Mục tiêu của đề tài
Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO đến năm 2020 trên cơ sở:
- Hệ thống hóa các lý thuyết về marketing dịch vụ và
- Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại VASCO từ năm 2010 đến
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các cuộc thảo luận tay đôi với 10 chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực Hàng không Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá và điều chỉnh mô hình Marketing dịch vụ trong ngành hàng không, đồng thời xác định các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của Công ty Nghiên cứu cũng đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hoạt động marketing của VASCO.
Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng về các tiêu chí
Nghiên cứu đánh giá 7 yếu tố của Marketing dịch vụ của VASCO dựa trên thang điểm từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (hoàn toàn đồng ý) Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel, tính trung bình cộng và so sánh với quy ước để xác định mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí.
Trung bình: 3,0 – 4,4 điểm Kém: Dưới 3,0 điểm
Mẫu nghiên cứu được thực hiện trên các khách hàng của VASCO bay từ TP.HCM đến Côn Đảo, Cà Mau, Tuy Hòa và Chu Lai Phiếu khảo sát được phát qua tiếp viên trên các chuyến bay, với kích thước mẫu ban đầu là n(0) Sau khi thu thập, chỉ có 255 mẫu đạt yêu cầu phân tích, do các mẫu trả lời không đầy đủ không được tính.
Kết quả nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích và đánh giá, từ đó tổng hợp thông tin nhằm rút ra những kết luận có giá trị khoa học và thực tiễn Điều này tạo nền tảng cho việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing của VASCO.
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu nội bộ của Công ty và Tổng công ty Hàng không Việt Nam, cũng như từ internet và các nghiên cứu liên quan.
Công ty đã tiến hành thu thập thông tin sơ cấp bằng cách lắng nghe ý kiến từ khách hàng trên các chuyến bay xuất phát từ sân bay Tân Sơn Nhất, đồng thời tham khảo ý kiến từ các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không.
Bố cục đề tài nghiên cứu
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing dịch vụ Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Bay dịch vụ hàng không
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Bay dịch vụ hàng không đến năm 2020
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
Khái niệm
Nói về marketing, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau tùy theo cách tiếp cận
Theo Philip Kotler, người sáng lập lĩnh vực Marketing hiện đại, định nghĩa rằng Marketing là hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình trao đổi.
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), marketing được định nghĩa là một hệ thống các hoạt động của tổ chức nhằm hoạch định, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng Mục tiêu của các hoạt động này là đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo giáo trình Marketing dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân:
Marketing là cách tổ chức và quản lý để điều chỉnh lý thuyết hệ thống theo các quy luật kinh tế, xã hội và tự nhiên, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các thành viên Đồng thời, marketing cũng giúp thực hiện các mục tiêu đã đề ra, phù hợp với tiến trình phát triển thực tế và khả năng nguồn lực của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm Marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là việc áp dụng lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quy trình thu thập, phân tích và đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua các chính sách và biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ Hoạt động marketing diễn ra trong mối tương tác liên tục giữa sản phẩm dịch vụ, nhu cầu người tiêu dùng và hành động của đối thủ cạnh tranh, nhằm đảm bảo sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
- Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chi phối thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tất cả các nguồn lực của tổ chức
- Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng
- Cân bằng ba lợi ích: lợi ích của doanh nghiệp, của người tiêu dùng và của xã hội trong sự phát triển bền vững.
Các thành phần của marketing dịch vụ
Một trong những quan điểm cơ bản của marketing là marketing hỗn hợp, được hiểu là việc kiểm soát các yếu tố để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Marketing dịch vụ thường phức tạp hơn so với marketing hàng hóa, không chỉ bao gồm 4 thành phần cơ bản (4P) là sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối, mà còn bổ sung thêm 3 thành phần quan trọng: Con người, quy trình và phương tiện hữu hình.
Sản phẩm là khái niệm tổng quát bao gồm các sự vật và hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng (Lưu Văn Nghiêm, 2008, Marketing dịch vụ, Trang 288)
Sản phẩm dịch vụ bao gồm các hoạt động hữu hình và vô hình, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể Trong lĩnh vực dịch vụ, có hai mức chính: dịch vụ cốt lõi (dịch vụ cơ bản) và các dịch vụ bổ sung xung quanh.
Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ chốt, đóng vai trò quyết định trong hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp Nó đáp ứng một nhu cầu cụ thể và cung cấp giá trị lợi ích rõ ràng, giúp khách hàng phân biệt dịch vụ này với các dịch vụ khác.
Dịch vụ bao quanh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng bằng cách cung cấp giá trị phụ thêm cho dịch vụ cơ bản Tập trung vào các dịch vụ này không chỉ giúp khách hàng cảm nhận tốt hơn mà còn tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh.
Giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ là số tiền mà người mua cần chi trả cho người bán để có quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó.
Giá dịch vụ giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tác động tới sự nhận biết dịch vụ của người tiêu dùng
Một số phương pháp định giá dịch vụ:
Phương pháp định giá dựa vào chi phí là một cách tiếp cận tập trung vào mục tiêu chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp, được ưa chuộng nhờ tính đơn giản và phổ biến Người bán thường nắm rõ chi phí hơn là nhu cầu, giúp phương pháp này trở nên công bằng hơn cho cả người mua và người bán, đồng thời không cần phải thường xuyên điều chỉnh theo biến động của nhu cầu Tuy nhiên, phương pháp này gặp khó khăn trong việc xác định giá tối ưu, vì không xem xét đầy đủ nhu cầu và cạnh tranh, dẫn đến giá đề xuất có thể chênh lệch lớn so với giá thị trường, thể hiện tính chủ quan cao.
Phương pháp định giá theo thị trường cho phép doanh nghiệp xác định giá sản phẩm dựa trên mức giá hiện có trên thị trường Doanh nghiệp sẽ áp dụng các chiến lược định giá phù hợp để tối ưu hóa giá trị sản phẩm của mình.
Định giá xâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng bằng cách định giá sản phẩm ở mức thấp ngay từ đầu Mục tiêu của phương pháp này là thu hút một lượng khách hàng lớn và nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần.
Định giá hớt váng là chiến lược xác định mức giá cao nhất cho sản phẩm mới, nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm Phương pháp này giúp bù đắp cho việc khai thác thị trường hạn chế, đồng thời có thể điều chỉnh giá bán để mở rộng sang các phân khúc thị trường khác.
Định giá theo thời gian giá là phương pháp mà doanh nghiệp chủ yếu dựa vào giá cả của các đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến chi phí hay cầu của chính mình Doanh nghiệp có thể lựa chọn định giá bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với đối thủ chính Trong các ngành độc quyền, thường có xu hướng đề ra mức giá cao hơn hoặc thấp hơn, nhưng vẫn duy trì được sự chênh lệch đó.
Phương pháp định giá dựa trên người mua tập trung vào giá trị cảm nhận của sản phẩm từ phía người tiêu dùng, không phải từ góc độ người bán Doanh nghiệp xây dựng giá trị này trong tâm trí người mua, với mục tiêu đưa ra mức giá phù hợp để người tiêu dùng sẵn sàng chi tiền nhằm đổi lấy lợi ích mà hàng hóa mang lại.
Từ việc sở hữu và sử dụng sản phẩm
Phương pháp định giá theo thời vụ là cách định giá sản phẩm và dịch vụ dựa trên sự thay đổi của nhu cầu theo từng mùa trong năm Mỗi thời vụ sẽ có mức giá khác nhau, giúp nhà sản xuất linh hoạt điều chỉnh sản lượng và giá cả để kích thích và duy trì hoạt động kinh doanh Việc áp dụng định giá theo mùa không chỉ phản ánh nhu cầu tiêu dùng mà còn hỗ trợ các nhà sản xuất tối ưu hóa lợi nhuận.
Kênh phân phối dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối khách hàng với dịch vụ, giúp họ tiếp cận và tiêu dùng dịch vụ một cách hiệu quả Đồng thời, nó cũng hỗ trợ việc triển khai dịch vụ đến các khu vực thị trường khác nhau, mở rộng khả năng tiếp cận của người tiêu dùng.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp rút ngắn khoảng cách về thời gian, không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm và người sử dụng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing dịch vụ
1.3.1 Các yếu tố bên trong
1.3.1.1 Năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động marketing dịch vụ của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ năng lực sản xuất kinh doanh, bao gồm cơ sở vật chất, hạ tầng, khoa học công nghệ và quản trị Những yếu tố này không chỉ quyết định khả năng sẵn sàng cung cấp dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng.
1.3.1.2 Tình hình tài chính của công ty
Vốn là yếu tố thiết yếu trong mọi hoạt động, đặc biệt là trong marketing dịch vụ Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược marketing phù hợp với khả năng tài chính của mình Do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp phải xem xét kỹ lưỡng nguồn tài chính hiện có trước khi quyết định thực hiện các phương án marketing Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, họ có thể áp dụng nhiều giải pháp marketing hỗn hợp Ngược lại, nếu tài chính hạn hẹp, doanh nghiệp nên tập trung vào một chiến lược duy nhất để đạt hiệu quả cao nhất.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty, và quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu chính là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty Để thực hiện các chiến lược marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn nhân lực, sử dụng những người có năng lực và chuyên môn phù hợp Việc quản lý nhân sự không hiệu quả sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn đến sự kém hiệu quả của các giải pháp marketing.
1.3.1.4 Hệ thống công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp hiện đại, bao gồm hạ tầng thông tin như máy móc, phần cứng và phần mềm quản lý như bán hàng, kho và tài chính Hệ thống này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh mà còn tiết kiệm thời gian cho doanh nghiệp Đặc biệt, hoạt động marketing yêu cầu một hệ thống công nghệ thông tin ổn định và an toàn, đảm bảo đủ năng lực cho các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì thiếu yếu tố này, doanh nghiệp sẽ khó tồn tại Trong bối cảnh xã hội hiện nay, nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp là con người, và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố kết nối, gia tăng giá trị của từng nguồn lực Văn hóa doanh nghiệp được xem là tài sản vô hình, giúp giảm xung đột, tăng khả năng điều phối và kiểm soát, tạo động lực cho nhân viên, và mang lại lợi thế cạnh tranh Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô Đây là các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được Nghiên cứu các yếu tố này không nhằm để điều khiển nó theo ý muốn của doanh nghiệp mà nhằm tìm kiếm các cơ hội hay xác định trước các nguy cơ xuất hiện trên thị trường để có thể đưa ra giải pháp marketing có khả năng thích ứng với xu hướng vận động chung của toàn nền kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:
Môi trường dân số bao gồm các yếu tố nhân khẩu học và lao động, như quy mô, tốc độ tăng trưởng dân số, mật độ, phân bố dân cư, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp và trình độ học vấn Đây là một yếu tố quan trọng trong việc hình thành thị trường cho doanh nghiệp, đồng thời cung cấp nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động kinh doanh.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố vĩ mô như quy mô, tốc độ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái và lãi suất Sự biến động của môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của người tiêu dùng, từ đó tác động mạnh mẽ đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa – xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của nhiều ngành dịch vụ Hiểu biết về văn hóa xã hội giúp các nhà quản trị marketing nắm bắt hành vi tiêu dùng và sở thích của khách hàng Đặc biệt, đối với doanh nghiệp hoạt động tại các vùng miền và quốc gia khác nhau, việc nghiên cứu văn hóa địa phương là rất cần thiết, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.
Trong thời đại công nghệ phát triển nhanh chóng, doanh nghiệp dịch vụ phải đối mặt với cả cơ hội lẫn thách thức Sự thay đổi liên tục của công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh và marketing của các công ty.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống con người và là yếu tố đầu vào thiết yếu cho nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp, du lịch và vận tải Các điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nước và không khí không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị, pháp luật
Nhân tố chính trị pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các tác động của nhà nước Nhà nước sử dụng các công cụ vĩ mô như chính sách kinh tế và pháp luật để điều tiết nền kinh tế thị trường Môi trường chính trị pháp luật không chỉ tạo ra hành lang pháp lý mà còn xây dựng các chính sách cần thiết cho hoạt động kinh doanh và marketing của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing dịch vụ và khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và các trung gian marketing, tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược marketing của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất và kinh doanh Nếu quá trình cung cấp gặp vấn đề, doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, dẫn đến áp lực về giá cả và chất lượng sản phẩm Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp thể hiện rõ ràng qua khả năng gây áp lực lên doanh nghiệp, từ đó tác động đến khả năng thu lợi nhuận trong ngành.
+ Quy mô của nhà cung cấp + Tầm quan trọng của nhà cung cấp đối với công ty + Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của họ Họ không chỉ là đối tượng tiêu thụ sản phẩm, mà còn là nhân tố chính hình thành thị trường và thị phần Khi khách hàng có quyền lực thị trường cao, họ sẽ tạo áp lực về chất lượng và giá cả đối với sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được thể hiện qua các yếu tố:
+ Quy mô tương đối của khách hàng
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ CỦA VASCO
Giới thiệu chung về VASCO
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty bay dịch vụ hàng không, tiền thân là Xí nghiệp bay phục vụ kinh tế quốc dân, được thành lập vào ngày 26/02/1987 theo Quyết định số 64/TCHK của Tổng cục trưởng Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam Ban đầu, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp là thực hiện bay chụp ảnh địa hình và khảo sát địa chất Đến năm 1990, Xí nghiệp tiếp nhận toàn bộ đội tàu bay AN-2 và AN-30 cùng cơ sở vật chất và lực lượng lao động từ Đoàn bay 919, mở rộng thêm nhiệm vụ chở hàng nội địa và huấn luyện bay cho ngành hàng không.
Vào ngày 19/04/1993, Bộ Giao thông Vận tải đã đổi tên Xí nghiệp thành Công ty Bay Dịch vụ Hàng không (VASCO) Đến ngày 27/05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập theo mô hình Tổng công ty 91, và VASCO trở thành một đơn vị thành viên của Tổng công ty này.
Khi chuyển sang mô hình Công ty, VASCO đã mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực mới như bay airtaxi du lịch, phục vụ dầu khí, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế, và bảo dưỡng đường điện 500 KV Từ năm 1993 đến 2001, VASCO hợp tác với nhiều đối tác quốc tế như Helijet và Tex Air Trong giai đoạn 2001-2006, VASCO vận chuyển hàng hóa cho Vietnam Airlines và FedEx, đồng thời được Cục HKVN cấp chứng chỉ nhà khai thác vào năm 2001 và tổ chức bảo dưỡng cho loại tàu bay King Air B200 vào năm 2002.
Kể từ tháng 5/2004, VASCO đã mở rộng hoạt động vận chuyển hành khách từ TP HCM đến các địa phương phía Nam, đóng vai trò là hãng hàng không gom tụ cho Vietnam Airlines Hiện nay, mạng đường bay của VASCO đã được mở rộng đến Cà Mau, Côn Đảo, Tuy Hòa, Chu Lai và Cần Thơ Ngoài dịch vụ bay và vận tải hàng không, VASCO còn cung cấp dịch vụ khai thác và bảo dưỡng máy bay tư nhân, khẳng định vị thế là một hãng hàng không đa lĩnh vực.
Theo phân công của Tổng công ty hàng không Việt Nam, VASCO có nhiệm vụ kinh doanh các lĩnh vực sau:
Kinh doanh vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ nền kinh tế, bao gồm các dịch vụ bay như hàng không chung và vận chuyển hành khách, hàng hóa, bưu kiện theo sự phân công của Tổng công ty HKVN.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và bảo trì nhẹ cho tàu bay, bao gồm thuê và cho thuê tàu bay cùng trang thiết bị hàng không Ngoài ra, chúng tôi còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch và là đại lý bán vé máy bay.
Cơ cấu tổ chức của VASCO được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức năng, với ban giám đốc đứng đầu và các phòng ban tham mưu tổng hợp như Phòng kế hoạch - tổ chức, Phòng tài chính - kế toán và văn phòng công ty Ngoài ra, các đơn vị chức năng chuyên ngành bao gồm Phòng đảm bảo chất lượng, Phòng kỹ thuật - vật tư, Phòng khai thác, Phòng kinh doanh thương mại, Đội bay và tiếp viên, Đội máy, cùng với các chi nhánh tại Hà Nội, Cà Mau, Côn Đảo và các đại diện tại Chu Lai, Tuy Hòa, Cần Thơ.
Mặc dù đã có một số điều chỉnh cục bộ, bộ máy tổ chức của VASCO vẫn giữ nguyên mô hình từ những ngày đầu thành lập, tập trung chủ yếu vào nhiệm vụ bay dịch vụ Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần thiết phải cấu trúc lại và điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của một số cơ quan, đơn vị cho phù hợp hơn trong thời gian tới.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010- 2012
Trong giai đoạn 2010-2012, VASCO chỉ khai thác trên các đường bay tầm ngắn ở khu vực phía Nam, cụ thể là các đường bay TP.HCM - Côn Đảo, TP.HCM -
Cà Mau, TP.HCM, Chu Lai, TP.HCM, Tuy Hòa, Côn Đảo và Cần Thơ là những đường bay có dung lượng thị trường thấp Hiện tại, chỉ có VASCO khai thác các tuyến bay này, ngoại trừ một số đường bay khác.
TP HCM – Côn Đảo có sự cạnh tranh của Air Mekong từ năm 2010 (đến cuối năm
Từ năm 2010 đến 2012, VASCO đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng hàng năm cao trên các đường bay nội địa ngắn, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế và xã hội địa phương Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không của người dân còn hạn chế, dẫn đến khó khăn trong khả năng sinh lợi Nhờ sự hỗ trợ từ Tổng công ty hàng không Việt Nam, VASCO đã thiết lập hệ thống thương mại và quản lý hiệu quả, tạo dựng thương hiệu và hình ảnh tích cực trong lòng khách hàng Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của VASCO trong giai đoạn này được thể hiện rõ trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 196,1 280,5 315,1
Tổng chi phí (tỷ đồng) 204,7 277,1 312,8
Chênh lệch thu – chi (tỷ đồng) -8,6 3,4 2,3
Trong giai đoạn 2010-2012, hoạt động sản xuất kinh doanh của VASCO đạt kết quả khả quan với quy mô, sản lượng và doanh thu tăng trưởng tốt so với các năm trước Tuy nhiên, mức tăng trưởng không cao do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2012 Đây là thời điểm VASCO nỗ lực giảm lỗ và ghi nhận lợi nhuận vào năm 2011, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO
VASCO, theo định hướng của Tổng công ty HKVN, tập trung vào khai thác các thị trường đường bay tầm ngắn dưới 500km cho Vietnam Airlines Hiện tại, hãng đang hoạt động trên 5 tuyến bay chính: TP.HCM - Côn Đảo, TP.HCM - Cà Mau, TP.HCM - Chu Lai, TP.HCM - Tuy Hòa và Côn Đảo - Cần Thơ.
Hình 2.1: Mạng đường bay của VASCO
Thị trường lớn nhất của Công ty đường bay là tuyến TP.HCM- Côn Đảo, nổi bật với dung lượng thị trường cao vượt trội.
Cần Thơ đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của du lịch tâm linh tại Côn Đảo Trước đây, hãng hàng không Air Mekong đã tham gia vào thị trường này nhưng đã ngừng hoạt động từ cuối năm 2012 Đường bay từ Sài Gòn đến Côn Đảo (SGN-VCS) có sản lượng vượt trội so với các đường bay khác, điều này được thể hiện rõ trong số liệu thống kê.
Bảng 2.2: Thị trường và sản lượng trên các đường bay thường lệ
Thời gian Hành khách vận chuyển
Nguồn: Quản trị RMS, Công ty bay dịch vụ hàng không
Tốc độ tăng trưởng bình quân hành khách của VASCO giai đoạn 2010-2012 đạt 8,04% Mặc dù sản lượng năm 2012 giảm so với năm 2011 do khủng hoảng kinh tế, VASCO vẫn ghi nhận kết quả khả quan trong bối cảnh các hãng hàng không khác đều gặp khó khăn Thị phần của VASCO trên các đường bay trước năm 2010 là 100%, nhưng đã giảm xuống 93% vào năm 2011 và 96% vào năm 2012 do sự cạnh tranh từ Air Mekong trên đường bay SGN-VCS Dù phải đối mặt với sự cạnh tranh này, sản lượng vận chuyển trên đường bay SGN-VCS vẫn cao hơn nhiều so với các đường bay không có đối thủ.
Hình 2.2: Tỷ trọng sản lượng vận chuyển theo thị trường của VASCO năm
Nguồn: tác giả tự xây dựng trên sản lượng vận chuyển
Đường bay SGN-VCS nổi bật với sản lượng vận chuyển ấn tượng, đạt 103.640 lượt hành khách vào năm 2012, chiếm 45% tổng sản lượng của VASCO Với dung lượng thị trường lớn, công ty đã triển khai nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả khai thác Trong tương lai, đường bay này vẫn sẽ giữ vai trò quan trọng trong kế hoạch phát triển của công ty.
Tỷ trọng sản lượng vận chuyển theo thị trường của VASCO năm 2012
SGNCAH SGNVCS SGNTBB SGNVCL VCAVCS là trường số một của Công ty, tập trung thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường năng lực cạnh tranh.
2.3.2 Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO
2.3.2.1 Chính sách sản phẩm (Product)
VASCO, giống như các hãng hàng không khác trong nước và quốc tế, đặt việc nâng cao chất lượng dịch vụ lên hàng đầu Chính sách sản phẩm dịch vụ của công ty được phân loại theo các đặc trưng cơ bản của ngành hàng không, bao gồm sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung.
Các sản phẩm dịch vụ thực tế trong ngành hàng không bao gồm mạng đường bay, lịch bay, chất lượng máy bay, dịch vụ trên chuyến bay, dịch vụ tại sân bay và dịch vụ đặt chỗ bán vé.
Các dịch vụ bổ sung như dịch vụ đóng gói lưu kho hàng hóa, dịch vụ liên kết du lịch, khách sạn, bảo hiểm…
VASCO sử dụng tàu bay ATR72 cho mạng đường bay tầm ngắn của mình, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh ATR72 là loại máy bay động cơ cánh quạt, có sức chứa từ 65 đến 68 ghế, với tốc độ bay trung bình đạt 350 km/giờ.
VASCO xây dựng lịch bay linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trường, với tần suất cố định cho các chuyến bay như SGN-VCS (3 chuyến/ngày), SGN-CAH, SGN-VCL, SGN-TBB (1 chuyến/ngày) và VCS-VCA (4 chuyến/tuần) Trong mùa cao điểm từ tháng 4 đến tháng 8, VASCO tăng tần suất chặng SGN-VCS lên 8-9 chuyến/ngày để phục vụ khách hàng tốt hơn Để giảm tình trạng chậm và hủy chuyến, VASCO coi việc bay đúng giờ là mục tiêu quan trọng và đã thực hiện nhiều giải pháp nhằm cải thiện dịch vụ Ông Vũ Đức Biên, P.GĐ phụ trách kinh doanh, thương mại của VASCO, khẳng định cam kết của công ty từ những ngày đầu thành lập.
VASCO là một trong những hãng hàng không có tỉ lệ hủy chuyến thấp nhất và tỉ lệ chuyến bay đúng giờ cao trên thế giới, với tỉ lệ hủy chuyến trung bình chỉ 5% và tỉ lệ chuyến bay đúng giờ đạt 95% trong năm 2012 Điểm mạnh này được cho là nhờ sự chú trọng của lãnh đạo Công ty vào việc duy trì chất lượng dịch vụ Bên cạnh đó, việc chỉ khai thác 5 đường bay với 3 tàu bay giúp VASCO dễ dàng trong việc điều hành lịch bay và tàu bay.
Nguyên nhân hủy chuyến bay có thể bao gồm thời tiết, sự điều hành linh hoạt và lỗi kỹ thuật của máy bay Mặc dù gặp phải các yếu tố bất khả kháng như thời tiết và lỗi kỹ thuật, VASCO luôn nỗ lực giảm thiểu các nguyên nhân gây chậm chuyến Khi chuyến bay bị chậm, VASCO cam kết tìm kiếm giải pháp khắc phục để hỗ trợ khách hàng Bảng thống kê tỷ lệ chuyến bay trễ của VASCO theo từng mạng đường bay cũng được công bố để khách hàng nắm rõ thông tin.
Bảng 2.3: Tỉ lệ các chuyến bay trễ theo từng nhóm đường bay: ĐVT: %
Nguồn: Phòng Khai thác, VASCO
VASCO chỉ cung cấp một hạng ghế chính là hạng phổ thông, khác với các hãng hàng không khác thường có hạng thương gia và hạng phổ thông với sự khác biệt về giá cả và chất lượng phục vụ Tàu bay ATR72 của VASCO là loại tàu bay nhỏ và cũ, do đó tiện nghi trên máy bay không thật sự tốt và không có dịch vụ giải trí Ngoài ra, vì mạng đường bay của VASCO chủ yếu là các chuyến bay tầm ngắn, nên không có dịch vụ ăn nhẹ trên máy bay.
Để nâng cao tính chuyên nghiệp và đảm bảo phục vụ hành khách tốt nhất, VASCO đã hợp tác với Xí nghiệp mặt đất Tân Sơn Nhất (TIAGS) và các công ty Cảng hàng không để thực hiện thủ tục cho khách tại sân bay, do thiếu nguồn nhân lực VASCO chỉ cử đại diện giám sát và theo dõi quá trình phục vụ.
Công tác làm thủ tục và trả hành lý tại VASCO đã được cải thiện đáng kể, với thời gian trả hành lý nhanh chóng chỉ từ 10 đến 30 phút VASCO cũng đã tham gia hệ thống World Tracer, giúp tìm kiếm hành lý thất lạc hiệu quả với khả năng tìm kiếm tự động và nhanh chóng Hiện tại, VASCO vẫn sử dụng hệ thống bán vé giấy và khách hàng có thể mua vé trực tiếp tại các phòng vé và đại lý Tuy nhiên, khách hàng cũng có thể mua vé điện tử qua hệ thống nội bộ interline với Vietnam Airlines Để nâng cao trải nghiệm cho khách hàng, VASCO đã liên kết với các công ty du lịch và khách sạn, như tại Côn Đảo, nơi khách hàng có thể nhận ưu đãi giảm 50% giá phòng khi bay với VASCO.
Sau đây là kết quả khảo sát trên 255 khách hàng đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của VASCO:
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát của khách hàng về sản phẩm
STT Chỉ tiêu Kết quả đánh giá
1 Dịch vụ đặt chỗ bán vé 4,3
3 Tiện nghi trên máy bay 3,7
4 Các hạng vé của VASCO đa dạng 4,2
5 Mức độ tin cậy (đúng giờ, an toàn) 5,7
6 Các dịch vụ bổ trợ đa dạng 4,0
7 Mức độ đáp ứng (Giờ bay thuận tiện, thời gian bay nhanh, chỗ ngồi)
Những tác động của môi trường tới hoạt động marketing của Công ty
Hoạt động marketing của doanh nghiệp vận tải hàng không bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố môi trường khác nhau, tương tự như các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không khác.
2.4.1.1 Cơ sở vật chất, hạ tầng Đội tàu bay đang khai thác của VASCO hiện nay có 04 chiếc, bao gồm: 01 tàu bay sở hữu là King Air B200 (9 chỗ ngồi) của Mỹ sản xuất năm 1989 dùng để bay airtaxi, cấp cứu y tế, chụp ảnh hàng không, hiệu chuẩn thiết bị dẫn đường hàng không… và 03 tàu bay thuê ướt của VNA là ATR-72, đây là loại máy bay tầm ngắn do Pháp sản xuất, được thiết kế từ 66-68 ghế để bay vận chuyển hành khách đến các sân bay địa phương
VASCO sở hữu hangar số 6 cùng với hạ tầng xung quanh, phục vụ cho việc bảo trì và bảo dưỡng các tàu bay nhỏ, hỗ trợ hoạt động hàng không chung và khai thác tàu bay nhỏ hiệu quả.
VASCO có trụ sở chính và nhà nghỉ cho lái xe tại TP Hồ Chí Minh, cùng với chi nhánh tại Hà Nội, nơi được giao đất để xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, Tổng công ty đang lên kế hoạch xây dựng Trung tâm điều hành phía Bắc tại trụ sở Hà Nội Đối với các văn phòng tại các chi nhánh Côn Đảo, Cà Mau và đại diện tại Chu Lai, Tuy Hòa, Cần Thơ, VASCO đang phải thuê địa điểm tại các địa phương này.
VASCO trang bị cho hoạt động kinh doanh của mình một hệ thống trang thiết bị hỗ trợ đa dạng, bao gồm 7 xe ôtô với các loại như 1 xe 4 chỗ, 2 xe 7 chỗ, 3 xe 15 chỗ và 1 xe bán tải Bên cạnh đó, công ty sở hữu hệ thống công nghệ thông tin mạnh mẽ với 5 máy chủ, 114 bộ máy tính và mạng nội bộ gồm 112 nốt Ngoài ra, VASCO còn có 1 xe kéo đẩy tàu bay và 2 máy phát điện phục vụ cho các nhu cầu hoạt động.
VASCO là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam, với vốn chủ sở hữu đạt 48,39 tỷ đồng vào cuối năm 2011 Tuy nhiên, giá trị thực tế của VASCO cao hơn nhiều, lên tới 495,5 tỷ đồng theo đánh giá của Công ty chứng khoán Sài Gòn vào tháng 9 năm 2008 Để hỗ trợ VASCO trong hoạt động tài chính, Tổng công ty HKVN không áp dụng quản lý tài chính tập trung và cho phép VASCO tự quản lý doanh thu cũng như thực hiện thanh toán bù trừ VASCO định kỳ lập báo cáo tài chính trình Tổng công ty như một đơn vị hạch toán độc lập Theo thông tri phê duyệt quyết toán năm 2011, các số liệu tài chính chủ yếu của VASCO đã được xác nhận.
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu phản ánh tài chính của VASCO Đơn vị tính: VNĐ
3 Giá trị tài sản cố định còn lại 5.610.667.864
Phải thu từ Tổng công ty 27.808.378.621
5 Chi phí chờ phân bổ và đầu tư dở dang 4.664.835.175
Chi phí chờ phân bổ 4.544.797.937
Xây dựng cơ bản dở dang 120.037.238
Nguồn: Thông tri quyết toán VASCO năm 2011
Như vậy với việc tự quản trị thu chi và có nguồn tài chính khá lớn thì VASCO có thể đầu tư cho hoạt động marketing của mình
Tính đến ngày 31/12/2012, VASCO có tổng cộng 214 nhân viên, bao gồm 6 lái xe, 20 tiếp viên, 24 nhân viên kỹ thuật, 19 nhân viên khai thác và 22 nhân viên thương mại Về trình độ đào tạo, 2,8% nhân viên có trình độ trên đại học, 42,1% có trình độ đại học và tương đương, 28,5% có trình độ cao đẳng và trung cấp, 22,4% là công nhân kỹ thuật và sơ cấp, trong khi 4,2% còn lại là lao động phổ thông.
Bảng 2.15: Trình độ nguồn nhân lực VASCO Đơn vị tính: Người
Loại lao động Tổng số
Trong đó, theo trình độ đào tạo
Trên đại học Đại học
Cao đẳng và Trung cấp
Sơ cấp và công nhân kỹ thuật
Thợ kỹ thuật, bảo dưỡng 18 8 6 4
Nguồn: Báo cáo nguồn nhân lực VASCO, Phòng Kế hoạch – Tổ chức
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học tại VASCO tương đối cao; tuy nhiên, đội ngũ phi công hiện tại chưa được bổ sung, dẫn đến tình trạng thiếu hụt Độ tuổi của lực lượng lái máy bay đều trên 50, chỉ đủ khả năng khai thác máy bay King Air B200 Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên kỹ thuật và bảo trì chỉ tập trung vào việc bảo dưỡng cho máy bay B200, chưa thể thực hiện bảo dưỡng cho máy bay ATR.
72 Lực lượng khai thác chủ yếu mới đảm nhiệm điều hành khai thác bay của B200 và giám sát khai thác mặt đất của ATR-72 Lực lượng lao động của VASCO được huấn luyện, đào tạo thường xuyên để đảm bảo cho hiệu quả công việc được cao nhất
2.4.1.4 Hệ thống công nghệ thông tin
Trong ngành vận tải hàng không, công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, và VASCO đã nhận thức rõ điều này bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ thông tin của mình Công ty sở hữu hạ tầng công nghệ hiện đại, bao gồm internet quang, wifi và các phần mềm quan trọng như kế toán, quản lý đặt chỗ, nhân sự, quản lý kho và nhắn tin SMS Để đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả, VASCO có đội ngũ 4 kỹ sư công nghệ thông tin chuyên trách Nhờ đó, hệ thống công nghệ thông tin của VASCO luôn đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Văn hóa ứng xử doanh nghiệp tại VASCO được xem là một trong những điểm mạnh nổi bật Lãnh đạo công ty luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường giao tiếp lịch sự, chuyên nghiệp và thân thiện, không chỉ giữa các nhân viên mà còn với khách hàng Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên tạo ra mối quan hệ tốt đẹp và gần gũi, từ đó thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên Một văn hóa doanh nghiệp tích cực chính là yếu tố then chốt giúp VASCO phát triển bền vững.
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài
2.4.2.1 Các yếu tố vĩ mô
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các hãng hàng không, đặc biệt là marketing của VASCO Hoạt động vận tải hàng không rất nhạy cảm với sự biến động của các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất Tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người tác động trực tiếp đến nhu cầu và sức mua dịch vụ hàng không từ các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân Ngược lại, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất không chỉ ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ mà còn tác động đến chi phí đầu vào của ngành hàng không.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt là tại Việt Nam, đang trải qua giai đoạn trì trệ nghiêm trọng, dẫn đến sự suy giảm nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của khách hàng và ảnh hưởng lớn đến hoạt động marketing của các công ty hàng không.
Trong những năm tới, nền kinh tế Việt Nam dự kiến sẽ phục hồi và tăng trưởng trở lại, mặc dù tốc độ không cao Nhu cầu và sức mua từ các tổ chức, doanh nghiệp và người dân sẽ dần tăng lên Thị trường vận tải hàng không được dự báo sẽ tăng trưởng chậm, với mức tăng khoảng 10% mỗi năm cho đến năm 2016, trước khi có sự bứt phá mạnh mẽ trong giai đoạn 2016-2020.
Trong bối cảnh hiện tại, chính phủ đang nỗ lực ổn định kinh tế và kiểm soát lạm phát ở mức thấp nhất Việc duy trì lạm phát thấp không chỉ giúp kiềm chế chi phí đầu vào mà còn tạo cơ hội cho hoạt động marketing của các công ty Hơn nữa, tỷ lệ lãi suất thấp sẽ khuyến khích tiêu dùng tăng, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng không.
