố trên.
Cấu trúc nhân sự theo giới tính của Ansell vào năm 2021 cho thấy tỷ lệ lao động nữ chiếm 79,4%, trong khi nam giới chỉ chiếm 20,6% Ngành sản xuất găng tay yêu cầu sự tỉ mỉ và khéo tay, điều này khiến lao động nữ chiếm ưu thế Tuy nhiên, họ cũng phải đối mặt với những khó khăn về sức khỏe và áp lực từ công việc gia đình nhiều hơn so với nam giới.
Theo thống kê về thâm niên công tác của nhân viên công ty, tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 1 năm chiếm 46,2%, trong khi đó thâm niên từ 1-3 năm là 20,6%, từ 3-5 năm là 20,3% và trên 5 năm chỉ chiếm 12,9% Điều này cho thấy rằng có một tỷ lệ cao nhân viên không muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, đặc biệt là nhóm có thâm niên dưới 1 năm.
Độ tuổi trung bình của nhân viên đã giảm từ 28 tuổi vào năm 2020 xuống còn 27 tuổi vào năm 2021, phản ánh sự trẻ hóa đội ngũ lao động Sự thay đổi này xảy ra do số lượng nhân viên gắn bó với công ty giảm, dẫn đến việc tuyển dụng nhiều nhân viên trẻ tuổi và ít kinh nghiệm để thay thế Việc trẻ hóa đội ngũ không chỉ mang lại sức trẻ, giúp làm việc linh hoạt và chịu áp lực tốt hơn, mà còn tạo điều kiện cho việc tiếp thu và thích ứng nhanh chóng với những cải tiến mới trong công ty, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Trong năm 2021, trình độ văn hóa và trình độ của nhân sự cho thấy 43,9% lao động có trình độ cấp 2 và dưới cấp 2, 42,4% có trình độ cấp 3, 10,8% có trình độ Cao đẳng và Đại học, 2,4% là Chuyên gia, và 0,34% là Thạc sĩ Nhân sự có trình độ Chuyên gia và Thạc sĩ chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý và chuyên môn quan trọng trong công ty, trong khi lao động có trình độ Cao đẳng và Đại học chủ yếu là nhân viên văn phòng và kỹ sư Các lao động còn lại chủ yếu làm việc trong sản xuất và được đào tạo kỹ năng tay nghề cũng như quy định công ty thông qua chương trình huấn luyện nội bộ trước khi vào phân xưởng.
Biểu đồ 2.3 Biểu đồ đặc điểm nhân sự tại công ty TNHH Ansell Việt Nam
Đội ngũ chuyên gia và Thạc sĩ đóng vai trò thiết yếu trong việc triển khai chiến lược và KPI theo BSC, hướng đến mục tiêu cuối cùng của tổ chức Họ nắm giữ các vị trí quan trọng, quyết định những công việc then chốt và có khả năng tiếp thu, truyền đạt kiến thức về BSC và KPI Thiếu vắng đội ngũ chuyên gia, quá trình triển khai có thể bị lạc hướng và không đạt được mục tiêu Đặc biệt, đội ngũ tiên phong được chọn lọc từ tất cả bộ phận có khả năng tiếp thu cái mới, sẽ là nguồn cảm hứng cho mọi người và là những người đầu tiên tiếp nhận kiến thức về BSC và KPI tại Ansell Việt Nam.
Đội ngũ nhân viên văn phòng chủ yếu có trình độ Cao đẳng và Đại học, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng BSC và KPI, góp phần vào thành công của tổ chức.
Hệ thống thông tin, dữ liệu
Hệ thống BSC&KPI là một phương pháp quản trị chiến lược hiệu quả, nổi bật với khả năng định lượng công việc, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc giám sát và theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu.
Việc vận hành hiệu quả đòi hỏi hạ tầng thu thập thông tin để giám sát và đánh giá quá trình thực hiện Nếu hệ thống thu thập thông tin không đầy đủ hoặc sai lệch, việc giám sát và đánh giá sẽ không chính xác, dẫn đến khó khăn cho nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định quan trọng cho tương lai của tổ chức.
Microsoft Dynamics 365 là hệ thống mà tập đoàn Ansell tin tưởng sử dụng để quản lý các thông số quan trọng trong nhà máy, từ nhập liệu đến xuất kho, bao gồm cả các khía cạnh tài chính của công ty Đây là thế hệ tiếp theo của các ứng dụng thông minh cho doanh nghiệp, tích hợp các chức năng của CRM và ERP nhằm tối ưu hóa quản lý các hoạt động kinh doanh.
Việc trao quyền cho nhân viên thông qua việc cấp quyền thực hiện lệnh hoạt động trên hệ thống không chỉ tối ưu hóa quy trình làm việc hàng ngày mà còn loại bỏ những công việc giấy tờ không chính xác.
Power BI là một sản phẩm thuộc phân khúc ứng dụng văn phòng, được thiết kế nhằm đơn giản hóa và nâng cao chất lượng thể hiện dữ liệu một cách trực quan và dễ hiểu Nằm trong nhóm kinh doanh thông minh (Business Intelligence), Power BI giúp chuyển đổi số liệu từ D365 sang hiển thị trực quan bằng biểu đồ, theo phụ lục 15 của tài liệu hướng dẫn.
Tóm lại, mọi hệ thống đều cần sự điều khiển và quản lý từ con người Nguyên nhân khiến các phần mềm không đáp ứng được yêu cầu theo dõi và quản lý số liệu chính là do yếu tố con người.
Những nguyên nhân khiến cho số liệu được lưu trữ trên hệ thống không còn ý nghĩa thống kê, cũng như theo dõi:
Khai báo sai thời điểm làm cho số liệu có những số liệu ngoại lai như hình bên dưới.
Biểu đồ 2.4 Biểu đồ theo dõi hàng hư tại công ty Ansell Việt Nam
Biểu đồ trên là biểu đồ theo dõi hàng hư do thời điểm khai báo không tức thời.
Vào ngày 18 tháng 7 năm 2021, tỷ lệ hàng hư tại khu vực chuyền nhúng đạt 176.92%, một con số bất thường trong chuỗi dữ liệu Việc khai báo hàng hư bị dồn lại trong tháng đã dẫn đến số liệu bị nhiễu và không chính xác Hiện nay, một bộ phận phụ trách thu gom và sửa chữa hàng hư sẽ đảm nhận việc này, và sau khi sửa chữa, họ sẽ tiến hành khai báo số hàng hư không thể sửa chữa, gây ra những vấn đề liên quan.
Biểu đồ 2.5 Biểu đồ so sánh sản lượng và số máy chạy giữa D365 và MMS
Sự lệch lạc giữa sản lượng và số máy là do chênh lệch thời gian khai báo giữa hai hệ thống Trong tháng 2/2021 và từ tháng 10/2021 đến tháng 3/2022, số lượng máy chạy thực tế và số máy trên hệ thống không giống nhau, với độ chênh lệch lên đến khoảng 10.000 lượt máy chạy mỗi ngày Ngoài ra, sản lượng ghi nhận giữa hệ thống D365 và MMS cũng có sự khác biệt, đặc biệt vào tháng 2/2022 với khoảng 5.000 chiếc găng tay và tháng 3/2022 với khoảng 3.500 chiếc găng tay, cho thấy mức độ chênh lệch đáng kể.
Hệ thống MMS ghi nhận thời gian dừng máy và sản lượng thông qua tín hiệu và bộ đếm, cung cấp số liệu tức thời Ngược lại, hệ thống D365 yêu cầu con người khai báo thông tin, dẫn đến việc không có số liệu tức thời do nhiều nguyên nhân khác nhau.
- Chờ QA kiểm tra mới tiến hành khai báo.
- Chờ các công đoạn phụ trong công đoạn chính cần được hoàn thành.
- Chạy theo kế hoạch, sản xuất dư sẽ không khai báo mà chuyển sang hôm sau.
Mỗi phòng ban hoạt động độc lập và không có sự liên kết với nhau, dẫn đến việc lập kế hoạch nhưng không thực hiện theo những gì đã đề ra Tình trạng này xuất hiện khi có sự không khớp giữa hệ thống nội bộ và thực tế bên ngoài.
Hình 2.2 Bảng so sánh giữa Plan và Actual (Ansell Việt Nam, 2022)
Báo cáo tháng 4/2022 cho thấy sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất theo mã sản phẩm, với tổng số găng tay lệch lên đến 1.612.012 chiếc.
Từ số liệu này cho thấy năng lực quản lý sản xuất và việc làm theo kế hoạch chưa tốt.
Hệ thống thông tin và số liệu theo dõi các chỉ số bị rối loạn gây khó khăn trong việc ra quyết định và đánh giá Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc triển khai KPI theo BSC Nếu các chỉ số không chính xác, sẽ tác động tiêu cực đến các chỉ số tài chính, buộc phải điều chỉnh hệ thống để phản ánh đúng thực tế.
Sự sai lệch trong số liệu KPI xuất phát từ các vấn đề trong hệ thống hạ tầng thu thập thông tin, dẫn đến khó khăn trong việc giám sát và thường xuyên xảy ra tình trạng báo cáo không phản ánh đúng thực tế Điều này không chỉ làm lệch hướng mục tiêu thực hiện mà còn có thể dẫn đến thất bại trong các kế hoạch đề ra.
Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Không giao chỉ tiêu gắn với hệ thống giao việc là một thách thức phổ biến mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng hệ thống BSC&KPI Việc triển khai chiến lược xuống từng bộ phận và cá nhân chỉ dựa vào phân công công việc mà không đảm bảo tính hợp lý trong phân bổ chức năng có thể dẫn đến lãng phí nhân lực và kết quả chồng chéo Đặc biệt, việc phân quyền và phân cấp trong quản lý đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống BSC&KPI.
Hiện tại sơ đồ tổ chức của Ansell Việt Nam được nêu trong mục 2.1.3.4, được chia làm hai phần riêng biệt:
Nội bộ Ansell được điều hành bởi Tổng Giám đốc nhà máy Việt Nam bao gồm Sản xuất, SCM, EHS, Bảo trì, BPI;
Những phòng ban khác thuộc sự điều hành của tập đoàn.
Việc các phòng ban tại nhà máy Ansell Việt Nam bị ảnh hưởng bởi hai luồng khác nhau đã gây ra nhiều khó khăn trong việc thực thi chiến lược và phân cấp công việc.
Tổng giám đốc gặp nhiều khó khăn trong việc phân công công việc và đưa ra chỉ thị cho các phòng ban dưới sự quản lý trực tiếp của mình trong tập đoàn.
Trong môi trường làm việc, mối quan hệ giữa bộ phận Kế toán và bộ phận Sản xuất thường gặp khó khăn do mục tiêu khác nhau; Kế toán muốn tăng vòng quay tồn kho trong khi Sản xuất lại ưu tiên tăng tồn kho để đảm bảo quy trình sản xuất liên tục Hơn nữa, sự phân chia quản lý giữa hai bộ phận này làm cho việc phối hợp và dung hòa lợi ích trở nên phức tạp Tương tự, bộ phận QA tập trung vào chất lượng sản phẩm, trong khi bộ phận Sản xuất lại chú trọng đến sản lượng, dẫn đến những xung đột trong quy trình làm việc.
Bảng mô tả công việc được sử dụng chủ yếu cho mục đích tuyển dụng hoặc giải quyết tranh chấp lao động, không được áp dụng để phân bổ công việc hay giao chỉ tiêu hàng năm cho nhân viên Nhân viên vẫn phải thực hiện các công việc hàng ngày và có thể nhận thêm nhiệm vụ ngoài chức năng hoặc không nằm trong các chỉ tiêu đã được giao Để biết thêm chi tiết, tham khảo bảng mô tả công việc trong phụ lục 16 thuộc Phụ lục.
Thiếu quy định phân quyền trong xử lý công việc hàng ngày dẫn đến việc mọi quyết định đều thuộc về trưởng bộ phận hoặc Tổng giám đốc Điều này cản trở việc hình thành văn hóa tích cực trong tổ chức và làm giảm vai trò của từng nhân viên.
Những điều được nêu trên sẽ khiến cho việc thực hiện KPI theo BSC vô cùng khó khăn có thể dẫn đến thất bại trong giai đoạn đầu.
Lương, thưởng
Việc triển khai hệ thống BSC&KPI cần phải gắn liền với việc tạo ra sự khác biệt và tăng cường lợi ích, thành tích cho các bộ phận và cá nhân Nếu không liên kết với chế độ lương và thưởng, sẽ dẫn đến việc giảm động lực làm việc ngay từ đầu, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của hệ thống trong giai đoạn đầu triển khai.
Lương thưởng tại công ty Ansell Việt Nam được xác định dựa trên tình hình kinh doanh, không có mức thưởng tháng 13 cố định cho mỗi nhân viên Hợp đồng lao động cũng không quy định rõ ràng về việc thưởng vào cuối năm tài chính.
Hiện tại, không có quy định cụ thể nào hướng dẫn về việc xem xét tỷ lệ tăng lương cho nhân viên Quy trình đánh giá hiện tại diễn ra theo hướng từ dưới lên, trong đó nhân viên tự thực hiện đánh giá bản thân, liệt kê những công việc đã hoàn thành và thành tựu đạt được trong năm qua Sau đó, các đánh giá này sẽ được gửi lên cấp quản lý để xem xét.
Hiện nay, tài liệu hướng dẫn đánh giá cho quản lý thiếu thông tin chi tiết về các cấp bậc tăng lương và phần trăm thưởng cuối năm cho nhân viên Điều này gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định dựa trên số liệu cụ thể, dẫn đến tình trạng thiên vị, cảm tính và thiếu công bằng trong nội bộ phòng ban.
Quy trình đánh giá hiện tại gây khó khăn trong việc áp dụng BSC, dẫn đến sự thiếu nhiệt tình từ nhân viên Họ không nhận thấy sự khác biệt rõ ràng giữa trước và sau khi thực hiện BSC và KPI, đặc biệt là trong việc ảnh hưởng đến lương thưởng của họ vào cuối năm.
Những câu hỏi được đặt ra là họ nhận được những gì khi thực hiện BSC trong khi hệ thống xét lương và thưởng vẫn vậy?
Hệ thống đo lường
Giá trị và sức mạnh của thẻ điểm cân bằng phụ thuộc vào biện pháp đo lường chính xác Để thực hiện thẻ điểm hiệu quả, cần có các chỉ số đo lường phù hợp, giúp phản ánh đúng chiến lược Nếu chỉ số không thể đo lường, sẽ không thể đánh giá hay giám sát chiến lược một cách hiệu quả.
Hệ thống đo lường hiện tại chủ yếu dựa vào D365 để quản lý nguyên vật liệu, sản lượng, BOM, hàng hư và thời gian, nhưng gặp phải hạn chế trong việc cung cấp báo cáo kịp thời cho quá trình theo dõi và điều chỉnh Quá trình chuyển đổi dữ liệu từ D365 sang PBI mất khoảng một ngày, theo phụ lục 17, dẫn đến việc theo dõi số liệu bị gián đoạn Điều này buộc phải thực hiện thủ công theo phụ lục 18 để có báo cáo kịp thời phục vụ cho đánh giá và ra quyết định.
Hệ thống đo lường tại Ansell Việt Nam đang gặp vấn đề về sự lệch thời gian giữa các yếu tố vật lý và hệ thống Hiện tại, khối sản xuất của công ty hoạt động theo 3 ca.
Ca 3: 22:00 đến 06:00 ngày hôm sau.
Sản lượng được ghi nhận trên hệ thống từ 00:00 đến 24:00 trong cùng một ngày Do đó, khi số liệu về sản lượng và số giờ làm việc không khớp nhau, sẽ dẫn đến việc tính toán năng suất lao động không chính xác, không phản ánh đúng thời điểm thực tế.
Hình 2.3 Thời gian ghi nhận trên hệ thống D365
Sự không khớp về thời gian trong các báo cáo dẫn đến việc chỉ số KPI không chính xác, làm gián đoạn việc hình thành liên kết trong bảng đồ chiến lược.
Sự sai lệch giữa các chỉ số vượt quá ngưỡng chấp nhận gây ra sự không đồng nhất giữa hệ thống và quy định vật lý của người quản lý Điều này dẫn đến việc các báo cáo từ từng bộ phận trở nên khác biệt, gây khó khăn trong việc tạo ra bảng Dashboard Hệ quả là việc quản lý thông tin trở nên phức tạp, khiến cho BSC bị sai lệch và dẫn đến thất bại.
Công ty hiện đang sử dụng hệ thống D365 để tự động tạo lập các bảng đo lường cho các công việc như mua hàng, báo cáo sản lượng thực tế và hàng xuất bán, như thể hiện trong hai hình bên dưới.
Hình 2.4 Bảng đo lường các chỉ số thuộc bộ phận Mua hàng trên PBI
Hình 2.5 Bảng báo cáo sản lượng sản xuất và hàng xuất bán
Khi các chỉ số không thể đo lường bằng hệ thống, việc sử dụng checksheet hoặc các phương pháp thống kê thủ công là cần thiết Điều này bao gồm việc ghi chép báo cáo số giờ làm việc và báo cáo thời gian ngừng hoạt động, như được trình bày trong phụ lục 19 và 20.
Việc ghi nhận và đo lường các chỉ số KPI không đồng nhất từ nhiều nguồn khác nhau, như hệ thống tự động và ghi nhận thủ công, dẫn đến sai lệch trong tính toán các chỉ số như OEE và năng suất lao động Hơn nữa, việc không chọn lọc các chỉ số cần thiết và thiếu sự chú ý trong phương pháp đo lường đã gây khó khăn trong việc kết nối các chỉ số với nhau và liên kết chúng với chiến lược tổng thể.
Liên kết định lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính là các biến phụ thuộc, có đặc điểm định lượng và cần được quy đổi thành con số cụ thể để tính toán các thông số tài chính cần thiết Tuy nhiên, bên cạnh đó, tồn tại những chỉ tiêu bắt buộc mà không thể liên kết định lượng với các chỉ số tài chính.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, có nhiều hạng mục không thể liên kết trực tiếp với kết quả tài chính, nhưng vẫn có những chỉ số quan trọng đáng chú ý Một trong những điểm nổi bật là việc xây dựng nhà máy tại Việt Nam, điều này thể hiện sự đầu tư mạnh mẽ và cam kết phát triển bền vững trong khu vực.
Nam; tuân thủ theo ISO 9001, 14001, 17025; áp dụng và huấn luyện chương trình BBS.
Cụ thể hóa và định lượng hóa là yếu tố then chốt trong việc theo dõi tiến độ thực hiện các chỉ tiêu trong BSC Mặc dù một số chỉ số có thể không liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng chúng vẫn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.
Thành tựu
Ansell Việt Nam điều chỉnh định hướng chiến lược để đạt được các mục tiêu hoạt động liên quan đến kết quả cuối cùng, từ đó phát triển một cách bền vững và cân bằng hơn Công ty chú trọng vào việc không chỉ tập trung vào các mục tiêu quản lý mà còn đảm bảo rằng các mục tiêu tài chính và khách hàng được ưu tiên Điều này giúp các nhà quản lý hướng dẫn hành vi của họ một cách hệ thống trong tất cả các hoạt động, tạo cơ sở đánh giá hiệu quả công việc của các bộ phận và cá nhân Đồng thời, nó cũng ảnh hưởng đến quan điểm đào tạo và phát triển, một yếu tố quan trọng trong hệ thống thẻ điểm Sau khi hoàn thành giai đoạn 5 với việc thông tin và đào tạo nhận thức cho nhân viên, Ansell Việt Nam hiện đang bước vào giai đoạn 6, thực hiện thí điểm và theo dõi để điều chỉnh quy trình và chính sách, đồng thời xây dựng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng Hệ thống BSC của Ansell Việt Nam và các sáng kiến trong dự án quản trị đang dần được hoàn thiện.
Tạo được liên kết giữa các chỉ tiêu với chiến lược;
Hình thành bộ chỉ số KPI rõ ràng, với những mục tiêu cụ thể hơn;
Bắt đầu phân bổ mục tiêu cho các phòng ban và từng nhân viên nhằm thúc đẩy sự hợp tác và xây dựng văn hóa kết nối trong công ty Việc không thực hiện mục tiêu riêng lẻ cho từng phòng ban sẽ giúp đạt được kết quả tốt nhất, từ đó tạo ra sự đồng lòng và phấn đấu chung cho sự phát triển của tổ chức.
Hình thành văn hóa trao quyền, sáng tạo và cải tiến là điều cần thiết Cần thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất để đánh giá hiệu quả làm việc, từ đó tạo ra sự công bằng cho tất cả nhân viên trong các phòng ban cũng như giữa các phòng ban với nhau.
Áp dụng Microsoft Dynamics 365 trong quản lý sản xuất giúp công ty hoạt động linh hoạt và hiệu quả hơn Giải pháp này không chỉ đơn giản và dễ sử dụng mà còn tăng cường năng suất và bảo mật cho doanh nghiệp.
Chương trình Power BI hỗ trợ kết nối từ nhiều nguồn dữ liệu, cung cấp công cụ phân tích mạnh mẽ và hiệu quả Nó cho phép tích hợp và tùy chỉnh trực quan, giúp người dùng dễ dàng tạo và chia sẻ báo cáo Dashboard Bên cạnh đó, Power BI đảm bảo tính bảo mật cao và khả năng tìm kiếm nhanh chóng cho người dùng.
Quan hệ giữa quản lý và nhân viên là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự công bằng trong quản lý, giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân Điều này không chỉ tạo ra một tiêu chuẩn cho cả quản lý và nhân viên trong quá trình tự đánh giá mà còn trong việc nhận xét lẫn nhau.
Cung cấp cho lãnh đạo một cơ sở để dự đoán số lượng nhân sự cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu của ban lãnh đạo, từ đó tinh gọn bộ máy tổ chức, loại bỏ những vị trí không cần thiết và góp phần vào việc thực hiện chiến lược tổng thể của công ty.
Hạn chế
Mặc dù đã đạt được một số kết quả tích cực, nhưng công ty vẫn gặp phải nhiều hạn chế trong việc triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) do thiếu kinh nghiệm Các vấn đề bao gồm việc tạo ra nhiều báo cáo khác nhau giữa các phòng ban về sản lượng, giờ làm việc và thời gian dừng máy, mà không tận dụng hiệu quả các phần mềm công nghệ để giảm thời gian báo cáo hoặc tạo ra báo cáo thống nhất Hơn nữa, ban lãnh đạo công ty còn thiếu kinh nghiệm trong việc áp dụng KPI theo BSC, dẫn đến việc cập nhật các chỉ số khi có sự thay đổi diễn ra chậm và không nhất quán Cuối cùng, sự điều chỉnh mô tả công việc phù hợp với bộ chỉ số mới cũng không được chú trọng và thực hiện chậm.
Việc con người sử dụng và điều hành hệ thống D365 không đúng với hướng dẫn về thời gian khai báo đã dẫn đến nhiều bước thực hiện thừa thải Điều này bao gồm việc lưu trữ và kéo đẩy nguyên vật liệu giữa các công đoạn, gây ra sự lệch lạc trong thông tin số liệu Kết quả là, các con số trở nên không đồng nhất về thời gian và độ chính xác trong phán đoán của người quản lý.
Các quy định về thời gian tính sản lượng, thời gian làm việc, tồn kho và việc thực hiện lệnh khai báo của từng bộ phận khác nhau dẫn đến sự chênh lệch trong các báo cáo khi các phòng ban báo cáo kết quả lên cấp trên Điều này gây ra sự hiểu nhầm và khó khăn cho ban giám đốc trong việc nắm bắt thông tin.
Công ty đang áp dụng hệ thống Power BI để theo dõi và xuất báo cáo qua bảng Dashboard nhằm hiển thị thông tin một cách trực quan Tuy nhiên, các phòng ban vẫn sử dụng phương pháp thủ công để lập báo cáo, dẫn đến sự không đồng nhất trong cách thức báo cáo giữa các phòng ban Điều này gây lãng phí và chưa tận dụng hết các chức năng của công nghệ, làm giảm khả năng tạo ra tầm nhìn tương lai mặc dù đã triển khai hệ thống này.
Năng lực nhân sự trong việc triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng còn gặp nhiều khó khăn do thiếu kinh nghiệm và kiến thức của lãnh đạo Mặc dù đã thống nhất về bản đồ chiến lược, nhưng việc triển khai từ cấp quản lý đến các cấp nhỏ hơn vẫn gặp trở ngại, dẫn đến sự không nhất quán giữa các phòng ban Thêm vào đó, sự bất đồng trong nội bộ nhân viên càng làm cho quá trình triển khai trở nên phức tạp hơn.
Sự thiếu cân bằng giữa các chỉ số đo lường và kết quả có thể dẫn đến những bất đồng trong quản lý và sai lệch trong việc đánh giá hiệu suất Điều này ảnh hưởng đến việc đo lường các mục tiêu chiến lược và hoạt động của công ty, khi các chỉ số KPI thường xuyên thay đổi theo quý, năm và từng bộ phận Hơn nữa, việc cập nhật những thay đổi này diễn ra chậm, thường chỉ được thực hiện khi có sự sai lệch, dẫn đến mất cân bằng và giảm hiệu quả hoạt động.
Việc hoàn thiện và sửa đổi bảng mô tả công việc theo bộ chỉ tiêu mới thiết kế theo thẻ điểm cân bằng là cần thiết để triển khai chiến lược hiệu quả trong từng phòng ban Sự thay đổi này nhằm điều chỉnh các chỉ số ảnh hưởng và người chịu trách nhiệm cho những chỉ số đó, đồng thời loại bỏ những chỉ số không còn phù hợp hoặc thừa thãi trong bảng mô tả công việc cũ Do đó, cần bổ sung hoặc loại bỏ các chỉ số để đảm bảo bảng mô tả công việc được hoàn thiện hơn.
Hạn chế trong việc ứng dụng và hoàn thiện KPI dựa vào thẻ điểm cân bằng (BSC) xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm thiếu thông tin trong quá trình triển khai, tinh thần tiếp thu cái mới còn yếu, và hệ thống đo lường chưa hoàn thiện Ngoài ra, sự phân luồng trong sơ đồ tổ chức, kinh nghiệm thực hành của đội ngũ công nhân viên còn hạn chế, cùng với hệ thống lương và thưởng chưa được điều chỉnh cho sự thay đổi này cũng góp phần vào vấn đề.
Việc thiếu thông tin và kinh nghiệm trong việc thiết lập KPI theo thẻ điểm cân bằng đang là thách thức lớn đối với các công ty mới Sự hiểu biết đầy đủ về hệ thống và phương pháp này là cần thiết để đạt được hiệu quả trong các hành động và mục tiêu chiến lược Hiện tại, quá trình triển khai và đo lường kết quả thực hiện vẫn còn nhiều bỡ ngỡ, đặc biệt là ở những người đứng đầu và các phòng ban chủ chốt trong công ty.
Việc dựa vào kinh nghiệm cũ, thiếu linh hoạt trong việc tiếp thu kiến thức mới là nguyên nhân chính cản trở sự phát triển của tổ chức và gây khó khăn cho việc thay đổi Tình trạng này không chỉ xảy ra ở những lãnh đạo cấp cao mà còn ở cả nhân viên cấp thấp, dẫn đến việc triển khai và áp dụng chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) gặp nhiều thách thức, ảnh hưởng đến thành công cuối cùng.
Quy trình quản lý và sử dụng hệ thống D365 vẫn chưa hoàn thiện, dẫn đến việc phụ thuộc nhiều vào khai báo của con người Điều này tạo ra nhiều công việc không cần thiết và không được hướng dẫn rõ ràng về thời gian khai báo cũng như việc kéo đẩy hàng hóa giữa các công đoạn và kho bán thành phẩm Hệ quả là sự sai lệch giữa hệ thống và thực tế ngày càng gia tăng theo từng lệnh khai báo.
Sự phân luồng trong sơ đồ tổ chức dẫn đến hai cấp độ quản lý, gây ra bất đồng và thiếu nhất quán trong cách thực hiện và hợp tác giữa các bộ phận Hiện tại, công ty đang tồn tại hai luồng quản lý: nội bộ và tập đoàn Các phòng ban dưới sự quản lý của tổng giám đốc phải tuân thủ các chỉ số KPI đã đề ra, trong khi những phòng ban chịu sự quản lý trực tiếp từ tập đoàn gặp khó khăn trong việc triển khai các chỉ số này nếu không có sự thống nhất giữa người quản lý nội bộ và người quản lý từ tập đoàn.
Chế độ trả lương và thưởng chưa được thiết lập gây ra sự phản đối trong nội bộ nhân viên Việc triển khai chế độ mới yêu cầu nhân viên thay đổi thói quen làm việc hàng ngày, tiếp thu và học hỏi những kiến thức mới để phù hợp với các chức năng nhiệm vụ theo bộ chỉ tiêu KPI Để khuyến khích sự thay đổi này, mức lương và thưởng cần phải công bằng và xứng đáng với những nỗ lực mà nhân viên đã đóng góp cho mục tiêu chung của công ty.
Để đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc đo lường tiến bộ bằng KPI theo thẻ điểm cân bằng, nhà quản lý cần áp dụng các biện pháp cụ thể nhằm cải thiện tổ chức và thực hiện, phù hợp với sự thay đổi của môi trường nội bộ và bên ngoài Tôi sẽ trình bày một số ý kiến nhằm hoàn thiện phương pháp KPI dựa trên Thẻ điểm cân bằng BSC trong chương 3.
Tập đoàn Ansell, cùng với Công ty TNHH Ansell Việt Nam, được giới thiệu với cơ cấu tổ chức rõ ràng, quy trình hoạt động hiệu quả, sản phẩm đa dạng và công nghệ tiên tiến Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của Ansell đã được định hình, từ đó Ansell Việt Nam cũng đã công bố tầm nhìn riêng, phù hợp với thực trạng và vị trí của mình trong tập đoàn Thực trạng thực thi chiến lược của Ansell Việt Nam được đánh giá qua các giai đoạn tài chính 2019-2021 và 2022-2025, cho thấy sự phát triển và cam kết của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Cơ hội
Doanh nghiệp trong ngành bảo hộ lao động và sản xuất tại Việt Nam đang nắm bắt nhiều cơ hội phát triển Việc triển khai các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu thông qua thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu suất.
Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành công nghiệp như ô tô, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ và dầu khí yêu cầu các công ty phải không ngừng phát triển Do đó, việc cập nhật và triển khai chiến lược là điều cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
Nguồn nhân lực Việt Nam đang gia tăng với dân số khoảng 97,58 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên đạt khoảng 54,6 triệu, chiếm gần 65% tổng dân số (Tổng cục Thống kê, 2020) Chỉ số vốn nhân lực (HCI) của Việt Nam là 0,69 vào năm 2020, đứng trong nhóm cao nhất khu vực Đông Á - Thái Bình Dương (Ngân hàng Thế giới, 2020) Chỉ số phát triển con người (HDI) năm 2019 đạt 0,704, xếp hạng 117/189 quốc gia, cao hơn mức trung bình của các nước đang phát triển (0,689) nhưng thấp hơn so với nhóm phát triển con người cao (0,753) và mức trung bình của Đông Á - Thái Bình Dương (0,747) (Báo cáo Phát triển Con người toàn cầu, 2020) Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang bùng nổ với sự chú trọng vào công nghệ kỹ thuật số qua Internet of Things (IoT), mang đến nhiều giải pháp như hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo (AI), số hóa và hệ sinh thái cho doanh nghiệp.
Vào tháng 1 năm 2009, 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đang xây dựng chiến lược phát triển, trong đó 7% đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và 36% đang có kế hoạch triển khai phương pháp này (Vietnam Report, 2009).
Thách thức
Kể từ năm 2019, mọi doanh nghiệp đã phải đối mặt với thách thức lớn từ đại dịch COVID-19, dẫn đến nhiều hệ lụy nghiêm trọng như khủng hoảng nhân lực, suy giảm kinh tế, gia tăng lạm phát, gián đoạn chuỗi cung ứng và các quy định phòng chống dịch địa phương, tất cả đều đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp (Bộ công thương Việt Nam, 2021).
Chiến dịch quân sự của Nga chống lại Ukraine bắt đầu vào tháng 2 năm 2022 đã gây ra những hệ lụy nghiêm trọng cho cả hai quốc gia và toàn cầu, đặc biệt về kinh tế và nhân đạo Cuộc xung đột này đã làm thiệt hại nền kinh tế Ukraine gần 120 tỷ USD, đồng thời dẫn đến các lệnh trừng phạt ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu, khiến giá năng lượng tăng cao, thị trường tài chính rối loạn và chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy Những tác động này còn làm gia tăng nguy cơ khủng hoảng lương thực trên toàn thế giới.
Nguy cơ tái bùng phát dịch bệnh sau sự phục hồi kinh tế mạnh mẽ vào năm 2021 đã dẫn đến tình trạng bất ổn và xu hướng giảm do các biến thể COVID-19, thiên tai và biến đổi khí hậu toàn cầu (World Bank, 2022) Dự báo cho nền kinh tế thế giới trong thời gian tới không mấy khả quan, với tốc độ tăng trưởng của các nền kinh tế phát triển giảm xuống còn 3,8% trong năm 2022, thấp hơn mức 5% của năm 2021 Đối với các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi, tốc độ tăng trưởng dự kiến sẽ ở mức 4,6%, cũng giảm so với 6,3% của năm trước.
Năm 2021, theo báo cáo của Ngân hàng Thế giới, điều kiện tài chính trên toàn cầu có xu hướng thắt chặt Hoa Kỳ đã thực hiện chính sách tiết giảm tiền tệ, tăng lãi suất và thắt chặt điều kiện cho vay đối với các quốc gia có nợ ngoại tệ cao, dẫn đến sự giảm giá của tỷ giá hối đoái và lạm phát nhập khẩu gia tăng (IMF, 2022).
Dự báo lạm phát sẽ tiếp tục gia tăng, với tỷ lệ trung bình đạt 3,9% ở các quốc gia phát triển và 5,9% ở các quốc gia mới nổi và đang phát triển, theo báo cáo của IMF năm 2022.
Kỷ nguyên kỹ thuật số và cuộc cách mạng 4.0 đã mang đến nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng làm gia tăng vi phạm bản quyền trên mạng xã hội với những chiêu thức tinh vi Công ty TNHH Ansell Việt Nam đang định hướng hoạt động nhằm đối phó với những thách thức này.
Giao hàng đúng thời gian là nghĩa vụ cơ bản trong hợp đồng mua bán, tạo dựng uy tín với cả khách hàng nội bộ và bên ngoài Đảm bảo chất lượng sản phẩm khi giao hàng không chỉ là điều kiện cần thiết mà còn góp phần nâng cao hình ảnh và thương hiệu của công ty trong mắt khách hàng.
Tuân thủ an toàn lao động và trách nhiệm xã hội (CSR) hiện nay là những yêu cầu bắt buộc mà khách hàng đặt ra đối với các nhà cung cấp và sản xuất sản phẩm.
Xây dựng văn hóa trao quyền và cải tiến bền vững trong nội bộ Công ty TNHH Ansell Việt Nam nói chung và tập đoàn Ansell nói riêng.
Giải pháp hoàn thiện KPI theo BSC
Hoàn thiện hệ thống đo lường D365 và Power BI
3.3.1.1 Thống nhất thời gian, khai báo đúng lúc
Công thức tính năng suất lao động = Sản lượng/tổng số giờ làm việc (Đôi/giờ)
Về sản lượng đang lấy theo bộ phận Kế toán là lấy từ 00:00 giờ đến hết 24:00 giờ cùng ngày.
Về tổng số giờ làm việc sẽ lấy tổng số giờ làm việc của 3 ca làm việc là từ 06:00 giờ sáng đến 06:00 giờ sáng ngày hôm sau.
Việc lệch thời gian này làm cho việc đánh giá chỉ số bị sai lệch về thời gian. Không tạo được kết quả đúng nhất khi đánh giá.
Hiệu suất máy móc thiết bị:
Tính sẵn có (A) = Thời gian chạy / Thời gian sản xuất dự kiến
Hiệu suất – Performance (P) = (Tổng số x Thời gian chu kỳ lý tưởng) / Thời gian chạy
Chất lượng (Q) = (Đơn vị được sản xuất – Lỗi) / Đơn vị được sản xuất.
Thời gian chạy và thời gian chết chủ yếu được ghi nhận bằng tay thông qua các bảng kiểm và hệ thống MMS (Hệ thống ghi nhận thời gian chết), với dữ liệu được thu thập theo khung thời gian của 3 ca làm việc.
Sản lượng và hàng lỗi được ghi nhận bằng hệ thống D365 và tính theo khung thời gian 00:00 giờ đến hết 24:00 giờ cùng ngày.
Các bộ phận như phòng Kế toán, Sản xuất, BPI, IT và SCM cần hợp tác để thống nhất mốc thời gian cho tất cả các báo cáo.
Thực hiện thay đổi lấy số liệu trên hệ thống sẽ theo ca làm việc
Hàng làm ra đủ số lượng đóng gói sẽ khai báo ngay tại thời điểm đó.
Bỏ báo cáo sản lượng sản xuất hằng ngày thay vào đó sẽ là hệ thống Power BI.
Xin sự cho phép thay đổi cách lấy thời gian từ bên tập đoàn.
3.3.1.2 Bỏ các quy trình không cần thiết
Để đảm bảo tính chính xác của số liệu và nâng cao hiệu quả của hệ thống BSC&KPI, việc giải quyết sự sai lệch giữa hệ thống là rất quan trọng Do đó, ưu tiên hàng đầu là loại bỏ các bước quy trình không cần thiết nhằm giảm thiểu sự khác biệt giữa thực tế và dữ liệu hệ thống.
Trong hệ thống, việc thực hiện quá nhiều lệnh kéo và đẩy hàng có thể dẫn đến sai lệch dữ liệu do con người Cụ thể, có thể xảy ra tình huống người dùng thực hiện lệnh trên hệ thống nhưng quên thực hiện thao tác tương ứng trong thực tế Hơn nữa, khi một người thao tác trên hệ thống và một người khác thực hiện kéo hoặc đẩy hàng hóa thực tế, điều này dễ gây ra nhầm lẫn không cần thiết về vị trí và khu vực của hàng hóa.
Sơ Đồ 3.1 Sơ đồ quy trình nguyên vật liệu hiện tại tại khu vực Phủ và In
Quy trình kéo và đẩy hàng hóa hiện tại diễn ra từ giai đoạn giặt sấy tại Phủ, qua kho hàng WIP chờ in, khu vực in và đóng gói, và cuối cùng là kho thành phẩm Sự phức tạp này dẫn đến nhiều lần tạo lệnh kéo và đẩy trên hệ thống, khiến người thực hiện dễ dàng bỏ qua hoặc kéo dài thời gian làm việc Do đó, sai lệch số lượng trên hệ thống là điều khó tránh khỏi.
Sơ Đồ 3.2 Sơ đồ quy trình nguyên vật liệu tương lai tại khu vực Phủ và In
Tại khu vực nguyên vật liệu chờ in và đóng gói, việc có 2 kho tạm đã tạo ra nhiều lệnh kéo đẩy trên hệ thống Để tối ưu hóa quy trình, chúng tôi sẽ loại bỏ khu vực WIP chờ in và chỉ giữ lại kho tạm như đầu vào Điều này giúp giảm số lần tạo lệnh kéo và đẩy, đồng thời nâng cao tính xác thực, minh bạch, đúng số lượng và giảm thời gian làm việc của nhân viên.
Sơ Đồ 3.3 Quy trình nguyên vật liệu hiện tại của tổng nhà máy Ansell Việt
Quy trình hiện tại cho thấy sự gia tăng lệnh kéo đẩy giữa các quy trình và kho lưu trữ hàng tồn ở lầu 2 Sự gia tăng này dẫn đến sai lệch về số lượng, kéo dài thời gian giao hàng và vòng xoay tồn kho Hệ quả là số liệu trên hệ thống không khớp với thực tế tại nhà máy, gây ra tình trạng lưu trữ kéo dài.
Sơ Đồ 3.4 Quy trình nguyên vật liệu tương lai của nhà máy Ansell Việt Nam
Việc loại bỏ hoặc hạn chế các lệnh kéo và đẩy giữa các quy trình với kho lưu trữ hàng tồn tại lầu 2 giúp cải thiện độ chính xác của số liệu sản lượng, giảm thiểu sự chênh lệch giữa hệ thống và thực tế Điều này cũng góp phần rút ngắn thời gian sản xuất, tồn kho và giao hàng.
Từng bước hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá KPI và năng lực quản lý
Giai đoạn 6 bao gồm việc thực hiện thí điểm và theo dõi để đánh giá, nhằm kịp thời điều chỉnh các quy trình và chính sách Sau đó, giai đoạn 7 sẽ là triển khai các quy trình này trong toàn bộ tổ chức.
Xác định vị trí, chức danh và các trách nhiệm chính
Xây dựng KPI là cách giúp người lao động hiểu và thực hiện đúng yêu cầu công việc Các chỉ số KPI cần được thiết lập dựa trên trách nhiệm chính của từng vị trí, đồng thời liên kết với các chỉ số KPI của bộ phận làm việc Đảm bảo các chỉ số này tuân thủ nguyên tắc SMART và sử dụng nguồn thông tin hiện có hoặc phát triển nguồn thu thập mới.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam và tập đoàn Ansell áp dụng chu kỳ đánh giá hàng năm từ tháng 7 đến tháng 6 năm sau, chia thành ba đợt xem xét hiệu suất làm việc của nhân viên Để nâng cao hiệu quả công việc, cần bổ sung đánh giá hàng tháng nhằm kịp thời nhắc nhở và hỗ trợ nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá và lương, thưởng
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần thiết lập quy định và khung điểm chuẩn cho việc đánh giá lương thưởng dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu Quy trình ra quyết định nhân sự cần sự đồng thuận giữa người đánh giá và người được đánh giá Việc liên kết kết quả KPI với lương thưởng không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn thúc đẩy sự thành công của BSC Điều này khuyến khích mỗi nhân viên nỗ lực tối đa, hoàn thiện bản thân và hoàn thành tốt công việc được giao.
Để hoàn thiện KPI cho từng vị trí công việc, các quản lý cần xây dựng các chỉ số đo lường phù hợp dựa trên BSC và triển khai áp dụng vào từng phòng ban, bộ phận và nhân viên trong công ty Việc này bao gồm việc xác định rõ chức danh, vị trí và thống kê các nhiệm vụ công việc cần hoàn thành của từng bộ phận.
Các nhà quản lý cần liên tục giám sát công việc và kết quả thực hiện dựa trên các chỉ số KPI đã được áp dụng cho từng vị trí cụ thể Việc này không chỉ tạo ra một nền tảng vững chắc cho các chỉ số KPI theo phương pháp BSC mà còn mở ra cơ hội để phát triển và hoàn thiện hơn trong tương lai.
Mỗi chỉ số KPI khi giao cho từng các nhân cụ thể cần phải tuân theo quy tắc SMART và điều cần thiết phải có là:
Số nhận diện KPI đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi hiệu suất, giúp nâng cao khả năng quản lý và tự động hóa các hệ thống trong tương lai.
Tên các chỉ số cần ngắn gọn và giải thích rõ ý chính của chỉ số;
Người thực hiện: Xác định rõ người hoặc bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện.
Vậy, phải có sự phân chia công việc rõ ràng và hợp lý cho từng phòng ban, bộ phận, từng chức danh và vị trí công việc cụ thể.
Lãnh đạo công ty và các phòng ban cần tích lũy kiến thức về BSC và KPI để nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, công ty nên tạo điều kiện cho các cấp lãnh đạo tham quan và học hỏi từ những doanh nghiệp đã thành công trong việc áp dụng BSC và KPI vào chiến lược thực thi.
Nhà quản lý cần phân tích kết quả, nguyên nhân và hạn chế của từng chỉ số KPI trong phòng ban của mình Quá trình này rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác khi áp dụng KPI theo BSC, từ đó giúp thực hiện đánh giá, cải thiện và đưa ra các chính sách sửa đổi kịp thời.
Tất cả công việc và chỉ số cần được trao đổi và tiếp nhận thông tin từ cả hai bên để đưa ra các giải pháp hợp lý.
Sau khi theo dõi và đánh giá, người lãnh đạo cần xem xét và cải tiến các tiêu chuẩn hoặc chỉ số đã đề ra Đồng thời, họ cũng cần đề xuất các yêu cầu về nhân lực, tài chính, công cụ hoặc trang thiết bị cần thiết để nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.
Mặc khác để ứng dụng thành công KPI theo BSC cần:
Ban quản lý công ty cần đạt được sự đồng thuận cao và xác định rõ ràng các mục tiêu cùng chiến lược quan trọng Họ cũng cần sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết, từ đó thiết lập các chỉ số đo lường KPI và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực.
Ban quản lý công ty và tổ dự án có trách nhiệm phân bổ tài chính, nguồn lực và thời gian, đồng thời thiết lập hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả Điều này giúp tất cả các thành viên hiểu rõ và chủ động áp dụng những mục tiêu công việc cá nhân.
Sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc
Việc sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc là rất quan trọng cho việc thực thi hệ thống BSC&KPI Bảng mô tả công việc giúp triển khai chiến lược một cách thuận lợi và dễ dàng đến từng bộ phận hoặc cá nhân.
Từng bộ phận thực hiện đo lường các chỉ số dựa vào hệ thống D365 hoặc phương pháp đo lường phù hợp có tính khách quan và chính xác.
Mục tiêu cần được xác định một cách rõ ràng, có thể định lượng và đo lường bằng con số cụ thể Những mục tiêu này nên được theo dõi thường xuyên, có thể là hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng, và cần được gắn liền với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể để thể hiện một cách trực quan.
Dựa trên các kết quả đánh giá, các quản lý của từng phòng ban cần tổng hợp và xây dựng bảng mô tả công việc chính xác cho từng vị trí và chức danh trong phòng ban của họ.
Bảng 3.1 Bảng chi tiết sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc
Số thứtự Công việc Cách thực hiện Lưu ý
- Nhận mục tiêu từ cấp trên trực tiếp.
- Thảo luận để chọn lại những công việc và chỉ số phải thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra.
- Chia nhỏ từng mục tiêu, chỉ số đến khi không còn chia được nữa.
- Cách đo lường từng chỉ số.
Không phải mục tiêu nào cũng cần triển khai hoặc chia nhỏ, cần áp dụng linh hoạt để có tác dụng.
2 Xây dựng - Dựa vào bảng mô tả công việc hiện Lựa chọn những
KPI cơ bản có, rà soát lại tất cả các công việc của từng vị trí và chức danh.
- Tạo các KPI cơ bản.
- Rà soát lựa chọn công việc và các chỉ số chính để đưa vào KPI cơ bản. công việc chính và quan trọng đưa vào KPI cơ bản
3 Kết hợp KPI cơ bản và KPI mục tiêu để hình thành
- Lấy toàn bộ những chỉ số trùng giữa KPI mục tiêu và KPI cơ bản.
- Tách riêng chỉ số không trùng giữa mục tiêu và cơ bản.
- Xem xét lại bảng chỉ số không trùng và tiến hành loại bỏ những chỉ số không cần thiết (Ưu tiên KPI mục tiêu).
4 Cập nhật mới lại bảng mô tả công việc
- Giữ lại những phần truyền thống, yêu cầu cho vị trí và chức danh.
- Thêm những chỉ tiêu và năng lực đóng góp.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)
Thiết kế lại cấu trúc trả lương theo KPI
Xây dựng chi tiết bảng trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân theo kết quả đánh giá KPI theo bảng dưới đây:
Bảng 3.2 Bảng hệ số hoàn thành nhiệm vụ
Cấp độ hoàn thành nhiệm vụ
Chưa hoàn thành nhiệm vụ
Hoàn thành nhiệm vụ nhưng có sai sót
Hoành thành tốt nhiệm vụ
Hoành thành xuất sắc nhiệm vụ
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)
Bài viết quy định 05 mức độ hoàn thành nhiệm vụ từ A đến E, với A là mức cao nhất và E là mức thấp nhất Mức F được áp dụng cho những trường hợp kỷ luật.
Lương tăng thêm = Lương thực tại * % quy chế nội bộ * hệ số hoàn thành (K) Ứng với mỗi hệ số K sẽ là:
Loại A: tăng 15% lương tăng thêm;
Loại B: tăng 5% lương tăng thêm;
Loại C: được hưởng đúng lương tăng thêm;
Loại D: giảm 5% lương tăng thêm;
Loại E: giảm 15% lương tăng thêm;
Để áp dụng hiệu quả hệ thống KPI theo BSC và đạt được mục tiêu cũng như tiến độ đề ra, cần triển khai theo lộ trình cụ thể và thực hiện các biện pháp hỗ trợ cần thiết Loại F sẽ không được tăng lương cho đến kỳ đánh giá tiếp theo.
Trong năm đầu tiên áp dụng, kết quả KPI sẽ chỉ dựa trên 30% mức lương tăng thêm theo các tiêu chí đánh giá đã nêu cho từng cá nhân Các năm tiếp theo cần cải thiện và rút kinh nghiệm từ năm đầu, đồng thời điều chỉnh chính sách nếu cần thiết.
Có thể điểu chỉnh hệ số K tùy theo tình hình công ty trong từng năm;
Thường xuyên rà soát và xác định lại vị trí, chức danh, chi tiết công việc cùng khối lượng công việc là rất quan trọng Việc này giúp thiết lập định mức chuẩn cho từng loại vị trí và chức danh, đảm bảo hiệu quả làm việc và sự phù hợp trong tổ chức.
Căn cứ vào các vị trí, chức danh đã xác định xây dựng lộ trình cắt giảm hoặc thêm nhân viên cho phù hợp;
Điều chỉnh quy chế phù hợp và đồng bộ với hệ thống BSC&KPI.
Nêu ra các cơ hội và thách thức mà công ty gặp phải trong giai đoạn hiện tại dựa theo những phân tích trong chương 2 đã nêu.
Từ đó kết hợp giữa cơ hội và thách thức để đưa ra các giải pháp phù hợp với thực trạng hiện tại của công ty.
Hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, đòi hỏi sự đổi mới để tồn tại và phát triển Dù đối mặt với đại dịch COVID-19 và những tác động kinh tế nghiêm trọng, Công ty TNHH Ansell Việt Nam và tập đoàn vẫn luôn sẵn sàng thay đổi và áp dụng công nghệ mới từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để đạt được kết quả mong muốn.
Vào năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng (BSC), mang đến cho các nhà quản lý một khung mẫu để biến tầm nhìn chiến lược thành hệ thống chỉ tiêu ở bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Sau hơn 20 năm phát triển, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là công cụ quản lý chiến lược và trao đổi thông tin hiệu quả.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã áp dụng hệ thống BSC & KPI từ năm 2022 nhằm thực thi chiến lược và duy trì năng suất lao động trong bối cảnh phục hồi sau đại dịch COVID-19 Mục tiêu của công ty là cung cấp giá trị sản phẩm bảo vệ cho khách hàng Để đạt được mục tiêu tài chính, Ansell Việt Nam triển khai BSC & KPI để kết nối các mục tiêu và phân công công việc rõ ràng đến từng bộ phận, nhân viên Sự thay đổi này không chỉ cải thiện phân công lao động mà còn tạo nền tảng vững chắc cho công ty phát triển trong môi trường kinh tế biến động, đồng thời tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Sau khi triển khai bộ chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng, công ty đã đạt được những bước tiến trong việc áp dụng công nghệ 4.0 để quản lý sản xuất kinh doanh, hình thành văn hóa trao quyền và sáng tạo Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế như hệ thống dữ liệu chưa đồng bộ, chưa tận dụng hết lợi ích công nghệ, và kinh nghiệm vận dụng BSC&KPI còn yếu Việc cập nhật và sửa đổi quy trình chưa nhất quán, và các bộ phận chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc điều chỉnh bảng mô tả công việc Để khắc phục những hạn chế này, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng.
Quá trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng cho thấy rằng việc xác định đúng các chỉ tiêu này là rất quan trọng để triển khai và theo dõi hiệu quả Hệ thống quản lý chiến lược cần được chú trọng, vì sự phù hợp với thực tế và đặc điểm của từng tổ chức doanh nghiệp quyết định thành công hay thất bại Năng lực nhân sự cần đáp ứng sự thay đổi và tiếp nhận kiến thức mới để đảm bảo thành công cho bất kỳ hệ thống nào Hệ thống thông tin, dữ liệu và đo lường phải đầy đủ để BSC&KPI có thể chuyển đổi các yếu tố định tính thành định lượng, giúp việc theo dõi trở nên dễ dàng hơn Phân công lao động và chế độ lương thưởng cần phù hợp với công sức và nỗ lực của tất cả mọi người, đồng thời cần có sự liên kết định lượng giữa các chỉ số định hướng và thước đo tài chính.
Mặc dù đề tài đã giải quyết nhiều vấn đề quan trọng, nhưng nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, do đó chưa thể đại diện cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất trong việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa trên thẻ điểm cân bằng Hạn chế về nguồn lực và thời gian là nguyên nhân chính cho điều này Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi để bao gồm các công ty sản xuất khác tại Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo trong và ngoài nước
1 Robert S Kaplan & David P Norton, dịch Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy,
(2019), The Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp
2 David Parmenter, dịch Mai Chí Trung, (2022), KPI-Key Performance indicators- Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.
3 Robert S Kaplan & David P Norton, (1996), Translating Strategy into Action -
The Balanced Scorecard, Harvard Business Review Press.
4 Robert S Kaplan and David P Norton, (2001), The Strategy Focused
Organization- How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Review Press.
5 Paul R Niven, (2003), Balanced Scorecard Step by step for Government and
Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc.
6 Harold Kerzner, Ph.D (2017), Project Management metrics, KPIs, and
Dashboards, John Wiley & Sons, Inc.
7 Robert S Kaplan and David P Norton, (2004), Strategy Maps-Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Publishing.
8 Paul R Niven, (2002), Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing
Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc.
9 Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto & Domenico Maisano, (2019),
Designing Performance Measurement Systems - Theory and Practice of Key Performance Indicators, Springer Nature Switzerland.
Báo, tạp chí, Tài liệu nội bộ
1 Dr Abedalqader Rababah & Dr Ashraf Bataineh, (2016), Factors Influencing
Balanced Scorecard Implementation, Research Journal of Finance and
2 Eva Benková, Peter Gallo, Beáta Balogová & Jozef Nemec, (2020), Factors effecting the Use of Balanced Scorecard in Measuring Company Performance,
3 Eric Tanyi, (2011), Factors influencing the use of Balanced scorecard, Hanken school of economics.
4 Hà Nam Khánh Giao & Trần Đông Duy, (2016), Vận Dụng Thẻ Điểm Cân
Đề xuất giải pháp cải thiện quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường Nghiên cứu này được công bố trên Tạp chí Khoa học của Đại học Mở, tập trung vào các phương pháp tối ưu hóa quy trình quản lý và phát triển bền vững cho PNJ.
5 Ansell, (2022), Ansell Vietnam Vision 2022-2025, Ansell Việt Nam.
6 Ansell, (2022), APS Sharing Session (As Sent Pre-read for 16 Dec), Ansell Việt Nam.
7 Ansell, (2022), OUR PEOPLE – Employee Demographics, Ansell Việt Nam.
8 Ansell, (2022), Vietnam Plant - CEO Business Review, Ansell Việt Nam.
9 Ansell, (2022), Capacity whole Plan, Ansell Việt Nam.
10 Ansell, (2022), Năm tài chính 2019 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam.
11 Ansell, (2022), Năm tài chính 2020 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam.
12 Ansell, (2022), Năm tài chính 2021 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam.
13 Ansell, (2022), Năm tài chính 2022 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam.
Tài liệu tham khảo trực tuyến
1 Tổng cục thống kê, Dịch covid-19: cơ hội và thách thức phát triển doanh nghiệp
Năm 2020, Việt Nam đã đối mặt với đại dịch COVID-19, mang đến cả cơ hội và thách thức cho sự phát triển của doanh nghiệp Theo dữ liệu từ Tổng cục Thống kê, những thay đổi trong môi trường kinh doanh đã buộc các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng để tồn tại và phát triển Việc tìm kiếm cơ hội mới trong bối cảnh khó khăn này là điều cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh và đổi mới sáng tạo.
2 Đài phát thanh truyền hình tỉnh Tuyên Quang, 'Bắt mạch' kinh tế thế giới 2021, 2022, tại địa chỉ: https://tuyenquangtv.vn/thoi-su-chinh-tri/tin-the-gioi/202101/bat-mach- kinh-te-the-gioi-2021-5dc603c/ , truy cập ngày 02/05/2022.
3 Đinh Dũng Sỹ, Hệ thống pháp luật Việt Nam trong tiến trình đổi mới và phát triển đất nước, 2020, tại địa chỉ: http://www.lapphap.vn/Pages/TinTuc/210462/He-thong- phap- luat-Viet-Nam-trong-tien-trinh-doi-moi-va-phat-trien-dat-nuoc.html , truy cập ngày 02/05/2022.
4 Worldbank, Tổng Quan về Việt Nam, 2022, tại địa chỉ: https://www.worldbank.org/vi/country/vietnam/overview , truy cập ngày 02/05/2022.
5 Ansell, Chúng tôi đang tăng tốc nỗ lực bảo vệ con người và hành tinh, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/ , truy cập ngày 04/05/2022.
6 Ansell, Một thế giới được bảo vệ, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about-us , truy cập ngày 04/05/2022.
7 Ansell, Lịch sử của chúng tôi, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about- us/our-history , truy cập ngày 04/05/2022.
8 Ansell, Báo cáo thường niên, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about-us, truy cập ngày 04/05/2022. i
Phụ lục 1 Thời gian và mốc phát triển của Tập Đoàn Ansell
Phụ lục 2 Bảng các mốc thời gian đáng chú ý của Tập đoàn Ansell
Phụ lục 3 Bản đồ phân bố chuỗi hệ thống Industrial và Healthcare trong tập đoàn Ansell
Phụ lục 4 Nhãn hiệu trong mảng kinh doanh công nghiệp
Phụ lục 5 Nhãn hiệu trong mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe
Phụ lục 6 Nhà máy Ansell Việt Nam năm 2021
Phụ lục 7 Các sản phẩm đại diện nhãn hiệu HyFlex thuộc mảng kinh doanh công nghiệp (IGBU)
Phụ lục 8 Quy trình sản xuất chính tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 9 Chức Năng và Nhiệm Vụ Của Từng Phòng Ban tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 10 Bảng báo cáo thu nhập giai đoạn 2018-2021 tại tập đoàn Ansell
Phụ lục 11 Bảng báo cáo cân đối kế toán giai đoạn 2018-2021 tại tập đoàn Ansell Phụ lục 12 Chiến lược công bố bởi tập đoàn Ansell
Phụ lục 13 Sơ đồ chuỗi giá trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 14 Hệ thống D365 tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 15 Bảng thông tin Power BI tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 16 Mô tả công việc mẫu đối với vị trí Sr Specialist
Phụ lục 17 Báo cáo trên Power BI
Phụ lục 18 Báo cáo sản lượng bằng tay hằng ngày
Phụ lục 19 Báo cáo số người, số giờ làm việc tại khu vực in và đóng gói
Phụ lục 20 Bảng ghi nhận Downtime tại khu vực Phủ
Phụ lục 1 Thời gian và mốc phát triển của Tập Đoàn Ansell
Phụ lục 2 Bảng các mốc thời gian đáng chú ý của Tập đoàn Ansell
Mốc lịch sử Sự kiện chính
1 1893 Dunlop UK thành lập một nhà máy lốp xe đạp tại
2 1905 Eric Norman Ansell mua lại máy móc và công nghệ bao cao su từ Dunlop và thành lập Công ty Cao su Ansell.
3 1946 Phát triển máy nhúng găng tay tự động đầu tiên.
4 1965 Giới thiệu găng tay GAMMEX® dùng một lần được khử trùng bằng gamma.
Dunlop Australia Limited (trước đây là Dunlop Rubber
Co of Australia Ltd) mua lại Công ty Cao su Ansell Với doanh thu là 7.3 triệu đô la.
6 1970-1989 Ansell mua lại các công ty găng tay công nghiệp và mở rộng sản xuất tại Malaysia / Mỹ.
7 1989 Ansell mua lại găng tay công nghiệp Edmont ở Hoa Kỳ.
Vào năm 1991, công ty đã trở thành nhà cung cấp găng tay y tế, gia dụng và công nghiệp lớn nhất thế giới Năm 1998, trụ sở chính của công ty được chuyển đến Hoa Kỳ, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong sự phát triển và mở rộng quy mô hoạt động.
9 1995 Ansell mua lại găng tay phẩu thuật Perry ở Hoa Kỳ.
10 1998 Ansell ra mắt thương hiệu HyFlex với 11-800 là loại găng tay đa năng có độ linh hoạt cao đầu tiên.
11 2002 Pacific Dunlop chia tách và đổi tên công ty thành
12 2007 Mua lại 3 công ty ở Trung Quốc, Ba Lan và Brazil để tập trung vào kinh doanh sức khỏe tình dục.
13 2010 Chiến lược và tổ chức mới tập trung vào việc tăng tốc phát triển trong không gian an toàn.
14 2011 Ansell mua lại SANDEL ở Hoa Kỳ.
15 2012 Ansell mua lại Trelleborg ở Thụy điển và Comasec ở
Ansell mua lại Midas ở Hàn Quốc và Hercules ở Brazil
Mở mới 16.000 mét vuông R&D hiện đại mới tại cơ sở ở Sri Lanka.
17 2014 Ansell mua lại Barrier Safe Solutions Intl Với mức kỷ lục 600 triệu đô la và Hands International ở Sri Lanka.
18 2015 Ansell mua lại Microgard ở Anh và gamma Supplies ở
