Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, các nhà quản trị cấp cao và tổ chức kinh doanh đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và ranh giới mờ nhạt Việc xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn là một thách thức lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra lối đi riêng Đặc biệt, việc chuyển đổi chiến lược định tính thành hành động cụ thể và đo lường được, cùng với việc hiểu rõ các mục tiêu, ngày càng trở nên khó khăn hơn Những thước đo truyền thống không còn phù hợp, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược riêng biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đã trở thành một trong những công cụ quản lý hàng đầu, giúp doanh nghiệp hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng kết hợp với chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (BSC&KPI) là công cụ hữu ích giúp tổ chức và doanh nghiệp giải quyết các vấn đề hiện tại Công cụ này không chỉ hỗ trợ trong việc triển khai tầm nhìn và chiến lược mà còn nâng cao khả năng đánh giá hoạt động kinh doanh, từ đó cải thiện hiệu quả quản trị của công ty.
Nâng cao năng lực hoạt động của các bộ phận và đo lường thành quả một cách chính xác sẽ khuyến khích sự phát huy tối đa năng lực của từng phòng ban và cá nhân, từ đó tăng cường sự hợp tác và động lực làm việc trong công ty Với lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Thực trạng và Giải pháp thiết lập bộ KPIs dựa vào Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard) để cải thiện hoạt động quản trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam”.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong lĩnh vực nghiên cứu quản lý doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu cả ở cấp độ vi mô và vĩ mô Đáng chú ý, vào đầu những năm 1990, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (BSC), một công cụ chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề quản lý và hướng tới sự phát triển bền vững.
Cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” của Kaplan & Norton, xuất bản năm 1996 bởi Đại học Harvard, đề xuất một hệ thống chỉ số dựa trên thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống này kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính có mối quan hệ nhân quả, giúp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong các lĩnh vực tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Tác giả cũng phân tích vai trò quan trọng của các khía cạnh này trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển thẻ điểm cân bằng.
In their articles "Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management" (Accounting Horizons, 2001) and "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" (Harvard Business Review, January-February 1992), authors Kaplan and Norton highlight the issue that current performance evaluation systems heavily rely on financial metrics This reliance can lead to significant misjudgments for managers when assessing business operations, potentially resulting in detrimental decisions for the organization.
Trong cuốn sách "The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool" (Cobbold & Lawrie, 2002), tác giả mô tả sự tiến hóa của BSC từ phiên bản đầu tiên chỉ có 4 khía cạnh không liên kết, đến phiên bản thứ hai thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh Phiên bản thứ ba tiếp tục kết nối bốn khía cạnh với chiến lược kinh doanh của tổ chức Qua từng giai đoạn phát triển, BSC ngày càng hoàn thiện và trở thành công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của Ghosh và Mukherjee (2006) chỉ ra rằng các chỉ số tài chính truyền thống thường dựa vào kết quả hoạt động trong quá khứ, do đó không đủ để dự đoán tương lai của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu sản xuất và kinh doanh, cần kết hợp giữa yếu tố lịch sử và dự báo, đồng thời các chỉ tiêu phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.
Một số đề tài dựa trên hệ thống BSC giúp đánh giá hiệu quả hoạt động và triển khai các đánh giá nhân sự phù hợp với chiến lược của tổ chức.
Trong tổ chức phi lợi nhuận, việc phân tích các nghiên cứu liên quan đến việc triển khai và áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) thường không đạt hiệu quả cao Điều này xuất phát từ đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh, và bốn khía cạnh được xác định không phù hợp với cấu trúc, môi trường và mục đích đặc biệt của các tổ chức này (Kong, 2010).
Nghiên cứu về tác động của quy mô doanh nghiệp đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cho thấy rằng các công ty lớn thường áp dụng thẻ điểm cân bằng nhiều hơn so với các công ty nhỏ Cụ thể, Hoque & Wendy (2000) chỉ ra rằng có mối tương quan tích cực giữa quy mô doanh nghiệp và mức độ áp dụng thẻ điểm cân bằng Tương tự, nghiên cứu tại Hong Kong của Ping (2006) cũng khẳng định rằng các công ty lớn có xu hướng sử dụng thẻ điểm cân bằng nhiều hơn so với các doanh nghiệp nhỏ.
Ngoài những nghiên cứu trên còn rất nhiều nghiên cứu về vận dụng thực tế tại các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau
Kể từ khi Kaplan & Norton giới thiệu mô hình BSC vào đầu những năm 1990, nó đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hoàn thiện, trở thành công cụ quản lý phổ biến cho nhiều công ty Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự áp dụng hiệu quả của BSC trong cả tổ chức vì lợi nhuận lẫn phi lợi nhuận, ở nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau.
Câu hỏi nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là những công cụ quản lý hiệu suất quan trọng trong doanh nghiệp BSC giúp tổ chức theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động qua nhiều khía cạnh khác nhau, trong khi KPI cung cấp các chỉ số cụ thể để đo lường thành công Việc kết hợp BSC và KPI mang lại cái nhìn toàn diện về hiệu suất, giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược và cải thiện quy trình hoạt động một cách hiệu quả.
Bài viết này phân tích thực trạng thực thi chiến lược và quá trình xây dựng hệ thống BSC&KPI tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) thông qua Thẻ điểm cân bằng (BSC) Mục tiêu là tìm ra những hạn chế và thành tựu trong công tác triển khai chiến lược hiện tại của công ty.
Để giải quyết những hạn chế trong việc thực thi chiến lược tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, cần áp dụng các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Trước hết, việc cải tiến quy trình làm việc và tăng cường đào tạo nhân viên sẽ giúp nâng cao năng lực và sự phối hợp trong đội ngũ Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và sản xuất sẽ tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu sai sót Cuối cùng, việc thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược dựa trên phản hồi từ thị trường sẽ đảm bảo sự linh hoạt và khả năng thích ứng của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thiện đề tài nghiên cứu, tác giả đã chọn phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình, kết hợp kỹ thuật phỏng vấn và quan sát cá nhân trong quá trình thực hiện Các nguồn dữ liệu được sử dụng bao gồm
Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo sản xuất từ năm 2019 đến 2021, tài liệu về hoạt động sản xuất và kinh doanh trong cùng khoảng thời gian, báo cáo tài chính từ năm 2018 đến 2021, cùng với báo cáo nhân sự năm 2021.
Nguồn dữ liệu sơ cấp gồm: các dữ liệu thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn kết hợp với phương pháp quan sát.
Đóng góp mới và ý nghĩa của nghiên cứu
Luận văn này nhằm hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) Nó cũng đề cập đến mối liên hệ giữa BSC và KPI trong việc triển khai chiến lược hoạt động từ định tính sang định lượng thông qua các chỉ số KPI cho từng phòng ban.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố được đo lường theo từng nhóm chức năng, nhằm đóng góp vào các chỉ số KPI và mục tiêu chung của công ty Đồng thời, luận văn cũng xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng các chỉ tiêu hiệu quả quan trọng dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC & KPIs) tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.
Tìm hiểu cách triển khai chiến lược và xây dựng bộ KPIs theo khung BSC trong một công ty sản xuất thuộc tập đoàn, nơi công ty nhận đơn hàng từ tập đoàn, thực hiện sản xuất và xuất hàng qua các trung tâm của tập đoàn Đồng thời, công ty cũng tiếp nhận phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm đã sản xuất để cải thiện quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chiến lược 1 năm, 3 năm và 5 năm, với mức độ phụ thuộc linh hoạt theo từng thời điểm Để triển khai BSC kết hợp với chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) một cách hiệu quả, công ty cần đề xuất các giải pháp khắc phục những điểm yếu kém hiện tại, dựa trên các yếu tố tác động.
Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
Định nghĩa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI) .8 1.1.2 Mô tả chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator- KPI) 10
1.1.1 Định nghĩa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI)
Các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là những biện pháp quan trọng, tập trung vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức, nhằm đảm bảo sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là chỉ số quan trọng dùng để đánh giá hiệu suất công việc của nhân sự, đo lường kết quả đạt được và hiệu quả hoạt động Đây là công cụ thiết yếu giúp các nhà quản lý theo dõi và đánh giá hoạt động của từng phòng ban và bộ phận trong doanh nghiệp.
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là giá trị có thể đo lường, giúp xác định mức độ hiệu quả trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty Các tổ chức áp dụng KPI ở nhiều cấp độ khác nhau để đánh giá thành công trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cấp cao tập trung vào hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp, trong khi chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cấp thấp chú trọng vào các quy trình trong các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, nhân sự và hỗ trợ.
Theo David Parmenter, có ba loại thước đo hiệu suất Đó là:
Chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KRI) là công cụ đo lường hiệu quả của các hoạt động phối hợp trong doanh nghiệp, giúp đánh giá định kỳ kết quả đạt được như sản lượng, doanh thu và thị phần KRI đóng vai trò quan trọng trong việc xác định liệu các mục tiêu có đang đi đúng hướng hay không, thường xuyên được sử dụng trong ban giám đốc để phản ánh kết quả sản xuất và điều hành Tuy nhiên, KRI không chỉ ra các biện pháp cần thực hiện để cải thiện kết quả đạt được.
Chỉ tiêu hiệu quả (Performance Indicator - PI) là công cụ đo lường các khía cạnh hoạt động của chức năng hoặc công việc, giúp đánh giá hiệu suất và hướng tới kết quả cụ thể Ví dụ, các chỉ tiêu như số lượng cuộc gọi cho khách hàng và tỷ lệ doanh thu thường được theo dõi và quyết định bởi ban lãnh đạo trung tâm (David Paramenter, 2009).
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) là các thước đo quan trọng giúp tổ chức đánh giá và kiểm soát hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu suất KPI có đặc điểm là các chỉ số phi tài chính, cần được đánh giá thường xuyên và chịu sự tác động từ cấp quản lý cao nhất Để hiệu quả, nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số và điều chỉnh phù hợp, đồng thời được trao quyền và trách nhiệm KPI ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của thẻ điểm và có tác động tích cực, liên quan đến cả hiện tại và tương lai, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ số PI (David Paramenter, 2009).
Hình 1.1 Phân biệt KRI, PI, KPI
(Nguồn: Doanh nhân Sài gòn, 2018)
Chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KRI) là công cụ giúp đánh giá những thành tựu đạt được trong các lĩnh vực như Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển trong chiến lược của tổ chức Để hiểu rõ hơn, chúng ta cần phân tích sâu hơn để nhận diện các chỉ số hiệu suất (PI) liên quan.
Chỉ tiêu hiệu quả - PI: cho biết bạn cần làm gì? Bóc lớp lõi để thấy KPI
Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể
Để đánh giá hiệu quả và mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp, cần theo dõi tất cả các hoạt động kinh doanh so với chiến lược và mục tiêu đã đề ra Các chỉ số này sẽ đo lường và thể hiện mức độ thành công của các hoạt động trong từng phòng ban, do quản trị viên cung cấp.
Mỗi phòng ban hay bộ phận trong tổ chức đều có bảng mô tả công việc và kế hoạch làm việc cụ thể cho từng chức danh Người đứng đầu hoặc quản lý cấp cao sẽ sử dụng các tiêu chí đánh giá để đo lường hiệu quả làm việc của các thành viên trong bộ phận, từ đó nâng cao hiệu suất chung của doanh nghiệp.
1.1.2 Mô tả chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance
Mỗi vị trí và bộ phận đều có KPI riêng Đồng thời một KPI khả thi phải đảm bảo tiêu chí SMART
Chỉ số được đưa ra cần phải cụ thể và rõ ràng, giúp người đọc hiểu được lý do lựa chọn cũng như phương pháp đo lường áp dụng.
KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác Nếu không đo lường được kết quả thực hiện công việc, KPI sẽ trở nên cảm tính và thiếu tính khách quan.
Để đảm bảo tính khả thi trong việc đạt được các KPI, doanh nghiệp cần lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết và có thể thực hiện được Nhiều KPI có thể đo lường nhưng không phải tất cả đều khả thi; vì vậy, chỉ số KPI phải phản ánh được mục tiêu cụ thể và các yếu tố thực tế góp phần vào việc đạt được mục tiêu đó.
Thực tế (Realistic-R): Cần phải xem xét và bám sát mục tiêu đã đề ra, đảm bảo rằng các chỉ số KPI không vượt quá khả năng nguồn lực thực tế của công ty.
Thời gian (Timely-T) là yếu tố quan trọng cần xem xét khi thiết lập chỉ số, với câu hỏi "Bao lâu, khi nào?" đóng vai trò then chốt Việc gắn liền chỉ số với thời gian thực hiện chính xác không chỉ tạo động lực cho cá nhân mà còn giúp tổ chức hoàn thành công việc hiệu quả hơn, giảm thiểu sự trì trệ.
Ngày nay, nguyên tắc SMART được phát triển thành SMARTER, với:
Phân loại chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance Indicator-KPI)
KPI là công cụ quan trọng được áp dụng phổ biến trong các tổ chức và doanh nghiệp hiện nay Dựa trên tình hình kinh doanh và đặc điểm của tổ chức, các chỉ số KPI được xây dựng nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu đề ra KPI có thể được phân loại thành nhiều nhóm khác nhau.
Nhóm chỉ số dùng trong các ngành kinh tế lớn:
Trong các ngành kinh tế lớn, nhà quản lý thường thiết lập các thước đo chung để so sánh doanh nghiệp, giúp hiểu rõ hoạt động và phát triển của đối thủ cạnh tranh Khoảng gần hai mươi ngành kinh tế trên thế giới đã áp dụng chỉ số KPI để đo lường hiệu quả, bao gồm hàng không, vận tải, ngân hàng, bảo hiểm, nghiên cứu, giáo dục, giải trí, nông nghiệp và sản xuất hàng hóa.
Nhóm chỉ số đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:
Hiện nay, hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp trên thế giới đều áp dụng KPI để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động Trong số các chỉ số KPI, chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, như tỷ lệ quay lại và tỷ lệ mua hàng lần thứ ba trở lên, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất và kinh doanh của tổ chức kinh tế.
Hiện nay, các khía cạnh chính mà KPI tập trung bao gồm hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng, tiếp thị, tài chính, vận chuyển và giao hàng, cùng với hoạt động pháp lý Các chỉ số KPI liên quan đến những hoạt động này được phân chia thành bốn nhóm chính.
Nhóm chỉ số KPI tài chính;
Nhóm chỉ số KPI hoạt động;
Nhóm chỉ số KPI khách hàng;
Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực
KPI là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, phản ánh chính xác tình hình hoạt động và cung cấp mô hình cho các mục tiêu cần đạt được Nó giúp từ nhân viên đến các bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp nhận thức rõ ràng về những gì cần thực hiện để thúc đẩy sự phát triển và cải tiến.
Nhóm chỉ số được xây dựng theo các khung chương trình:
Mỗi ngành nghề bao gồm nhiều quy trình và hạng mục công việc chính, được đánh giá thông qua các KPI cụ thể Những quy trình và hạng mục này được kết hợp thành một khung thủ tục đánh giá chuẩn mực, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của các nhà quản trị.
Nhóm chỉ số trong một tổ chức kinh doanh theo đối tượng nhận chỉ tiêu:
Trong mỗi tổ chức, việc giao và nhận chỉ tiêu đóng vai trò quan trọng, với các mức độ khác nhau tùy theo cấp độ tổ chức Do đó, phân loại KPI theo nhóm đối tượng là một tiêu chí cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quản lý và đánh giá hiệu suất.
KPI cấp công ty là các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Những chỉ số này được xác định bởi hội đồng quản trị hoặc đại hội cổ đông và thường gắn liền với trách nhiệm của giám đốc Do đó, KPI của công ty cũng đồng thời là KPI cá nhân của giám đốc, tạo sự liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu tổ chức và hiệu suất cá nhân.
KPI cấp bộ phận là những chỉ số đo lường hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức, giúp đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đề ra Những chỉ số này không chỉ phản ánh hiệu suất làm việc của bộ phận mà còn liên quan trực tiếp đến trách nhiệm của các trưởng bộ phận trong việc thực hiện các KPI đã được xác định.
KPI cấp cá nhân là các chỉ số dùng để đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân và mức độ hoàn thành các mục tiêu của công ty Những chỉ số này sẽ được trưởng bộ phận phân công cụ thể cho từng vị trí và cá nhân trong bộ phận.
Nhóm chỉ số theo định mức hoàn thành:
KPI tối thiểu là mức độ hoàn thành của một chỉ số (năng suất hoặc tỷ lệ) trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đạt được kế hoạch hoặc mục tiêu của công ty Thông thường, các chỉ số này được tính toán trong khoảng từ 60% đến 80% so với mục tiêu đề ra.
KPI mục tiêu: mức độ hoàn thành mục tiêu (năng suất hoặc tỷ lệ) tương đương với kế hoạch hay mục tiêu cần phải được hoàn thành trong kỳ
KPI vượt mục tiêu: mức độ hoàn thành mục tiêu (năng suất hoặc tỷ lệ) cao hơn kế hoạch hay mục tiêu trong kỳ
Phân loại KPI một cách rõ ràng sẽ giúp người dùng dễ dàng áp dụng và sử dụng KPI trong các công ty, ban ngành và nhóm một cách hiệu quả hơn.
Lợi ích trong việc triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key
Lợi ích chính của việc triển khai hiểu quả KPI có thể chia thành ba nhóm chính:
Sự liên kết và kết nối các hoạt động hàng ngày với các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức:
Mặc dù đã có chiến lược cụ thể, các nhóm và bộ phận thường làm việc theo hướng khác nhau với tiến trình đã đề ra Do đó, việc phát triển các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cần được thực hiện một cách kỹ lưỡng và đồng bộ với các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức.
Các thước đo có thể tác động sâu sắc đến hiệu suất công việc như:
Giúp các thành viên trong tổ chức thấy được tiến độ công việc và thúc đẩy hành động;
Thấy được mục tiêu và tập trung để hoàn thành;
Tăng tính khách quan giữa các thành viên với nhau;
Cải thiện trực giác kinh doanh và tăng tỷ lệ thành công trong việc đưa ra quyết định;
Cải thiện tính nhất quán của mục tiêu;
Đưa ra những tín hiệu cảnh báo sớm cho cấp quản lý;
Khuyến khích phản hồi, đổi mới, từ bỏ những ý niệm cũ, hành vi quản lý hiệu quả
Tạo ra tinh thần nhận trách nhiệm trong công việc không chỉ giúp nâng cao sự trao quyền cho nhân viên mà còn mang lại cảm giác thỏa mãn sâu sắc khi hoàn thành nhiệm vụ Việc khuyến khích trách nhiệm cá nhân sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và cam kết, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Các chỉ tiêu hiệu quả quan trọng giúp nhân viên nhận thức rõ nhiệm vụ cần thực hiện và những yêu cầu của công việc Đồng thời, chúng cũng hỗ trợ lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn tổng quát, tạo điều kiện cho nhân viên tự quyết định trong công việc hàng ngày của mình.
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard)
Nguồn gốc và sự phát triển
Phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) được giới thiệu bởi Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán tại Đại học Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn.
Vào năm 1990, Viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã thực hiện một nghiên cứu kéo dài một năm mang tên "Đo lường hiệu suất tổ chức trong tương lai." Dự án này do David P Norton lãnh đạo, với sự hỗ trợ kỹ thuật từ Robert S Kaplan, và đã hợp tác với 13 công ty lớn như Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, và CIGNA.
Các công ty hàng đầu như Cray Research, DuPont, General Electronic, Hewlett Packard và Shell Canada đã hợp tác hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất mới Kết quả của sự hợp tác này là thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (BSC), bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập và phát triển.
Nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng đã được tóm tắt trong ấn bản tháng 1 và tháng 2 năm 1992 của Tạp chí Harvard Business Review với tiêu đề “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Bài báo “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tế” xuất hiện trong Harvard Business School Review tháng 9 và tháng 10 năm 1993, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ các chỉ số cải tiến và trở thành hệ thống quản lý cốt lõi Năm 1996, cuốn sách đầu tiên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” được xuất bản, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc áp dụng mô hình này.
Năm 2001, cuốn sách “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” ra đời, tập trung vào các mục tiêu đột phá được liên kết nhân quả qua bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng, hay còn gọi là bản đồ chiến lược Sự khác biệt và sức mạnh của bản đồ chiến lược nằm ở mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh, giúp chuyển đổi tài sản vô hình thành hữu hình.
Khoảng 50% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng thẻ điểm cân bằng từ năm 1996, và ý tưởng này được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Phương pháp này đã được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Dupont, General Electric và IBM Ngoài ra, một số phần mềm quản trị như SAS tại Mỹ và High Performance System Inc cũng sử dụng phương pháp này để xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
Khái niệm thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu lần đầu vào những năm 1990 bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ David Norton, nhằm đánh giá doanh nghiệp không chỉ qua các chỉ số tài chính mà còn qua kết quả công việc BSC hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc phát triển các chiến lược chi tiết, cụ thể cho từng nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
BSC là một hệ thống đo lường hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, giúp đánh giá kết quả công việc qua các thước đo được phân tầng đến các cấp độ và cá nhân Những thước đo này là công cụ quan trọng để lãnh đạo truyền đạt kết quả và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho nhân viên và cổ đông, nhằm đạt được sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Các mục tiêu và thước đo hiệu suất của tổ chức phát triển từ tầm nhìn và chiến lược tổng thể Những thước đo này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp từ bốn góc nhìn chính: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, và Học tập & Phát triển Mỗi trụ cột bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, không chỉ là công cụ đánh giá kết quả công việc mà còn là phương tiện dẫn dắt nỗ lực của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược.
Sơ Đồ 1.1 Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996) Khía cạnh tài chính
Là yếu tố cốt lõi của thẻ điểm cân bằng, khía cạnh tài chính không chỉ tạo nền tảng cho các yếu tố khác mà còn tổng hợp kết quả hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp.
Quá trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan, các quá trình phải tuyệt hảo ở mức độ nào?
Tài chính Để thành công về tài chính, chúng ta thể hiện với các cổ đông như thế nào?
Học tập và phát triển Để đạt được tầm nhìn, chúng ta giữ vững sự thay đổi và cải tiến bằng cách nào?
Khách hàng Để đạt được tầm nhìn, chúng ta thể hiện với khách hàng như thế nào?
Tầm nhìn và chiến lược là những yếu tố quan trọng trong việc đánh giá kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Các số liệu tài chính phản ánh hiệu quả của chiến lược, cho thấy liệu nó có góp phần vào việc gia tăng lợi nhuận cho tổ chức hay không.
Khía cạnh khách hàng là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Mặc dù đây là một phần thiết yếu cho sự thành công trong kinh doanh, nhưng nhiều đánh giá truyền thống thường bỏ qua nó Trong khung khách hàng của thẻ điểm, các nhà quản lý cần xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường Các chỉ số hiệu suất quan trọng trong lĩnh vực này bao gồm sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân, khả năng thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng và phân khúc thị phần.
Khía cạnh quá trình nội bộ
Khía cạnh kinh doanh nội bộ được thiết lập sau tài chính và khách hàng, thể hiện khả năng đạt được các mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng và lợi ích của cổ đông Lãnh đạo công ty cần xác định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng, với các thước đo tập trung vào những quy trình có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu tài chính.
Khía cạnh đào tạo và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển là yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò kết nối các phần khác nhau, và được xem là nền tảng thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững, tổ chức cần xác định rõ cơ sở hạ tầng cần thiết Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc cải thiện liên tục khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông là điều thiết yếu Khía cạnh này liên quan đến tổ chức và bao gồm ba nguồn lực chính: con người, hệ thống và quy trình Đồng thời, khía cạnh đào tạo và phát triển cần được chú trọng thông qua các chỉ số như sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân nhân viên, và việc nâng cao kỹ năng, cùng với các yếu tố thúc đẩy cụ thể cho những chỉ số này.
Sơ Đồ 1.2 Khung chiến lược cho hành động - Thẻ điểm cân bằng
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Làm sáng tỏ tầm nhìn
- Đạt được sự đồng thuận
Truyền đạt và kết nối
- Truyền đạt và giáo dục
- Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động
Lập kế hoạch và đặt mục tiêu
- Gắn kết các sáng kiến chiến lược
Học tập và phản hồi chiến lược
- Tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến lược
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạc tập và đánh giá chiến lược
(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng ghi lại những hoạt động quan trọng nhất tạo ra giá trị, được thực hiện bởi những người tham gia có kinh nghiệm, tay nghề cao và động lực trong doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động, mà còn là công cụ giúp tổ chức tập trung vào việc đo lường và đạt được các mục tiêu chiến lược.
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo;
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược;
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Mục đích và lợi ích
Xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân
Xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận
Tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức theo hệ thống Thẻ điểm
Thiết lập hệ thống thẻ điểm là việc xác định các mục tiêu và chỉ số đo lường cho từng bộ phận và cá nhân, đảm bảo sự phù hợp và cân bằng với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Xây dựng phương pháp thực hiện, đo lường và đánh giá kết quả công việc là rất quan trọng để điều chỉnh kịp thời các hành động Điều này không chỉ giúp thực hiện thành công chiến lược tổ chức mà còn đề xuất các sáng kiến trong tương lai ở tất cả các cấp.
Chiến lược cần được truyền đạt một cách dễ hiểu và ngắn gọn tới tất cả các cấp, nhằm cải thiện giao tiếp nội bộ và bên ngoài tổ chức Việc này sẽ tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động hướng tới các mục tiêu chung, thông qua việc sử dụng thẻ điểm thuyết phục, từ đó thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền hợp lý và điều chỉnh hành vi của nhân viên một cách kịp thời.
Khắc phục những hạn chế của phương pháp truyền thống trong đo lường năng suất và quản lý ngân sách là cần thiết, bởi chúng thường có chu kỳ dài và cải tiến chậm Các vấn đề không được xác định rõ ràng về nội dung, vị trí và người thực hiện, dẫn đến việc phân bổ nguồn lực không cân đối Hơn nữa, những phương pháp này thường chỉ tập trung vào kết quả ngắn hạn và nhiệm kỳ, gây khó khăn trong việc đạt được hiệu quả lâu dài.
Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, cần giải quyết bốn trở ngại lớn: rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực và quản lý Những vấn đề này chính là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại trong quản lý chiến lược.
Phiếu chấm điểm là công cụ quan trọng giúp đánh giá chính xác kết quả công việc ở các cấp, từ đó đưa ra các chính sách đãi ngộ và khen thưởng phù hợp và kịp thời Ngoài ra, nó còn hỗ trợ trong việc phân bổ nguồn lực một cách khoa học và cân đối, góp phần tăng năng suất bền vững.
Xây dựng cơ sở khoa học cho việc hoạch định và phát triển tài sản vô hình là rất quan trọng, bao gồm chiến lược đào tạo và phát triển kiến thức doanh nghiệp, tối ưu hóa các yếu tố quản lý giá trị trong quy trình nội bộ, và khai thác giá trị tiềm năng từ khách hàng Đây chính là nền tảng để đạt được thành công tài chính, mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp.
Mối liên hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu và thẻ điểm cân bằng (BSC&KPI)
BSC và KPI là hai công cụ quan trọng giúp kết hợp chiến lược kinh doanh với khả năng lãnh đạo, từ đó định hướng rõ ràng cho chiến lược phát triển của tổ chức và doanh nghiệp.
Mục tiêu chính của BSC là hỗ trợ các nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược từ tổng quát đến chi tiết cho từng nhân viên Việc sử dụng KPI giúp đo lường và đánh giá hiệu quả công việc, từ đó giúp lãnh đạo dễ dàng đánh giá năng lực nhân viên và xác định phương hướng làm việc phù hợp.
Các nhà lãnh đạo cần chú trọng không chỉ vào chiến lược kinh doanh mà còn phải khai thác hiệu quả nguồn nhân lực thực hiện chiến lược đó Việc này giúp tối ưu hóa hiệu suất hoạt động và dễ dàng phát hiện các lỗ hổng trong quy trình khi có sự cố xảy ra Do đó, sự kết hợp giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh, thông qua việc sử dụng BSC và KPI, là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực.
Sơ Đồ 1.3 Sơ đồ mối liên kết giữa BSC và KPI
Mối liên hệ giữa BSC và KPI được thiết lập thông qua việc sử dụng khung BSC để xây dựng các chỉ số KPI cho từng phòng ban trong tổ chức Các chỉ số này được triển khai dựa trên chiến lược mà công ty hướng tới, nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu chung.
Học hỏi và phát triển
Duy trì sự gắn kết các nhân viên
Nâng cao năng lực của nhân viên
Nội bộ Hoạt động/quy trình sản xuất
Nâng cao năng suất lao động
KPIs Sản xuất, Bảo trì, SCM,…
Cung cấp liên tục các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm tới khách hàng
Tài chính Tạo sự phát triển bền vững
Tối đa hóa dòng tiền
Khía cạnh học hỏi và phát triển: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng nhân sự;
Khía cạnh nội bộ: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng sản xuất, SCM, Bảo trì, EHS;
Khía cạnh khách hàng: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng kinh doanh, chất lượng, chăm sóc khách hàng;
Khía cạnh tài chính: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng kế toán
Các chỉ tiêu đo lường phổ biến trong các loại hình doanh nghiệp được phân loại theo các khía cạnh của BSC như bảng dưới đây Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc bổ sung các chỉ tiêu phù hợp với đặc điểm và phương thức hoạt động của mình trong từng khía cạnh của BSC.
Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp
Tài chính - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc;
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới;
- Thị phần khách hàng mục tiêu;
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới;
- Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm;
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận;
- Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh;
- Tỷ lệ giảm chi phí;
- Những chi phí gián tiếp;
- Các chi phí đơn vị;
- Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng;
- Tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng;
- Tỷ lệ vốn lưu động;
- ROCE (Return on Capital Employed) xét theo các loại tài sản chính;
- Tỷ lệ sử dụng tài sản;
- Số lượng vật liệu đầu vào
- Khả năng sinh lời từ khách hàng
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới;
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền;
- Năng lực của quá trình sản xuất;
- Thời gian để phát triển các sản phẩm mới tiếp theo;
- Quản lý chất lượng quy trình;
- Thời gian chu trình/ quy trình;
- Chi phí của những quy trình hoạt động;
- Hoạt động bảo hành và các sửa chữa;
- Xử lý hàng hóa trả lại;
Học hỏi và phát triển
- Năng lực của hệ thống thông tin;
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2019)
Cách mạng 4.0 dựa trên nền tảng sức mạnh của AI và BIG DATA, kết hợp với các nghiệp vụ như hoạch định, thực thi, đo lường và cải thiện, giúp doanh nghiệp tập trung vào chiến lược và hiệu suất Điều này tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa BSC và KPI, bao gồm các chức năng quản lý chiến lược, hiệu suất, công việc, quy trình, nhân sự, khách hàng, tài chính và thông tin.
BSC và KPI-BSC (Quản lý chiến lược)
Quản lý chiến lược hiệu quả thông qua việc xây dựng và thiết lập các sáng kiến cùng ngân sách phù hợp, nhằm thực thi chiến lược một cách chuyên nghiệp Đồng thời, tiến hành giám sát, đo lường và cảnh báo theo thời gian thực để đảm bảo sự linh hoạt và kịp thời trong quá trình thực hiện.
BSC và KPI-KPI (Quản lý hiệu suất)
Quản lý hiệu suất hiệu quả thông qua việc đo lường kết quả thực hiện và cập nhật liên tục trong suốt quá trình thực hiện ở các cấp độ khác nhau như công ty, bộ phận và cá nhân.
BSC và KPI-TASK (Quản lý công việc)
Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Chỉ tiêu đánh giá định lượng nào cũng được gọi là KPI
Nhiều doanh nghiệp thường mắc sai lầm khi sử dụng KPI mà không có phương pháp thiết kế rõ ràng Họ áp dụng những tiêu chí không quan trọng để đánh giá chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp, bộ phận hoặc cá nhân, dẫn đến sự hiểu lầm về bản chất thực sự của KPI trong quản lý doanh nghiệp.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận hay cá nhân có thể dẫn đến sự phân tán năng lực và giảm thiểu khả năng hoàn thành mục tiêu Khi sự tập trung vào quá nhiều chỉ tiêu, những thước đo quan trọng ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của tổ chức sẽ bị mất đi Hệ quả là, bộ phận hoặc cá nhân có thể được đánh giá tốt nhưng mục tiêu chung của tổ chức lại không đạt được.
Lạm dụng KPI trong quản lý
Lạm dụng KPI như một công cụ đa năng có thể dẫn đến việc đánh giá sai lệch hiệu quả công việc, chỉ chú trọng vào sự hiện diện của KPI thay vì kết quả thực tế Điều này gây lãng phí thời gian và công sức của cả quản lý và nhân viên, đặc biệt trong các công ty lớn với nhiều nhân viên Thay vào đó, nên tập trung vào các chỉ tiêu vận hành thực sự cần thiết để nâng cao hiệu quả tổ chức.
KPI không phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp
Việc thiếu hiểu biết sâu sắc về các chỉ số quản lý khiến nhiều nhà quản lý không biết cách đo lường hiệu quả, thu thập số liệu phù hợp và xác định liệu các chỉ số có đóng góp vào mục tiêu đề ra hay không Điều này dẫn đến việc họ tìm kiếm thông tin, tham khảo và thậm chí sao chép các chỉ số từ các tổ chức khác để áp dụng cho doanh nghiệp của mình.
Các vấn đề trong tổ chức doanh nghiệp có thể dẫn đến lãng phí năng lực, thời gian và nguồn lực mà không đạt được kết quả mong muốn Để khắc phục, doanh nghiệp cần xác định từ 3 đến 5 vấn đề cốt lõi liên quan đến thực trạng của mình, nhằm tạo ra các chỉ tiêu chiến lược có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu tổng thể và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Không tạo ra KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Các chỉ số định tính và tuyên bố lý thuyết thiếu cụ thể về mục tiêu và thời gian thực hiện có thể khiến tổ chức doanh nghiệp mất phương hướng Điều này dẫn đến việc bộ phận hoặc nhân viên không rõ ràng trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình.
Sự nhầm lẫn giữa KPI và kế hoạch trong các bộ phận có thể khiến nhân viên chỉ tập trung vào các chỉ tiêu cá nhân hoặc bộ phận, thay vì hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của BSC và KPI cần được xây dựng dựa trên chiến lược, với các chỉ tiêu phải phù hợp với bản đồ chiến lược và các yếu tố thành công then chốt (CSF) Nếu không đảm bảo những điều kiện này, các chỉ tiêu sẽ chỉ mang tính chất vận hành, phục vụ cho việc đạt được các mục tiêu chức năng hoặc chỉ số hiệu suất (PI).
BSC và KPI không chỉ là công cụ quản lý hiệu suất mà còn đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược và mục tiêu của tổ chức, từ cấp cao đến cấp thấp Để doanh nghiệp thành công, cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hạn.
Việc lãnh đạo xác định chiến lược kinh doanh một cách mơ hồ và chung chung dẫn đến việc xây dựng kế hoạch kinh doanh chỉ mang tính đối phó, thiếu thực tiễn và không nghiêm túc Do đó, dù BSC và KPI có hiện đại và khoa học đến đâu, kết quả cuối cùng vẫn sẽ là sự thất bại và không hiệu quả.
Để áp dụng BSC và KPI hiệu quả, tổ chức doanh nghiệp cần cụ thể hóa các mục tiêu lớn thành những chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu có thể đo lường kết quả cho từng bộ phận và cá nhân.
Năng lực nhân sự
Không có sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo
Mặc dù năng lực nhân sự là yếu tố quan trọng cho việc triển khai BSC&KPI trong từng bộ phận, sự ủng hộ mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo lại là yếu tố quyết định hơn Khi có sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp, ngay cả khi thiếu tập huấn ban đầu, việc thành công của BSC&KPI vẫn khả thi; ngược lại, nếu không có sự ủng hộ này, mọi nỗ lực ban đầu sẽ trở nên vô nghĩa.
Việc triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một trong những công cụ chiến lược hiệu quả hiện nay Tuy nhiên, bất kỳ công cụ nào do con người tạo ra đều phụ thuộc vào chính con người, vì vậy Ban lãnh đạo cần quyết định việc áp dụng và triển khai công cụ quản trị hiện đại này một cách thành công Sự đồng lòng và cam kết của lãnh đạo cấp cao và cấp trung là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công của BSC và KPI.
Truyền đạt KPI với nhóm không hiệu quả
Thông báo triển khai các chỉ số là trách nhiệm của người đứng đầu tổ chức hoặc bộ phận Tuy nhiên, việc giải thích nguồn gốc, lý do, cơ hội và thách thức liên quan đến việc đặt ra các chỉ tiêu cũng rất quan trọng để đảm bảo sự thấu hiểu từ tất cả mọi người.
Để đạt được hiệu quả cao trong công việc, doanh nghiệp cần kết hợp chiến lược tổng thể với việc giúp nhân viên hiểu rõ về bức tranh toàn cảnh, thay vì chỉ tập trung vào áp lực con số Khi nhân viên thấu hiểu mục tiêu, họ sẽ chủ động thực hiện các chỉ tiêu thông qua đổi mới, cập nhật năng lực và tìm kiếm giải pháp tốt hơn Điều này không chỉ cải thiện khả năng làm việc nhóm mà còn nâng cao tinh thần tập thể, từ đó thúc đẩy năng suất lao động tối đa.
Hiểu rõ ý nghĩa của các chỉ tiêu giúp nhân viên nhận diện hiệu quả và sự đóng góp của chúng vào mục tiêu chung của tổ chức Điều này không chỉ nâng cao nhận thức mà còn tiết kiệm thời gian và nguồn lực cho doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin, dữ liệu
Khi chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng của hệ thống chỉ tiêu, việc ứng dụng BSC và KPI sẽ không đạt được hiệu quả như mong đợi.
Hệ thống này nổi bật với khả năng định lượng các công việc mang tính định tính, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc theo dõi, vận hành và điều chỉnh hệ thống, giúp thúc đẩy quá trình đạt được mục tiêu cuối cùng đã đề ra.
Việc áp dụng BSC&KPI mà không có hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ sẽ dẫn đến thiếu chính xác trong việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện của từng bộ phận và cá nhân Điều này gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc đưa ra các biện pháp thúc đẩy kịp thời, làm giảm đi nhiều lợi ích mà hệ thống BSC&KPI có thể mang lại cho tổ chức doanh nghiệp.
Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Việc giao chỉ tiêu cho bộ phận và nhân viên mà không tuân thủ hệ thống giao việc chuẩn thường gặp phải trong các doanh nghiệp Điều này xảy ra khi chỉ tiêu được đặt ra dựa trên bảng phân công công việc của cấp trên mà không xem xét nguyên tắc phân bổ theo chức năng, dẫn đến lãng phí nguồn lực do sự chồng chéo và lặp lại trong thực hiện Do đó, việc chuẩn hóa phân bổ chức năng theo bộ phận và chức danh, cũng như giao việc cho từng cá nhân theo chức danh, là điều kiện cần thiết để triển khai hệ thống BSC&KPI hiệu quả.
Hiện tượng đa chức năng trong lãnh đạo gây khó khăn cho việc áp dụng BSC&KPI và các công cụ quản lý khác Thiếu phân cấp và phân quyền trong doanh nghiệp dẫn đến quyết định và đánh giá mang tính chủ quan, phụ thuộc vào người đứng đầu Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo không thể đáp ứng nhu cầu của hệ thống quản lý hiện đại, nơi mà sự chủ động và sáng tạo là cần thiết để thực hiện vai trò một cách hiệu quả trong phạm vi rộng.
Để triển khai và thực hiện bộ công cụ BSC&KPI hiệu quả, doanh nghiệp cần chú ý đến các nguyên nhân, rút ra bài học và tuân thủ quy trình chuẩn đã được thiết lập.
Lương, thưởng
Việc vận hành hệ thống BSC&KPI mà không liên kết với chế độ lương thưởng đã dẫn đến tình trạng nhiều doanh nghiệp giao chỉ tiêu và đánh giá năng lực nhân viên mà không tạo ra sự khác biệt giữa thành tích xuất sắc và kết quả thông thường Điều này khiến cho nhân viên thiếu động lực và không ủng hộ việc thực hiện các chỉ tiêu, dẫn đến việc áp dụng chỉ mang tính hình thức Hơn nữa, việc đánh giá và khen thưởng dựa vào thành tích cá nhân mà không ghi nhận đóng góp của các thành viên trong nhóm đã tạo ra sự mâu thuẫn với chính sách khuyến khích làm việc nhóm Để sử dụng hiệu quả BSC&KPI, các tổ chức cần cam kết phát triển và tham gia vào các quy trình quản trị phù hợp với mục tiêu tổng thể của thẻ điểm cân bằng.
Hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng giá trị nhất là các biện pháp đo lường và sự tác động lẫn nhau của chúng với những chỉ số khác
Các công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất, cần áp dụng nhiều biện pháp đo lường để thể hiện và thực hiện chiến lược của mình Để đạt hiệu quả tối ưu, việc bổ sung các biện pháp đo lường hiện đại và tiên tiến là rất quan trọng.
Việc không phản ánh chiến lược trong việc lựa chọn biện pháp đo lường cho BSC và KPI của doanh nghiệp xảy ra khi các chỉ số được thực hiện mà không xem xét các biện pháp đo lường liên quan đến chiến lược Điều này dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong việc đánh giá và triển khai các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Liên kết định lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính thường được coi là biến phụ thuộc và biến hồi quy Mặc dù một số tổ chức đã cố gắng áp dụng BSC&KPI để đo lường mối liên hệ này, nhưng thời gian hồi tưởng lại khó dự đoán do nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả Vì vậy, việc thiết lập các liên kết định lượng giữa các biện pháp phi tài chính và kết quả tài chính dự kiến là không khả thi.
Các giai đoạn triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Các bước để xây dựng thành công BSC&KPI có thể triển khai qua các giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thống nhất áp dụng các chỉ số KPI và cung cấp kiến thức cơ bản về BSC và KPI cho nhân viên Việc khảo sát hoạt động của từng bộ phận sẽ giúp hỗ trợ các phòng ban thiết lập những thước đo có thể đo lường được từ kết quả công việc, dựa trên kinh nghiệm triển khai và thực tế hoạt động tại công ty.
Giai đoạn 2: Thử nghiệm và cải tiến
Thiết kế và thử nghiệm các chỉ số trong quy trình hoạt động của từng bộ phận là cần thiết để xác định những điểm chưa phù hợp, những yếu tố có thể lược bỏ và những phần cần bổ sung Giai đoạn này cũng giúp hoàn thiện hệ thống quản lý nếu phát hiện còn thiếu sót Những nền tảng này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công cho các giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 3: Áp dụng và phát triển
Sau khi hoàn tất các bước cơ bản, doanh nghiệp có thể áp dụng và theo dõi kết quả Trong quá trình thực hiện, cần điều chỉnh phù hợp với từng tình huống cụ thể.
Quy trình chi tiết 10 bước xây dựng chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Sơ Đồ 1.4 Quy trình xây dựng KPI theo BSC
Bước 1: Đánh giá tổng thể
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Bước 3: Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Bước 5: Xây dựng thước đo/KPI
Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp
Từ đó xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể
Lựa chọn các chiến lược phù hợp Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các chuyên gia khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược
Theo chiến lược đã chọn, chúng ta cần xác định các mục tiêu dựa trên bốn khía cạnh của BSC Tiếp theo, tiến hành vẽ các đường dẫn để kết nối các mục tiêu chiến lược, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa chúng.
Hợp nhất các chiến lược và mục tiêu tương đồng để tạo ra bản đồ chiến lược cấp công ty Tiến hành rà soát và xác định mối liên kết giữa các mục tiêu theo quan hệ nhân quả Đối với mỗi mục tiêu chiến lược, lựa chọn các tiêu chí đo lường và KPIs phù hợp để theo dõi hiệu quả.
Sơ Đồ 1.5 Quy trình xây dựng KPI theo BSC - Tiếp theo
Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược
Bước 7: Ứng dụng Phần mềm quản trị chiến lược
Phong cách lãnh đạo và văn hóa
Bước 10: Đánh giá và hiệu chỉnh
Xây dựng danh mục các giải pháp chiến lược bao gồm:
• Tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện;
• Các vấn đề then chốt doanh nghiệp đang gặp phải và đề ra giải pháp cải thiện
Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược để tạo ra cái nhìn tổng thể rõ ràng và trực quan Hệ thống này sử dụng các thông số hợp nhất từ nhiều bộ phận thông qua Dashboard, nhằm hỗ trợ công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh đạo.
Tiến hành phân bổ các mục tiêu chiến lược, các thước đo và giải pháp xuống các cấp thấp hơn (phòng ban và cá nhân)
Xây dựng và phát triển phong cách lãnh đạo cùng văn hóa doanh nghiệp phù hợp là yếu tố then chốt để nuôi dưỡng và tối ưu hóa BSC và KPI Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự bền vững cho tổ chức.
BSC&KPI cho doanh nghiệp
Khi môi trường kinh doanh, nguồn lực thay đổi thì chiến lược phải thay đổi theo Thực hiện đánh giá và hiệu chỉnh khi cần thiết
Chương 1 nêu ra những lý thuyết cơ sở về KPI, BSC và liên kết KPI với BSC Đồng thời nêu ra những nhân tố/ yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng vào doanh nghiệp BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh
Việc áp dụng các công cụ hiện đại như BSC và KPI giúp các doanh nghiệp cụ thể hóa chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cho từng bộ phận và nhân viên Bài viết này sẽ đánh giá thực trạng thiết lập chỉ tiêu hiệu quả quan trọng (KPI) dựa trên thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam.
Giới thiệu Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Sứ mệnh và mục tiêu
Bảo vệ là yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động của chúng tôi Ansell không chỉ tập trung vào an toàn, mà còn cam kết mang đến sự tự tin cho mọi người và nâng cao hiệu quả làm việc cho doanh nghiệp và người lao động thông qua các sản phẩm và dịch vụ của mình.
Sứ mệnh của Ansell là cung cấp các giải pháp an toàn, sáng tạo theo cách đáng tin cậy - tạo ra một thế giới “được Ansell bảo vệ”
Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, Ansell cam kết cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân thiết yếu cho những người làm việc ở tuyến đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ thiết yếu khác Công ty cũng thực hiện các biện pháp nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động trong cả hoạt động và chuỗi cung ứng của mình.
Lịch sử hình thành
Trong hơn 100 năm qua, Ansell đã cung cấp các giải pháp bảo vệ tiên tiến cho hàng triệu người tại nơi làm việc và ở nhà Thời gian và các mốc phát triển quan trọng của tập đoàn Ansell được thể hiện rõ trong phụ lục 1.
Năm 2018 đánh dấu cột mốc đặc biệt tại Ansell với kỷ niệm 125 năm thành lập Hành trình của công ty bắt đầu từ năm 1893 khi John Boyd Dunlop thành lập chi nhánh Úc của Công ty Lốp khí nén Dunlop tại Melbourne, chuyên sản xuất xe đạp Trong số những thợ máy làm việc tại đây, có một thanh niên chăm chỉ tên là Eric Norman Ansell.
Năm 1905, Eric Ansell đã phát hiện cơ hội khi ông chủ của mình muốn thanh lý thiết bị sản xuất Từ những máy móc bỏ đi, ông thành lập Công ty Cao su Ansell, khởi đầu với sản phẩm bong bóng và bao cao su, sau đó mở rộng sang găng tay phẫu thuật, găng tay gia dụng và nhiều loại găng tay khác.
Kể từ khi thành lập, Ansell đã trở thành lựa chọn hàng đầu cho hàng triệu người nhờ vào các sản phẩm sáng tạo và giải pháp an toàn, bảo vệ họ tại nhà và nơi làm việc Sự cống hiến cho chất lượng và đổi mới, bắt nguồn từ Eric Ansell, vẫn tiếp tục cho đến nay Ansell hiện phục vụ 25 ngành công nghiệp toàn cầu tại hơn 120 quốc gia, góp phần định hình và bảo vệ thế giới hiện đại Các mốc thời gian quan trọng của tập đoàn được ghi lại trong phụ lục 2.
Ansell tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanh chính là Công nghiệp và Chăm sóc sức khỏe Sơ đồ phân bố chuỗi hệ thống của Ansell trong hai mảng này được trình bày chi tiết trong phụ lục 3.
Mảng kinh doanh công nghiệp của Ansell tập trung vào việc sản xuất và tiếp thị các giải pháp quần áo bảo hộ hóa chất và găng tay hiệu suất cao cho nhiều ứng dụng trong các ngành công nghiệp khác nhau Ansell cam kết bảo vệ người lao động trong các lĩnh vực như ô tô, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ, dầu khí và cứu hộ Các thương hiệu liên quan được liệt kê trong phụ lục 4 của tài liệu.
Mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe của Healthcare GBU chuyên sản xuất và tiếp thị các giải pháp sáng tạo phục vụ đa dạng khách hàng như bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, phòng khám thú y, và các ngành công nghiệp khác như sản xuất và hóa chất Các nhãn hiệu trong lĩnh vực này được liệt kê chi tiết trong phụ lục 5.
Giới thiệu nhà máy Ansell Việt Nam
2.1.3.1 Giới thiệu khái quát nhà máy Ansell Việt Nam
Năm 2017, tập đoàn Ansell đã mua lại Nhà máy Midas của Hàn Quốc và đổi tên thành Ansell Việt Nam Nhà máy này có tổng diện tích 7.560 m² dành cho sản xuất, cùng với 1.000 m² văn phòng và 800 m² sân vườn.
Với phần sản xuất bao gồm: 7 chuyền nhúng với năng suất 38 triệu đôi/năm;
250 máy dệt với năng suất 9 triệu đôi/năm; 3 máy Yarn Covering; 8 máy in
Năm 2021, Ansell Việt Nam có 1.140 nhân viên và mở rộng diện tích sản xuất lên 13.350 m², thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của nhà máy Thông tin chi tiết về tổng quan nhà máy được trình bày trong phụ lục 6.
Nhà máy sản xuất có 15 chuyền nhúng với công suất 90 triệu đôi giày mỗi năm, 1.800 máy dệt với năng suất 65 triệu đôi/năm, cùng với 29 máy Yarn Covering, 1 máy sang sợi, 12 máy in và 2 máy in nhiệt Địa chỉ của nhà máy là Lô số C.II>III -2+5, Đường số 7, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
2.1.3.2 Sản phẩm của nhà máy Ansell Việt Nam
Nhà máy Ansell Việt Nam chuyên sản xuất găng tay phủ PU/NBR mang thương hiệu HyFlex, thuộc lĩnh vực kinh doanh công nghiệp (IGBU) của tập đoàn Ansell Hiện tại, nhà máy này sản xuất hơn 120 mã hàng găng tay phủ PU/NBR và thực hiện gia công OEM cho các nhãn hàng khác Các sản phẩm tiêu biểu được sản xuất tại Ansell Việt Nam được liệt kê chi tiết trong phụ lục 7.
2.1.3.3 Quy trình sản xuất tại nhà máy Ansell Việt Nam
Quy trình sản xuất tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam bao gồm các bước chính như se sợi, dệt, lộn, vắt sổ, nhúng, in và đóng gói Các bước này được trình bày rõ ràng trong sơ đồ tại phụ lục 8.
Quy trình se sợi là quá trình sử dụng máy se sợi để kết hợp các sợi chỉ đơn thành một sợi lớn hơn, tạo ra những tính năng mới và khác biệt Sau đó, quy trình dệt sử dụng những sợi đã được se để dệt thành bao tay bán thành phẩm.
Quy trình lộn: Sau khi dệt tiến hành lộn bao tay bán thành phẩm làm cho mặt trái ra ngoài
Quy trình vắt sổ: Sau khi lộn xong tiến hành vắt sổ để cố định lại cổ của bao tay bán thành phẩm
Quy trình Phủ hoặc Nhúng: Thực hiện phủ lòng bàn tay của găng tay bán thành phẩm bằng hóa chất
Quy trình in và đóng gói: Tiến hành in và đóng gói bao tay thành phẩm theo yêu cầu trước khi xuất bán
Sơ Đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Ansell là sơ đồ tổ chức theo chức năng
Cơ cấu theo chức năng phân chia nhiệm vụ quản trị cho các bộ phận dựa trên chức năng quản trị, với mỗi bộ phận có một người đứng đầu chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận một chức năng duy nhất Danh sách các chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được trình bày trong Phụ lục 9.
Cơ cấu tổ chức này có sự phân quyền rõ ràng, với mỗi bộ phận được lãnh đạo bởi một người đứng đầu có quyền hạn trong quản lý Họ chịu trách nhiệm với cấp trên và có nhiệm vụ phối hợp hiệu quả với các bộ phận cùng cấp.
Cơ cấu tổ chức theo chức năng là mô hình đơn giản nhất trong quản lý, tuy nhiên, sự đơn giản này cũng dẫn đến hạn chế về tính linh hoạt trong việc phối hợp công việc.
Tính tập trung hóa trong mô hình tổ chức thể hiện sự chuyên môn hóa cao, với mỗi bộ phận đảm nhận chức năng riêng biệt Cấu trúc này tạo ra mối liên hệ phức tạp giữa các nhân viên, khi họ không chỉ nhận nhiệm vụ từ người đứng đầu bộ phận mà còn từ các lãnh đạo phòng ban khác Mỗi người đứng đầu sở hữu chuyên môn nhất định, do đó, họ quản lý và điều hành nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn mà mình phụ trách.
Thúc đẩy chuyên môn hóa trong kỹ năng và nghề nghiệp là điều cần thiết Những người đứng đầu phòng ban theo chức năng có cơ hội cải thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình trong lĩnh vực mà họ phụ trách.
Người đứng đầu mỗi bộ phận có thể tăng hiệu quả hoạt động bằng việc hợp tác, phối hợp với các nhân viên trong cùng bộ phận
Giảm lãng phí tất các nguồn lực trong công ty, đồng thời làm tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong cùng bộ phận
Người quản lý thường chỉ tập trung vào công việc chuyên môn hàng ngày, dẫn đến việc thông tin và trao đổi giữa các bộ phận trở nên kém hiệu quả hoặc không tốt.
Xung đột về lợi ích và thứ tự ưu tiên có thể xảy ra giữa các bộ phận do sự phối hợp làm việc kém Thiếu sự hợp tác và thống nhất giữa các lãnh đạo của từng bộ phận sẽ dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Người quản lý cao nhất cần đầu tư thời gian để phối hợp và kết nối hoạt động giữa các bộ phận Đồng thời, nhân viên thường phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc, thậm chí là những nhiệm vụ trái ngược nhau.
Cơ cấu tổ chức với chuyên môn cao nhưng thiếu tính cạnh tranh và phối hợp giữa các phòng ban dẫn đến việc mỗi phòng chỉ đạt chỉ tiêu cuối năm mà không đóng góp nhiều vào mục tiêu chung của công ty Hơn nữa, sự hình thành của nhiều luồng quản lý không đồng nhất, chia thành hai phần dưới sự quản lý riêng biệt, gây ra khó khăn lớn trong việc thực hiện thẻ điểm cân bằng.
2.1.3.5 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2018-2021
Thực trạng việc thực thi chiến lược giai đoạn năm tài chính 2019-2021
Trong giai đoạn hiện tại, Công ty TNHH Ansell Việt Nam gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược do sử dụng nguyên bản chiến lược của tập đoàn Việc không xác định rõ nhiệm vụ chính và tính phù hợp với thực trạng nhà máy sản xuất tại Việt Nam đặt ra thách thức lớn Do đó, cần thiết phải điều chỉnh chiến lược dựa trên nền tảng của tập đoàn, nhằm phát triển một hướng đi phù hợp hơn với tình hình hiện tại của nhà máy.
Tập đoàn Ansell cam kết mang lại một thế giới an toàn cho con người, bảo vệ họ khỏi những rủi ro tiềm ẩn (Ansell, 2022) Tại Việt Nam, Ansell hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và không trực tiếp tham gia vào bán hàng hay marketing Do đó, các chiến lược hiện tại cần được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh địa phương, đặc biệt là các mục tiêu chiến lược như tối ưu hóa danh mục sản phẩm và mở rộng quy mô bán hàng Một trong những mục tiêu quan trọng là đầu tư vào năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nhiều bằng sáng chế và bí mật thương mại bảo vệ các khả năng khác biệt, tuy nhiên, mục tiêu này khó áp dụng tại Việt Nam do đặc điểm cơ cấu tổ chức Phòng R&D thuộc sự quản lý của tập đoàn và không chịu sự giám sát của Tổng giám đốc, dẫn đến việc không thể đưa các chỉ số KPI liên quan vào và phân bổ cho phòng ban, gây khó khăn trong việc thực hiện.
Các sản phẩm có sự khác biệt rõ rệt thường được sản xuất trong nước, trong khi những sản phẩm ít khác biệt hơn lại được gia công Hiện nay, quyền điều phối mã hàng, sản phẩm và số lượng sản xuất trong năm thuộc về tập đoàn, điều này khiến cho việc thực hiện mục tiêu sản xuất tại nhà máy Việt Nam trở nên khó khăn.
Năm tài chính của tập đoàn Ansell bắt đầu từ tháng 7 và kết thúc vào tháng 6 năm sau Chẳng hạn, năm tài chính 2019 kéo dài từ tháng 7/2018 đến tháng 6/2019, và quy tắc này áp dụng tương tự cho các năm tiếp theo.
2.2.1.2 Khía cạnh tập trung xem xét vào năm tài chính 2019-2021
Tập đoàn Ansell hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực thiết bị bảo hộ cá nhân (PPE) và áp dụng các chỉ số KPI quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, bao gồm năng suất lao động, tỷ lệ hàng lỗi, hiệu suất máy móc tổng thể và thời gian giao hàng Mặc dù các mục tiêu cụ thể chưa được xác định rõ ràng và chỉ được điều chỉnh hàng năm, tập đoàn vẫn cam kết nâng cao các chỉ tiêu so với năm trước và bổ sung thêm các chỉ số mới liên quan đến các dự án phát sinh.
Các chỉ số được xác định dựa trên các yếu tố riêng lẻ của từng phòng ban trong nhà máy mà không có sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu chung của toàn bộ nhà máy Điều này dẫn đến việc mỗi phòng chỉ tập trung vào chỉ tiêu của mình, gây ra sự phân chia công việc không đồng đều và làm cho việc thực thi chiến lược không đồng bộ với các mục tiêu đã đề ra.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, Ansell Việt Nam đã thực hiện các chỉ số quan trọng trong 5 khía cạnh chủ yếu: quản lý môi trường, sức khỏe và an toàn (EHS) cùng quản lý rủi ro; nâng cao chất lượng và cải tiến quy trình; cải thiện dịch vụ và tăng trưởng năng lực sản xuất; phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng suất lao động; quản lý vật tư tiêu hao và triển khai các dự án khác.
Bảng 2.1 Khía cạnh EHS và Quản lý rủi ro
Trọng số mục tiêu cá nhân
Cận nguy – hơn năm 2020 là 6%
Số báo cáo cận nguy
Thương tật điều trị (Medical
Medical Treatment Injuries (MTI) đạt được mục tiêu theo tập đoàn - hơn năm tài chính 2020 là 14%
Mất thời gian do chấn thương (Lost Không có LTI Trường hợp LTI 0
Số ngày mất do an toàn lao động
Số ngày mất do an toàn lao động (Day loss) – hơn năm tài chính 2020 là 20%
Số ngày mất do an toàn lao động (Day loss)
Tiêu chuẩn cốt lõi Cải thiện tiêu chuẩn cốt lõi – từ 2,4 lên 2,52 Đánh giá tiêu chuẩn cốt lõi của EHS
Báo cáo thái độ an toàn (Behavior
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện
% hoàn thành kế hoạch thực hiện BBS
Nâng cấp nhận thức về an toàn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ 100%
Mục tiêu cho năm tài chính 2021 được xác định dựa trên kết quả thực tế của năm tài chính 2020, với các chỉ tiêu cao hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển và đạt được thành công trong năm tới.
Từ năm tài chính 2019 đến 2021, các chỉ số quan trọng trong an toàn lao động bao gồm cận nguy, thương tật điều trị, mất thời gian do chấn thương, số ngày mất do an toàn lao động, tiêu chuẩn cốt lõi và nâng cấp nhận thức về an toàn Những chỉ số này không chỉ phổ biến tại các nhà máy mà còn ở cả những công ty nhỏ Chương trình BBS do tập đoàn phát động cũng sẽ được đưa vào làm chỉ số mục tiêu cho toàn bộ nhà máy Tất cả các chỉ số này đều thuộc trách nhiệm của phòng EHS với bảy hạng mục cụ thể.
Chỉ tiêu hiện tại chưa được liên kết với các mục tiêu tài chính cụ thể và chưa được đánh giá về khả năng đáp ứng các yêu cầu tài chính của toàn công ty.
Bảng 2.2 Khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình
Trọng số mục tiêu cá nhân
Không có số lượng hàng thu hồi do lỗi sản xuất
Số trường hợp thu hồi do nguyên nhân sản xuất
Duy trì đánh giá tuân thủ ISO: 9001, 14001,
Danh mục cần thiết tại compounding
Hoàn thành danh mục cần thiết tại compouding
Hoàn thành 100% kế hoạch hành động
Danh mục kiểm soát quy trình
Hoàn thành danh mục kiểm soát quy trình
Hoàn thành 100% kế hoạch hành động
Giảm chất thải Đáp ứng mức ngân sách năm tài chính 2021- tốt hơn 0,5% so với năm tài chính 2020 Đáp ứng mức ngân sách năm tài chính
Ansell Việt Nam đang chú trọng đến chỉ số sản phẩm lỗi, đặt ra mục tiêu cao nhất để cải thiện chất lượng Công ty đã dựa vào số liệu năm trước để xác định các chỉ tiêu giảm chất thải cho năm tiếp theo Các hạng mục còn lại cần được triển khai sâu hơn tại từng khu vực cụ thể.
Trong việc tuân thủ các tiêu chuẩn ISO, không có chỉ số cụ thể nào được xác định cho từng phòng ban về số lượng người kiểm soát nội bộ, cũng như số lần kiểm soát và đánh giá nội bộ trong năm.
Danh mục cần thiết tại compounding và danh mục kiểm soát quy trình cần phải được triển khai thành các chỉ tiêu và con số cụ thể, đồng thời liên kết chặt chẽ với chiến lược đã được đề ra.
Trong khía cạnh này có 5 mục trong đó 4 mục thuộc về phòng sản xuất và 1 mục thuộc về phòng chất lượng
Bảng 2.3 Khía cạnh cải thiện dịch vụ và tăng trưởng năng lực sản xuất
Hạng mục -IGBU Mục tiêu KPI
Trọng số mục tiêu cá nhân
Kết quả mong muốn Đúng thời gian
OTIF - 95% trong năm tài chính 2021 OTIF
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu
Bắt đầu chạy NBR với sản phẩm 11-800 trong kì 2 của năm tài chính
800 đáp ứng 100% nhu cầu tháng 9
Mục tiêu đầu tiên là đúng thời gian, dựa trên kết quả trước đó và được nâng cao để làm mục tiêu cho năm tài chính 2021 Đây chỉ là mục tiêu nội bộ của phòng ban, đặc biệt không liên kết với chiến lược đã được đề ra Chỉ tiêu này thuộc về phòng SCM.
Thực trạng xây dựng KPI dựa vào BSC giai đoạn năm tài chính 2022-2025 51 1 Tầm nhìn, Sứ mệnh
Trong giai đoạn tài chính 2022-2025, Ansell Việt Nam nhận thấy nhiều vấn đề trong việc triển khai chiến lược đã đề ra Mặc dù có chiến lược rõ ràng, nhưng việc thực hiện không đồng nhất với kế hoạch Do đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định xây dựng lại bộ chỉ tiêu KPIs dựa trên thẻ điểm cân bằng, nhằm cải thiện hoạt động quản trị trong những năm tới.
Dựa trên tầm nhìn và chiến lược từ bảng phụ lục 27 của tập đoàn Ansell, ban giám đốc Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã thống nhất xây dựng một tầm nhìn và chiến lược riêng, phù hợp với đặc điểm và thực trạng hiện tại Tầm nhìn này nhấn mạnh việc cung cấp "sản phẩm ưu việt nhất dựa trên tuân thủ, an toàn, chất lượng, vận hành bởi đội ngũ nhân viên được trao quyền và văn hóa cải tiến bền vững, mang lại giá trị cho khách hàng."
Hoạt động thực tế tại nhà máy Việt Nam bao gồm việc nhận và thực hiện đơn hàng theo sự điều phối từ tập đoàn, được thể hiện rõ trong chuỗi giá trị tại phụ lục.
Tại nhà máy Việt Nam, chúng tôi tập trung vào sản phẩm và con người, đồng thời phát triển văn hóa công ty nhằm đảm bảo sự bền vững cần thiết cho doanh nghiệp.
2.2.2.2 Thiết lập KPI dựa vào BSC
Ansell Việt Nam đang triển khai lộ trình xây dựng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng, sau khi xác định rõ chiến lược mà nhà máy cần theo đuổi và thực hiện.
Giai đoạn 1 bao gồm việc tổ chức các khóa đào tạo và tư vấn về BSC và KPI do tập đoàn Ansell thực hiện, nhằm nâng cao năng lực cho toàn bộ ban lãnh đạo của công ty.
Giai đoạn 2: Ban lãnh đạo công ty thống nhất về chủ trương, cam kết và lên kế hoạch lộ trình thực hiện,
Giai đoạn 3: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ quản lý nhóm, kỹ sư tại các phòng ban trong công ty,
Giai đoạn 4: Thông tin và đào tạo cho cán bộ quản lý từ cấp độ trưởng ca, tổ trưởng tại các phòng ban trong công ty,
Giai đoạn 5: Thông tin và đào tạo nhận thức cho những nhân viên còn lại,
Giai đoạn 6: Thực hiện thí điểm, tiến hành theo dõi để đánh giá và kịp thời điều chỉnh các quy trình và chính sách,
Giai đoạn 7: Đưa vào vận hành trong toàn bộ tổ chức
Quá trình triển khai bắt đầu từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tập đoàn, từ đó các nhà máy thuộc tập đoàn, bao gồm nhà máy Việt Nam, đã xây dựng chiến lược riêng phù hợp với đặc thù của mình.
Khi công ty đã xác định được chiến lược riêng, bước tiếp theo là xây dựng bản đồ chiến lược để thực hiện chiến lược đó Từ bản đồ chiến lược, công ty triển khai các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cho từng khía cạnh của BSC, đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Từ bảng đồ chiến lược, các mục tiêu tài chính cụ thể cần được xác định và đo lường theo nguyên tắc SMART Sau đó, những mục tiêu này sẽ được phân bổ cho các phòng ban liên quan, cùng với việc xây dựng kế hoạch chi tiết nhằm thực hiện hiệu quả các chỉ tiêu đã đặt ra, hướng đến việc đạt được chiến lược tổng thể của công ty.
Qúa trình triển khai chiến lược tại Ansell được khái quát như hình bên dưới:
Sơ Đồ 2.2 Quá trình triển khai chiến lược tại công ty Ansell Việt Nam
Công ty TNHH Ansell Việt Nam, thuộc tập đoàn Ansell, không cung cấp hàng hóa trực tiếp đến tay khách hàng Thay vào đó, đơn hàng được phân bổ cho từng nhà máy dựa trên hiệu suất hoạt động Do đó, Ansell Việt Nam chú trọng vào việc nâng cao hiệu suất sản xuất để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao và đáp ứng các yêu cầu của tập đoàn.
Giá trị cốt lõi Tầm nhìn chiến lược Mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng
Các tuyên bố chiến lược cần đạt được
Xác định phương pháp đo, cách đánh giá cho từng mục tiêu
Xác định các kết quả kỳ vọng đạt được của từng mục tiêu
Kế hoạch cụ thể của từng cá nhân, đơn vị theo từng giai đoạn, để có thể đạt các chỉ tiêu đề ra
Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã xây dựng và cụ thể hóa các ý tưởng chiến lược, hình thành mục tiêu với bản đồ chiến lược của mình Sơ đồ chiến lược được tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc của BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các kết quả mong muốn Điều này không chỉ tạo ra sự cân bằng mà còn mang lại giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cao hiệu quả tài chính.
Sơ Đồ 2.3 Bản đồ chiến lược cấp công ty Ansell Việt Nam
Ansell đang triển khai bản đồ chiến lược cấp công ty với mục tiêu chính là tăng hiệu suất nhà máy nhằm giảm giá thành, đồng thời tuân thủ các tiêu chí về trách nhiệm xã hội (CSR) và đảm bảo an toàn lao động.
Quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển
Tăng hiệu suất Nhà máy
Nâng cao môi trường làm việc
Tăng năng suất lao động
Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng
Nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị
Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Giảm phát thải nhà máy
Phát triển hệ thống tự động
Nâng cao năng lực công nhân viên
Nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Bắt đầu từ việc đào tạo và phát triển, công ty chú trọng đến con người với hai mục tiêu chính, tạo nền tảng cho việc thực hiện các mục tiêu tiếp theo liên quan đến quy trình nội bộ như môi trường, chất lượng sản phẩm, máy móc, con người và thời gian giao hàng Năng lực nhân sự tốt giúp xây dựng và nâng cao quy trình nội bộ, từ đó nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và phát triển bền vững Những yếu tố này góp phần làm cho chỉ số tài chính của công ty trở nên khả quan hơn, đồng thời ảnh hưởng tích cực đến chỉ số tài chính của toàn tập đoàn.
Ansell Việt Nam cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua các trung tâm phân phối của tập đoàn Tập đoàn tập trung vào việc nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và tiếp nhận phản hồi từ họ để cải thiện dịch vụ tại nhà máy.
Nhà máy tại Việt Nam sẽ chú trọng vào quy trình nội bộ, tập trung vào đào tạo và phát triển các yếu tố như tuân thủ, chất lượng, năng suất, tự động hóa, quản lý tồn kho và nhân sự.
Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Yếu tố đầu tiên cần xem xét là các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu, dễ dàng xác định cho nhiều doanh nghiệp mà không cần nghiên cứu kỹ lưỡng Tuy nhiên, điều này dẫn đến nhiều thất bại trong quá trình triển khai Ví dụ, Ansell Việt Nam đã gặp phải một số vấn đề trong việc thực hiện chiến lược, khiến cho quá trình này trở nên bế tắc và không thực tế, với sự phân tán và thiếu sự quan tâm đến mục tiêu chung của toàn tổ chức.
Không tạo ra một KPI cụ thể cho từng cá nhân cụ thể
Bảng 2.8 Mục tự đánh giá kết quả cuối năm của nhân viên Ansell
Nhân viên thường tự đánh giá hiệu quả công việc của mình trong suốt một năm tài chính, nhưng gặp khó khăn trong việc xác định liệu những thành tựu đó có phải là chỉ số KPI hay không Điều này xảy ra do thiếu các chỉ tiêu cụ thể được thiết lập cho từng nhân viên.
Nhân viên tự xác định mục tiêu hiệu suất mà không có sự hướng dẫn hay phân bổ mục tiêu từ đầu năm tài chính, chỉ thực hiện đánh giá vào cuối năm dựa trên những gì đã hoàn thành Quá trình tự đánh giá này có thể dẫn đến nhiều khả năng khác nhau.
Bỏ xót những việc đã làm trong suốt 1 năm dài;
Các kết quả đã cũ không được xác minh chính xác hay không;
Những mục tiêu không phải là những chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất nhưng vẫn được liệt kê và đánh giá;
Không thể xác định được những mục tiêu này đem lại hiệu quả gì cho công ty khiến cho người quản lý khó đánh giá
Không tạo ra một KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021 có một số KPI được tạo ra không cụ thể như:
Bảng 2.9 Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong EHS và quản lý rủi ro
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn Báo cáo thái độ an toàn
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện
% hoàn thành kế hoạch thực hiện BBS
Nâng cấp nhận thức về an toàn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ
Các chỉ số trong bảng chỉ tập trung vào phòng ban EHS, không phản ánh mục tiêu chung hay phân bổ cho các bộ phận khác Hơn nữa, chưa có sự xác định rõ ràng về việc những chỉ số này có đóng góp gì cho chiến lược đã đề ra hay không.
Chương trình này thực chất chỉ là một nhiệm vụ do tập đoàn triển khai đến tất cả các nhà máy, do đó cần xác định rõ mục tiêu khi xây dựng chương trình và từ đó thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả.
Sự hiểu lầm trong việc xác định các chỉ số cho toàn bộ nhà máy có thể dẫn đến khó khăn trong quá trình triển khai và phân bổ, gây ra những hiểu nhầm không đáng có.
Các KPI quá chung hoặc chỉ tập trung vào một phòng ban có thể dẫn đến sự ỷ lại và ganh tỵ giữa các bộ phận, từ đó hình thành văn hóa đổ lỗi trong công ty.
Các chỉ số được tạo ra không hoặc rất khó để đo lường, theo dõi quá trình thực hiện
Các chỉ số không tuân theo quy tắc SMART khiến cho người thực hiện dễ hiểu lầm và không biết cách thực hiện
Bảng 2.10.Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong chất lượng và cải tiến quy trình
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Tuân thủ Duy trì đánh giá tuân thủ ISO: 9001,
Trong khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình, các chỉ số liệt kê không nên chỉ được xem là tiêu chí chung Cần làm rõ mục đích và đánh giá sâu hơn để xác định các chỉ số cụ thể, từ đó có thể phân bổ trách nhiệm cho các bộ phận hoặc cá nhân một cách hiệu quả hơn.
Bảng 2.11.Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong dịch vụ và năng lực sản xuất
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu
Chỉ số trong bảng trên liên quan đến dịch vụ và năng lực sản xuất không phải là chỉ số KPI Cần xác định lại một cách khách quan hơn về công suất và diện tích nhà máy để tăng sản lượng, thay vì đặt ra những mục tiêu chung chung.
Bảng 2.12.Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong con người và năng suất lao động
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn Áp dụng tự động hóa tại lộn và đóng gói
Thực hiện tự động hóa tại lộn Áp dụng tự động hóa 100%
Trước khi sử dụng chỉ số tự động hóa làm KPI cho toàn nhà máy, cần làm rõ hơn về ý nghĩa và cách áp dụng của chỉ tiêu này.
Bảng 2.13 Bảng các chỉ số KPIs không cụ thể trong nguyên vật liệu và dự án
Mục tiêu KPI Kết quả mong muốn
Dự án Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu
Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11-60x 100%
Trong lĩnh vực nguyên vật liệu và quản lý dự án, việc xác định chỉ số hoàn thành dự án gặp khó khăn, dẫn đến chỉ số KPI trở nên rất chung chung Điều này cũng gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả và kết quả đạt được so với thực trạng hiện tại của công ty.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận, vị trí
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, việc phân bổ chỉ tiêu KPI cho từng phòng ban không đồng đều đã gây khó khăn trong thực hiện nhiệm vụ Sự phân chia này dẫn đến tình trạng quá nhiều chỉ tiêu cho một vị trí hoặc phòng ban, làm mất đi tính công bằng trong công ty và tạo ra xung đột, ganh đua giữa các nhân viên và bộ phận.
Bài phân tích ở mục 2.2.1.2 chỉ ra rằng có 7 hạng mục dành cho phòng EHS, 10 hạng mục cho phòng Sản xuất, 1 hạng mục cho phòng SCM và 2 hạng mục cho phòng Bảo trì Hầu hết các chỉ tiêu này thuộc về 4 phòng ban chính, trong khi các phòng ban khác không có trách nhiệm với bất kỳ hạng mục nào Sự không công bằng này giữa các phòng ban đã dẫn đến việc triển khai bộ chỉ số gặp khó khăn ngay từ giai đoạn đầu.
Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của hệ thống BSC và KPI dựa vào khung cơ sở từ chiến lược, với KPI được xây dựng dựa trên bản đồ chiến lược Nếu không tuân thủ các điều kiện này, các chỉ tiêu sẽ chỉ mang tính chất vận hành và chỉ đạt được mục tiêu chức năng mà không phản ánh đầy đủ hiệu quả chiến lược.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, Ansell Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý theo KPI, nhưng không xây dựng bộ KPI phù hợp với chiến lược và bản đồ chiến lược đã đề ra Điều này dẫn đến việc thực hiện chỉ mang tính chất hoàn thành nhiệm vụ cố định của từng cá nhân và bộ phận, không đóng góp hiệu quả vào việc thực hiện chiến lược Từ năm tài chính 2022-2025, công ty sẽ chuyển sang hệ thống quản lý chiến lược theo BSC&KPI nhằm cải thiện tình hình này.
Tình hình đánh giá thực hiện hiện tại theo hệ thống quản lý KPI:
Hệ thống chiến lược từ trước đến năm tài chính 2021 không được cập nhật và hệ thống triển khai khá lỏng lẻo từ trên xuống dưới;
Các chỉ số hiểu lầm hoặc không xác định được đâu là KPI theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
Một số mục không đóng góp đáng kể vào mục tiêu chiến lược và tài chính đã được nêu rõ trong mục 2.3.1, điều này cần được xem xét kỹ lưỡng.
Nhiều cán bộ và người đứng đầu các phòng ban hiện nay thiếu kiến thức và kinh nghiệm trong việc quản lý theo KPI, dẫn đến việc thiên vị và áp dụng các phương pháp truyền thống.
Hệ thống quản lý hiện tại chỉ sử dụng phần mềm Excel để theo dõi, chưa có phần mềm chuyên dụng hoặc bảng kết nối các thông số một cách hiệu quả.
Các bộ phận tự đặt ra mục tiêu cho chính phòng ban của họ mà không quan tâm đến những mục tiêu chung.
Năng lực nhân sự
Trong việc triển khai BSC&KPI, năng lực nhân sự là yếu tố then chốt quyết định thành công của hệ thống Sự thấu hiểu và hỗ trợ từ lãnh đạo, cùng với khả năng tiếp thu và truyền đạt của những người tiên phong, đóng vai trò quan trọng Bên cạnh đó, trình độ của toàn bộ nhân viên cũng góp phần không nhỏ vào thành công chung Tại công ty Ansell Việt Nam, đặc điểm nhân sự hiện tại thể hiện rõ vai trò này.
Cấu trúc nhân sự của Ansell năm 2021 cho thấy tỷ lệ giới tính là 20,6% nam và 79,4% nữ Ngành sản xuất găng tay yêu cầu tính tỷ mỹ và khéo tay, khiến lao động nữ chiếm ưu thế Tuy nhiên, họ cũng phải đối mặt với khó khăn về sức khỏe và áp lực từ công việc gia đình nhiều hơn nam giới.
Theo thống kê về thâm niên công tác của nhân viên công ty, 46,2% nhân viên có thâm niên dưới 1 năm, cho thấy mức độ muốn rời bỏ tổ chức cao Trong khi đó, tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 1-3 năm là 20,6%, từ 3-5 năm là 20,3%, và trên 5 năm chỉ chiếm 12,9% Điều này cho thấy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đang ở mức thấp.
Độ tuổi trung bình của nhân viên đã giảm từ 28 tuổi vào năm 2020 xuống còn 27 tuổi vào năm 2021, cho thấy xu hướng trẻ hóa đội ngũ lao động Sự giảm này phản ánh việc ít người muốn gắn bó lâu dài với công ty, dẫn đến việc tuyển dụng nhiều nhân viên trẻ tuổi, ít kinh nghiệm để thay thế Việc trẻ hóa không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc nhờ vào sức trẻ, mà còn tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng thích nghi với các thay đổi và cải tiến trong công ty, đồng thời khả năng làm việc linh hoạt và chịu áp lực cao hơn.
Trong năm 2021, trình độ văn hóa và chuyên môn của nhân sự cho thấy 43,9% lao động có trình độ cấp 2 và dưới cấp 2, 42,4% có trình độ cấp 3, 10,8% có trình độ Cao đẳng và Đại học, trong khi 2,4% là Chuyên gia và 0,34% là Thạc sĩ Lao động có trình độ Chuyên gia và Thạc sĩ chủ yếu đảm nhận vai trò quản lý và nhân viên nghiệp vụ quan trọng tại công ty Nhân viên có trình độ Cao đẳng và Đại học làm việc chủ yếu trong các vị trí văn phòng và kỹ sư, trong khi phần lớn lao động còn lại là nhân viên sản xuất, tất cả đều được đào tạo về kỹ năng tay nghề và quy định công ty thông qua chương trình huấn luyện nội bộ trước khi vào làm việc tại xưởng sản xuất.
Biểu đồ 2.3.Biểu đồ đặc điểm nhân sự tại công ty TNHH Ansell Việt Nam
Đội ngũ chuyên gia và Thạc sĩ đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và KPI theo BSC, hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức Họ giữ những vị trí chủ chốt, quyết định các công việc quan trọng và có khả năng tiếp thu, truyền đạt kiến thức về BSC và KPI Sự thiếu hụt đội ngũ chuyên gia có thể dẫn đến việc triển khai không hiệu quả hoặc lạc hướng Đặc biệt, đội ngũ tiên phong được chọn lọc từ mọi bộ phận không chỉ tiếp thu cái mới mà còn truyền cảm hứng cho toàn thể nhân viên, đồng thời là những người đầu tiên nắm vững kiến thức về BSC và KPI tại Ansell Việt Nam.
Hầu hết nhân viên văn phòng đều có trình độ từ Cao đẳng trở lên, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai BSC và KPI, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Hệ thống thông tin, dữ liệu
Hệ thống BSC&KPI là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, nổi bật với khả năng định lượng công việc và cung cấp nền tảng vững chắc cho việc giám sát và theo dõi tiến độ thực hiện.
Việc vận hành hiệu quả yêu cầu có hạ tầng thu thập thông tin để giám sát và đánh giá quá trình thực hiện Nếu hệ thống thu thập thông tin không tồn tại hoặc bị sai lệch, việc giám sát và đánh giá sẽ không chính xác, dẫn đến khó khăn cho nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định quan trọng cho tương lai của tổ chức.
Microsoft Dynamics 365 là hệ thống được tập đoàn Ansell tin dùng để quản lý thông số trong nhà máy, từ nhập liệu đến xuất kho, bao gồm cả khía cạnh tài chính Đây là thế hệ ứng dụng thông minh cho doanh nghiệp, tích hợp tính năng CRM và ERP, giúp tối ưu hóa quản lý các chức năng kinh doanh cụ thể.
Ngoài ra, việc trao quyền cho nhân viên thông qua việc cấp quyền thực hiện lệnh cho các vị trí liên quan trên hệ thống giúp tối ưu hóa quy trình làm việc hàng ngày, đồng thời loại bỏ những công việc giấy tờ không chính xác.
Power BI là một sản phẩm thuộc phân khúc ứng dụng văn phòng, giúp đơn giản hóa và nâng cao chất lượng thể hiện dữ liệu một cách trực quan và dễ hiểu Nằm trong nhóm kinh doanh thông minh (Business Intelligence), Power BI được công ty sử dụng để chuyển đổi số liệu từ D365 sang hình thức trực quan qua biểu đồ, theo quy định tại phụ lục 15.
Tất cả các hệ thống đều cần sự điều khiển và quản lý từ con người Nguyên nhân khiến các phần mềm không thể đáp ứng yêu cầu theo dõi và quản lý số liệu chính là do yếu tố con người.
Những nguyên nhân khiến cho số liệu được lưu trữ trên hệ thống không còn ý nghĩa thống kê, cũng như theo dõi:
Khai báo sai thời điểm làm cho số liệu có những số liệu ngoại lai như hình bên dưới
Biểu đồ 2.4.Biểu đồ theo dõi hàng hư tại công ty Ansell Việt Nam
Biểu đồ trên là biểu đồ theo dõi hàng hư do thời điểm khai báo không tức thời
Vào ngày 18 tháng 7 năm 2021, tỷ lệ hàng hư tại khu vực chuyền nhúng ghi nhận là 176.92%, một con số bất thường trong chuỗi số liệu Việc khai báo hàng hư bị dồn lại trong tháng đã dẫn đến sự nhiễu loạn và không chính xác của số liệu Hiện nay, một bộ phận phụ trách sẽ thu gom và sửa chữa hàng hư, và sau khi hoàn tất sửa chữa, sẽ tiến hành khai báo số lượng hàng hư không thể sửa chữa được, gây ra vấn đề nêu trên.
Biểu đồ 2.5.Biểu đồ so sánh sản lượng và số máy chạy giữa D365 và MMS
Sự chênh lệch về sản lượng và số lượng máy giữa hai hệ thống là do thời gian khai báo không đồng nhất Đặc biệt, vào tháng 2/2021 và từ tháng 10/2021 đến tháng 3/2022, số lượng máy chạy thực tế và trên hệ thống đã có sự khác biệt đáng kể, với khoảng 10.000 lượt máy chạy lệch mỗi ngày Ngoài ra, sản lượng ghi nhận giữa hệ thống D365 và MMS cũng cho thấy sự không khớp, với chênh lệch khoảng 5.000 chiếc găng tay vào tháng 2/2022 và 3.500 chiếc vào tháng 3/2022, cho thấy mức độ chênh lệch này là khá lớn.
Hệ thống MMS ghi nhận thời gian dừng máy và sản lượng thông qua tín hiệu và bộ đếm, cung cấp dữ liệu tức thời Ngược lại, hệ thống D365 yêu cầu con người nhập liệu, dẫn đến việc khai báo không tức thời do một số nguyên nhân nhất định.
- Chờ QA kiểm tra mới tiến hành khai báo
- Chờ các công đoạn phụ trong công đoạn chính cần được hoàn thành
- Chạy theo kế hoạch, sản xuất dư sẽ không khai báo mà chuyển sang hôm sau
Mỗi phòng ban hoạt động độc lập và không có sự liên kết với nhau, dẫn đến việc lập kế hoạch nhưng không thực hiện đúng theo kế hoạch đã đề ra Hiện tượng này xảy ra do sự chênh lệch giữa hệ thống quản lý và thực tế bên ngoài.
Hình 2.2.Bảng so sánh giữa Plan và Actual (Ansell Việt Nam, 2022)
Trong tháng 4/2022, báo cáo theo dõi cho thấy sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất theo mã sản phẩm là 1.612.012 chiếc găng tay.
Từ số liệu này cho thấy năng lực quản lý sản xuất và việc làm theo kế hoạch chưa tốt
Hệ thống thông tin và số liệu theo dõi các chỉ số gặp rối loạn, khiến việc ra quyết định và đánh giá trở nên khó khăn Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc triển khai KPI theo phương pháp BSC Nếu các chỉ số không chính xác, sẽ tác động tiêu cực đến các chỉ số tài chính, buộc phải điều chỉnh lại hệ thống để phản ánh đúng thực tế.
Sự sai lệch trong số liệu do hệ thống hạ tầng thu thập thông tin không chính xác dẫn đến chỉ số KPI bị ảnh hưởng, gây khó khăn trong việc giám sát và thường xuyên làm báo cáo không phản ánh đúng thực tế Điều này có thể khiến mục tiêu thực hiện bị lệch hướng hoặc thậm chí thất bại.
Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Không giao chỉ tiêu gắn với hệ thống giao việc là vấn đề phổ biến mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng hệ thống BSC&KPI Việc triển khai chiến lược cho từng bộ phận và cá nhân chỉ dựa vào phân công công việc mà không đảm bảo nguyên tắc phân bổ chức năng có thể dẫn đến lãng phí nhân lực và kết quả chồng chéo Đặc biệt, việc phân quyền và phân cấp trong quản lý là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống BSC&KPI.
Hiện tại sơ đồ tổ chức của Ansell Việt Nam được nêu trong mục 2.1.3.4, được chia làm hai phần riêng biệt:
Nội bộ Ansell được điều hành bởi Tổng Giám đốc nhà máy Việt Nam bao gồm Sản xuất, SCM, EHS, Bảo trì, BPI;
Những phòng ban khác thuộc sự điều hành của tập đoàn
Sự chi phối của hai luồng trong các phòng ban của nhà máy Ansell Việt Nam đã gây ra nhiều khó khăn trong việc thực thi chiến lược và phân cấp công việc.
Tổng giám đốc gặp nhiều khó khăn trong việc phân công nhiệm vụ và đưa ra chỉ thị cho các phòng ban trực thuộc trong tập đoàn.
Trong môi trường làm việc, sự đối đầu giữa các bộ phận thường xảy ra, ví dụ như bộ phận Kế toán muốn tăng vòng quay tồn kho trong khi bộ phận Sản xuất lại ưu tiên tăng tồn kho để đảm bảo hàng hóa sẵn sàng trong sản xuất Hơn nữa, việc phối hợp giữa hai bộ phận này gặp khó khăn do thuộc quản lý khác nhau Tương tự, bộ phận QA tập trung vào chất lượng sản phẩm, trong khi bộ phận Sản xuất lại chú trọng đến sản lượng, ít quan tâm đến yếu tố chất lượng.
Bảng mô tả công việc chỉ được sử dụng trong quá trình tuyển dụng hoặc giải quyết tranh chấp lao động, không dùng để phân bổ công việc hay giao chỉ tiêu hàng năm cho nhân viên Nhân viên vẫn cần thực hiện các công việc hàng ngày và có thể nhận thêm nhiệm vụ ngoài chức năng đã được chỉ định Để biết thêm chi tiết, tham khảo bảng mô tả công việc trong phụ lục 16.
Trong tổ chức, việc thiếu quy định phân quyền trong xử lý công việc hàng ngày dẫn đến tất cả các quyết định đều phụ thuộc vào trưởng bộ phận hoặc Tổng giám đốc Điều này cản trở sự hình thành văn hóa tích cực và không thể phát huy vai trò của từng nhân viên.
Những điều được nêu trên sẽ khiến cho việc thực hiện KPI theo BSC vô cùng khó khăn có thể dẫn đến thất bại trong giai đoạn đầu.
Lương, thưởng
Việc triển khai hệ thống BSC&KPI cần phải tạo ra sự khác biệt và gia tăng lợi ích, thành tích mà không liên quan đến chế độ lương và thưởng, nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của các bộ phận và cá nhân ngay từ đầu Sự thành công hay thất bại của hệ thống BSC&KPI trong giai đoạn đầu sẽ phụ thuộc vào cách thức này.
Lương thưởng tại công ty Ansell Việt Nam được xác định dựa trên tình hình kinh doanh, không có mức thưởng tháng 13 cố định cho từng nhân viên Hợp đồng lao động cũng không quy định rõ ràng về việc thưởng vào cuối năm tài chính.
Hiện tại, quy trình đánh giá tăng lương cho nhân viên không có hướng dẫn cụ thể về phần trăm tăng lương Quy trình này diễn ra theo hình thức từ dưới lên, bắt đầu từ việc nhân viên tự đánh giá bản thân, liệt kê các công việc đã hoàn thành và thành tựu đạt được trong năm qua, sau đó gửi lên cấp quản lý để được xem xét và đánh giá.
Hiện nay, tài liệu hướng dẫn đánh giá cho quản lý thiếu thông tin chi tiết về các cấp bậc tăng lương và phần trăm thưởng cuối năm cho nhân viên Điều này khiến các quản lý khó có thể dựa vào số liệu cụ thể để đưa ra quyết định, dẫn đến tình trạng thiên vị, cảm tính và thiếu công bằng trong nội bộ phòng ban.
Quy trình đánh giá hiện tại gây khó khăn cho việc áp dụng BSC, khiến nhân viên không mặn mà tham gia vì họ không nhận thấy sự khác biệt rõ rệt trong việc đánh giá trước và sau khi triển khai BSC và KPI, đặc biệt là ảnh hưởng đến lương thưởng cuối năm của họ.
Những câu hỏi được đặt ra là họ nhận được những gì khi thực hiện BSC trong khi hệ thống xét lương và thưởng vẫn vậy?
Hệ thống đo lường
Yếu tố quan trọng quyết định giá trị của thẻ điểm cân bằng là biện pháp đo lường hiệu quả Để thực hiện thẻ điểm thành công, cần có chỉ số đo lường phù hợp, giúp phản ánh chính xác chiến lược Nếu chỉ số không thể đo lường được, việc đánh giá và giám sát chiến lược sẽ trở nên khó khăn hoặc không khả thi.
Hệ thống đo lường hiện tại dựa vào D365 để theo dõi nguyên vật liệu, sản lượng, BOM, hàng hư và thời gian, nhưng gặp khó khăn trong việc cung cấp báo cáo kịp thời cho quá trình điều chỉnh Quy trình chuyển đổi dữ liệu từ D365 sang PBI mất khoảng một ngày, dẫn đến việc theo dõi số liệu không liên tục Điều này buộc người dùng phải thực hiện báo cáo thủ công để đảm bảo thông tin được cập nhật kịp thời cho việc đánh giá và ra quyết định.
Hệ thống đo lường tại Ansell Việt Nam gặp vấn đề về thời gian đánh giá giữa các yếu tố vật lý và hệ thống Hiện tại, khối sản xuất của công ty hoạt động theo mô hình 3 ca.
Ca 3: 22:00 đến 06:00 ngày hôm sau
Sản lượng được ghi nhận trong hệ thống từ 00:00 đến 24:00 trong cùng một ngày Do đó, khi số liệu về sản lượng và số giờ làm việc không khớp nhau, điều này dẫn đến việc tính toán năng suất lao động không chính xác và không phản ánh đúng thời điểm, như hình minh họa bên dưới.
Hình 2.3 Thời gian ghi nhận trên hệ thống D365
Sự không đồng nhất về thời gian trong các báo cáo dẫn đến việc các chỉ số KPI trở nên không chính xác, gây ra sự gián đoạn trong việc hình thành liên kết trong bảng đồ chiến lược.
Sự không đồng nhất giữa hệ thống và quy định vật lý của người quản lý dẫn đến các chỉ số sai lệch vượt quá mức chấp nhận, gây khó khăn trong việc tạo bảng Dashboard và quản lý thông tin Điều này khiến cho báo cáo của từng bộ phận trở nên khác nhau hoàn toàn, dẫn đến việc BSC bị sai lệch và thất bại trong việc đạt được mục tiêu.
Công ty hiện đang sử dụng hệ thống D365 để tự động tạo lập các bảng đo lường cho các công việc như mua hàng, báo cáo sản lượng thực tế và hàng xuất bán, như thể hiện trong hai hình bên dưới.
Hình 2.4 Bảng đo lường các chỉ số thuộc bộ phận Mua hàng trên PBI
Hình 2.5.Bảng báo cáo sản lượng sản xuất và hàng xuất bán
Đối với những chỉ số không thể đo lường qua hệ thống, việc sử dụng checksheet hoặc các phương pháp thống kê thủ công là cần thiết, như báo cáo số giờ làm việc và báo cáo downtime được nêu trong phụ lục 19 và 20.
Việc ghi nhận và đo lường các chỉ số KPI hiện tại không đồng nhất, xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như hệ thống tự động và ghi nhận thủ công Điều này dẫn đến sai lệch trong tính toán các chỉ số quan trọng như OEE và năng suất lao động Hơn nữa, việc không chọn lọc các chỉ số KPI cần thiết và thiếu sự chú ý đến phương pháp đo lường đã gây khó khăn trong việc kết nối các chỉ số này với nhau, đồng thời không phù hợp với chiến lược tổng thể.
Liên kết định lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính là những biến phụ thuộc, có đặc điểm định lượng và cần được quy thành con số cụ thể để tính toán các thông số tài chính Tuy nhiên, bên cạnh đó, vẫn tồn tại những chỉ tiêu bắt buộc không thể liên kết định lượng với các chỉ số tài chính.
Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, một số hạng mục không thể liên kết trực tiếp với kết quả tài chính, nhưng vẫn có những chỉ số quan trọng được nêu ra Đặc biệt, việc xây dựng nhà máy tại Việt Nam đã đóng góp vào sự phát triển bền vững và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động địa phương Những chỉ số này phản ánh tiềm năng tăng trưởng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.
Nam; tuân thủ theo ISO 9001, 14001, 17025; áp dụng và huấn luyện chương trình BBS
Cụ thể hóa và định lượng hóa là yếu tố quan trọng trong việc theo dõi tiến độ thực hiện các chỉ tiêu trong BSC Tuy nhiên, một số chỉ số có thể không liên kết trực tiếp nhưng vẫn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.
Thành tựu
Ansell Việt Nam điều chỉnh chiến lược để phù hợp với các mục tiêu hoạt động, từ đó thiết lập các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các kết quả cần thiết cho sự phát triển bền vững Công ty tránh tập trung quá mức vào các mục tiêu quản lý mà bỏ qua các yếu tố quan trọng như tài chính và khách hàng Điều này giúp các nhà quản lý hướng dẫn hành vi một cách có hệ thống trong mọi hoạt động Hệ thống này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời ảnh hưởng đến quan điểm đào tạo và phát triển trong hệ thống thẻ điểm Sau khi hoàn thành giai đoạn 5 với việc đào tạo nhận thức cho nhân viên, Ansell Việt Nam đang bước vào giai đoạn 6, thực hiện thí điểm và theo dõi để điều chỉnh quy trình và chính sách, xây dựng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng.
Tạo được liên kết giữa các chỉ tiêu với chiến lược;
Hình thành bộ chỉ số KPI rõ ràng, với những mục tiêu cụ thể hơn;
Bắt đầu phân bổ mục tiêu cho các phòng ban và nhân viên để cùng phấn đấu, thay vì thực hiện riêng lẻ Điều này giúp đạt được mục tiêu một cách hiệu quả hơn, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và xây dựng văn hóa kết nối trong công ty.
Hình thành văn hóa trao quyền, sáng tạo và cải tiến là bước đầu quan trọng Cần thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất để đánh giá hiệu quả làm việc, đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên trong từng phòng ban cũng như giữa các phòng ban với nhau.
Áp dụng Microsoft Dynamics 365 trong quản lý sản xuất giúp công ty hoạt động linh hoạt và hiệu quả hơn Hệ thống này mang lại sự đơn giản, dễ sử dụng, nhanh chóng và nâng cao năng suất, đồng thời đảm bảo tính bảo mật cho thông tin.
Chương trình Power BI hỗ trợ kết nối từ nhiều nguồn dữ liệu, cung cấp công cụ phân tích mạnh mẽ và hiệu quả Nó cho phép người dùng dễ dàng tích hợp, tùy chỉnh một cách trực quan và tương tác, đồng thời chia sẻ báo cáo Dashboard với nhiều người dùng khác nhau Power BI đảm bảo bảo mật tuyệt đối và cho phép tìm kiếm thông tin nhanh chóng.
Quan hệ giữa quản lý và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự công bằng và minh bạch trong tổ chức Nhà quản lý cần nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên, từ đó thiết lập tiêu chí rõ ràng cho việc tự đánh giá và đánh giá lẫn nhau Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa các bên.
Cung cấp cho lãnh đạo một cơ sở để dự đoán số lượng nhân sự cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu của ban lãnh đạo, từ đó tinh gọn bộ máy tổ chức, loại bỏ những vị trí không cần thiết và góp phần vào việc thực thi chiến lược toàn công ty.
Hạn chế
Mặc dù đã đạt được một số kết quả khả quan, nhưng công ty vẫn gặp phải nhiều hạn chế trong việc triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) Các vấn đề chính bao gồm sự không đồng nhất trong báo cáo giữa các phòng ban về sản lượng, giờ làm việc và các chỉ số KPI; việc chưa tận dụng hiệu quả các phần mềm công nghệ để giảm thời gian báo cáo; và kinh nghiệm hạn chế của ban lãnh đạo trong việc áp dụng KPI Hơn nữa, công tác cập nhật và điều chỉnh các chỉ số khi có thay đổi diễn ra chậm, cùng với việc sửa đổi bảng mô tả công việc chưa được chú trọng, dẫn đến sự thiếu nhất quán trong quy trình thực hiện.
Việc sử dụng và điều hành hệ thống D365 không đúng theo hướng dẫn về thời gian khai báo dẫn đến nhiều bước thực hiện thừa thải, như lưu trữ và di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn Hệ quả là thông tin số liệu bị lệch so với thực tế, tạo ra sự không đồng nhất về thời gian và độ chính xác trong phán đoán của người quản lý.
Các quy định về thời gian tính sản lượng, thời gian làm việc và tồn kho của từng bộ phận khác nhau dẫn đến sự chênh lệch trong các báo cáo khi các phòng ban gửi kết quả lên cấp trên Điều này gây ra sự hiểu nhầm và khó khăn cho ban giám đốc trong việc nắm bắt thông tin chính xác.
Công ty đang sử dụng hệ thống Power BI để theo dõi và xuất báo cáo qua bảng Dashboard, giúp hiển thị thông tin một cách trực quan Tuy nhiên, mỗi phòng ban vẫn sử dụng phương pháp thủ công để làm báo cáo, dẫn đến sự không đồng nhất trong cách thức báo cáo giữa các phòng ban Điều này gây lãng phí và không tận dụng hết các chức năng của công nghệ, mặc dù đã áp dụng hệ thống này.
Năng lực nhân sự trong việc triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên gặp nhiều bỡ ngỡ và hạn chế từ phía lãnh đạo Kiến thức không đồng đều giữa các nhà quản lý dẫn đến bất đồng, ảnh hưởng đến việc triển khai và vận hành Mặc dù đã thống nhất về bản đồ chiến lược, việc thực hiện từ cấp quản lý đến từng bộ phận vẫn gặp khó khăn, phụ thuộc vào hiểu biết và kinh nghiệm của từng người Điều này tạo ra sự không nhất quán giữa các phòng ban và gây ra sự không đồng tình trong nội bộ, làm cho quá trình triển khai trở nên khó khăn hơn.
Sự thiếu cân bằng giữa các thước đo và kết quả có thể dẫn đến bất đồng trong quản lý và sai lệch trong việc đo lường mục tiêu chiến lược của công ty Các chỉ số KPI thường thay đổi theo quý, năm và từng bộ phận, nhưng việc cập nhật những thay đổi này diễn ra chậm, thường chỉ được thực hiện khi có sai lệch Điều này dẫn đến mất cân đối và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Việc thiếu hoàn thiện và cập nhật bảng mô tả công việc theo bộ chỉ tiêu mới thiết kế theo thẻ điểm cân bằng là một vấn đề cần giải quyết Cần thiết phải thiết kế lại bảng mô tả công việc để triển khai và phân bổ chiến lược đến từng phòng ban, do sự thay đổi trong các chỉ số và người chịu trách nhiệm cho chúng Một số chỉ số có thể không có hoặc thiếu trong bảng mô tả công việc cũ, trong khi đó có những chỉ số không còn phù hợp Do đó, việc bổ sung hoặc loại bỏ các chỉ số là cần thiết để hoàn thiện bảng mô tả công việc.
Các nguyên nhân hạn chế trong việc ứng dụng và hoàn thiện KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC) bao gồm thiếu thông tin trong quá trình triển khai, tinh thần tiếp thu cái mới và thay đổi trong cách làm việc chưa cao, hệ thống đo lường chưa hoàn thiện, sự phân luồng trong sơ đồ tổ chức không rõ ràng, kinh nghiệm thực hành của đội ngũ nhân viên còn hạn chế, và hệ thống lương thưởng chưa được điều chỉnh phù hợp với những thay đổi này.
Việc thiếu thông tin hiện nay đang là thách thức lớn đối với công ty mới áp dụng thiết lập KPI theo thẻ điểm cân bằng, nhằm đạt được hiệu quả trong các hành động và mục tiêu chiến lược Sự hiểu biết đầy đủ về hệ thống và phương pháp này vẫn còn hạn chế, dẫn đến nhiều bỡ ngỡ trong quá trình triển khai và đo lường kết quả Hơn nữa, kinh nghiệm vận hành và triển khai trong nội bộ công ty còn ít, đặc biệt là ở những người đứng đầu và các nhân sự chủ chốt tại các phòng ban.
Việc dựa vào kinh nghiệm mà không chịu thay đổi và khó tiếp thu kiến thức mới là nguyên nhân chính gây khó khăn cho sự phát triển của tổ chức Tình trạng này có thể thấy từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên cấp thấp, cản trở việc triển khai và áp dụng các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC), dẫn đến thất bại trong việc đạt được thành công cuối cùng.
Quy trình quản lý và sử dụng hệ thống D365 vẫn chưa hoàn thiện, phụ thuộc nhiều vào sự khai báo của con người, dẫn đến nhiều công việc không cần thiết và không được hướng dẫn rõ ràng Việc khai báo thời gian và kéo đẩy hàng hóa giữa các công đoạn với kho bán thành phẩm gây ra sự sai lệch ngày càng tăng giữa hệ thống và thực tế theo từng lệnh khai báo.
Sự phân luồng trong sơ đồ tổ chức dẫn đến hai cấp độ quản lý, gây ra bất đồng và thiếu sự hợp tác giữa các bộ phận Hiện tại, công ty đang hoạt động với hai luồng quản lý: nội bộ và tập đoàn Các phòng ban dưới sự quản lý của tổng giám đốc phải tuân thủ các chỉ số KPI đã được thiết lập Tuy nhiên, các phòng ban chịu sự quản lý trực tiếp từ tập đoàn gặp khó khăn trong việc triển khai các chỉ số này nếu không có sự nhất quán giữa người quản lý nội bộ và người quản lý từ tập đoàn.
Chế độ trả lương và thưởng chưa được thiết lập đã gây ra sự phản đối trong nội bộ nhân viên Việc triển khai chế độ mới yêu cầu nhân viên thay đổi công việc quen thuộc, tiếp thu và học hỏi những kiến thức mới để phù hợp với các chỉ tiêu KPI Đổi lại, mức lương và thưởng cần phải xứng đáng với nỗ lực của nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty.
Để đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc đo lường tiến bộ bằng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng, nhà quản lý cần thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa tổ chức và thực hiện, đồng thời thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường nội bộ và bên ngoài Trong chương 3, tôi sẽ trình bày chi tiết một số ý kiến nhằm hoàn thiện phương pháp KPI dựa vào Thẻ điểm cân bằng BSC.
Tập đoàn Ansell, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm bảo hộ, đã có mặt tại Việt Nam thông qua Công ty TNHH Ansell Việt Nam Công ty này có cơ cấu tổ chức rõ ràng và quy trình sản xuất tiên tiến, cung cấp đa dạng sản phẩm chất lượng cao Sứ mệnh của Ansell là bảo vệ sức khỏe và sự an toàn của người lao động, trong khi tầm nhìn chiến lược của tập đoàn hướng đến việc trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong ngành bảo hộ toàn cầu Công ty TNHH Ansell Việt Nam cũng đã xác định tầm nhìn riêng, phù hợp với vị trí và thực trạng của mình trong tập đoàn Trong giai đoạn tài chính 2019-2021, Ansell Việt Nam đã triển khai các chiến lược quan trọng và tiếp tục mở rộng các mục tiêu cho giai đoạn 2022-2025, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Cơ hội
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hộ lao động và sản xuất tại Việt Nam đang nắm bắt nhiều cơ hội phát triển Việc triển khai các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu thông qua thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nâng cao hiệu suất và đạt được mục tiêu kinh doanh bền vững.
Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành công nghiệp như ô tô, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ và dầu khí đòi hỏi các công ty phải liên tục đổi mới và cập nhật chiến lược phát triển.
Nguồn nhân lực Việt Nam đang gia tăng với dân số ước đạt 97,58 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên khoảng 54,6 triệu người, chiếm gần 65% tổng dân số (Tổng cục Thống kê, 2020) Chỉ số vốn nhân lực (HCI) năm 2020 của Việt Nam đạt 0,69, đứng trong nhóm cao nhất khu vực Đông Á - Thái Bình Dương (Ngân hàng Thế giới, 2020) Chỉ số phát triển con người (HDI) năm 2019 của Việt Nam là 0,704, xếp hạng 117/189 quốc gia, cao hơn mức trung bình của các nước đang phát triển (0,689) nhưng thấp hơn nhóm phát triển con người cao (0,753) và mức trung bình của Đông Á - Thái Bình Dương (0,747) (Báo cáo Phát triển Con người toàn cầu, 2020) Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang nổi lên với sự tập trung vào công nghệ kỹ thuật số kết nối qua Internet of Things (IoT), mang lại nhiều giải pháp như hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo (AI), số hóa và hệ sinh thái cho doanh nghiệp.
Vào tháng 1 năm 2009, có 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đang trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, trong đó 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng (Vietnam Report, 2009).
Thách thức
Kể từ năm 2019, mọi doanh nghiệp đã phải đối mặt với thách thức từ đại dịch COVID-19, dẫn đến nhiều hệ lụy nghiêm trọng như khủng hoảng nhân lực, suy giảm kinh tế, lạm phát gia tăng, gián đoạn chuỗi cung ứng và các quy định phòng chống dịch tại địa phương, gây nguy hiểm cho sự tồn tại của doanh nghiệp (Bộ Công Thương Việt Nam, 2021).
Chiến dịch quân sự của Nga đối với Ukraine bắt đầu vào tháng 2 năm 2022 đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng cho cả hai quốc gia và toàn cầu, đặc biệt là về kinh tế và khủng hoảng nhân đạo Cuộc xung đột đã khiến nền kinh tế Ukraine thiệt hại gần 120 tỷ USD, đồng thời các lệnh trừng phạt đã tạo ra nhiều rủi ro cho nền kinh tế toàn cầu, dẫn đến giá năng lượng tăng cao, rối loạn thị trường tài chính và đứt gãy chuỗi cung ứng Những tác động này còn làm gia tăng nguy cơ khủng hoảng lương thực trên toàn thế giới (Nguyễn Nhâm, 2022).
Nguy cơ tái bùng phát dịch bệnh sau sự phục hồi kinh tế mạnh mẽ vào năm 2021 đang gia tăng, gây ra bất ổn và xu hướng giảm do các biến thể COVID-19, thiên tai và biến đổi khí hậu toàn cầu (World Bank, 2022) Dự báo cho nền kinh tế thế giới trong thời gian tới không mấy lạc quan, với tốc độ tăng trưởng của các nền kinh tế phát triển dự kiến giảm xuống còn 3,8% trong năm 2022, thấp hơn so với 5% của năm 2021 Đối với các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi, tốc độ tăng trưởng năm 2022 được dự báo sẽ ở mức 4,6%, giảm so với 6,3% của năm trước.
Năm 2021, điều kiện tài chính toàn cầu có xu hướng thắt chặt, với Hoa Kỳ thực hiện chính sách tiết giảm tiền tệ và tăng lãi suất Điều này dẫn đến việc thắt chặt các điều kiện cho vay đối với các quốc gia có nợ ngoại tệ cao, trong khi tỷ giá hối đoái giảm và lạm phát nhập khẩu gia tăng.
Lạm phát được dự báo sẽ tiếp tục gia tăng, với mức trung bình 3,9% ở các quốc gia phát triển và 5,9% ở các nước mới nổi và đang phát triển, theo thông tin từ IMF.
Kỷ nguyên kỹ thuật số và cuộc cách mạng 4.0 đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng đồng thời làm gia tăng vi phạm bản quyền trên các nền tảng mạng xã hội với những chiêu thức tinh vi Điều này đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc bảo vệ quyền lợi của mình Công ty TNHH Ansell Việt Nam đang định hướng hoạt động nhằm đối phó với những thách thức này.
Giao hàng đúng thời gian là nghĩa vụ cơ bản trong hợp đồng mua bán, tạo dựng uy tín với cả khách hàng nội bộ và bên ngoài Đảm bảo chất lượng sản phẩm khi giao hàng không chỉ là điều kiện cần thiết mà còn giúp nâng cao hình ảnh và thương hiệu của công ty trong mắt khách hàng.
Tuân thủ an toàn lao động và trách nhiệm xã hội (CSR) hiện nay là những yêu cầu thiết yếu mà khách hàng đặt ra đối với các nhà cung cấp và sản xuất sản phẩm.
Xây dựng văn hóa trao quyền và cải tiến bền vững trong nội bộ Công ty TNHH Ansell Việt Nam nói chung và tập đoàn Ansell nói riêng
Giải pháp hoàn thiện KPI theo BSC
Hoàn thiện hệ thống đo lường D365 và Power BI
3.3.1.1 Thống nhất thời gian, khai báo đúng lúc
Công thức tính năng suất lao động = Sản lượng/tổng số giờ làm việc (Đôi/giờ)
Về sản lượng đang lấy theo bộ phận Kế toán là lấy từ 00:00 giờ đến hết 24:00 giờ cùng ngày
Về tổng số giờ làm việc sẽ lấy tổng số giờ làm việc của 3 ca làm việc là từ 06:00 giờ sáng đến 06:00 giờ sáng ngày hôm sau
Việc lệch thời gian này làm cho việc đánh giá chỉ số bị sai lệch về thời gian Không tạo được kết quả đúng nhất khi đánh giá
Hiệu suất máy móc thiết bị:
Tính sẵn có (A) = Thời gian chạy / Thời gian sản xuất dự kiến
Hiệu suất – Performance (P) = (Tổng số x Thời gian chu kỳ lý tưởng) / Thời gian chạy
Chất lượng (Q) = (Đơn vị được sản xuất – Lỗi) / Đơn vị được sản xuất
Thời gian chạy và thời gian chết thường được ghi nhận thủ công qua các checksheet và hệ thống MMS, với dữ liệu được phân tích theo khung thời gian của ba ca làm việc.
Sản lượng và hàng lỗi được ghi nhận bằng hệ thống D365 và tính theo khung thời gian 00:00 giờ đến hết 24:00 giờ cùng ngày
Các phòng ban liên quan như Kế toán, Sản xuất, BPI, IT và SCM cần hợp tác để thống nhất mốc thời gian cho tất cả các báo cáo.
Thực hiện thay đổi lấy số liệu trên hệ thống sẽ theo ca làm việc
Hàng làm ra đủ số lượng đóng gói sẽ khai báo ngay tại thời điểm đó
Bỏ báo cáo sản lượng sản xuất hằng ngày thay vào đó sẽ là hệ thống Power
Xin sự cho phép thay đổi cách lấy thời gian từ bên tập đoàn
3.3.1.2 Bỏ các quy trình không cần thiết
Để đảm bảo độ chính xác của số liệu và nâng cao hiệu quả cho hệ thống BSC&KPI, việc giải quyết sự sai lệch giữa hệ thống là điều cần thiết Do đó, ưu tiên hàng đầu là loại bỏ các bước quy trình không cần thiết nhằm giảm thiểu sự sai lệch giữa thực tế và hệ thống.
Trong hệ thống, việc thực hiện quá nhiều lệnh kéo và đẩy hàng có thể dẫn đến sai lệch dữ liệu do con người Điều này xảy ra khi người dùng quên thực hiện thao tác kéo hoặc đẩy hàng hóa thực tế sau khi đã thực hiện trên hệ thống Hơn nữa, nếu một người thao tác trên hệ thống trong khi người khác thực hiện kéo hoặc đẩy hàng hóa thực tế, sẽ gây ra nhầm lẫn về vị trí và khu vực thao tác, làm tăng độ sai lệch trong thông tin quản lý.
Sơ Đồ 3.1.Sơ đồ quy trình nguyên vật liệu hiện tại tại khu vực Phủ và In
Quy trình kéo và đẩy hàng hóa hiện tại diễn ra từ giặt sấy của Phủ, kho hàng WIP chờ in, đến khu vực In và Đóng gói, và cuối cùng là Kho thành phẩm Sự phức tạp này dẫn đến nhiều lần tạo lệnh kéo và đẩy trên hệ thống, khiến người thực hiện dễ bỏ qua hoặc kéo dài thời gian làm việc Do đó, sai lệch số lượng trên hệ thống là điều khó tránh khỏi.
Sơ Đồ 3.2 Sơ đồ quy trình nguyên vật liệu tương lai tại khu vực Phủ và In
Tại khu vực nguyên vật liệu chờ in và đóng gói, việc có hai kho tạm tạo ra nhiều lệnh kéo đẩy trên hệ thống Để cải thiện tình hình, chúng tôi sẽ loại bỏ khu vực WIP chờ in và chỉ giữ lại kho tạm làm đầu vào, nhằm giảm số lần tạo lệnh kéo và đẩy Những thay đổi này sẽ nâng cao tính xác thực, minh bạch, và đúng số lượng, đồng thời giảm thời gian làm việc của nhân viên phụ trách.
Sơ Đồ 3.3.Quy trình nguyên vật liệu hiện tại của tổng nhà máy Ansell Việt
Quy trình hiện tại cho thấy việc tạo lệnh kéo đẩy giữa các quy trình và kho lưu trữ hàng tồn ở lầu 2 diễn ra thường xuyên Số lượng lệnh kéo đẩy gia tăng dẫn đến sai lệch về số lượng, kéo dài thời gian giao hàng và vòng xoay tồn kho Hệ quả là số liệu trên hệ thống không khớp với thực tế tại nhà máy, làm kéo dài thời gian lưu trữ hàng hóa.
Sơ Đồ 3.4 Quy trình nguyên vật liệu tương lai của nhà máy Ansell Việt Nam
Việc loại bỏ hoặc hạn chế các lệnh kéo và đẩy giữa các quy trình với kho lưu trữ hàng tồn tại lầu 2, như sơ đồ đã trình bày, giúp cải thiện độ chính xác của số liệu sản lượng, không còn sự chênh lệch giữa hệ thống và thực tế Điều này cũng góp phần rút ngắn thời gian sản xuất, hàng tồn kho và giao hàng.
Từng bước hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá KPI và năng lực quản lý 89 3.3.3 Sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc
Giai đoạn 6 bao gồm việc thực hiện thí điểm và theo dõi để đánh giá, từ đó điều chỉnh kịp thời các quy trình và chính sách Tiếp theo, giai đoạn 7 sẽ là triển khai vận hành toàn bộ trong tổ chức.
Xác định vị trí, chức danh và các trách nhiệm chính
Xây dựng KPI giúp người lao động hiểu và thực hiện đúng mô tả công việc, dựa trên trách nhiệm chính của từng vị trí và các chỉ số KPI của bộ phận liên quan Các chỉ số này cần tuân thủ nguyên tắc SMART, đồng thời phải sử dụng nguồn thông tin hiện có hoặc thiết lập nguồn thu thập mới.
Công ty TNHH Ansell Việt Nam và tập đoàn Ansell hiện đang áp dụng chu kỳ đánh giá hàng năm từ tháng 7 đến tháng 6 năm sau, chia thành ba đợt xem xét hiệu suất làm việc của nhân viên Để nâng cao hiệu quả công việc, cần bổ sung đánh giá hàng tháng nhằm kịp thời nhắc nhở và theo dõi mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá và lương, thưởng
Để nâng cao hiệu quả trong việc đánh giá lương thưởng, cần thiết lập quy định và khung điểm chuẩn dựa trên mức độ hoàn thành các chỉ tiêu Quy trình ra quyết định nhân sự cần có sự đồng thuận giữa người đánh giá và người được đánh giá Liên kết giữa kết quả KPI và lương thưởng không chỉ tạo động lực cho BSC mà còn khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thiện bản thân và hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Để hoàn thiện KPI cho từng vị trí công việc, các quản lý cần xây dựng các chức danh và thống kê nhiệm vụ công việc cụ thể, từ đó phát triển các chỉ số đo lường KPI phù hợp dựa trên BSC Điều này sẽ giúp triển khai hiệu quả KPI vào từng phòng ban, bộ phận và nhân viên trong công ty.
Các nhà quản lý cần liên tục theo dõi công việc và kết quả dựa trên các chỉ số KPI cụ thể cho từng vị trí Việc này không chỉ tạo nền tảng vững chắc cho các chỉ số KPI theo mô hình BSC mà còn mở ra cơ hội phát triển và hoàn thiện trong tương lai.
Mỗi chỉ số KPI khi giao cho từng các nhân cụ thể cần phải tuân theo quy tắc SMART và điều cần thiết phải có là:
Số nhận diện KPI giúp theo dõi hiệu quả công việc một cách dễ dàng và tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các hệ thống tự động hóa trong tương lai.
Tên các chỉ số cần ngắn gọn và giải thích rõ ý chính của chỉ số;
Người thực hiện: Xác định rõ người hoặc bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện
Vậy, phải có sự phân chia công việc rõ ràng và hợp lý cho từng phòng ban, bộ phận, từng chức danh và vị trí công việc cụ thể
Lãnh đạo công ty và các phòng ban cần nâng cao kiến thức về BSC và KPI, đồng thời công ty nên tạo điều kiện cho họ tham quan và học hỏi từ những doanh nghiệp đã áp dụng BSC và KPI trong thực hiện chiến lược.
Nhà quản lý cần theo dõi và phân tích kết quả, nguyên nhân, cũng như hạn chế của từng chỉ số KPI trong bộ phận của mình Quá trình này rất quan trọng để đảm bảo kết quả chính xác khi áp dụng KPI theo BSC, từ đó giúp thực hiện đánh giá, cải thiện và đưa ra các chính sách sửa đổi kịp thời.
Tất cả công việc và chỉ số cần được trao đổi và tiếp nhận thông tin từ cả hai bên để đưa ra những giải pháp hợp lý.
Sau khi hoàn tất việc theo dõi và đánh giá, người đứng đầu cần xem xét và cải tiến các tiêu chuẩn hoặc chỉ số đã thiết lập trước đó Đồng thời, cần đề xuất các yêu cầu về nhân lực, tài chính, công cụ hoặc trang thiết bị cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.
Mặc khác để ứng dụng thành công KPI theo BSC cần:
Ban quản lý công ty cần đạt được sự đồng thuận cao, xác định rõ các mục tiêu và chiến lược quan trọng, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết Điều này giúp xác định các chỉ số đo lường KPI cần thiết và mục tiêu cụ thể cho từng chỉ số.
Ban quản lý công ty và tổ dự án cần phân bổ rõ ràng trách nhiệm, tài chính, nguồn lực và thời gian, đồng thời thiết lập hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả Điều này giúp tất cả các thành viên trong nhóm hiểu và áp dụng một cách tự nguyện, chủ động, hướng tới mục tiêu công việc của từng cá nhân.
3.3.3 Sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc
Sửa đổi và hoàn thiện bảng mô tả công việc là bước quan trọng trong việc thực thi hệ thống BSC&KPI, giúp triển khai chiến lược một cách thuận lợi và dễ dàng đến từng bộ phận và cá nhân.
Từng bộ phận thực hiện đo lường các chỉ số dựa vào hệ thống D365 hoặc phương pháp đo lường phù hợp có tính khách quan và chính xác
Mục tiêu cần phải được định lượng và có thể đo lường bằng con số, với tần suất theo ngày, tuần hoặc tháng Mỗi mục tiêu nên được gắn liền với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và được thể hiện một cách trực quan để dễ dàng theo dõi và đánh giá.
Thiết kế lại cấu trúc trả lương theo KPI
Xây dựng chi tiết bảng trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân theo kết quả đánh giá KPI theo bảng dưới đây:
Bảng 3.2 Bảng hệ số hoàn thành nhiệm vụ
Cấp độ hoàn thành nhiệm vụ
Chưa hoàn thành nhiệm vụ
Hoàn thành nhiệm vụ nhưng có sai sót
Hoành thành tốt nhiệm vụ
Hoành thành xuất sắc nhiệm vụ
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)
Bài viết quy định 05 mức độ hoàn thành nhiệm vụ từ A đến E, với A là hoàn thành tốt nhất và E là không hoàn thành Mức độ F sẽ áp dụng cho các trường hợp kỷ luật.
Lương tăng thêm = Lương thực tại * % quy chế nội bộ * hệ số hoàn thành (K) Ứng với mỗi hệ số K sẽ là:
Loại A: tăng 15% lương tăng thêm;
Loại B: tăng 5% lương tăng thêm;
Loại C: được hưởng đúng lương tăng thêm;
Loại D: giảm 5% lương tăng thêm;
Loại E: giảm 15% lương tăng thêm;
Loại F: Không có tăng lương cho đến kỳ đánh giá tiếp theo Để áp dụng hiệu quả hệ thống KPI theo BSC, cần triển khai theo lộ trình và áp dụng các biện pháp hỗ trợ phù hợp với mục tiêu và tiến độ đề ra.
Trong năm đầu tiên áp dụng, kết quả KPI chỉ được tính dựa trên 30% lương tăng thêm theo loại đánh giá đã nêu cho từng cá nhân Để nâng cao hiệu quả trong những năm tiếp theo, cần rút ra bài học từ năm đầu và điều chỉnh chính sách nếu cần thiết.
Có thể điểu chỉnh hệ số K tùy theo tình hình công ty trong từng năm;
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc, cần thường xuyên đánh giá và xác định lại vị trí, chức danh, cũng như chi tiết công việc và khối lượng công việc Việc thiết lập định mức chuẩn cho từng loại vị trí và chức danh là rất quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả và minh bạch trong quy trình làm việc.
Căn cứ vào các vị trí, chức danh đã xác định xây dựng lộ trình cắt giảm hoặc thêm nhân viên cho phù hợp;
Điều chỉnh quy chế phù hợp và đồng bộ với hệ thống BSC&KPI
Nêu ra các cơ hội và thách thức mà công ty gặp phải trong giai đoạn hiện tại dựa theo những phân tích trong chương 2 đã nêu
Từ đó kết hợp giữa cơ hội và thách thức để đưa ra các giải pháp phù hợp với thực trạng hiện tại của công ty
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, đòi hỏi sự đổi mới để tồn tại và phát triển Dù toàn cầu đang vật lộn với đại dịch COVID-19 và những hệ lụy kinh tế, Công ty TNHH Ansell Việt Nam cùng tập đoàn luôn sẵn sàng thay đổi và áp dụng công nghệ mới từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để đạt được kết quả mong muốn.
Vào năm 1992, Kaplan & Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng (BSC), cung cấp cho các nhà quản lý một khung mẫu để biến tầm nhìn chiến lược thành hệ thống chỉ tiêu bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển Sau hơn 20 năm phát triển, BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là công cụ quản lý chiến lược và trao đổi thông tin hiệu quả.
BSC và KPI là hai công cụ quan trọng mà Công ty TNHH Ansell Việt Nam đã áp dụng từ năm 2022 để thực thi chiến lược và duy trì năng suất lao động Trong bối cảnh hồi phục sau đại dịch COVID-19, Ansell Việt Nam hướng tới việc cung cấp giá trị sản phẩm bảo vệ cho khách hàng Để đạt được mục tiêu chiến lược, công ty triển khai hệ thống BSC&KPI nhằm liên kết các mục tiêu và đạt được kết quả tài chính mong muốn, đồng thời phân công công việc rõ ràng đến từng bộ phận và nhân viên Sự thay đổi này không chỉ tạo ra sự công bằng trong phân công lao động mà còn xây dựng nền tảng vững chắc giúp công ty bứt phá trong một nền kinh tế toàn cầu đầy biến động, đồng thời tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi triển khai bộ chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng cho toàn công ty, công ty đã ghi nhận những thành tựu trong việc áp dụng công nghệ 4.0 để quản lý sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành văn hóa trao quyền và sáng tạo Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế như hệ thống dữ liệu và báo cáo giữa các phòng ban chưa đồng bộ, chưa tận dụng hết lợi ích của công nghệ, và kinh nghiệm áp dụng BSC&KPI còn yếu Việc cập nhật và sửa đổi quy trình chưa nhất quán, cùng với thiếu kinh nghiệm trong việc điều chỉnh bảng mô tả công việc cũng là những vấn đề cần khắc phục Từ đó, tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng.
Quá trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng cho thấy rằng việc xác định các chỉ tiêu này một cách chính xác là rất quan trọng để triển khai và theo dõi hiệu quả Hệ thống quản lý chiến lược cần được chú trọng, vì sự phù hợp với thực tế và đặc điểm của từng tổ chức quyết định thành công hay thất bại Năng lực nhân sự cũng cần đáp ứng sự thay đổi và tiếp nhận kiến thức mới để đảm bảo thành công cho hệ thống Hệ thống thông tin và dữ liệu phải đầy đủ để BSC&KPI chuyển đổi các yếu tố định tính thành định lượng, giúp theo dõi dễ dàng hơn Phân công lao động và chế độ lương thưởng cần phù hợp với công sức và sự cố gắng của nhân viên Cuối cùng, sự liên kết định lượng giữa các chỉ số định hướng và thước đo tài chính là điều cần thiết.
Mặc dù đề tài đã giải quyết nhiều vấn đề, nhưng vẫn tồn tại hạn chế do nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam, không phản ánh đầy đủ tình hình của tất cả các doanh nghiệp sản xuất trong việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu dựa trên thẻ điểm cân bằng Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi để bao quát các công ty sản xuất khác tại Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo trong và ngoài nước
1 Robert S Kaplan & David P Norton, dịch Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy,
(2019), The Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp
2 David Parmenter, dịch Mai Chí Trung, (2022), KPI-Key Performance indicators- Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu, Nhà xuất bản Tổng hợp TP
3 Robert S Kaplan & David P Norton, (1996), Translating Strategy into Action -
The Balanced Scorecard, Harvard Business Review Press
4 Robert S Kaplan and David P Norton, (2001), The Strategy Focused Organization- How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Review Press
5 Paul R Niven, (2003), Balanced Scorecard Step by step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc
6 Harold Kerzner, Ph.D (2017), Project Management metrics, KPIs, and Dashboards, John Wiley & Sons, Inc
7 Robert S Kaplan and David P Norton, (2004), Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Publishing
8 Paul R Niven, (2002), Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, Inc
9 Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto & Domenico Maisano, (2019),
Designing Performance Measurement Systems - Theory and Practice of Key Performance Indicators, Springer Nature Switzerland
Báo, tạp chí, Tài liệu nội bộ
1 Dr Abedalqader Rababah & Dr Ashraf Bataineh, (2016), Factors Influencing Balanced Scorecard Implementation, Research Journal of Finance and
2 Eva Benková, Peter Gallo, Beáta Balogová & Jozef Nemec, (2020), Factors effecting the Use of Balanced Scorecard in Measuring Company Performance,
3 Eric Tanyi, (2011), Factors influencing the use of Balanced scorecard, Hanken school of economics
4 Hà Nam Khánh Giao & Trần Đông Duy, (2016), Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Chiến Lược Tại Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ), Tạp Chí Khoa Học Đại Học Mở
5 Ansell, (2022), Ansell Vietnam Vision 2022-2025, Ansell Việt Nam
6 Ansell, (2022), APS Sharing Session (As Sent Pre-read for 16 Dec), Ansell Việt Nam
7 Ansell, (2022), OUR PEOPLE – Employee Demographics, Ansell Việt Nam
8 Ansell, (2022), Vietnam Plant - CEO Business Review, Ansell Việt Nam
9 Ansell, (2022), Capacity whole Plan, Ansell Việt Nam
10 Ansell, (2022), Năm tài chính 2019 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam
11 Ansell, (2022), Năm tài chính 2020 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam
12 Ansell, (2022), Năm tài chính 2021 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam
13 Ansell, (2022), Năm tài chính 2022 Vietnam Plant KPI, Ansell Việt Nam
Tài liệu tham khảo trực tuyến
1 Tổng cục thống kê, Dịch covid-19: cơ hội và thách thức phát triển doanh nghiệp Việt
Năm 2020, dịch COVID-19 đã tạo ra cả cơ hội và thách thức cho sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, theo thông tin từ Tổng cục Thống kê Các doanh nghiệp cần thích ứng nhanh chóng để vượt qua khó khăn và tận dụng các cơ hội mới trong bối cảnh thay đổi này.
2 Đài phát thanh truyền hình tỉnh Tuyên Quang, 'Bắt mạch' kinh tế thế giới 2021, 2022, tại địa chỉ: https://tuyenquangtv.vn/thoi-su-chinh-tri/tin-the-gioi/202101/bat-mach- kinh-te-the-gioi-2021-5dc603c/, truy cập ngày 02/05/2022.
3 Đinh Dũng Sỹ, Hệ thống pháp luật Việt Nam trong tiến trình đổi mới và phát triển đất nước, 2020, tại địa chỉ: http://www.lapphap.vn/Pages/TinTuc/210462/He-thong-phap- luat-Viet-Nam-trong-tien-trinh-doi-moi-va-phat-trien-dat-nuoc.html , truy cập ngày 02/05/2022.
4 Worldbank, Tổng Quan về Việt Nam, 2022, tại địa chỉ: https://www.worldbank.org/vi/country/vietnam/overview , truy cập ngày 02/05/2022
5 Ansell, Chúng tôi đang tăng tốc nỗ lực bảo vệ con người và hành tinh, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/ , truy cập ngày 04/05/2022.
6 Ansell, Một thế giới được bảo vệ, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about-us , truy cập ngày 04/05/2022
7 Ansell, Lịch sử của chúng tôi, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about- us/our-history , truy cập ngày 04/05/2022.
8 Ansell, Báo cáo thường niên, 2022, tại địa chỉ: https://www.ansell.com/vn/vi/about-us , truy cập ngày 04/05/2022.
Phụ lục 1 Thời gian và mốc phát triển của Tập Đoàn Ansell
Phụ lục 2 Bảng các mốc thời gian đáng chú ý của Tập đoàn Ansell
Phụ lục 3 Bản đồ phân bố chuỗi hệ thống Industrial và Healthcare trong tập đoàn Ansell
Phụ lục 4 Nhãn hiệu trong mảng kinh doanh công nghiệp
Phụ lục 5 Nhãn hiệu trong mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe
Phụ lục 6 Nhà máy Ansell Việt Nam năm 2021
Phụ lục 7 Các sản phẩm đại diện nhãn hiệu HyFlex thuộc mảng kinh doanh công nghiệp (IGBU)
Phụ lục 8 Quy trình sản xuất chính tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 9 Chức Năng và Nhiệm Vụ Của Từng Phòng Ban tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 10 Bảng báo cáo thu nhập giai đoạn 2018-2021 tại tập đoàn Ansell
Phụ lục 11 Bảng báo cáo cân đối kế toán giai đoạn 2018-2021 tại tập đoàn Ansell Phụ lục 12 Chiến lược công bố bởi tập đoàn Ansell
Phụ lục 13 Sơ đồ chuỗi giá trị tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 14 Hệ thống D365 tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 15 Bảng thông tin Power BI tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
Phụ lục 16 Mô tả công việc mẫu đối với vị trí Sr Specialist
Phụ lục 17 Báo cáo trên Power BI
Phụ lục 18 Báo cáo sản lượng bằng tay hằng ngày
Phụ lục 19 Báo cáo số người, số giờ làm việc tại khu vực in và đóng gói
Phụ lục 20 Bảng ghi nhận Downtime tại khu vực Phủ
Phụ lục 1 Thời gian và mốc phát triển của Tập Đoàn Ansell
Phụ lục 2 Bảng các mốc thời gian đáng chú ý của Tập đoàn Ansell
Mốc lịch sử Sự kiện chính
1 1893 Dunlop UK thành lập một nhà máy lốp xe đạp tại
2 1905 Eric Norman Ansell mua lại máy móc và công nghệ bao cao su từ Dunlop và thành lập Công ty Cao su Ansell
3 1946 Phát triển máy nhúng găng tay tự động đầu tiên
4 1965 Giới thiệu găng tay GAMMEX® dùng một lần được khử trùng bằng gamma
Dunlop Australia Limited (trước đây là Dunlop Rubber
Co of Australia Ltd) mua lại Công ty Cao su Ansell Với doanh thu là 7.3 triệu đô la
6 1970-1989 Ansell mua lại các công ty găng tay công nghiệp và mở rộng sản xuất tại Malaysia / Mỹ
7 1989 Ansell mua lại găng tay công nghiệp Edmont ở Hoa Kỳ
Vào năm 1991, công ty đã trở thành nhà cung cấp găng tay y tế, gia dụng và công nghiệp lớn nhất thế giới Năm 1998, trụ sở chính được chuyển sang Hoa Kỳ, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
9 1995 Ansell mua lại găng tay phẩu thuật Perry ở Hoa Kỳ
10 1998 Ansell ra mắt thương hiệu HyFlex với 11-800 là loại găng tay đa năng có độ linh hoạt cao đầu tiên
11 2002 Pacific Dunlop chia tách và đổi tên công ty thành
12 2007 Mua lại 3 công ty ở Trung Quốc, Ba Lan và Brazil để tập trung vào kinh doanh sức khỏe tình dục
13 2010 Chiến lược và tổ chức mới tập trung vào việc tăng tốc phát triển trong không gian an toàn
14 2011 Ansell mua lại SANDEL ở Hoa Kỳ
15 2012 Ansell mua lại Trelleborg ở Thụy điển và Comasec ở
Ansell mua lại Midas ở Hàn Quốc và Hercules ở Brazil
Mở mới 16.000 mét vuông R&D hiện đại mới tại cơ sở ở Sri Lanka
17 2014 Ansell mua lại Barrier Safe Solutions Intl Với mức kỷ lục 600 triệu đô la và Hands International ở Sri Lanka
18 2015 Ansell mua lại Microgard ở Anh và gamma Supplies ở
