Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế kéo dài hiện nay, nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, đang đối mặt với những thách thức lớn Tăng trưởng kinh tế thấp và sự bất ổn của nền kinh tế vĩ mô đã khiến hoạt động kinh doanh gặp khó khăn, thu nhập của người dân không được cải thiện, dẫn đến nợ phí bảo hiểm cao và tình trạng trục lợi bảo hiểm gia tăng.
TS Bùi Việt Hà – Giám đốc hoạt động tập đoàn Bảo Việt nhận định rằng năm
Năm 2014, doanh thu trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ ước tính tăng từ 7 đến 8%, trong khi doanh thu bảo hiểm nhân thọ tăng từ 14 đến 15% so với năm 2013 Tuy nhiên, việc đạt được những con số này không phải là điều dễ dàng.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn (PTI Sài Gòn) là công ty con của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), một trong năm doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam với thị phần lớn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ năm 2013 PTI Sài Gòn đóng góp một tỷ trọng doanh thu đáng kể trong hệ thống PTI, khẳng định vị thế là một trong những đơn vị mạnh mẽ của tập đoàn này.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bảo hiểm, PTI Sài Gòn đang phải đối mặt với nhiều thách thức như tốc độ tăng trưởng chậm, tỷ lệ tái tục thấp, tỷ lệ bồi thường cao và tình trạng cạnh tranh không lành mạnh từ các đối thủ.
2012, PTI Sài Gòn có tỷ lệ tăng trưởng khá ấn tượng với con số 44,69% so với năm
Năm 2011, doanh thu của PTI Sài Gòn đạt 127,54 tỷ đồng, nhưng đã giảm sút đáng kể trong các năm 2013 và 2014 Cụ thể, năm 2013 ghi nhận mức tăng trưởng âm -5,62%, trong khi năm 2014 có sự cải thiện nhưng chỉ đạt mức tăng trưởng 10,04% Đây là dấu hiệu không tích cực trong bối cảnh thị trường đang biến động mạnh.
PTI Sài Gòn đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp bảo hiểm trong và ngoài nước tại Việt Nam Thị trường bảo hiểm Việt Nam được các nhà bảo hiểm nước ngoài đánh giá là tiềm năng và chưa được khai thác triệt để, điều này thể hiện qua sự xâm nhập của các công ty như Công ty Bảo hiểm Bảo lãnh Seoul và Tokio Marine.
Để vượt qua tình trạng kinh doanh khó khăn hiện nay và hướng tới phát triển bền vững, PTI Sài Gòn cần tận dụng lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng lực của mình để khẳng định vị thế trên thị trường.
Đề tài “Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020” nhằm đánh giá lợi thế cạnh tranh và đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh Mục tiêu là khẳng định vị thế và thương hiệu PTI trên thị trường bảo hiểm nội địa, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững cho PTI Sài Gòn.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn cụ thể như sau:
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ;
- Xác định những thành công và những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn;
- Xác định các nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn;
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ đến năm 2020, cần triển khai các giải pháp chiến lược như cải tiến chất lượng dịch vụ, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm bảo hiểm, và tăng cường hoạt động marketing để thu hút khách hàng Bên cạnh đó, việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đối tác cũng sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Tổng quan và điểm mới của luận văn
Để hoàn thành luận văn, học viên đã tham khảo nhiều tài liệu như sách, luận văn, công trình nghiên cứu và bài báo Dưới đây là những nghiên cứu gần đây liên quan đến luận văn.
- Trần Thế Hoàng, Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam , Luận án Tiến sĩ 2011
Tác giả đã tổng hợp các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, bao gồm lý thuyết của Adam Smith và David Ricardo, lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter, cùng với lý thuyết chiến lược "đại dương xanh" của Chan Kim và Renée Mauborgne Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu bốn mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh: Phương pháp Ma trận SWOT, Mô hình kim cương của Michael Porter, Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, và Phương pháp của Thompson – Strickland Trong luận án, tác giả đã xác định mười yếu tố năng lực cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp thủy sản, bao gồm năng lực quản trị, năng lực nghiên cứu, năng lực công nghệ, năng lực phát triển quan hệ, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực cạnh tranh về giá, thương hiệu, và năng lực xử lý tranh chấp Lựa chọn này có thể là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu tương tự.
- Cao Anh Tuấn, Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty
Cổ phần dây cáp điện lực Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, 2013
Bài viết trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, đồng thời nêu rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cũng như các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nó Tác giả phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cadivi thông qua phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm xác định điểm mạnh và điểm hạn chế của công ty Bên cạnh đó, tác giả sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài để đánh giá tác động của những yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của Cadivi Dựa trên những phân tích đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cadivi, bao gồm cải thiện năng lực quản trị, trình độ công nghệ và khả năng nghiên cứu.
- Dương Quang Hiếu, Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2013, Luận văn Thạc sĩ,
Tác giả phân tích năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, đồng thời chỉ ra các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài và hình ảnh cạnh tranh, tác giả đánh giá tác động của các yếu tố này đến năng lực cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, mô hình phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá yếu tố bên trong được áp dụng để xác định năng lực lõi cùng điểm mạnh, điểm yếu của công ty Qua đó, tác giả đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Gas Petrolimex SG và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh như cải thiện quản trị kinh doanh, tài chính và phát triển nguồn nhân lực.
Tác phẩm “Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của công ty” của tác giả Nguyễn Thành Long, đăng trên tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, tập 15 – năm 2012, đã chỉ ra các lý thuyết quan trọng giúp làm rõ định nghĩa về lợi thế cạnh tranh và nguồn lực tạo ra chúng Ba tiếp cận chính được nêu ra bao gồm: Lý thuyết chiến lược cạnh tranh 5 áp lực của Porter, Lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực và Lý thuyết entrepreneurship Luận văn này mang đến những điểm mới trong việc phân tích lợi thế cạnh tranh của các công ty.
Luận văn đã phát triển khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh, áp dụng cho công ty PTI Sài Gòn Bên cạnh đó, luận văn cũng tổng hợp các bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm.
Luận văn lần đầu tiên công bố những đánh giá chi tiết về năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn dựa trên các tiêu chí khoa học Đồng thời, bài viết cũng đề xuất một hệ thống giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho PTI Sài Gòn trong giai đoạn hiện nay.
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất thông tin cho ban lãnh đạo Công ty về thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn Mục tiêu là đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2020, từ đó cải thiện vị thế và thương hiệu của PTI trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.
Khung nghiên cứu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Các yếu tố cấu thành NLCT
- Nghiên cứu và phát triển
Các yếu tố môi trường bên ngoài
Phương pháp đánh giá NLCT
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Giới thiệu về PTISG Năng lực cạnh tranh của
- Nghiên cứu và phát triển
Các yếu tố môi trường bên ngoài
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Công ty Bảo Việt Sài Gòn
- Công ty PVI Gia Định
- Công ty Bảo Minh Bến Thành
- Công ty PJICO Sài Gòn
Quan điểm và cơ sở đề xuất giải pháp Định hướng phát triển của
Dựa vào thực trạng đã phân tích trong chương 2 để phát triển giải pháp phù hợp.
- Kiến nghị với Tổng Công ty PTI
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận văn là nguồn đa dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn:
- Nguồn dữ liệu nội bộ trong Công ty bao gồm: các Báo cáo tài chính của Tổng công ty, các Báo cáo nội bộ của PTI Sài Gòn;
- Nguồn dữ liệu bên ngoài được thu thập từ số liệu của Tổng cục thống kê, Tạp chí bảo hiểm, …
Tác giả lấy ý kiến chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp và email thông qua bảng câu hỏi khảo sát
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê, nhằm đánh giá mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn trước các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng tập trung vào việc đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ trong ngành.
Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong giúp phân tích tác động và mức độ phản ứng của công ty đối với môi trường xung quanh Việc này cho phép xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và từ đó xây dựng chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh được áp dụng để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong bối cảnh so sánh với các đối thủ trong ngành Phân tích này giúp xác định vị thế của PTI Sài Gòn, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như doanh nghiệp, ngành nghề và quốc gia.
Theo Karl Marx, cạnh tranh là cuộc đấu tranh khốc liệt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Theo P.A Samuelson và W.D Nordhaus trong cuốn "Kinh tế học" (ấn bản lần thứ 12), cạnh tranh được định nghĩa là sự kình địch giữa các doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng và giành lấy thị trường.
Theo quan điểm của Michael E Porter, cạnh tranh là một yếu tố không thể tránh khỏi trong kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của mình và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp để phát triển bền vững.
Quan điểm của Chan Kim và Mauborgne nhấn mạnh rằng cạnh tranh không cần thiết và chỉ là lãng phí nguồn lực Chiến lược đại dương xanh giúp doanh nghiệp loại bỏ cạnh tranh bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có sự cạnh tranh, nơi mà sự cạnh tranh trở nên không quan trọng Thay vì phân chia và tranh giành thị trường, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra những thị trường mới.
Một công ty được coi là có lợi thế cạnh tranh khi lợi nhuận của nó vượt trội hơn so với mức trung bình của ngành Để được xem là có lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần duy trì được tỷ lệ lợi nhuận cao trong thời gian dài.
Theo Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ giá trị mà họ tạo ra cho người mua, và giá trị này phải vượt qua chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư Giá trị được hiểu là mức giá mà người mua sẵn lòng chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cao hơn bằng cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương đương với mức giá thấp hơn đối thủ, hoặc bằng cách mang đến sản phẩm, dịch vụ độc đáo và khác biệt, khiến người mua sẵn sàng chi trả nhiều hơn.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là khả năng nổi bật của doanh nghiệp so với các đối thủ, điều này được khách hàng đánh giá cao và mang lại giá trị vượt trội cho họ.
Theo Michael E Porter, doanh nghiệp có thể đạt được hai loại lợi thế cạnh tranh chính là chi phí thấp và khác biệt hóa Hai lợi thế này, kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Trong đó, chiến lược tập trung có thể được chia thành hai hình thức: tập trung vào chi phí thấp và tập trung vào khác biệt hóa.
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) đã định nghĩa năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành và quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong môi trường cạnh tranh quốc tế.
Chi phí thấp Khác biệt hóa Rộng Chi phí thấp Khác biệt hóa
Hẹp Tập trung vào chi phí thấp
Tập trung vào khác biệt hóa
Năng suất lao động được coi là thước đo quan trọng nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn bao gồm việc sáng tạo những lợi thế mới, nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm vượt trội hơn so với đối thủ Điều này giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, gia tăng thu nhập và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh được chia thành ba cấp độ chính: cấp độ quốc gia, cấp độ ngành/sản phẩm và cấp độ doanh nghiệp Ba cấp độ này có mối liên hệ chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau, ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của nền kinh tế và các doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi các yếu tố nội tại như nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ và kênh phân phối Sự cạnh tranh này liên quan chặt chẽ đến ưu thế sản phẩm, thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ, cũng như hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Theo TS Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên ngoài, được phân thành hai loại chính: môi trường tổng quát và môi trường ngành.
Môi trường tổng quát là yếu tố bao trùm và ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức Nó có tác động lâu dài và khó kiểm soát, khiến doanh nghiệp phải phụ thuộc vào các biến đổi của môi trường này Khi môi trường tổng quát thay đổi, sẽ xuất hiện những tác động nhất định đến các đối tượng liên quan, dẫn đến cơ hội và thách thức cho hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường tổng quát gồm các thành phần chủ yếu:
Môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Diễn biến trong môi trường này mang đến cả cơ hội và thách thức Các yếu tố cơ bản bao gồm xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất cùng xu hướng của chúng, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, cũng như biến động trên thị trường chứng khoán.
Môi trường chính trị và luật pháp bao gồm quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành và các xu hướng chính trị ngoại giao Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động lâu dài, đảm bảo sự bình đẳng trong cạnh tranh Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần nắm bắt các quy định, ưu tiên và chương trình chi tiêu của chính phủ, đồng thời nhạy bén với những thay đổi trong xu hướng chính trị và đối ngoại.
Môi trường Văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể, ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh Các yếu tố như quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, cùng với phong tục, tập quán và truyền thống, cũng như trình độ nhận thức và học vấn, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cách thức hoạt động và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh xã hội.
Yếu tố văn hóa xã hội có tác động lâu dài và rộng rãi hơn so với các yếu tố khác Hiểu biết về văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, cung cấp nền tảng vững chắc cho các nhà quản trị trong tổ chức.
Những thay đổi trong môi trường dân số ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội, từ đó tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường và tiếp thị hiệu quả, nhà quản trị cần nắm rõ dữ liệu về môi trường dân số Các yếu tố quan trọng cần chú ý bao gồm tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc và xu hướng thay đổi về tuổi tác, thu nhập, giới tính, nghề nghiệp, cũng như các xu hướng dịch chuyển dân số.
Môi trường đóng vai trò quan trọng trong đời sống con người, bao gồm các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên và cảnh quan Những yếu tố này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Tuy nhiên, ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng, tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm, và sự mất cân bằng sinh thái đang trở thành vấn đề nghiêm trọng Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc duy trì và tái tạo môi trường tự nhiên, tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tài nguyên, cũng như phát triển sản phẩm và công nghệ nhằm bảo vệ môi trường và giảm thiểu tác động của ô nhiễm.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế với công nghệ tiên tiến có nguy cơ làm giảm giá trị của sản phẩm hiện tại Sự bùng nổ công nghệ mới khiến công nghệ cũ nhanh chóng trở nên lỗi thời, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường.
Sự phát triển công nghệ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội, bao gồm sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và nhiều tính năng hơn Điều này không chỉ tăng cường sức cạnh tranh mà còn mở ra nhiều cơ hội phát triển sản xuất và cải thiện sản phẩm.
Các yếu tố môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Theo Michael E Porter, mọi ngành kinh doanh đều bị ảnh hưởng bởi năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu: sức mạnh của nhà cung ứng, sức mạnh thương lượng của khách hàng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng và cường độ cạnh tranh trong ngành.
- Sức mạnh của nhà cung ứng
Nhà cung ứng thể hiện sức mạnh của mình qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Sức mạnh này gia tăng khi chỉ có một số ít nhà cung ứng chi phối thị trường, không có sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao, và sản phẩm của họ có tính quan trọng và khác biệt.
- Sức mạnh mặc cả của khách hàng
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Khách hàng thường gây áp lực lên doanh nghiệp thông qua việc yêu cầu giảm giá và cải thiện chất lượng phục vụ, điều này có thể dẫn đến giảm lợi nhuận Sức mạnh mặc cả của khách hàng gia tăng khi số lượng khách hàng ít, họ mua với số lượng lớn, có nhiều sản phẩm thay thế, và có đủ thông tin về sản phẩm cũng như nhà cung cấp.
- Đe dọa của sản phẩm thay thế
Doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các đối thủ trong cùng ngành mà còn phải đối mặt với áp lực từ các sản phẩm thay thế đến từ các ngành khác Sự hiện diện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến việc suy giảm lợi nhuận và thị phần trong tương lai Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế gia tăng khi có nhiều lựa chọn tốt, giá cả cạnh tranh hơn và chất lượng sản phẩm vượt trội hơn.
- Đe dọa của đối thủ tiềm năng
Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Năng lực quản trị doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nó được thể hiện qua trình độ của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý, cùng với khả năng tổ chức và quản lý hiệu quả trong doanh nghiệp.
1.3.2 Nguồn nhân lực Đây là yếu tố năng động nhất và có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tuyển dụng đúng người, có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng để phát huy khả năng của người lao động, khuyến khích người lao động sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc…
Năng lực marketing là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường và hoạch định chiến lược marketing hiệu quả, bao gồm thực hiện các chương trình marketing hỗn hợp Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm, giúp đáp ứng nhu cầu khách hàng, gia tăng doanh thu và thị phần, đồng thời nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong việc thỏa mãn và giữ chân khách hàng Nó được thể hiện qua độ tin cậy cao, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, cùng với sự cảm thông và hỗ trợ tận tình Ngoài ra, các yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất và đội ngũ nhân viên cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
Công nghệ đóng vai trò then chốt trong mọi lĩnh vực, ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc áp dụng công nghệ phù hợp giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao năng suất, giảm chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm thiểu lãng phí tài nguyên và quản lý rủi ro hiệu quả.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn, cũng như khả năng quản lý tài chính Một năng lực tài chính vững mạnh giúp doanh nghiệp mua sắm nguyên vật liệu, đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng, cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ và phát triển thị trường, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Để cải thiện năng lực tài chính, doanh nghiệp cần tăng vốn tự có, mở rộng nguồn vốn vay và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn nhằm mang lại lợi ích tối đa, gia tăng uy tín và tạo sự tin tưởng từ cổ đông và các đối tượng cho vay.
Giá cả là yếu tố quan trọng mà khách hàng quan tâm, đồng thời là tiêu chí cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Để dẫn đầu thị trường về giá và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả sản xuất và áp dụng công nghệ mới nhằm tiết kiệm chi phí Việc này giúp giảm giá thành sản phẩm và dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng, tạo ra sự khác biệt về giá so với đối thủ cạnh tranh.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức, giúp phát huy năng lực và khuyến khích sự đóng góp của mọi thành viên Nó không chỉ giảm xung đột mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu chung.
Thương hiệu ngày càng trở thành tài sản quý giá trong tổng tài sản của doanh nghiệp, đặc biệt khi sản phẩm và dịch vụ ngày càng giống nhau về tính chất và công dụng Thương hiệu không chỉ tạo ra sự khác biệt mà còn thu hút người tiêu dùng hướng tới các sản phẩm của những thương hiệu uy tín Do đó, xây dựng thương hiệu là yếu tố cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay.
1.3.10 Nghiên cứu và phát triển
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn nhân lực và tài chính dành cho nghiên cứu Trong bối cảnh khách hàng ngày càng đòi hỏi cao và sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, việc tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển là rất cần thiết Năng lực này không chỉ giúp đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn cải tiến công nghệ và tăng năng suất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ các yếu tố nội tại bên trong, bao gồm quản trị, tài chính, nguồn nhân lực, marketing, công nghệ và nghiên cứu phát triển Để đánh giá chính xác, cần xem xét các yếu tố này không chỉ riêng lẻ mà còn so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường.
Phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xác định năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Lợi thế này cho phép doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn Tuy nhiên, không doanh nghiệp nào có thể đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng; mỗi doanh nghiệp sẽ có lợi thế ở một số khía cạnh nhưng cũng có điểm yếu ở những khía cạnh khác Do đó, nhận biết và phát huy thế mạnh là điều quan trọng để cải thiện khả năng phục vụ khách hàng.
Các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên nhiều yếu tố, nhưng một số yếu tố chủ chốt bao gồm: năng lực quản trị, nguồn nhân lực, năng lực marketing, chất lượng dịch vụ, năng lực tài chính, năng lực giá, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, năng lực nghiên cứu và phát triển, cùng với trình độ công nghệ.
Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh
Một số phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Phương pháp ma trận SWOT
- Phương pháp mô hình kim cương của M E Porter
- Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Phương pháp của Thompson và Stricland
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix)
Dựa trên mục tiêu và điều kiện nghiên cứu của luận văn, tác giả đã chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn.
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để xây dựng ma trận này, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
Bước 1: Xác định danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của nó đối với lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1.0.
Bước 3: Đánh giá trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với trọng số phản ánh mức độ phản ứng của mỗi công ty Cụ thể, 4 tương ứng với phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận Lưu ý rằng tổng điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố có trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng
3 Yếu tố thứ 3 n Yếu tố thứ n
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix)
Ma trận này hỗ trợ doanh nghiệp xác định rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu từ nguồn lực nội bộ Qua đó, doanh nghiệp có thể phát huy tối đa những điểm mạnh và chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để khắc phục, hạn chế các điểm yếu.
Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong tương tự như ma trận các yếu tố bên ngoài, cũng gồm 5 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích doanh nghiệp là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Để phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố, bạn cần đánh giá từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Lưu ý rằng tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Để xác định tổng số điểm của ma trận, hãy cộng số điểm của tất cả các yếu tố Tổng số điểm sẽ nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố
Phân loại Số điểm quan trọng
3 Yếu tố thứ 3 n Yếu tố thứ n
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix)
Ma trận cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ trong ngành, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những khía cạnh cần cải thiện Việc so sánh này dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước quan trọng.
Bước 1: Xác định danh mục khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
Bước 2 trong quy trình đánh giá là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1,0 để đảm bảo tính chính xác trong phân tích.
Bước 3: Để xác định trọng số cho từng yếu tố, hãy chấm điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 thể hiện khả năng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Trọng số của mỗi yếu tố sẽ phụ thuộc vào năng lực của công ty đối với yếu tố đó.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định điểm số ma trận Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách so sánh tổng điểm này với các đối thủ chính trong ngành.
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố đánh giá
Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
3 Yếu tố thứ 3 n Yếu tố thứ n
Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của một số công ty bảo hiểm
Vào ngày 5/2/2009, Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ đã chính thức ký hợp đồng mua gói phần mềm quản lý sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thế hệ mới từ Công ty Bravura Solutions với giá trị hơn 4 triệu USD Đây là một bước quan trọng trong quá trình hiện đại hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao công nghệ, củng cố tiềm năng phát triển và cải thiện khả năng phục vụ khách hàng tại Việt Nam.
Bảo Việt đang đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin với phần mềm InsureJ, một giải pháp quản lý bảo hiểm phi nhân thọ tiên tiến, giúp xử lý hiệu quả các vấn đề liên quan đến quản lý khai thác, bồi thường, tái bảo hiểm, tài chính và quản lý đại lý Công ty dự kiến triển khai phần mềm InsureJ trên toàn bộ các Công ty thành viên Đồng thời, Bảo Việt cũng đang hoàn thiện và phát triển phần mềm quản lý kế toán Sun Account, kết nối với InsureJ nhằm chuẩn hóa hệ thống thông tin kế toán và nghiệp vụ bảo hiểm, áp dụng mô hình quản lý tập trung và thống nhất.
Bài học kinh nghiệm dành cho PTI Sài Gòn
Các doanh nghiệp bảo hiểm đang tập trung mạnh mẽ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và sẵn sàng đầu tư nhiều nguồn lực cho mục tiêu này Tuy nhiên, quá trình cải thiện năng lực cạnh tranh là một hành trình dài hạn, đòi hỏi sự kiên trì và không thể mong đợi kết quả ngay lập tức.
Kể từ năm 2009, Bảo Việt đã nỗ lực nâng cao trình độ công nghệ và từng bước triển khai trên toàn hệ thống Để phù hợp với mô hình công nghệ mới, Bảo Việt cũng cần xây dựng hệ thống và phát triển nguồn lực Điều này cho thấy rằng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ là một cuộc chơi dành cho các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính và nhân lực mạnh mẽ.
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một số tác giả trong nước và quốc tế Các tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp cũng được tác giả phân tích, từ đó xác định được các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bất kỳ Để phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gòn, tác giả sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua đó tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn và đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với một số đối thủ cạnh tranh chủ chốt.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN
Giới thiệu sơ lược về Công ty Bảo hiểm Bưu Điện Sài Gòn
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên Công ty: Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn
Tên tiếng Anh: Sai Gon - Post and Telecommunication Insurance Company
Công ty Bảo hiểm Bưu điện là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện, tọa lạc tại Tầng 3, Tòa nhà Gilimex, số 24C Phan Đăng Lưu, P.6, Q Bình Thạnh, TP Hồ Chí Minh Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua điện thoại (08) 38 410 576 hoặc fax (08) 38 410 577, và truy cập website www.pti.com.vn.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn (PTI Sài Gòn) trước đây là chi nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), được thành lập theo Giấy phép số 3633/GP-UB ngày 01/08/1998 PTI, với Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn hoạt động kinh doanh Bảo hiểm số 10/TC/GCN ngày 18/06/1998 do Bộ Tài chính cấp, đã chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng công ty vào ngày 30/06/2010, trong đó 25 chi nhánh được chuyển đổi thành các công ty thành viên trực thuộc, bao gồm PTI Sài Gòn.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập quốc tế và thị trường bảo hiểm sôi động, PTI Sài Gòn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và nước ngoài Để vượt qua những thách thức này, Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã đồng hành cùng cán bộ nhân viên, cùng nhau nỗ lực xây dựng uy tín và chiếm lĩnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.
TP HCM và các tỉnh lân cận đã chứng kiến sự thành công của PTI Sài Gòn trong hoạt động kinh doanh bán lẻ nhờ vào sự chỉ đạo chặt chẽ và quan tâm từ lãnh đạo Tổng công ty Đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu quy trình nghiệp vụ, cùng với hệ thống kênh phân phối rộng lớn và mối quan hệ hợp tác thân thiện với các nhà môi giới bảo hiểm, đã góp phần quan trọng vào hiệu quả cao mà Công ty đạt được Sự ủng hộ từ phía khách hàng cũng là yếu tố then chốt giúp PTI Sài Gòn phát triển mạnh mẽ.
PTI cam kết cung cấp cho cộng đồng các sản phẩm bảo hiểm thiết thực và chất lượng, cùng với dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn thông qua một hệ thống bán hàng rộng khắp trên toàn quốc.
- Tầm nhìn: PTI là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, thực sự trở thành “Công ty Bảo hiểm của cộng đồng”
- Giá trị cốt lõi: Hợp tác – Chia sẻ – Sáng tạo – Tôn trọng sự khác biệt
2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của Công ty
PTI Sài Gòn hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, cung cấp các sản phẩm bảo hiểm gốc như:
- Bảo hiểm xe cơ giới
- Bảo hiểm tài sản kỹ thuật
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Đến hiện nay PTI Sài Gòn, có 60 cán bộ nhân viên làm việc tại trụ sở công ty, trực thuộc 11 phòng, trong đó 4 phòng thuộc khối kinh doanh và 2 phòng thuộc khối chức năng, 5 phòng nghiệp vụ
2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty
Năm 2010, PTI Sài Gòn chỉ đạt doanh thu 38 tỷ đồng, chiếm 7% tổng doanh thu toàn hệ thống PTI, do tình hình kinh tế thế giới và trong nước chưa phục hồi sau khủng hoảng Tuy nhiên, đến năm 2012, PTI Sài Gòn đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ với doanh thu đạt 88,15 tỷ đồng, tăng 2,3 lần so với năm 2010 Doanh thu tiếp tục tăng lên 127,54 tỷ đồng vào năm 2012, nhưng đến năm 2013, doanh thu giảm nhẹ còn 120,37 tỷ đồng so với năm trước.
Năm 2014, thị trường bảo hiểm ghi nhận sự tăng trưởng tích cực với tổng doanh thu phí bảo hiểm ước đạt 52,7 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% so với năm 2013 Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 25,3 nghìn tỷ đồng, tăng 10,5%, và doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ đạt 27,4 nghìn tỷ đồng, tăng 17,9%.
Trong bối cảnh ngành bảo hiểm phát triển mạnh mẽ, doanh thu của PTI Sài Gòn đã đạt 132,45 tỷ đồng, tăng 10,04% so với năm 2013 Tuy nhiên, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ nhiều doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trong và ngoài nước, PTI Sài Gòn đối mặt với không ít thách thức trong việc duy trì mức tăng trưởng ổn định và cao.
Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng của PTI Sài Gòn qua các năm
NĂM PTI SÀI GÒN TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG
Nguồn: Báo cáo doanh thu bảo hiểm gốc hằng năm của PTI Sài Gòn
PTI Sài Gòn, một trong 30 đơn vị thành viên của Tổng Công ty PTI, đã có những đóng góp quan trọng cho sự phát triển chung, chiếm tỷ trọng doanh thu lớn trong tổng doanh thu của PTI Với sự tăng trưởng ổn định qua từng năm, PTI Sài Gòn đã khẳng định vị thế hàng đầu trong hệ thống PTI về doanh thu bảo hiểm gốc, nằm trong top 3 đơn vị dẫn đầu.
Bảng 2.2:Tỷ trọng doanh thu của PTI Sài Gòn so với PTI qua các năm
NĂM PTI PTI SÀI GÒN TỶ TRỌNG DT CỦA
Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của PTI và báo cáo doanh thu bảo hiểm gốc hằng năm của PTI Sài Gòn
Trong cơ cấu doanh thu của PTI Sài Gòn, các nghiệp vụ chiếm tỷ trọng lớn bao gồm bảo hiểm con người, bảo hiểm trách nhiệm và tai nạn hỗn hợp, cùng với bảo hiểm xe cơ giới Năm 2014, có sự chuyển dịch rõ rệt trong tỷ trọng doanh thu từ nghiệp vụ bảo hiểm con người sang các nghiệp vụ bảo hiểm tài sản – trách nhiệm và bảo hiểm xe cơ giới.
Bảng 2.3:Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ của PTI Sài Gòn
Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị %
BH trách nhiệm và tai nạn hỗn hợp 1,76 1,46% 1,79 1,49% 22,89 19,02% 16,56 13,76%
Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Môi trường kinh tế vĩ mô
Trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi chậm, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực trong năm 2014 với GDP ước tính tăng trưởng 5,98% so với năm 2013, cao hơn mức 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013 Năng suất lao động cũng ghi nhận sự tăng trưởng liên tục, ước đạt 74,3 triệu đồng/lao động, tăng 4,3% so với năm trước.
- Tỷ lệ lạm phát bình quân năm 2014 tăng 4,09% so với bình quân năm 2013, mức tăng khá thấp trong 10 năm trở lại đây
Mặc dù nền kinh tế Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn có mức thu nhập bình quân đầu người thấp, chỉ đạt 43,4 triệu đồng/năm (tương đương 2.028 USD/năm) Năng suất lao động vẫn thấp và khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến chưa cao, khiến nền kinh tế dễ bị ảnh hưởng bởi biến động thị trường thế giới Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu mua bảo hiểm, tạo ra thách thức cho các công ty bảo hiểm trong việc thu hút khách hàng hiện tại và tiềm năng.
Môi trường chính trị và luật pháp
Việt Nam có nền chính trị ổn định và quan hệ hợp tác hữu nghị với nhiều quốc gia, tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế toàn cầu Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách ảnh hưởng đến nền kinh tế, đặc biệt là ngành bảo hiểm, như kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, quản lý đầu tư công và phát triển bảo hiểm hưu trí tự nguyện Những chính sách này không chỉ tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp bảo hiểm mà còn đặt ra nhiều thách thức cho họ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm và thuế đang ngày càng được hoàn thiện, giúp giảm bớt thủ tục hành chính phức tạp Cuối năm 2014, nhiều văn bản hướng dẫn như Chế độ kế toán doanh nghiệp và tiêu chí đánh giá xếp hạng doanh nghiệp bảo hiểm đã được ban hành, có hiệu lực từ đầu năm 2015 Điều này yêu cầu các doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, nhanh chóng thích ứng với các quy định mới.
Những thay đổi nhanh chóng trong môi trường pháp lý đã tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp bảo hiểm trong việc tuân thủ quy định Trước khi thông tư 194/2014/TT-BTC có hiệu lực, quy trình gia hạn phí rất đơn giản, chỉ cần có sự thỏa thuận giữa khách hàng và công ty bảo hiểm Tuy nhiên, kể từ khi thông tư này có hiệu lực, khách hàng phải có Thư bảo lãnh thanh toán từ ngân hàng để được gia hạn phí, nhằm hạn chế tình trạng nợ phí và giảm thiểu rủi ro không thu hồi được nợ Mặc dù điều này mang lại lợi ích trong việc kiểm soát nợ, nhưng không phải khách hàng nào cũng nắm rõ thông tin, dẫn đến chậm trễ trong thanh toán và ảnh hưởng đến quy trình bồi thường, từ đó làm giảm uy tín và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp bảo hiểm.
Môi trường Văn hóa xã hội
Mức thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực, với 43,4 triệu đồng/năm vào năm 2014 Yếu tố thu nhập ảnh hưởng lớn đến khả năng chi tiêu cho bảo hiểm, khiến đa số người dân e ngại rủi ro và thiếu niềm tin vào bảo hiểm Rào cản tâm lý này tạo ra khó khăn cho các doanh nghiệp bảo hiểm trong việc tiếp cận khách hàng và phát triển sản phẩm Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định uy tín và xây dựng niềm tin với khách hàng thông qua các sản phẩm bảo hiểm hữu ích và mang lại giá trị cao.
Dân số trung bình của Việt Nam năm 2014 ước đạt 90,73 triệu người, tăng 1,08% so với năm 2013 Trong đó, dân số khu vực thành thị là 30,04 triệu người (33,1%) và khu vực nông thôn là 60,69 triệu người (66,9%) Với mật độ và tốc độ tăng trưởng dân số hiện nay, Việt Nam trở thành thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp bảo hiểm phát triển.
Các điều kiện tự nhiên như khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý và động đất có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành bảo hiểm Những yếu tố này không chỉ làm gia tăng rủi ro cho doanh nghiệp mà còn dẫn đến tăng tỷ lệ bồi thường cho các công ty bảo hiểm Hơn nữa, các yếu tố tự nhiên còn tác động đến cấu trúc doanh thu của doanh nghiệp bảo hiểm, tạo ra những thách thức và cơ hội mới trong hoạt động kinh doanh.
Sự phát triển của công nghệ thông tin đã được doanh nghiệp bảo hiểm áp dụng trong quản lý hợp đồng, ấn chỉ và khách hàng, giúp giảm bớt tính cồng kềnh của tổ chức và lãng phí nguồn lực Công nghệ này cũng đa dạng hóa kênh phân phối và hình thức dịch vụ, từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời, công nghệ thông tin đã tạo ra thói quen tiêu dùng mới cho khách hàng, như tìm kiếm và mua sắm qua điện thoại và internet.
Doanh nghiệp nào nhanh chóng áp dụng công nghệ mới và không ngừng đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng sẽ có cơ hội phát triển bền vững hơn.
Sau khi xem xét các yếu tố môi trường tổng quát, tác giả sẽ phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh của công ty thông qua lý thuyết mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter.
Sức mạnh của nhà cung cấp
Nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh của mình qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Đối với doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, các nhà cung cấp có thể bao gồm nhà đầu tư vốn, công ty đào tạo nguồn nhân lực, công ty cung cấp sản phẩm công nghệ, bệnh viện, hãng sửa chữa ô tô và hãng sửa chữa điện thoại di động.
PTI Sài Gòn hợp tác với nhiều garage liên kết như Công ty CP DV Ô tô Hàng Xanh, Công ty TNHH Đông Đô Thành, và Công ty TNHH Toyota Hiroshima Tân Cảng – HT Khách hàng khi sửa chữa xe tại các garage này sẽ không phải thanh toán các khoản phí phát sinh trong phạm vi bảo hiểm Các garage cam kết hoàn thành sửa chữa nhanh chóng để khách hàng sớm nhận lại xe PTI Sài Gòn sẽ thực hiện thanh toán phí sau khi hồ sơ bồi thường được hoàn tất.
Hệ thống bệnh viện ký kết thỏa thuận bảo lãnh viện phí cho khách hàng của PTI Sài Gòn bao gồm Bệnh viện Từ Dũ, Bệnh viện Phụ Sản Mê Kông, Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn và Bệnh viện An Sinh Khi tham gia khám chữa bệnh nội trú tại các bệnh viện này, khách hàng sẽ không phải chi trả bất kỳ khoản phí nào nằm trong phạm vi bảo hiểm Tất cả chi phí sẽ được Công ty thanh toán trực tiếp với bệnh viện sau khi hoàn tất hồ sơ bồi thường.
Ngày càng nhiều khách hàng yêu cầu áp dụng điều khoản sửa chữa chính hãng trong bảo hiểm xe cơ giới và bảo lãnh viện phí trong bảo hiểm sức khỏe Điều này đặt ra áp lực cho các công ty bảo hiểm phi nhân thọ, buộc họ phải thương thảo và ký kết thỏa thuận hợp tác với nhiều đơn vị sửa chữa chính hãng và bệnh viện công Mục tiêu là mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Sức mạnh mặc cả của người mua
Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Sau khi phân tích tác động từ môi trường bên ngoài lên hoạt động kinh doanh của Công ty, kết hợp lý thuyết từ Chương 1 và ý kiến của lãnh đạo, tác giả đã xem xét các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.
Ban Giám đốc PTI Sài Gòn sở hữu trình độ chuyên môn cao và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, mang lại sự am hiểu sâu sắc về ngành Họ có khả năng phân tích và dự đoán xu hướng thị trường, cùng với khả năng điều hành và quản lý doanh nghiệp hiệu quả.
Giám đốc Công ty có khả năng nhạy bén trong việc nhận diện nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp Ông luôn chủ động điều chỉnh và thay đổi để thích ứng với sự biến động của thị trường.
Cơ cấu tổ chức của PTI Sài Gòn theo mô hình chức năng thống nhất trong toàn hệ thống PTI với các phòng ban như sau:
- Khối chức năng gồm Phòng Tổng Hợp, Phòng Kế Toán;
Khối kinh doanh bao gồm các phòng chuyên trách khác nhau: Phòng Kinh doanh 1 và Kinh doanh 2 tập trung vào kênh Môi giới, trong khi Phòng Kinh doanh 3 phụ trách kinh doanh qua kênh khai thác lẻ và ngân hàng Đặc biệt, Phòng Kinh doanh 5 chuyên nghiên cứu và phát triển các chương trình, sản phẩm bảo hiểm mới, như bảo hiểm cho điện thoại di động của các thương hiệu nổi tiếng như Samsung và Sony.
Khối nghiệp vụ của công ty bao gồm các phòng ban chuyên trách như: phòng Tài sản Kỹ thuật hỗ trợ các nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản Kỹ thuật; phòng Hàng Hải chuyên về bảo hiểm Hàng hải; phòng Bảo hiểm con người giải quyết bồi thường trong lĩnh vực bảo hiểm Sức khỏe; phòng Xe cơ giới xử lý bồi thường cho Xe cơ giới; và phòng Giám định phụ trách bồi thường trong bảo hiểm Tài sản kỹ thuật, Hàng hóa, Hàng hải Mỗi phòng ban không chỉ thực hiện chức năng chuyên môn mà còn có nhiệm vụ kinh doanh tương tự như khối kinh doanh Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban được quy định rõ ràng, và dưới sự lãnh đạo quyết liệt của Ban Giám đốc, các bộ phận phối hợp nhịp nhàng, hỗ trợ nhau trong hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty.
Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tạo ra một hệ thống tổ chức có kế hoạch và liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận Qua việc kiểm soát quá trình, công ty phát hiện và khắc phục lỗi, giảm thiểu sai sót trong hoạt động kinh doanh Tất cả các bước hoạch định, tổ chức, triển khai và giám sát đều được quy định bằng văn bản và thực hiện nghiêm ngặt.
Một số lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng và trưởng nhóm dù có chuyên môn vững nhưng lại thiếu năng lực quản lý và điều hành, không thể hiện vai trò lãnh đạo trong đội ngũ Điều này đã ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Bảng 2.5: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2014 Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ (%)
Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của PTI Sài Gòn năm 2014
Bảng 2.6:Thống kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2014
Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%)
Trên đại học 1 2 Đại học 35 50
Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của PTI Sài Gòn năm 2014
PTI Sài Gòn sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, năng động và có trình độ chuyên môn cao, với 60 nhân viên chính thức, trong đó 76% dưới 30 tuổi và 52% có trình độ đại học trở lên Lực lượng lao động này không chỉ nhạy bén trong công việc mà còn nhanh chóng tiếp thu công nghệ hiện đại, từ đó hỗ trợ hiệu quả cho các nhà quản trị trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty.
Lực lượng lao động có trình độ và kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản trị xây dựng các chiến lược chính sách hiệu quả, từ đó nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty.
Mô hình kinh doanh khai thác bảo hiểm chủ yếu qua kênh Môi giới và Đại lý đã dẫn đến việc đội ngũ nhân viên bán hàng tại PTI Sài Gòn chưa thực sự mạnh về kỹ năng Trong khi một số lãnh đạo phòng sở hữu kiến thức và kỹ năng tiếp thị tốt, thì phần lớn nhân viên còn yếu kém, dẫn đến khả năng tiếp cận thị trường và khách hàng chưa cao.
Hoạt động marketing của PTI Sài Gòn đang yếu kém so với các công ty trong hệ thống PTI và các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ khác trên thị trường Nguyên nhân chính là do ban Giám đốc công ty chưa đầu tư thích đáng cho hoạt động này và không xây dựng bộ phận chuyên trách marketing Bên cạnh đó, PTI Sài Gòn cũng thiếu chú trọng vào các chương trình khuyến mãi và hoạt động quảng cáo.
Nghiên cứu xu hướng và nhu cầu thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh, và phát triển sản phẩm mới tại PTI Sài Gòn chủ yếu phụ thuộc vào đội ngũ lãnh đạo cốt cán mà không có bộ phận chuyên trách Sản phẩm do các cán bộ lãnh đạo nghiên cứu và phát triển thường có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định và được thị trường đánh giá cao Điểm mạnh của PTI Sài Gòn là hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng, với sự hợp tác chặt chẽ với các công ty môi giới bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam như Aon Việt Nam, Gras Savoye Việt Nam, Marsh Việt Nam, và Jardine Lloyd Thompson Các đại lý bảo hiểm lớn như AEGIS và PPF cũng đóng góp vào mạng lưới phân phối hiệu quả của công ty Năm 2015, PTI Sài Gòn mở rộng kênh phân phối thông qua hệ thống bưu cục của Bưu điện Việt Nam, giúp sản phẩm bảo hiểm tiếp cận đông đảo người dân trên toàn quốc.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong việc thỏa mãn nhu cầu và gia tăng lòng trung thành của khách hàng, PTI Sài Gòn nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh Đối với khách hàng tham gia hợp đồng bảo hiểm sức khỏe, PTI Sài Gòn cam kết thanh toán trong vòng 15 ngày kể từ khi nhận hồ sơ bồi thường đầy đủ Ngoài ra, PTI Sài Gòn còn liên kết với các bệnh viện như An Sinh, Tai Mũi Họng Sài Gòn, Từ Dũ, Phụ sản Mê Kông, Nha khoa 3-2 và Nha khoa Nam Nhật để bảo lãnh viện phí cho khách hàng khi khám chữa bệnh tại đây, giúp khách hàng không phải chi trả các khoản phí phát sinh thuộc quyền lợi bảo hiểm.
PTI Sài Gòn đã ký hợp đồng liên kết với các garage sửa chữa ô tô, bao gồm garage trong hệ thống Toyota và các chi nhánh của Trường Hải Những garage này cam kết cung cấp dịch vụ sửa chữa ô tô nhanh chóng và hiệu quả cho khách hàng của PTI Sài Gòn Quy trình thanh toán cho các garage sẽ được PTI Sài Gòn đảm nhận sau khi hoàn tất thủ tục chứng từ bồi thường.
Thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn
2.4.1 Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn
Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh trong ngành bảo hiểm
Từ những lý thuyết trong Chương 1 và phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, tác giả đã xác định 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm, bao gồm: Năng lực quản trị, Nguồn nhân lực, Năng lực marketing, Chất lượng dịch vụ, Trình độ công nghệ, Năng lực tài chính, Năng lực giá, Văn hoá doanh nghiệp, Thương hiệu, và Nghiên cứu và phát triển Để đánh giá chi tiết các yếu tố này, tác giả đã xác định 37 yếu tố cụ thể dựa trên lý thuyết và ý kiến của chuyên gia, từ đó hình thành bảng câu hỏi phỏng vấn với thang điểm đánh giá Likert 5 điểm.
Bài viết này đánh giá mức độ mạnh yếu của các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam thông qua ý kiến của 10 chuyên gia trong ngành, bao gồm nhân viên từ các công ty bảo hiểm và công ty môi giới bảo hiểm Các chuyên gia này đều có nhiều năm kinh nghiệm làm việc và hiểu biết sâu sắc về thị trường bảo hiểm Việt Nam, từ đó đưa ra những nhận định chính xác về tình hình thực tế của các doanh nghiệp được khảo sát Mức độ được phân loại từ 1 (Rất yếu) đến 5 (Rất mạnh).
Lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm có tính đặc thù cao, nơi các doanh nghiệp có thể hợp tác thông qua tái bảo hiểm và đồng bảo hiểm để chia sẻ rủi ro và lợi nhuận Để hợp tác hiệu quả, các lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm cần hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh Đồng thời, các doanh nghiệp môi giới bảo hiểm cũng cần nắm vững thông tin về các sản phẩm và doanh nghiệp bảo hiểm để tư vấn chính xác và mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng Sự am hiểu này giúp nâng cao độ tin cậy và chính xác trong các câu trả lời của chuyên gia.
Phương thức phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua email, …
Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay có sự cạnh tranh mạnh mẽ với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước Năm 2014, các công ty PVI, Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO và PTI chiếm gần 70% thị phần doanh thu phí bảo hiểm gốc Để so sánh với PTI Sài Gòn, tác giả đã chọn các công ty Bảo Việt Sài Gòn, PVI Gia Định, Bảo Minh Bến Thành và PJICO Sài Gòn dựa trên ý kiến của các chuyên gia.
- Có cùng quy mô hoạt động và doanh thu bảo hiểm;
- Có mô hình kinh doanh và hệ thống kênh phân phối khá tương đồng;
- Có cùng đối tượng khách hàng;
- Hệ thống sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tương tự nhau;
- Là đơn vị thành viên của năm công ty bảo hiểm dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ;
- Khách hàng thường so sánh thương hiệu PTI với các thương hiệu này;
Phương pháp xử lý dữ liệu
Tác giả sử dụng Excel để nhập và xử lý dữ liệu khảo sát nhằm so sánh sức mạnh cạnh tranh của PTI Sài Gòn với các đối thủ Qua việc khảo sát và phân tích chi tiết từng yếu tố, tác giả tổng hợp điểm trung bình cho mỗi yếu tố Cuối cùng, điểm trung bình của 10 yếu tố năng lực cạnh tranh được tổng hợp để khái quát năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ.
Kết quả điểm trung bình cho từng yếu tố và tổng điểm được tính dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, sau đó được quy đổi về thang điểm 4 theo phương pháp tam suất trong toán học để phù hợp với mô hình lý thuyết.
Sau khi thu thập dữ liệu từ phỏng vấn chuyên gia qua bảng khảo sát, tác giả đã tiến hành phân tích và xử lý để đưa ra một số đánh giá quan trọng.
Kết quả khảo sát cho thấy năng lực quản trị của PTI Sài Gòn đạt điểm trung bình 2,74 trên thang điểm 4, cao hơn so với Bảo Minh Bến Thành, PVI Gia Định và Pjico Sài Gòn, nhưng thấp hơn Bảo Việt Sài Gòn.
Bảng 2.9: Đánh giá yếu tố năng lực quản trị
STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
1.1 Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của ban lãnh đạo 3,50 3,20 3,90 3,50 3,10
1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 3,40 3,00 3,30 3,20 2,80
1.3 Kỹ năng ra quyết định 3,30 3,10 3,40 3,00 2,80
1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 3,60 3,20 3,50 3,40 3,10
1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 3,30 3,20 3,40 3,10 3,00 Điểm trung bình 3,42 3,14 3,50 3,24 2,96 Điểm TB quy đổi về thang 4 2,74 2,51 2,80 2,59 2,37 Điểm mạnh: So với các đối thủ, PTI Sài Gòn vượt trội ở các yếu tố hệ thống kiểm soát hiệu quả, năng lực phân tích và dự báo xu hướng Hệ thống kiểm soát hiệu quả được đánh giá mạnh hơn đối thủ là do PTI có hệ thống kiểm soát theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 Đây là hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả nhất hiện nay Ngoài ra, công ty còn thiết lập bộ phận kiểm soát nội bộ, chuyên thiết lập quy trình và thực hiện kiểm tra, kiểm soát tính tuân thủ Năng lực phân tích và dự báo xu hướng vượt trội thể hiện sự nhanh nhạy của ban lãnh đạo Công ty Năng lực hoạch chiến lược, trình độ năng lực và kinh nghiệm của ban lãnh đạo của PTI Sài Gòn cũng chỉ đứng sau Bảo Việt Sài Gòn Đây chính là điểm mạnh mà PTI Sài Gòn cần tiếp tục phát huy để làm tăng năng lực cạnh tranh Điểm yếu: Điểm yếu của PTI Sài Gòn chính là kỹ năng ra quyết định Một hệ thống kiểm soát chặt chẽ, với nhiều quy trình thủ tục đã làm cho PTI Sài Gòn không thể nhanh chóng đưa ra quyết định kịp thời Trong thời đại kinh doanh hiện nay, chỉ cần chậm hơn đối thủ một giây là chúng ta đã bị mất đi cơ hội Điểm yếu này của PTI Sài Gòn cần phải nhanh chóng cải thiện
Nguồn nhân lực của PTI Sài Gòn được đánh giá cao nhất trong ngành với điểm số 2,88, vượt trội hơn so với các đối thủ như Bảo Việt Sài Gòn (2,8), PVI Gia Định (2,61), Bảo Minh Bến Thành (2,56) và Pjico Sài Gòn (2,45) Kết quả này chứng tỏ những nỗ lực trong công tác quản lý nguồn nhân lực của PTI Sài Gòn đã mang lại thành công rõ rệt.
Bảng 2.10: Đánh giá yếu tố nguồn nhân lực
STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
2.1 Trình độ chuyên môn cao 3,40 3,10 3,50 3,20 3,00
2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 3,70 3,30 3,40 3,30 3,00 Điểm trung bình 3,60 3,27 3,50 3,20 3,07 Điểm TB quy đổi về thang 4 2,88 2,61 2,80 2,56 2,45 Điểm mạnh: Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc và yếu tố kinh nghiệm của nguồn nhân lực chính là những điểm được đánh giá cao của PTI Sài Gòn Điểm yếu: Về mặt trình độ chuyên môn, dù cao hơn 2 đối thủ còn lại nhưng
PTI Sài Gòn hiện đang thua kém Bảo Việt Sài Gòn, điều này cho thấy cần thiết phải đầu tư mạnh mẽ hơn vào công tác tuyển dụng và đào tạo Để nâng cao năng lực và kỹ năng, PTI Sài Gòn cần xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
Năng lực marketing của PTI Sài Gòn chỉ đạt điểm trung bình 2,59, đứng sau Bảo Việt Sài Gòn và bị các đối thủ khác theo sát Điều này cho thấy PTI Sài Gòn chưa có sự đầu tư nghiêm túc và thích đáng cho lĩnh vực marketing.
Bảng 2.11: Đánh giá yếu tố năng lực marketing
STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 3,30 3,10 3,20 3,00 2,80
3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 3,00 3,00 3,10 2,90 3,00
3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 3,70 3,00 3,70 3,20 3,20
3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 2,80 3,10 3,20 3,00 2,90
3.5 Quan hệ công chúng tốt 3,40 3,40 3,40 3,30 3,30 Điểm trung bình 3,24 3,12 3,32 3,08 3,04 Điểm TB quy đổi về thang 4 2,59 2,50 2,66 2,46 2,43 Điểm mạnh: PTI Sài Gòn được đánh giá rất cao ở yếu tố hệ thống kênh phân phối, khả năng phát triển sản phẩm, ngang với Bảo Việt Sài Gòn và bỏ xa các đối thủ còn lại Hệ thống kênh phân phối rất mạnh và khả năng phát triển sản phẩm tốt chính là yếu tố góp phần đem lại doanh thu cao cho TPI Sài Gòn Điểm yếu: Chiến dịch quảng cáo hiệu quả, các chương trình khuyến mãi chính là điểm yếu của PTI Sài Gòn, cả hai yếu tố này đều thua kém các đối thủ còn lại Điều này thể hiện PTI Sài Gòn đã không quan tâm đúng mức đối với các yếu tố này PTI Sài Gòn cần phải có sự đầu tư thích đáng cho các yếu tố này để từng bước cải thiện và nâng cao năng lực marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn
Chất lượng dịch vụ của PTI Sài Gòn là yếu tố nổi bật, với điểm số trung bình cao 3,04, vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đây là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp PTI Sài Gòn thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ và thúc đẩy tăng trưởng thị phần cũng như doanh thu.
Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố chất lượng dịch vụ
STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 3,70 3,40 3,50 3,20 3,10
4.3 Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách hàng 3,60 3,20 3,20 3,10 2,90
4.4 Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách hàng 3,90 3,10 3,60 3,20 3,00 Điểm trung bình 3,80 3,25 3,55 3,25 3,03 Điểm TB quy đổi về thang 4 3,04 2,60 2,84 2,60 2,42
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gòn
Trong giai đoạn 2010 – 2014, PTI Sài Gòn đã đạt được các chỉ tiêu kế hoạch về tăng trưởng doanh thu và kiểm soát bồi thường, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Những nỗ lực này đã góp phần cải thiện vị thế thương hiệu PTI trong lòng khách hàng Qua quá trình nghiên cứu, có thể nhận thấy những điểm thành công mà PTI Sài Gòn cần phát huy để tiếp tục phát triển.
Thế mạnh cạnh tranh của PTI Sài Gòn nằm ở chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều này đã tạo dựng uy tín thương hiệu và niềm tin từ khách hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh, PTI Sài Gòn cần tiếp tục nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ của mình.
Ban lãnh đạo Công ty PTI Sài Gòn đang nỗ lực không ngừng để phát triển doanh nghiệp, đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm vượt qua khó khăn Năng lực quản trị của ban lãnh đạo chính là điểm mạnh nổi bật, giúp PTI Sài Gòn từng bước tiến lên trong ngành.
Nguồn nhân lực dày dạn kinh nghiệm là một lợi thế quan trọng của PTI Sài Gòn, giúp công ty dễ dàng thực hiện các mục tiêu và chiến lược kinh doanh.
Hệ thống kênh phân phối mạnh mẽ và rộng rãi của PTI Sài Gòn đã góp phần quan trọng trong việc đưa các sản phẩm bảo hiểm đến gần hơn với thị trường và khách hàng, từ đó mở rộng đáng kể thị phần của công ty.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp PTI Sài Gòn nổi bật so với các công ty bảo hiểm khác.
PTI Sài Gòn đã đạt được thành tựu đáng kể trong kinh doanh, đứng trong top ba đơn vị thành viên mạnh nhất của hệ thống PTI Mặc dù có một số điểm yếu cần cải thiện như năng lực marketing, trình độ công nghệ và thương hiệu, PTI Sài Gòn vẫn là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ với giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu những điểm yếu này không được khắc phục, thị trường và khách hàng sẽ tự loại bỏ PTI Sài Gòn khỏi cuộc cạnh tranh Tuy nhiên, so với các đối thủ, PTI Sài Gòn vẫn còn một số hạn chế nhất định.
Năng lực quản trị của các lãnh đạo hiện vẫn còn một số điểm yếu, chưa thể hiện đúng vai trò trong việc điều hành và quản lý các phòng ban Điều này đặc biệt thể hiện qua kỹ năng ra quyết định và năng lực hoạch định chiến lược, với hiệu suất đánh giá kém hơn so với đối thủ cạnh tranh chính là Bảo Việt Sài Gòn.
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực hiện tại còn tồn tại một số vấn đề, bao gồm chính sách tuyển dụng chưa hợp lý và thiếu sự gắn kết, động lực cho nhân viên Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn của nhân viên cũng chưa đạt yêu cầu so với các đối thủ cạnh tranh chủ chốt.
Năng lực marketing của PTI Sài Gòn còn hạn chế, với việc thiếu đầu tư cho các chương trình quảng bá hình ảnh và sản phẩm Công ty chưa chú trọng đến nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng, cũng như việc xây dựng và phát triển thương hiệu PTI Sự yếu kém này được thể hiện qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, khi PTI Sài Gòn chỉ đạt 2,59 điểm, thấp hơn so với Bảo Việt Sài Gòn với 2,66 điểm.
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty PTI Sài Gòn hiện vẫn mang tính cục bộ và thiếu hệ thống Công ty chưa xây dựng được đội ngũ nghiên cứu và phát triển hiệu quả, đồng thời cũng chưa có sự đầu tư nghiêm túc và tương xứng cho các hoạt động này.
Trình độ công nghệ của PTI Sài Gòn vẫn còn hạn chế do thiếu nguồn lực tài chính và nhân lực để đầu tư phát triển Với điểm số chỉ đạt 2,37, PTI Sài Gòn thua kém so với các đối thủ cạnh tranh như Bảo Việt Sài Gòn (2,61), PVI Gia Định (2,43) và Bảo Minh Bến Thành (2,4).
Phân tích các khó khăn và thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn cho thấy nguyên nhân đến từ cả yếu tố chủ quan và khách quan Trong số đó, các nguyên nhân chủ quan đóng vai trò quan trọng trong việc cản trở sự phát triển và cải tiến hiệu quả của tổ chức.
Các lãnh đạo cấp trung tại PTI Sài Gòn nỗ lực trong hoạt động chung nhưng còn hạn chế về năng lực và kỹ năng, chưa đáp ứng tốt yêu cầu từ ban lãnh đạo cấp cao trong quản lý Hệ thống phân quyền chưa được chú trọng, khiến họ chưa có cơ hội thể hiện khả năng Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm nhưng chưa phát huy hết tiềm năng, dẫn đến lãng phí chất xám và một số bộ phận nhân lực không phù hợp với vị trí công việc Chính sách lương thưởng còn nhiều bất cập, thiếu động lực cho nhân viên Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh gay gắt với nhiều chương trình khuyến mãi, PTI Sài Gòn vẫn giữ phương thức bán hàng cũ và chưa đầu tư vào bộ phận marketing chuyên nghiệp để thu hút khách hàng.
Mặc dù PTI Sài Gòn đã nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của nghiên cứu và phát triển công nghệ, nhưng do nguồn lực tài chính còn hạn chế, công ty chưa thể đầu tư mạnh mẽ và quyết liệt vào các hoạt động này Nguyên nhân chủ yếu là do các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến khả năng tài chính của công ty.
