Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu tổng quát này, đề tài sẽ tập trung vào các mục tiêu cụ thể.
- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;
- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng trong việc tạo ra giá trị khách hàng;
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính được áp dụng để khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội cho khách hàng trong ngành dịch vụ logistics cảng biển Đồng thời, nghiên cứu cũng nhằm tìm hiểu các yếu tố nguồn lực giúp công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm tra các giả thuyết và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng tại thị trường miền Nam của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Khung nghiên cứu
Nguồn lực: Năng lực lõi tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội
Xây dựng và kiểm định thang đo các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng
Năng lực cạnh tranh của DN ngh
Thực hiện nghiên cứu Định vị nguồn lực lõi của Công ty tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng
Lợi thế cạnh tranh:giá trị cảm nhận của khách hàng
Kết quả nghiên cứu Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh doanh nghiệp từ góc độ khách hàng giúp nhận diện các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Bài viết này không chỉ kế thừa mà còn bổ sung kiến thức trong lĩnh vực nghiên cứu năng lực cạnh tranh Đặc biệt, nó cung cấp thông tin cho Công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng và các doanh nghiệp trong ngành về các yếu tố và thang đo giá trị khách hàng trong dịch vụ Logistics cảng biển Đồng thời, nghiên cứu đề xuất phương pháp xác định và đánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng, từ đó đưa ra kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3 tập trung vào việc xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng Mô hình này sẽ giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao vị thế trên thị trường Việc kiểm định mô hình sẽ đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc áp dụng các chiến lược phát triển kinh doanh.
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020
Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội
Cạnh tranh là một hiện tượng xã hội đặc trưng trong nền kinh tế thị trường, xuất hiện ở mọi lĩnh vực và giai đoạn của quá trình kinh doanh Nó gắn liền với tất cả các chủ thể hoạt động trên thị trường, vì vậy, cách nhìn nhận về cạnh tranh có thể khác nhau tùy thuộc vào mục đích và phương pháp nghiên cứu của từng nhà nghiên cứu.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là sự đối đầu giữa các hãng trên cùng một thị trường nhằm thu hút khách hàng và gia tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng chiến lược giá thấp hoặc cung cấp chất lượng sản phẩm tốt nhất để thu hút người tiêu dùng.
Cạnh tranh trong kinh doanh, theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường, chịu ảnh hưởng bởi quan hệ cung cầu Mục tiêu của cạnh tranh là giành lấy những điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường thuận lợi nhất.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc thu hút khách hàng không chỉ đơn thuần là đánh bại đối thủ, mà còn là cung cấp những giá trị gia tăng độc đáo và cao hơn Điều này giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì của đối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003).
Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, các thị trường chưa được khai thác này mang lại cơ hội phát triển lớn và tiềm năng lợi nhuận cao Các doanh nghiệp nên tìm kiếm những lĩnh vực mới để tạo ra giá trị và cạnh tranh hiệu quả.
Chiến lược Đại Dương Xanh tập trung vào việc nâng cao giá trị sản phẩm thông qua sự tiện lợi, giá cả hợp lý và giảm chi phí Cạnh tranh trong mô hình này không chỉ là giành giật thị trường hiện có mà còn là việc tạo ra những khoảng thị trường mới và nhu cầu mới, từ đó mở rộng thị trường một cách bền vững (W Chan Kim và Renée Mauborgne, 2007).
Theo sự phát triển của kinh tế và thời đại, lý luận cạnh tranh đã trải qua nhiều biến đổi Truyền thống coi cạnh tranh là mối quan hệ đối kháng, nơi "thương trường là chiến trường", diễn ra gay gắt trên thị trường với phương thức cạnh tranh chủ yếu là giá cả thấp và chất lượng hàng hóa tốt nhất Mục tiêu là giành lợi ích vượt trội hơn đối thủ Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện đại, cạnh tranh đã chuyển từ đối đầu sang hợp tác theo nguyên tắc win-win, không chỉ giữa các đối thủ hiện tại mà còn nhằm chiếm lĩnh cơ hội tương lai Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh tìm kiếm những khoảng trống thị trường mới và nhu cầu mới, trong đó giá cả không còn là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu; thay vào đó, mục tiêu là tạo ra giá trị gia tăng cao hơn và phát triển bền vững.
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
Cạnh tranh, thông qua hình thức đối đầu hoặc liên kết hợp tác, là cách thức giải quyết mâu thuẫn giữa các lợi ích tiềm năng của các nhà kinh doanh, trong đó người tiêu dùng đóng vai trò quyết định.
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;
- Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế xã hội
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Nó tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải cải tiến quản lý sản xuất và kinh doanh, cũng như phát triển công nghệ Nhờ đó, năng suất được nâng cao và lợi thế kinh tế quy mô được hình thành.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong khoa học quản lý, thể hiện sự khác biệt về năng suất giữa doanh nghiệp và các đối thủ trong cùng ngành Theo M Porter (1985), lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là vị trí thuận lợi của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ, cho phép cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Nhờ đó, khách hàng lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Theo M Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp cung cấp giá trị tương đương với đối thủ nhưng với chi phí hoạt động thấp hơn Điều này cho phép doanh nghiệp đưa ra mức giá cạnh tranh, thấp hơn hoặc bằng giá thị trường, từ đó đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Lợi thế khác biệt hóa xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp giá trị độc đáo, cho phép họ duy trì mức giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhiều hơn vì giá trị mà họ nhận được vượt trội so với chi phí gia tăng để tạo ra giá trị đó Do đó, tương tự như lợi thế chi phí thấp, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép Để đạt được điều này, lợi thế cần đủ lớn để tạo sự khác biệt và đủ lâu dài để vượt qua những biến đổi trong môi trường kinh doanh cũng như phản ứng từ các đối thủ Ngoài ra, lợi thế này cũng phải vượt trội hơn đối thủ trong các thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng.
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với hai khái niệm quan trọng là nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Do đó, để phân tích năng lực cạnh tranh, cần xem xét đồng thời cả nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Parasuraman, Berry và Zeithaml (1985) cùng với Sharma và Lambert (1994) chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa những giá trị mà các nhà quản lý cho là quan trọng đối với khách hàng và những giá trị mà khách hàng thực sự đánh giá cao Khoảng cách này tạo ra tiềm năng cho những sai lầm trong nỗ lực của doanh nghiệp để cung cấp giá trị cho khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M Porter, doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, tạo ra giá trị cho khách hàng Các hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị và khi kết hợp lại, chúng hình thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp Để đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình ngành và có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tối ưu hóa những hoạt động này.
Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí hoặc tạo ra những tiện ích độc đáo thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, từ đó gia tăng giá trị cho khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn hoặc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ trong cùng ngành.
Theo Porter, vị thế chi phí của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hành vi chi phí của các hoạt động giá trị, được xác định bởi nhiều yếu tố như lợi ích theo quy mô, sự học hỏi, cấu trúc sử dụng năng lực sản xuất, và các liên kết trong chuỗi giá trị Các yếu tố này bao gồm sự tương tác giữa các đơn vị kinh doanh, tích hợp trong từng hoạt động giá trị, thời điểm thực hiện các hoạt động, chính sách doanh nghiệp, vị trí địa lý, và các yếu tố thể chế như quy định của chính phủ và chính sách tài chính Mức độ tác động của các yếu tố này có thể thay đổi và thường xuyên tương tác với nhau, tạo ra những hiểu biết sâu sắc về chi phí, giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hiệu quả và đạt được lợi thế chi phí bền vững.
Sự khác biệt hóa trong hoạt động giá trị phụ thuộc vào nhiều yếu tố cơ bản như chính sách lựa chọn các hoạt động, phương pháp tạo ra sự độc nhất, và các liên kết trong chuỗi giá trị Thời điểm thực hiện và vị trí địa lý cũng đóng vai trò quan trọng Các yếu tố này ảnh hưởng đến lợi thế khác biệt hóa, thường thay đổi theo từng ngành nghề và chịu tác động của các yếu tố quyết định chi phí Doanh nghiệp khác biệt hóa thành công khi cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất và có giá trị cho khách hàng Sự độc nhất chỉ có ý nghĩa khi nó mang lại giá trị cho người mua Để thành công, doanh nghiệp cần tìm ra cách sáng tạo giá trị cho khách hàng, từ đó tạo ra giá bán vượt trội so với chi phí gia tăng.
Việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi phí và lợi thế độc đáo là một quá trình phức tạp.
Theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc sở hữu và phát triển các nguồn lực thành năng lực độc đáo, đáp ứng tiêu chí VRIN Doanh nghiệp cần nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ, chưa tổng quát hóa được đầy đủ các yếu tố tạo nên nguồn năng lực động Do đó, xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp là một thách thức không dễ dàng.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ phía khách hàng bắt nguồn từ việc phân tích kết quả của các hoạt động giá trị, nhằm xác định yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Điều này phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter, doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua, giải thích cho mức giá cao hơn chi phí thông qua việc nâng cao hoạt động của người mua, dẫn đến sự gia tăng hài lòng và đáp ứng nhu cầu tốt hơn Giá trị và dấu hiệu giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua được người mua chấp nhận, trở thành giá trị của họ Porter phân loại tiêu chuẩn mua thành hai loại: tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính sản phẩm, logistics và dịch vụ) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (các dấu hiệu giá trị ảnh hưởng đến nhận thức về khả năng đáp ứng tiêu chuẩn sử dụng) Mức độ phù hợp với các tiêu chuẩn này đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Việc xác định và phân loại các tiêu chuẩn mua là rất quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhưng cũng phức tạp do sự khác biệt giữa các đối tượng người mua và tiêu chuẩn của họ.
Philip Kotler chia sẻ quan điểm với Michael Porter rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Giá trị này được xác định là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Kotler nhấn mạnh rằng sự khác biệt hóa là yếu tố then chốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ông chỉ ra rằng một doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt so với đối thủ thông qua bốn yếu tố cơ bản.
Phí tổn thời gian Giá trị sản phẩm
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị khách hàng bao gồm sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh của doanh nghiệp, được xác định qua tiêu chí "tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn" so với đối thủ Đây là những yếu tố cốt lõi và phương pháp thiết yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Kotler P., 2006).
Theo các nhà nghiên cứu, tạo ra giá trị cảm nhận là một trong những yếu tố quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh Giá trị cảm nhận được định nghĩa là sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng nhận được và những gì họ phải bỏ ra để có được sản phẩm hoặc dịch vụ Trong lĩnh vực dịch vụ, giá trị cảm nhận liên quan đến các yếu tố như phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng đối với dịch vụ, chất lượng và danh tiếng của dịch vụ, cũng như chi phí mà họ phải chịu, bao gồm cả giá cả tiền tệ và giá cả hành vi.
Hình 1.3 Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ
Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam
Theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam, dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại trong đó thương nhân thực hiện một hoặc nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và các dịch vụ liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để nhận thù lao.
Logistics đóng vai trò thiết yếu trong nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt ở các quốc gia phát triển Nó không chỉ nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường quốc tế.
Ngành Logistics đang ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, góp phần đáng kể vào GDP quốc gia Trong bối cảnh thương mại quốc gia tăng trưởng trung bình 13,00% mỗi năm trong thập kỷ qua, ngành Logistics đã ghi nhận mức tăng trưởng đầu tư ấn tượng lên tới 20% mỗi năm Dự báo, quy mô thị trường Logistics của Việt Nam sẽ đạt khoảng 20,00 tỷ USD mỗi năm.
Việt Nam, với lợi thế vị trí địa lý, trở thành một trung tâm vận chuyển hàng hóa quan trọng trong khu vực ASEAN và kết nối các nước Đông Á Hiện có khoảng 2.000 doanh nghiệp logistics tại Việt Nam, bao gồm cả các công ty toàn cầu và doanh nghiệp liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đã phát triển nhanh chóng nhờ vào việc học hỏi từ các đối tác quốc tế Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp này là vừa và nhỏ, chủ yếu hoạt động như đại lý hoặc cung cấp dịch vụ đơn giản, truyền thống, điều này khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Theo Chỉ số năng lực ngành logistics của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam đạt 3,00 vào năm 2012, tăng nhẹ so với 2,96 của năm trước.
2010) và xếp hạng 53/155 quốc gia
Triển vọng của ngành logistics Việt Nam
Ngành logistics tại Việt Nam được xem là một lĩnh vực trẻ đầy tiềm năng Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chuỗi cung ứng 2012 ở TP.HCM, các chuyên gia dự đoán rằng lĩnh vực này có khả năng tăng trưởng gấp hai đến ba lần so với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm tới.
Ngành logistics của Việt Nam không chỉ phục vụ phát triển kinh tế trong nước mà còn có tiềm năng vươn ra thị trường quốc tế Với vị trí địa lý thuận lợi, Việt Nam nằm ở khu vực kinh tế năng động nhất thế giới, gần biển Đông và có hơn 3.200 km bờ biển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kết nối giữa các nước Đông Nam Á, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương Cơ sở hạ tầng giao thông hiện tại bao gồm 26 sân bay, trong đó 8 sân bay có khả năng tiếp nhận máy bay cỡ lớn, cùng với 3.200 km đường sắt, 17.300 km đường bộ quốc lộ và 49 bến cảng với 217 cầu cảng Điều này cho thấy tiềm năng phát triển ngành logistics tại Việt Nam là rất lớn.
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp và thương mại, Việt Nam đang hướng tới xuất khẩu, tạo ra cơ hội lớn cho thị trường vận tải hàng hóa trong 5-10 năm tới Theo báo cáo của Cục Hàng Hải Việt Nam, lượng hàng hóa thông qua cảng biển đã đạt khoảng 290 triệu tấn vào năm 2011 và dự báo sẽ tăng lên 500 – 600 triệu tấn vào năm 2015, 900 – 1.100 triệu tấn vào năm 2020, và 1.600 – 2.100 triệu tấn vào năm 2030.
Cơ hội đầu tư vào cơ sở hạ tầng cảng biển đang gia tăng nhanh chóng nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của thương mại hàng hóa Chính phủ đã khuyến khích xã hội hóa hạ tầng cảng biển và đẩy nhanh xây dựng các cảng nước sâu tại các vùng kinh tế trọng điểm Các doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến khích nâng cao năng lực vận tải, với mục tiêu đáp ứng 35% nhu cầu vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và 100% cho vận tải biển nội địa vào năm 2020 Theo Đề án Phát triển hệ thống cảng biển, Việt Nam cần đầu tư từ 19,0 đến 23,8 tỷ USD cho các cảng biển trong giai đoạn này.
Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam
Tên cảng Trọng tải tàu Năng lực xếp dỡ
Tân Cảng – Cát Lái 2.000 Tues 3,5 triệu Tues/năm
Tân Cảng – Cái Mép 9.000 Tues 0,6 triệu Tues/năm
Cảng Tiên Sa 45.000 DWT 4,5 triệu tấn/năm
Cảng Cái Lân 50.000 DWT 4,7 triệu tấn/năm
Cảng Hải Phòng 40.000 DWT 11,4 triệu tấn/năm
Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng được thành lập theo Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 3 năm 2007 của Hội đồng Thành viên Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Là công ty con của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn thuộc Bộ Quốc Phòng, công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng chính thức hoạt động từ ngày 01 tháng 4 năm 2007, với hạch toán kinh doanh độc lập Doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy, xếp dỡ container tại bãi và cầu tàu, cùng với hàng hóa tổng hợp Ngoài ra, công ty còn khai thác cảng sông, kinh doanh depot, bãi chứa container, và cung cấp dịch vụ freight forwarding, khai thuê hải quan, cũng như đóng rút hàng bao hàng xá và hàng rời.
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP
Tên tiếng Anh: TAN CANG LOGISTICS AND STEVEDORING JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TAN CANG LOGISTICS JSC
Giấy CNĐKKD Số 0304875444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí
Minh cấp ngày 08 tháng 03 năm 2007 Đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02 tháng 11 năm 2011
Mã số thuế: 0304875444 Địa chỉ:
- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP HCM Điện thoại: 08 37423 207; Fax: 08 37423 206
Email: logistics@saigonnewport.com.vn
Website: www.tancanglogistics.com.vn
- Văn phòng Trung tâm Logistics: Địa chỉ: Cảng Tân Cảng, 722 Điện Biên Phủ, P.22, Quận Bình Thạnh, TP HCM Điện thoại: 08 38992 328; Fax: 08 3992 330
Email: logistics.tcl@tancanglogistics.com.vn
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ quan quyền lực cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông, nơi bầu ra Hội đồng quản trị, cơ quan quản lý công ty Hội đồng quản trị có trách nhiệm điều hành, trong khi Ban kiểm soát, cũng do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Giám đốc Ban Giám đốc, được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty.
Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được thiết lập dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo các khối chức năng công việc có mối quan hệ chặt chẽ Giám đốc điều hành công ty thông qua việc phân cấp và phân quyền, trực tiếp giải quyết các công việc cụ thể của từng khối thông qua các Phó giám đốc phụ trách.
- Khối Nghiệp vụ - văn phòng
- Khối điều hành – sản xuất
- Các công ty con và công ty liên kết
Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics (hình 2.1)
Sự phát triển các loại hình dịch vụ logistics của Công ty
- Xếp dỡ container trong bãi bến sàlan, cầu tàu là mảng dịch vụ truyền thống của Công ty
- Dịch vụ đại lý hải quan được công ty triển khai năm 2008
Tân Cảng Logistics đã thành lập công ty CP Dịch vụ và Đại lý Tân Cảng Số Một vào năm 2007, với 51% vốn điều lệ, nhằm cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ tại TP.HCM và các tỉnh lân cận Đến năm 2009, công ty tiếp tục mở rộng hoạt động bằng cách thành lập công ty con CP Vận tải Tân Cảng Số Hai, chuyên về vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa trong khu vực này.
Dịch vụ Freight Forwarding được công ty triển khai từ năm 2009, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong chiến lược mở rộng kinh doanh và cung cấp dịch vụ ra thị trường quốc tế.
- Khai thác Depot container Năm 2010 TCL cùng với Tổng công ty Bến Thành, công ty CP Đầu tư Thủ thiêm thành lập công ty Tân Cảng Bến Thành chuyên
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics
Tải xuống TIEU LUAN MOI tại skknchat@gmail.com về việc khai thác bãi Depot cho hàng rỗng và hàng lạnh, cùng với kế hoạch xây dựng dự án đầu tư kho lạnh tại Cát Lái, Quận 2, với sức chứa lên đến 20.000 pallet.
- Dịch vụ đóng rút hàng bằng băng chuyền từ sà lan vào container tại cảng Cát Lái
Công ty mẹ cung cấp lợi thế về cơ sở hạ tầng và bến bãi, giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong các hoạt động truyền thống như vận tải, xếp dỡ và giao nhận vận tải Với số lượng khách hàng và đối tác lớn, công ty đã tạo ra bước chuyển biến tích cực trong việc tham gia phát triển chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Các dịch vụ Freight Forwarder và Đại lý Hải Quan, cùng với các dịch vụ vận chuyển đường bộ, đường thủy, nâng hạ, lưu kho bãi, và Depot, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp giải pháp logistics toàn diện.
“door to door” từ nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho TCL phát triển chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ logistics trọn gói cho khách hàng
Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• Sản lượng dịch vụ những năm gần đây (Bảng 2.2) Bảng 2.2: Sản lượng dich vụ của TCL các năm 2009, 2010, 2011, 2012
1 Xếp dỡ container tại bãi 4.239.000 4.802.200 4.772.000 4.974.652
2 Xếp dỡ container tại bến sà lan 244.000 302.728 368.628 371.089
3 Sản lượng trung chuyển nội bộ 533.000 638.169
4 Sản lượng vận chuyển bộ vòng ngoài 214.500 279.801
5 Sản lượng vận chuyển thủy 180.000 338.864 558.391 509.000
6 Sản lượng thông qua Depot 565.489 690.902 834.401 972.201
Năm 2012, tổng doanh thu và thu nhập thuần hợp nhất đạt 1.008.708,43 triệu đồng, tương đương 109,71% kế hoạch, trong đó công ty mẹ TCL đóng góp 585.459,94 triệu đồng Lợi nhuận trước thuế đạt 106.406,58 triệu đồng, vượt 111,02% kế hoạch Các công ty con đều đạt và vượt kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận, với hầu hết các dịch vụ đều hoàn thành tốt hơn so với mục tiêu đề ra.
Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho Công ty Năm 2012, doanh thu từ dịch vụ xếp dỡ container tại bãi đạt 187.163,74 triệu đồng, tương đương 104% kế hoạch, trong khi doanh thu xếp dỡ tại bến sà lan đạt 22.399,28 triệu đồng, vượt 126% kế hoạch Công ty đang tích cực mở rộng dịch vụ xếp dỡ hàng hóa với 07 cẩu bờ hiện có.
Cảng Cát Lái hiện đang sở hữu 02 cẩu khung RTG 6+1, 06 cẩu khung Mijack 850, 03 cẩu khung ray và hơn 40 xe nâng Để nâng cao năng lực xếp dỡ, công ty đã hợp tác với nhiều đơn vị vận chuyển xếp dỡ vệ tinh, bao gồm Công ty CP Vận tải Xếp dỡ Hai Mươi Hai, Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, Công ty TNHH Sài Gòn Container, Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại Thiện Lý, Công ty TNHH Dịch vụ Cát Nhật, Công ty CP Container phía Nam (Viconship Gài Gòn) và Công ty CP TMDV Hàng hải Phú Mỹ.
Dịch vụ vận chuyển hàng chuyển cảng mang lại doanh thu lớn cho Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 8.408,56 triệu đồng, vượt 105% kế hoạch Công ty sở hữu 35 sà lan có tổng sức chở 2.000 tấn, chuyên trung chuyển container từ cảng nước sâu Cái Mép về cảng Cát Lái và các ICD khu vực Thủ Đức, cũng như vận tải đến Đồng bằng Sông Cửu Long và Phnom Penh Để đảm bảo việc trung chuyển hàng hóa hiệu quả từ cảng Cát Lái, Tân Cảng và các ICD khu vực Thủ Đức, Công ty đã ký hợp đồng vận chuyển với nhiều đơn vị, trong đó có công ty TNHH GNVT Vân Linh.
Công ty CP Vận tải xếp dỡ Hai Mười Hai, cùng với Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9 và Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, hiện đang quản lý và khai thác 194 xe đầu kéo các loại.
Dịch vụ khai thác Depot container rỗng mang lại hiệu quả cao cho Công ty, với doanh thu đạt 208.291,57 triệu đồng vào năm 2012, vượt 103% so với kế hoạch Hiện tại, Công ty đang quản lý và khai thác Depot với tổng dung lượng …Teus.
Hiện nay TCL đang tiếp nhận container rỗng của các hãng tàu lớn như: Maersk, MSC, WANHAI, GMA, YANGMINH, EVERGREEN, HANJIN, RCL, OOCL…
Dịch vụ đóng rút hàng bao tại bến 125 đã đạt doanh thu 25.198,81 triệu đồng, vượt 262% kế hoạch đề ra Năng lực đóng rút hàng bao của bến này hiện đạt từ 250 đến 300 container mỗi ngày, tăng gấp 3,5 lần so với năm 2011.
