TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Tổng quan về công ty cổ phần nhựa Bình Minh và vấn đề nghiên cứu
Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh (BMPLASCO) được hình thành từ một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Nhựa Việt Nam (Vinaplast) Sau nhiều giai đoạn phát triển và chuyển đổi hình thức sở hữu, công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 Hiện tại, cơ cấu cổ đông của công ty gồm 37,16% thuộc sở hữu nhà nước, 42,34% thuộc nhà đầu tư nước ngoài, và phần còn lại thuộc sở hữu khác.
Hình 1.1 Biểu đồ cơ cấu cổ đông
Biểu đồ c ơ c ấu c ổ đông (tính đế n 20/ 03/ 2009)
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2008)
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm ống nhựa và phụ tùng ống nhựa u-PVC, phục vụ cho nhiều ngành như cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng dân dụng và công nghiệp, cũng như giao thông công chánh Bên cạnh đó, công ty còn cung cấp ống nhựa HDPE với hai loại ống thành đặc và ống gân rỗng, phục vụ cho các lĩnh vực cấp thoát nước, xây dựng, giao thông công chánh và tưới tiêu trong nông nghiệp Ngoài ra, công ty còn sản xuất bình phun thuốc trừ sâu và nón bảo hộ lao động cho công nhân trong các ngành xây dựng, mỏ và điện Đặc biệt, ống nhựa u-PVC chiếm hơn 90% sản lượng của công ty, tập trung vào dòng sản phẩm chất lượng cao.
[2] dùng cho xây dựng dân dụng và tập trung từ khu vực miền Trung trở vào
Trong những năm qua, công ty đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu uy tín nhờ chiến lược sản xuất sản phẩm chất lượng cao Mặc dù đạt hiệu quả tài chính và tăng trưởng doanh thu trung bình 25% mỗi năm, thị phần của công ty vẫn không có sự gia tăng Các sản phẩm ống uPVC khác như HDPE vẫn chưa được khai thác, dẫn đến tỷ trọng không tương xứng với tiềm năng và tăng trưởng không ổn định Bên cạnh đó, sản phẩm PP-R, mới xuất hiện trên thị trường cho ứng dụng dẫn nước nóng, vẫn đang trong giai đoạn triển khai.
Hình 1.2 Biểu đồ sản lượng ống Bình Minh 2004-2008
Sản lượng ống Bình Minh
Sản lượng PVC (tấn) Sản lượng PE (tấn) Sản lượng PP-R (tấn)
(Nguồn: Bình Minh) tai lieu, luan van10 of 98.
Hình 1.3 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm ống từ 2004 – 2008
Tỷ trọng giữa các loại ống
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Bình Minh đang chậm hơn so với các đối thủ trong việc mở rộng tỷ trọng sản phẩm ống nhựa Cụ thể, Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (Tifoplastic) dẫn đầu với cơ cấu sản phẩm gồm 70% uPVC, 15% HDPE và PP-R, cùng với 15% là phụ tùng các loại.
Hình 1.4 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa Tiền Phong
Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của Nhựa
Trên thế giới, xu hướng chuyển từ ống uPVC sang ống HDPE đang gia tăng Tuy nhiên, tại Việt Nam, ống uPVC vẫn tiếp tục được sử dụng rộng rãi.
Trong năm tới, ống uPVC tại Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục được tiêu thụ mạnh nhờ vào lợi thế về chi phí Tuy nhiên, trong dài hạn, ống HDPE và PP-R có khả năng tăng trưởng tốt hơn nhờ vào ưu điểm về thi công, tính đa dụng và đặc biệt là tính thân thiện với môi trường.
Bình Minh cần tiến hành rà soát các nguồn lực để xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, nhằm xây dựng một vị thế bền vững trên thị trường.
Chúng tôi đã chọn đề tài "Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015" nhằm nâng cao nhận thức về sự cần thiết cải thiện khả năng cạnh tranh của công ty trong thị trường ống nhựa dân dụng.
Mục tiêu của đề tài
- Tổng hợp lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh
- Xác định thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng đối với thị trường mục tiêu của nhựa Bình Minh
- Phân tích và đánh giá thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của nhựa Bình Minh trên thị trường mục tiêu được lựa chọn
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu chính: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh
- Phạm vi: Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh giai đoạn 2009 – 2015
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đã công bố các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với những tài liệu liên quan đến hiệu quả hoạt động của công ty Những thông tin này cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính và hoạt động của doanh nghiệp trong ngành nhựa.
Dựa trên các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí nhựa, và thông tin từ các tổ chức như Ngân hàng Phát triển Châu Á, Ngân hàng Thế giới, và HSBC, cũng như từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị, chúng ta có thể thu thập dữ liệu quý giá cho ngành nhựa Thêm vào đó, thông tin từ các hội nghị, báo chí và các website chuyên ngành cũng đóng góp vào việc nắm bắt xu hướng và phát triển trong lĩnh vực này.
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Tổng thể nghiên cứu: 20 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty
Kích cỡ mẫu được xác định bằng cách chọn 07 phần tử đại diện cho tổng thể Quy trình lựa chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp phán đoán nhằm đảm bảo tính thuận tiện, dễ dàng trong việc thu thập thông tin, đồng thời phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế của nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Bài viết sử dụng thang đo Likert 1 - 7 để đánh giá các mức độ trả lời Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cao và sự hiện diện của các thành phần khác nhau trong mẫu.
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn sâu nhằm xác định các tiêu chí đo lường các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa, tập trung vào hai cấp độ: nguồn lực và thị trường.
- Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng: kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh
1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
Sau khi thu thập, dữ liệu được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS, từ đó tạo ra các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Quá trình xử lý thông tin thu thập sẽ được thể hiện qua bảng và biểu đồ, giúp so sánh sự chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty Các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu sẽ được phân tích kỹ lưỡng, tạo cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả và cải thiện chiến lược kinh doanh.
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH
CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
KẾT LUẬN ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐƯỢC LỰA CHỌN
1.7 Ý ngh ĩ a th ự c ti ễ n c ủ a đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp là rất quan trọng cho Nhựa Bình Minh Bài viết này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, xác định năng lực lõi, thế mạnh, điểm yếu, cũng như các nguy cơ và thách thức Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất các giải pháp nhằm nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi, đồng thời khắc phục những điểm yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Nhựa Bình Minh Nghiên cứu cũng rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty.
Nội dung luận văn bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
Chương 4: Thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh tai lieu, luan van16 of 98.
Chương 2 LÝ THUYẾT CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ
HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ là cuộc chiến giành khách hàng, thị phần hay nguồn lực mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), bản chất của cạnh tranh ngày nay là doanh nghiệp cần cung cấp những giá trị mới mẻ hơn đối thủ, từ đó thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì các đối thủ cạnh tranh.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng Năng lực cạnh tranh có thể được phân tích từ nhiều khía cạnh, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, và sản phẩm, dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và gia tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị Việc đánh giá các yếu tố này không thể tách rời khỏi sự so sánh với đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Nếu không có sự so sánh phù hợp, việc xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần thực hiện các phân tích và so sánh tương ứng với các đối tác cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh riêng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Lợi thế này không chỉ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng mà còn thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh.
Không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn toàn tất cả yêu cầu của khách hàng Mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế và hạn chế riêng Điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức được điểm mạnh của mình và phát huy chúng để phục vụ khách hàng tốt nhất Các điểm mạnh và điểm yếu này thường được thể hiện qua các lĩnh vực hoạt động chính như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin.
Năng lực cạnh tranh là khái niệm động, phụ thuộc vào nhiều yếu tố và chịu ảnh hưởng từ cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể được coi là có năng lực cạnh tranh trong một năm, nhưng có thể mất đi khả năng này trong những năm tiếp theo nếu không duy trì các yếu tố lợi thế.
2.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Phương pháp thực hiện
- Ngu ồ n th ứ c ấ p: (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh đã công bố các số liệu quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, cùng với các tài liệu liên quan hỗ trợ cho việc phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Những thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về tình hình tài chính và chiến lược phát triển của công ty.
Dựa trên các báo cáo tổng kết ngành và tạp chí chuyên ngành nhựa, cũng như thông tin từ các tổ chức như Ngân hàng Phát triển châu Á, Ngân hàng Thế giới, và HSBC, chúng ta có thể thu thập dữ liệu từ niên giám nhựa và cao su, các nhà cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, cùng với thông tin từ báo chí, hội nghị và các website liên quan để nắm bắt xu hướng và phát triển của ngành.
- Ngu ồ n s ố li ệ u s ơ c ấ p (n ộ i b ộ và bên ngoài) d ự ki ế n:
Tổng thể nghiên cứu: 20 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty
Chọn kích cỡ mẫu là bước quan trọng, trong đó 07 phần tử được lựa chọn đại diện cho tổng thể Việc lựa chọn mẫu dựa trên phương pháp phán đoán, nhằm đảm bảo tính thuận tiện và dễ dàng trong việc thu thập thông tin, đồng thời phù hợp với khả năng tiếp cận và thực tế nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu
+ Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng khác
- Kích cỡ mẫu: đối với mỗi nhóm khách hàng, khi tổng thể nhỏ thì cỡ mẫu được xác định là 30 % trên tổng thể nghiên cứu (W.Lawrence Neuman, “Social Reseach
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng thang đo Likert 1 - 7 để thu thập dữ liệu về các mức độ trả lời Mẫu được chọn theo phương pháp phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện cao và sự hiện diện đầy đủ của các thành phần khác nhau trong mẫu.
1.4.2 Ph ươ ng pháp th ự c hi ệ n:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn sâu nhằm xác định các tiêu chí đo lường các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành nhựa, tập trung vào cả cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường.
- Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng: kiểm định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Bình Minh
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin c ầ n thu th ậ p:
- Thực trạng hoạt động của công ty
- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của nhựa Bình Minh trong thời gian qua
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành
- Các thông tin khác có liên quan
Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin:
Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS, nhằm tạo ra các kết quả hỗ trợ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Quá trình xử lý thông tin thu thập sẽ được trình bày qua bảng và biểu đồ, nhằm so sánh sự chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty Điều này liên quan đến các yếu tố sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu, tạo cơ sở cho việc phân tích sâu hơn.
Khung nghiên cứu
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH
CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH
KẾT LUẬN ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHỰA BÌNH MINH TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ĐƯỢC LỰA CHỌN
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp là rất quan trọng cho Nhựa Bình Minh Bài viết này phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, xác định năng lực lõi, thế mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức Từ đó, đề xuất giải pháp tập trung vào phát triển nguồn lực cốt lõi và cải thiện các nguồn lực yếu kém, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu cũng rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá trong hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty.
Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Lý thuyết cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
Chương 4: Thực trạng về nguồn lực và năng lực cạnh tranh của Nhựa Bình Minh
Chương 5: Một số kiến nghị cho Nhựa Bình Minh tai lieu, luan van16 of 98.
Chương 2 LÝ THUYẾT CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ
HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ là cuộc chiến giành khách hàng, thị phần hay nguồn lực, mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng độc đáo hơn cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), mục tiêu không phải là tiêu diệt đối thủ, mà là khiến khách hàng lựa chọn doanh nghiệp mình nhờ vào những giá trị mới lạ và cao hơn mà doanh nghiệp mang lại.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, và sản phẩm dịch vụ Bài viết này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị Tuy nhiên, việc đánh giá các yếu tố này không thể tách rời khỏi sự so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và thị trường Sự hiểu biết về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp chỉ có giá trị khi được đặt trong bối cảnh cạnh tranh, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển năng lực cạnh tranh hiệu quả.
Doanh nghiệp cần phát triển và sở hữu những lợi thế cạnh tranh riêng biệt để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Những lợi thế này không chỉ giúp doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu của khách hàng mà còn thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006).
Không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng một cách hoàn hảo Mỗi doanh nghiệp thường có những lợi thế và hạn chế riêng Điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận diện rõ những điểm mạnh của mình và phát huy chúng để phục vụ khách hàng tốt nhất Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thể hiện qua các lĩnh vực hoạt động chính như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được hình thành từ nhiều yếu tố và chịu ảnh hưởng từ cả môi trường vi mô lẫn vĩ mô Một sản phẩm có thể được coi là cạnh tranh trong năm nay, nhưng có thể mất đi khả năng cạnh tranh trong những năm tiếp theo nếu không duy trì được các yếu tố lợi thế.
2.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ khả năng tạo ra giá trị cho người mua, với giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giá trị được xác định bởi mức giá mà người mua sẵn sàng trả, và lợi thế cạnh tranh sẽ được củng cố khi doanh nghiệp cung cấp các tiện ích tương đương với giá thấp hơn đối thủ hoặc mang đến các tiện ích độc đáo mà người mua vẫn chấp nhận trả giá cao hơn.
Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ, cho phép họ thực hiện những điều mà các đối thủ không thể Đây là yếu tố quan trọng cho sự thành công và sự tồn tại bền vững của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp luôn nỗ lực phát triển lợi thế cạnh tranh, nhưng điều này có thể dễ dàng bị xói mòn bởi các hành động bắt chước từ phía đối thủ.
2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào cấu trúc lực lượng trong ngành và môi trường cạnh tranh của các công ty, cùng với ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích các lực lượng bên ngoài để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Ông cho rằng doanh nghiệp cần so sánh với đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh gắn liền với vị trí của doanh nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter giúp xác định quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó phân tích cấu trúc ngành để nhận diện các yếu tố then chốt cho sự thành công Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và mối đe dọa, mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng khác biệt trong việc quản lý mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh Đồng thời, việc xem xét môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ, là cần thiết để nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Để nắm rõ các lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét vai trò của các nguồn lực nội bộ trong công ty.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) nhấn mạnh rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò then chốt Công ty sẽ thành công khi trang bị những nguồn lực phù hợp và tối ưu cho hoạt động kinh doanh và chiến lược của mình RBV không chỉ tập trung vào việc phân tích các nguồn lực mà còn vào cách mà những nguồn lực này được sử dụng để tạo ra giá trị và khác biệt hóa trong thị trường.
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào lực bên trong mà còn vào khả năng kết nối với môi trường bên ngoài Theo lý thuyết RBV, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn lực và năng lực cốt lõi tốt nhất sẽ thu hút được lợi thế cạnh tranh Do đó, việc phát triển và khai thác những nguồn lực này là yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp.
Hình 2.1 Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003) tai lieu, luan van20 of 98.
2.2.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.2 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Để xác định các yếu tố thành công then chốt và nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ giúp xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, bao gồm những nguồn lực giá trị, tiềm lực tiêu biểu và năng lực cốt lõi khác biệt của công ty Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị, thể hiện qua các đặc điểm như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, và khả năng bị bắt chước hoặc thay thế nhưng không hoàn toàn.
