Giới thiệu về đề tài
Việt Nam, với tư cách là thành viên chính thức của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Sự xâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài với thương hiệu mạnh và tiềm lực tài chính lớn đặt ra yêu cầu cấp thiết cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cần tìm ra những chiến lược hiệu quả nhằm không chỉ cạnh tranh mà còn khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang phát triển năng động và đa dạng, với sự cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp yếu kém phải đối mặt với nguy cơ đào thải Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam cần tìm ra những giải pháp hiệu quả nhằm tạo ra sự khác biệt trong cùng ngành, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh mà còn hỗ trợ quá trình hội nhập thành công vào nền kinh tế toàn cầu.
Ngành công nghiệp nhựa Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực nhựa bao bì và nhựa xây dựng Theo Bộ Công Thương, nhựa xây dựng đã chiếm 21% tổng sản lượng ngành vào năm 2011, khẳng định vị trí quan trọng của nó trong nền kinh tế Các công ty nhựa Việt Nam đang đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm, phục vụ cả thị trường trong nước và quốc tế Để cạnh tranh hiệu quả, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt giúp ngành nhựa Việt Nam khẳng định vị thế trên thị trường toàn cầu.
Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp nhựa xây dựng, chuyên sản xuất ống nước Đứng trước xu thế phát triển mạnh mẽ của ngành nhựa Việt Nam, công ty cần tìm ra những giải pháp hiệu quả để tồn tại và khẳng định vị thế của mình Với nhiều cơ hội và thách thức đang hiện hữu, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Nhựa Tân Tiến trở thành một nhiệm vụ cấp thiết.
Cổ phần Nhựa Tân Tiến giai đoạn 2012-2017”
Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến
- Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến trong giai đoạn 2012-2017.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu là nguồn đa dữ liệu:
- Dữ liệu do Công Ty CP Nhựa Tân Tiến cung cấp
Ngành nhựa Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với nhiều thông tin quý giá về công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến và các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này Dữ liệu được thu thập từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, niên giám, và các nguồn thông tin trực tuyến khác, giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về xu hướng và thách thức của ngành nhựa tại Việt Nam.
- Các dữ liệu khác liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các bảng khảo sát người tiêu dùng về sản phẩm ống nhựa của Công ty CP Nhựa Tân Tiến, cùng với các cuộc phỏng vấn khách hàng mục tiêu.
Phương pháp nghiên cứu
Bài viết này xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến thông qua việc thảo luận nhóm với nhân viên hiện tại và phỏng vấn sâu một số khách hàng mục tiêu Qua đó, chúng tôi khám phá các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh trong ngành nhựa, đặc biệt là sản phẩm ống nhựa xây dựng.
- Xây dựng thang đo với các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm ống nhựa của Công ty CP Nhựa Tân Tiến
- Phương pháp thống kê, tổng hợp được sử dụng trong phân tích nguồn đa dữ liệu để đưa ra giải pháp cho đề tài nghiên cứu
- Khảo sát khách hàng tiêu thụ sản phẩm ống nhựa xây dựng bằng Bảng câu hỏi
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được điều chỉnh và phân tích bằng phần mềm SPSS, nhằm cung cấp các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Kết cấu luận văn …
Đề tài sẽ có kết cấu như sau:
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến giai đoạn 2012 -2017
Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo Karl Marx, cạnh tranh trong chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua quyết liệt giữa các nhà tư bản để chiếm lĩnh các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, nhằm mục đích thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Cạnh tranh trong môi trường doanh nghiệp hiện nay không chỉ đơn thuần là cuộc chiến giành khách hàng hay thị phần, mà còn là việc tạo ra giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng Theo Michael Porter (1996), doanh nghiệp cần tập trung vào việc cung cấp những giá trị mới lạ và hấp dẫn hơn so với đối thủ, từ đó thu hút khách hàng mà không cần phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter, cạnh tranh trong kinh doanh là quá trình giành lấy thị phần nhằm tối đa hóa lợi nhuận Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình mà doanh nghiệp đang đạt được Quá trình này dẫn đến sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, thường kéo theo việc cải thiện chất lượng và giảm giá cả sản phẩm.
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển sản xuất, buộc người sản xuất phải nâng cao tay nghề và cải tiến kỹ thuật Nó khuyến khích việc áp dụng khoa học công nghệ và hoàn thiện tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế Ngược lại, thiếu cạnh tranh hoặc có dấu hiệu độc quyền thường dẫn đến tình trạng trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh không chỉ mang lại những lợi ích tích cực mà còn gây ra nhiều tác động tiêu cực, bao gồm các hành động vi phạm đạo đức và pháp luật như buôn lậu, trốn thuế, và tung tin đồn phá hoại Những hành vi cạnh tranh này có thể dẫn đến sự phân hóa giàu nghèo và tổn hại đến môi trường sinh thái.
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh diễn ra khi các hoạt động kinh doanh vi phạm đạo đức nhằm gây hại cho đối thủ hoặc khách hàng Trong bối cảnh này, không có ai thực sự thắng, vì kinh doanh trở thành một cuộc chiến Hệ quả của sự cạnh tranh khốc liệt thường dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận trên toàn thị trường.
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp giúp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Doanh nghiệp nào không cải tiến và thay đổi sẽ dễ bị tụt hậu và đào thải Vì vậy, việc phân tích và đánh giá vị thế thị trường là cần thiết để tập trung nguồn lực, nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ, hoàn thiện quản lý, và nâng cao năng suất lao động nhằm tồn tại và phát triển bền vững.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ giá trị mà họ mang lại cho người mua, và giá trị này cần vượt qua chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư Giá trị được định nghĩa là số tiền mà người mua sẵn lòng chi trả, trong khi giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp các tiện ích tương tự với mức giá thấp hơn đối thủ, hoặc khi họ mang đến các tiện ích độc đáo mà người mua vẫn chấp nhận trả giá cao hơn.
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ, cho phép họ thực hiện những điều mà các đối thủ không thể làm Đây là điều cần thiết cho sự thành công và sự tồn tại bền vững của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp luôn nỗ lực phát triển lợi thế cạnh tranh, nhưng điều này thường dễ bị xói mòn do sự bắt chước từ phía đối thủ.
1.1.3.1 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào cấu trúc lực lượng trong ngành và môi trường cạnh tranh của các công ty, cũng như ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Michael Porter, giáo sư tại Harvard, đã ủng hộ quan điểm này, nhấn mạnh rằng việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cần phải phân tích các lực lượng bên ngoài và hành động dựa trên kết quả đó Một trong những mối quan tâm chính của quan điểm IO là cách doanh nghiệp so sánh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí của doanh nghiệp trong ngành.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter giúp hiểu rõ lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, xác định các quy luật cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp Phân tích cấu trúc ngành nhằm mục đích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
Chi phí thấp Khác biệt hóa
CHI PHÍ 2 KHÁC BIỆT HÓA
3A TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ
Để thành công trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào sự khác biệt hóa, xác định các nhân tố then chốt và nhận diện cơ hội cũng như mối đe dọa Khả năng khác biệt trong việc giải quyết các tác động từ cạnh tranh là chìa khóa thành công Đồng thời, việc phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố từ chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ, cũng rất quan trọng để nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Để nắm vững các lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét vai trò quan trọng của các nguồn lực nội bộ.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) nhấn mạnh rằng nguồn lực doanh nghiệp là yếu tố then chốt để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ thành công khi sở hữu và trang bị những nguồn lực phù hợp nhất cho chiến lược kinh doanh của mình RBV không chỉ phân tích các nguồn lực nội tại mà còn kết nối năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về những doanh nghiệp có nguồn lực và năng lực vượt trội Do đó, RBV khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh gắn liền với việc phát triển và khai thác các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Vai trò của nguồn lực và năng lực ( Lê Thành Long, 2003)
1 Xác định các nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu khi so với đối thủ
2 Xác định năng lực của công ty? (Công ty có thể làm được những gì?
3 Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực
4 Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực công ty để khai thác cơ hội KD
5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung
Lợi thế cạnh tranh bền vững
1.1.3.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)
Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty để xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh Những nguồn lực giá trị, tiềm lực tiêu biểu và năng lực cốt lõi sẽ giúp nhận diện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần phải có giá trị, với các đặc điểm như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, và khả năng bị bắt chước hoặc thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, liên quan đến chuỗi giá trị Để phát triển lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần nhận thức rõ tác động của các yếu tố bên ngoài và tối ưu hóa nguồn nhân lực Việc khai thác hiệu quả nguồn lực sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, mặc dù lợi thế này có thể bị suy giảm do sự bắt chước từ đối thủ.
1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, trong đó giá trị sản phẩm được khách hàng đánh giá dựa trên quan điểm của họ Khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm nếu họ đánh giá cao giá trị, ngược lại, họ sẽ trả giá thấp nếu đánh giá thấp Do đó, các hoạt động chuyển hóa trong doanh nghiệp cần tập trung vào việc gia tăng giá trị sản phẩm, được phân thành hai loại hoạt động chính và chín nhóm hoạt động cụ thể.
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhần lực
Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra
Tiếp thị và bán hàng
(Nguồn: Michael E Porter “ Competitive Advantage” (1985))
Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm đầu vào, sản xuất, đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi Những hoạt động này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào
Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm việc triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị.
Hoạt động đầu ra bao gồm những công việc thiết yếu nhằm đưa sản phẩm đến tay khách hàng, như bảo quản và quản lý hàng hóa, phân phối sản phẩm, cũng như xử lý các đơn hàng một cách hiệu quả.
Marketing xoay quanh bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối Đây là những hoạt động có vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp; nếu thực hiện không hiệu quả, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến ba yếu tố còn lại.
Dịch vụ hậu mãi là một yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị ngày càng chú trọng Hoạt động này bao gồm việc lắp đặt, sửa chữa, đào tạo khách hàng, cũng như giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của họ.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả của các hoạt động chính trong doanh nghiệp Chúng bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và xây dựng cấu trúc hạ tầng Những hoạt động này tác động gián tiếp đến sản phẩm, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Phân tích nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành là một quy trình quan trọng trong doanh nghiệp, nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng cá nhân Nhà quản trị các cấp đóng vai trò lãnh đạo, cần được đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và tư duy, cùng với kết quả thực hiện các chức năng quản trị Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích giúp đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn và kết quả công việc, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp
Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ
Kiểm soát chi tiêu mua sắm là quá trình quản lý việc thu mua các yếu tố đầu vào cho dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Việc tối ưu hóa các hoạt động mua sắm không chỉ giúp nâng cao chất lượng đầu vào mà còn giảm thiểu chi phí, từ đó mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
Cấu trúc hạ tầng là yếu tố quan trọng hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị, bao gồm cả hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Cấu trúc này của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực như tài chính và kế toán, vấn đề pháp luật và chính quyền, cùng với hệ thống thông tin và quản lý chung.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể định giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ Hai phương thức cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh là giảm chi phí và tạo sự khác biệt trong sản phẩm, từ đó gia tăng giá trị cho khách hàng, khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn Ngay cả khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thấp, vẫn có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận tương đương, đồng thời thu hút nhiều khách hàng hơn và mở rộng thị phần nhờ lợi thế về giá.
Doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc giảm chi phí qua cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ để cạnh tranh lâu dài, vì đối thủ có thể sản xuất với chi phí thấp hơn, làm mất lợi thế của doanh nghiệp Michael Porter nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần thực hiện "định vị chiến lược" bằng cách tạo ra sự khác biệt trong chuỗi giá trị so với đối thủ Sự khác biệt này không chỉ mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng mà còn khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm và dịch vụ Theo Porter, lợi thế cạnh tranh không đến từ các hoạt động riêng lẻ mà từ sự tương tác và phối hợp hiệu quả giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Các hoạt động và quy trình nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế này đến từ việc thực hiện các hoạt động một cách hiệu quả, giảm thiểu lãng phí và chi phí, hoặc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ Nhờ vào những ưu thế này, doanh nghiệp có thể thu hút mức giá bán sản phẩm cao hơn, từ đó gia tăng lợi nhuận.
1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Nguồn lực của công ty được chia thành hai loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm tài sản vật chất và tài chính, trong khi nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam và hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến
2.1.1Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam
Trong 5 năm gần đây ngành nhựa Việt Nam phát triển khá nhanh, đặc biệt là phân ngành nhựa bao bì và nhựa xây dựng, cùng với sự phát triển của ngành là các sự đầu tư mạnh về chất xám, công nghệ cũng như việc đầu tư nghiên cứu Điển hình là phân ngành nhựa bao bì hiện đang chiếm 38% tỷ trọng toàn ngành, và chiếm 66% kim ngạch xuất khẩu toàn ngành (theo SME securities 2011) Ngoài ra, theo thống kê của bộ công thương, phân ngành nhựa xây dựng Việt Nam cũng là 1 trong những phân ngành trọng điểm của quốc gia, trong năm 2011 nhựa xây dựng Việt Nam đạt 21% tổng sản lượng ngành ( Bộ Công Thương) Một điểm khác, cơ cấu tiêu thụ nội địa sản phẩm ngành nhựa Việt Nam hiện đang tăng để bắt kịp cơ cấu tiêu thụ thế giới, theo thống kê năm 2011, bình quân một người Việt Nam tiêu thụ 32kg nhựa/năm, trong khi thế giới là 40kg nhựa/năm
Hình 2.1 Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam 2011 (Nguồn: SME S, năm 2011)
Hình 2.2 Biểu đồ tiêu thụ ngành nhựa tính trên đầu người (người/kg/năm)
Ngành nhựa Việt Nam đang đối mặt với thách thức về sự đa dạng và tối ưu trong sản phẩm và công nghệ, tuy nhiên, khi so sánh với các quốc gia trong khu vực, ngành nhựa Việt Nam vẫn có thể cạnh tranh Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp nhựa Việt Nam cần chú trọng đến việc xây dựng giá trị thương hiệu, cải thiện giá trị sản phẩm và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Nguyên phụ liệu ngành nhựa đang trở thành một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hiện tại, nhiều công ty trong ngành nhựa gặp khó khăn trong việc tìm nguồn cung ứng ổn định và chất lượng Việc giải quyết vấn đề này là cần thiết để thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành nhựa Việt Nam trong tương lai.
Năm 2011, thị trường hạt nhựa toàn cầu rơi vào tình trạng cầu vượt cung, đặc biệt trong quý 2 và quý 4 khi giá dầu và gas tự nhiên tăng mạnh, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành nhựa thành phẩm Nguồn cầu khổng lồ với 42% tổng sản lượng tiêu thụ tại châu Á, 23% tại châu Âu và 21% tại Bắc Mỹ đã dẫn đến sự gián đoạn nguồn cung Tình trạng này được coi là một trong những rủi ro lớn nhất đối với ngành nhựa toàn cầu, cũng như ngành nhựa Việt Nam.
Hình 2.3 Biểu đồ phân loại hạt nhựa theo nhu cầu
Nguồn cung ứng nguyên liệu ngành nhựa tại Việt Nam hiện đang thiếu hụt nghiêm trọng so với nhu cầu Tổng sản lượng hạt nhựa trong nước chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu, trong khi 80% còn lại phải nhập khẩu Hàn Quốc, Đài Loan và các tiểu vương quốc Ả Rập là những nguồn cung cấp chính, chiếm khoảng 51% tổng lượng nhập khẩu, với giá thành cao hơn so với nguyên phụ liệu từ Đức, Mỹ và các nước châu Âu khác.
Trong giai đoạn 2008-2010, thị trường dầu thô biến động mạnh đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhựa Việt Nam Đặc biệt, vào tháng 8/2009, giá dầu đạt đỉnh $140/thùng, kéo theo giá nguyên liệu tăng lên khoảng $1800-$2000/tấn Tình trạng giá nguyên vật liệu tiếp tục leo thang từ tháng 3 đến tháng 9/2009 khi giá dầu từ $40/thùng tăng lên $73/thùng Năm 2010, giá dầu thô có phần ổn định đến cuối năm, nhưng lại tăng lên $115/thùng vào đầu năm 2011 Sự không ổn định của thị trường dầu thô đã dẫn đến việc các doanh nghiệp Việt Nam phải dự trữ nguyên liệu, gây chôn vốn đầu tư và làm gia tăng áp lực về lãi suất ngân hàng.
(Nguồn Golden Lotus Securities, năm 2011)
Ngành nhựa xây dựng tại Việt Nam hiện có khoảng 180 doanh nghiệp, cung cấp các sản phẩm như ống nhựa uPVC, HDPE, ván lót sàn và cửa nhựa Nguồn cầu chủ yếu đến từ lĩnh vực xây dựng, cấp thoát nước và xử lý nước thải Trong đó, sản phẩm uPVC chiếm ưu thế, với giá nguyên phụ liệu chiếm 70-80% tổng giá thành Điều này gây khó khăn cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhựa xây dựng trong nước.
2.1.2 Hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Theo thống kê cuối năm 2011, ngành nhựa xây dựng Việt Nam có hai doanh nghiệp hàng đầu là nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong Nhựa Bình Minh chiếm 50% thị phần miền Nam, tương đương khoảng 25% thị trường cả nước, trong khi Nhựa Tiền Phong dẫn đầu miền Bắc với 65% thị phần, tương ứng 30% thị trường toàn quốc Ngoài hai doanh nghiệp này, còn có một số công ty nhựa khác như Đệ Nhất, Đồng Nai, Đạt Hòa, Minh Hùng, Vĩnh Khánh và Hoa Sen.
(Nguồn: Báo cáo Marketing tháng 2 năm 2012 – Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến)
Hình 2.5 Thị phần ngành nhựa xây dựng Việt Nam
2.1.2.2 Định vị chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến
Công ty Nhựa Tân Tiến đã tiến hành thu thập và phân tích thông tin về chất lượng và giá bán sản phẩm của mình so với các đối thủ trong lĩnh vực ống nhựa xây dựng Kết quả cho thấy sản phẩm Nhựa Tân Tiến có chất lượng vượt trội và giá cả cạnh tranh, như được minh họa trong hình ảnh dưới đây.
(Nguồn: Báo cáo Marketing tháng 2 năm 2012 – Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến)
Hình 2.6 Biểu đồ định vị chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến và các đối thủ cạnh tranh
Tiền Phong Bình Minh Đồng Nai Vĩnh Khánh
Minh Hùng, Đạt Hòa, Đệ
Biểu đồ phân tích cho thấy ống nhựa xây dựng Tân Tiến có chất lượng tương đương với hai thương hiệu hàng đầu là Bình Minh và Tiền Phong, đồng thời vượt trội hơn so với các thương hiệu khác như Đạt Hòa, Siêu Thành, và Hoa Sen Tuy nhiên, giá thành của sản phẩm nhựa Tân Tiến vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong thị trường nhựa xây dựng, đặc biệt là ngành cấp thoát nước, sản phẩm được chia thành hai loại: ống (trực tiếp) và phụ kiện (gián tiếp) Các doanh nghiệp sản xuất ống nhựa thường phải tuân thủ các tiêu chuẩn về độ dày, chiều dài, sai số và áp suất, dẫn đến sự tương đồng trong sản phẩm Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào độ bền va đập, độ bền kéo, ngoại quan ống và áp suất tối đa Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc quảng bá những yếu tố cạnh tranh này do sự phức tạp của các chỉ số tiêu chuẩn Tại Việt Nam, người tiêu dùng đang tìm kiếm giải pháp khắc phục rủi ro trong cấp thoát nước và ngày càng quan tâm đến sức khỏe, đặc biệt là giới trẻ Vì vậy, việc cung cấp giải pháp sử dụng ống nhựa sẽ là lợi thế của Nhựa Tân Tiến trong việc mở rộng thị phần trong ngành nhựa xây dựng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
2.2.1 Nghiên cứu thang đo và xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến
Nghiên cứu định tính được thực hiện để xác định các biến quan sát cần thiết cho việc đo lường khái niệm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất ống nhựa xây dựng trong bối cảnh thị trường.
Qua thảo luận nhóm với cán bộ Công ty cổ phần nhựa Tân Tiến và phỏng vấn sâu khách hàng mục tiêu, chúng tôi đã khám phá các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh trong ngành nhựa, đặc biệt là sản phẩm ống nhựa xây dựng.
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với cán bộ công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến và phỏng vấn khách hàng mục tiêu Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp được sử dụng, bao gồm các thông tin về ngành công nghiệp nhựa Việt Nam trong những năm gần đây cùng với dữ liệu cụ thể của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến, như quy trình sản xuất, kinh doanh, sản lượng sản xuất, tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận.
Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 05/2012, dàn bài thảo luận được trình bày trong phụ lục 1- Dàn bài thảo luận nhóm
Kết quả nghiên cứu định tính
Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn khách hàng mục tiêu, chúng tôi đã xác định 23 chỉ tiêu quan trọng để xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng Nội dung khảo sát sẽ tập trung vào các yếu tố mà khách hàng quan tâm khi lựa chọn ống nhựa.
1 Độ bền ống nước trong mọi điều kiện thời tiết
4 Kích thước sản phẩm ổn định
5 Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết
6 Giá cả chấp nhận được
7 Chính sách chiết khấu linh động
8 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực
9 Thay đổi giá bán có báo trước
10 Phương thức thanh toán linh hoạt
11 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu
12 Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn
13 Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối
14 Công ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện
15 Hỗ trợ tư vấn tốt
16 Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng thõa đáng
17 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện
18 Hỗ trợ tư vấn giải pháp trong việc sử dụng ống nước
19 Thương hiệu ống nhựa có uy tín
20 Độ ổn định chất lượng cao
22 Luôn có sản phẩm, không bị khan hiếm hàng
23 Giao hàng nhanh theo yêu cầu
Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh
Để đánh giá chính xác các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành ống nhựa xây dựng, đồng thời khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến, một bảng câu hỏi khảo sát khách hàng đã được thiết lập Bảng câu hỏi này bao gồm 46 biến quan sát, trong đó 23 biến nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty sản xuất ống nhựa xây dựng từ góc nhìn của khách hàng, và 23 biến còn lại để khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 bậc, trong đó bậc 1 thể hiện mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7 thể hiện mức độ hoàn toàn đồng ý Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày chi tiết trong phụ lục 2.
Thông tin mẫu : mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, cụ thể là phân tích nhân tố khám phá (EFA), với yêu cầu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi tham số cần ước lượng (Bollen 1989) Nghiên cứu này áp dụng tỷ lệ 5:1 và có 23 tham số cần ước lượng, do đó kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là 115 mẫu (23 x 5) Để đạt được số lượng mẫu này, 300 phiếu điều tra đã được phát cho các khách hàng, bao gồm các công ty xây dựng, cửa hàng kinh doanh ống nhựa xây dựng, và những người có kiến thức về lĩnh vực này.
Sau khi phỏng vấn và thu thập bảng khảo sát, các bảng câu hỏi không hợp lệ sẽ được loại bỏ Những bảng hợp lệ còn lại sẽ được xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0.
Trong một cuộc khảo sát, 300 thư đã được gửi đến các công ty xây dựng, cửa hàng kinh doanh sắt thép, chủ đầu tư và những người có chuyên môn trong lĩnh vực ống nhựa xây dựng Kết quả thu về có 159 thư phản hồi, trong đó 37 phiếu không hợp lệ đã được loại bỏ do không đầy đủ hoặc không chính xác Cuối cùng, 122 phiếu hợp lệ đã được làm sạch và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, với bảng phân tích mẫu khảo sát được trình bày trong phụ lục 3.
2.2.1.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), toàn bộ các biến quan sát được sử dụng để giảm bớt và tóm tắt dữ liệu, đồng thời kiểm tra độ tin cậy (sig) của các biến có mối quan hệ chặt chẽ Một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà các nhà nghiên cứu cần chú ý là hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin).
Để thang đo được chấp nhận, hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5 Nếu bất kỳ biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5, biến đó sẽ bị loại Ngoài ra, tổng phương sai trích cần đạt tối thiểu 50%.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis) với phép xoay Varimax để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến Theo Gerbing và Anderson (1998), chỉ số eigenvalue phải lớn hơn 1, và theo Jabnoun và Al-Tamimi (2003), sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần đạt ≥0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Bảng 2.1 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1
Màu sắc chữ in phân biệt, dễ nhận biết 0.913 Độ bền ống nước trong mọi điều kiện thời tiết 0.896
Kích thước sản phẩm ổn định 0.859 Độ bền mối dán 0.846 Độ bóng của ống 0.827
Hỗ trợ tư vấn tốt 0.846
Hỗ trợ tư vấn giải pháp trong việc sử dụng ống nước 0.842
Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện 0.807
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng thõa đáng 0.750
Sản phẩm có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối 0.797 Sản phẩm được giao hàng tận nơi theo yêu cầu 0.731
Sản phẩm được giao hàng đúng hẹn 0.723
Công ty đưa ra nhiều hình thức đặt hàng đơn giản, thuận tiện 0.666
Thay đổi giá bán có báo trước 0.314
Chính sách chiết khấu linh động 0.707
Phương thức thanh toán linh hoạt 0.706
Giá bán đồng nhất giữa các khu vực 0.704
Giá cả chấp nhận được 0.703
Giao hàng nhanh theo yêu cầu 0.801
Luôn có sản phẩm, không bị khan hiếm hàng 0.750
Thương hiệu ống nhựa có uy tín 0.909 Độ ổn định chất lượng cao 0.866
(Nguồn: Dữ liệu thống kê từ số liệu điều tra của tác giả)
Biến “Thay đổi giá bán có báo trước” có hệ số tải nhân tố
