(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cao su kỹ thuật đồng phú

Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Đối với Công ty Cổ Phần Cao Su, việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về vị thế của công ty trong ngành, từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Trong đó nghiên cứu định tính là chủ yếu

Nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và xây dựng thang đo cho các yếu tố này Tác giả dựa trên lý thuyết và kinh nghiệm thực tế để đề xuất các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm nệm gối cao su thiên nhiên Sau đó, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 10 chuyên gia nhằm hiệu chỉnh các yếu tố và thang đo, đảm bảo tính đầy đủ và phù hợp Kết quả từ quá trình này sẽ là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.

- Dữ liệu sử dụng trong luận văn bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, Cục Thống kê Tỉnh Bình Phước và thông tin từ các công ty cạnh tranh Trong khi đó, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng quan trọng trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia Nghiên cứu về cạnh tranh đã diễn ra từ lâu, với nhiều lý thuyết nổi bật như lý thuyết cạnh tranh cổ điển, tân cổ điển và hiện đại Các lý thuyết này làm rõ bản chất, vai trò và tác động của cạnh tranh, cùng với các phương thức cạnh tranh khác nhau Nhiều nhà kinh tế học nổi tiếng như W.S Jevons, A Cournot, L Walras, và Marshall đã đóng góp vào lý thuyết cạnh tranh hoàn hảo, trong khi E Chamberlin, J Robinson, J Schumpeter, và Michael Porter đại diện cho trường phái cạnh tranh hiện đại.

Cạnh tranh được định nghĩa trong giáo trình kinh tế học là sự giành giật thị trường giữa các doanh nghiệp nhằm tiêu thụ hàng hóa Định nghĩa này chủ yếu tập trung vào khía cạnh tiêu thụ sản phẩm và hàng hóa trong môi trường kinh doanh.

Theo nhà kinh tế học Michael Porter, cạnh tranh kinh tế là việc giành lấy thị phần, với bản chất là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình hiện có Quá trình cạnh tranh dẫn đến sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó có thể làm giảm giá cả.

Cạnh tranh diễn ra giữa các nhà sản xuất và phân phối, hoặc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, khi nhà sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao trong khi người tiêu dùng mong muốn giá thấp Đối với mỗi doanh nghiệp, cạnh tranh là một chiến lược quan trọng để đối phó với các đối thủ trong cùng ngành.

Ngày nay, hầu hết các quốc gia đều công nhận cạnh tranh không chỉ là môi trường mà còn là động lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế - xã hội Cạnh tranh được định nghĩa là "sự phấn đấu không ngừng để đạt được vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực, thông qua việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo ra nhiều lợi thế, sản phẩm mới và nâng cao năng suất, hiệu quả".

1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố làm cho doanh nghiệp đó nổi bật và vượt trội hơn so với đối thủ, bao gồm những thế mạnh mà doanh nghiệp khai thác tốt hơn Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh rất quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Theo quan điểm truyền thống, các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động, được xem là tài sản hữu hình, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng, có thể là giá thấp hơn hoặc lợi ích vượt trội như chất lượng và dịch vụ Lợi thế này là nền tảng cho sự cạnh tranh, giúp doanh nghiệp nổi bật hơn so với đối thủ Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh có thể bị suy giảm theo thời gian do sự bắt chước từ các đối thủ, vì vậy doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để duy trì lợi thế của mình.

1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được đánh giá từ nhiều khía cạnh, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, và sản phẩm dịch vụ Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay, đã có nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh.

Năng suất lao động được coi là thước đo chính cho năng lực cạnh tranh, theo Michael E Porter (1980) Ông nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng sáng tạo ra sản phẩm với quy trình công nghệ độc đáo mà còn phải đáp ứng nhu cầu khách hàng, tạo ra giá trị gia tăng cao, đồng thời giữ chi phí thấp và năng suất cao để tối đa hóa lợi nhuận.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì và mở rộng thị phần cũng như thu lợi nhuận, theo Vũ Trọng Lâm (2006) Trong bối cảnh hiện nay, khái niệm này được hiểu là khả năng tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ, đồng thời so sánh với đối thủ để xác định hiệu quả kinh doanh.

Diễn đàn cao cấp của OECD (2002) định nghĩa năng lực cạnh tranh là năng suất lao động, phản ánh sức sản xuất cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Điều này góp phần vào sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì và cải thiện lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối, cũng như thu hút và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất để đạt được lợi ích kinh tế bền vững.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng khai thác nội lực bên trong và tận dụng lợi thế từ môi trường bên ngoài, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau và có thể áp dụng cho từng doanh nghiệp hoặc nhóm doanh nghiệp Để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố cấu thành của nó.

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị, đồng thời phải được đánh giá qua sự so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực Việc xác định điểm mạnh và yếu cần phải dựa trên bối cảnh cạnh tranh để có ý nghĩa thực tiễn Doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế so sánh để không chỉ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng mục tiêu mà còn thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.

Nhiều tác giả đã đề xuất các lý thuyết về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, được trình bày trong các giáo trình và tài liệu khác nhau Mặc dù mỗi tác giả có quan điểm riêng, nhưng vẫn tồn tại những điểm chung trong các lý thuyết này.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các yếu tố nội tại, phản ánh sức mạnh bên trong của doanh nghiệp mà không tính đến các yếu tố bên ngoài hay môi trường kinh doanh Tác giả sẽ phân tích các yếu tố nội bộ cấu thành năng lực cạnh tranh, đồng thời đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Mô hình Kim cương của M Porter xác định ít nhất 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó yếu tố đầu tiên là "ngữ cảnh" của doanh nghiệp.

Trong phân tích thị trường, các yếu tố ảnh hưởng đến cầu bao gồm điều kiện cầu, điều kiện yếu tố, các ngành cung ứng và liên quan, các yếu tố ngẫu nhiên, và yếu tố nhà nước Những yếu tố này có thể được phân chia thành hai nhóm chính, giúp hiểu rõ hơn về sự tương tác giữa chúng trong bối cảnh cạnh tranh ngành và nguồn lực đầu vào.

(1) các yếu tố bên trong DN và (2) các yếu tố bên ngoài DN

Hình 1.1 Mô hình Kim cương của M Porter (1990, tr.78)

Mô hình tam giác năng lực cạnh tranh, được Lall (2001) phát triển và trích dẫn trong nghiên cứu của Flanagan và cộng sự (2005), tương tự như mô hình Kim cương của Porter Tuy nhiên, trong khi Porter tập trung vào các yếu tố tạo nên năng suất quốc gia, Lall lại nhấn mạnh vai trò của các loại thị trường Sự khác biệt giữa hai quan điểm này nằm ở chỗ Lall xem sự hỗ trợ của Chính phủ là một yếu tố then chốt, trong khi Porter coi vai trò của Chính phủ như một yếu tố ngoại lai.

Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định liên kết chặt chẽ với nhau: các thị trường thúc đẩy, bao gồm sự quản lý vĩ mô của nhà nước, chính sách thương mại quốc gia, đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước; các thị trường nhân tố, tập trung vào kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin và công nghệ; và các thị trường định chế, với các tổ chức hỗ trợ hoạt động kỹ thuật và phát triển.

Nghiên cứu của Ambastha và Momaya (2004) đã phát triển lý thuyết về năng lực cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp, chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố chính: nguồn lực (bao gồm nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ và tài sản), quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ và quy trình tiếp thị) và hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần và phát triển sản phẩm mới) Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào năng lực cạnh tranh chung mà không phân biệt theo quy mô, địa lý hay lĩnh vực hoạt động, dẫn đến những hạn chế khi áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực khác nhau.

Ho (2005) nghiên cứu mối liên hệ giữa các hoạt động quản trị doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh, đề xuất mô hình đo lường các hoạt động này qua năm khía cạnh, trong đó có cơ cấu hội đồng quản trị.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa cương vị quản lý, chiến lược lãnh đạo, sở hữu tập trung và trách nhiệm xã hội cho thấy hoạt động quản trị doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh Cụ thể, điểm số cao trong hoạt động quản trị doanh nghiệp tương ứng với đánh giá năng lực cạnh tranh tốt hơn Hơn nữa, mối quan hệ này được củng cố khi đánh giá toàn diện các thông số quản trị thay vì riêng lẻ Tuy nhiên, nghiên cứu của Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500 và Business Week 1000, chưa xem xét đầy đủ các khía cạnh khác Điều này tạo ra khoảng trống trong nghiên cứu về mối liên hệ giữa quản trị doanh nghiệp tại các nước phát triển và khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007) về năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan đã phát triển một mô hình gồm bảy yếu tố ảnh hưởng, dựa trên nghiên cứu trước đó của tác giả Chi (1999) Mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố quyết định sự cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ tại Đài Loan.

Hình 1.2 Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan

Nguồn: Chang và cộng sự, 2007

Phân tích hồi quy cho thấy năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan chịu ảnh hưởng bởi bảy yếu tố chính: chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, cơ sở vật chất và tiện nghi, sản phẩm và hàng hóa, chất lượng dịch vụ, marketing và chiêu thị, cùng với nguồn nhân lực Tuy nhiên, nghiên cứu chưa làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này và ảnh hưởng của môi trường Đồng thời, nghiên cứu chỉ đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan một cách tổng quát, mà chưa phân biệt sự khác biệt giữa cửa hàng cung cấp sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ.

Nhiều nhà kinh tế học đã đề xuất các tiêu chí khác nhau để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét ba nhóm tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này.

Theo Goldsmith và Clutterbuck xác định ba tiêu chí quan trọng để đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: sự tăng trưởng liên tục của tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong vòng 10 năm; danh tiếng trong ngành với vai trò là công ty dẫn đầu; và mức độ ưa chuộng của sản phẩm từ phía người tiêu dùng.

- Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô

Theo Peters và Waterman, có bảy tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ba tiêu chí đầu tiên đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn trong 20 năm, bao gồm doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản Ba tiêu chí tiếp theo đánh giá khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm, bao gồm thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu Cuối cùng, tiêu chí thứ bảy là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty.

Tựu trung lại, các cách đánh giá khác nhau về năng lực cạnh tranh cũng đều xoay quanh các tiêu chí:

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;

8/ Năng lực quản trị doanh nghiệp

Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ

Giới thiệu về Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công Ty CP Cao Su Đồng Phú tiền thân là đồn điền Thuận Lợi của Công

Công ty TNHH Cao Su Đồng Phú, được thành lập vào tháng 6 năm 1927 và tái thành lập vào ngày 21 tháng 5 năm 1981, hiện quản lý hơn 10.000 ha cao su, trong đó hơn 9.000 ha đã đưa vào khai thác, với sản lượng hàng năm trên 17 tấn Các sản phẩm chính của công ty bao gồm SVR3L, SVR5, SVR10, SVR20, SVR CV50, SVR CV60 và LATEX (HA, LA), được quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 Dưới sự chỉ đạo của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam, công ty đã đầu tư vào dây chuyền công nghệ và thành lập Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú vào tháng 8 năm 2008 nhằm sản xuất các sản phẩm tiêu dùng từ nguyên liệu cao su, với thương hiệu DORUFOAM tại xã Tân Lập, huyện Đồng Phú, tỉnh Bình Phước Từ năm 2009 đến 2011, công ty đã chuyển giao công nghệ và cho ra mắt những sản phẩm đầu tiên, góp phần vào thị trường nệm trong nước Với nguồn nguyên liệu dồi dào, chất lượng ổn định và công nghệ hiện đại từ Đức và Malaysia, cùng đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, DORUFOAM cam kết mang đến sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng.

Công ty đã sản xuất các sản phẩm nệm và gối cao su mang thương hiệu chất lượng cao, sử dụng dây chuyền máy móc hiện đại của Đức và công nghệ sản xuất tiên tiến từ Malaysia.

DORUFOAM là sản phẩm cao su chất lượng cao, được chứng nhận bởi LGM và RRIMCORP theo tiêu chuẩn MS679:1999 cho nệm và gối cao su Sản phẩm cũng đạt các chứng nhận quản lý chất lượng ISO 9001:2015, quản lý môi trường ISO 14001:2015 và quản lý sức khỏe, an toàn nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 Đặc biệt, DORUFOAM không chứa hóa chất tạo mùi nhờ công nghệ sản xuất hiện đại và quy trình giặt ly tâm với tốc độ 500 vòng/phút, giúp loại bỏ hoàn toàn mùi khó chịu của cao su.

Công ty DORUFOAM hiện có khả năng sản xuất 3.000 tấm nệm và 10.000 gối mỗi tháng, với sản phẩm đã có mặt tại các thị trường quốc tế như Trung Quốc, Hàn Quốc, Lào và Campuchia Để đáp ứng nhu cầu cao nhất của khách hàng, DORUFOAM không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn đầu tư vào việc đa dạng hóa các sản phẩm từ cao su, với mục tiêu trở thành niềm tin của mọi gia đình trên toàn thế giới.

Với những lợi thế đó, nên chất lượng Nệm – Gối Đồng Phú (DORUFOAM) luôn ổn định, giá cả cạnh tranh so với các đơn vị khác

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ

STT Tên ngành Mã ngành

Sản xuất sản phẩm khác từ cao su

Chi tiết: Chế biến cao su kỹ thuật và các sản phẩm dân dụng từ cao su

Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu

Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu cao su, vật tư, phân bón, hóa chất

3 Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 5210

Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình

Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu giường tủ, bàn, ghế và đồ dùng nội thất tương tự

Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép

Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu thảm đệm, chăn, màn, rèm, ga trải giường, gối và hàng dệt may

Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục)

Chi tiết: Sản xuất các sản phẩm may sẵn: chăn, ga trải giường, gối, nệm từ bất kỳ nguyên liệu nào

(Nguồn: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú)

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ, chính sách chất lượng, tầm nhìn và sứ mạng của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú được thành lập với những chức năng sau:

+ Sản xuất sản phẩm khác từ cao su: chế biến cao su kỹ thuật, và các sản phẩm dân dụng từ cao su

+ Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu cao su, vật tư, phân bón, hóa chất,…

+ Kinh doanh kho bãi và lưu giữ hàng hóa

Thực hiện chế độ hạch toán độc lập giúp tối ưu hóa việc sử dụng lao động, tài sản, vật tư và tiền vốn, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc này cũng đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, góp phần bảo toàn và phát triển bền vững.

+ Chấp hành các chính sách, chế độ và biện pháp của nhà nước, thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nước

Nghiên cứu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng công nghệ mới là cần thiết để lập quy hoạch và nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật Điều này không chỉ đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp mà còn bảo vệ môi trường, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm cao su và đa dạng hóa các sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường.

Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên là cần thiết để trẻ hóa đội ngũ, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh Đồng thời, việc thực hiện các chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động và chế độ bồi dưỡng độc hại cũng rất quan trọng đối với cán bộ công nhân viên chức.

+ Không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

+ Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với mọi người tiêu dùng

+ Phát triển bền vững đi đôi với bảo vệ môi trường thông qua các biện pháp giảm thải và ngăn ngừa ô nhiễm

+ Xây dựng thương hiệu DORUFOAM trở thành Hàng Việt nam chất lượng cao có uy tín trên toàn cầu

+ Đảm bảo an toàn và sức khỏe nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên công ty

Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, môi trường và an toàn sức khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 và OHSAS 18001:2007, đồng thời tuân thủ các yêu cầu pháp luật liên quan.

- Tầm nhìn: Trở thành niềm tin của mọi gia đình trên thế giới

- Sứ mạng: Mang đến sự thoải mái sang trọng - Đem lại giấc ngủ bình yên cho mọi người

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2013 -2016 Đơn vị tính: ngàn đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 525.626.905 711.319.480 437.681.848 454.318.776

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

5 Doanh thu hoạt động tài chính 24.947.849 36.806.131 27.130.041 10.550.101

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp

7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 126.199.507 138.238.359 99.483.189 93.400.474

11 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 127.563.257 139.867.464 96.208.472 94.048.948

12 Chi phí thuế TNDN hiện hành 31.990.710 35.225.046 24.053.368 20.690.768

13 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 95.572.546 104.642.418 72.155.104 73.358.179

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú từ năm 2013 - 2016)

Trong 4 năm trở lại đây, doanh thu của công ty có những sự tăng trưởng đều đặn, với đỉnh cao là năm 2013 với doanh thu 711 tỷ đồng, tuy nhiên với sự cạnh tranh khốc liệt, doanh thu năm 2015 đã sụt giảm đáng kể chỉ còn 437 tỷ đồng

Hình 2.1: Doanh thu qua từng thời kỳ từ 2013 – 2016 của Công ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

2.1.6 Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của

Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

2.1.6.1 Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty

Năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Hệ thống cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú:

- Khảo sát về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú là rất quan trọng để hiểu rõ vị thế của công ty trên thị trường Các yếu tố như chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ, và chiến lược marketing đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Để cải thiện hơn nữa, công ty cần triển khai các giải pháp hiệu quả như tăng cường đào tạo nhân viên, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, cũng như mở rộng kênh phân phối Những biện pháp này sẽ giúp Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú nâng cao vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

2.1.6.2 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty a Giới thiệu về các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã tham gia vào sản xuất nệm gối từ cao su thiên nhiên, trong đó nổi bật nhất là Công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn - Kymdan và Công Ty TNHH Nệm Vạn.

Cả hai đối thủ đều có kinh nghiệm dày dạn trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng, nhanh chóng khẳng định vị thế và trở thành những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhờ vào những lợi thế riêng biệt của họ.

Công ty Cổ Phần Cao Su Sài Gòn - KYMDAN

Tên gọi tắt: Công ty KYMDAN

 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0301 666 989 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 05 tháng 03 năm 1999

 Địa chỉ: 28 Bình Thới, Phường 14, Quận 11, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

Công ty KYMDAN là một doanh nghiệp tư nhân được cổ phần hóa vào năm 1999 theo mô hình công ty gia đình Công ty không thuộc loại cổ phần đại chúng, với số lượng cổ đông dưới 100 theo quy định của pháp luật Việt Nam KYMDAN cũng không niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán và không tham gia vào các hình thức giao dịch trên sàn OTC.

Công ty KYMDAN sở hữu nhà máy tại Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi với diện tích 108.163 m², cùng với hai xí nghiệp trực thuộc chuyên sản xuất hàng xuất khẩu và nội thất KYMDAN cũng có hai công ty ở nước ngoài, bốn chi nhánh quản lý hệ thống phân phối trong nước và hơn 500 cửa hàng, chi nhánh, đại lý trong và ngoài nước Đặc biệt, thương hiệu KYMDAN đã được đăng ký bảo hộ tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.

CÔNG TY TNHH NỆM VẠN THÀNH

 Địa chỉ: Số 9 Bùi Cẩm Hổ - Phường Tân Thới Hòa – Quận Tân Phú - TP

Hồ Chí Minh - Việt Nam

Công ty chúng tôi sở hữu ba nhà máy và hơn 43 chi nhánh trên toàn quốc, chuyên sản xuất đa dạng các sản phẩm như nệm gối cao su thiên nhiên, nệm và giường lò xo, nệm mousse, nệm gòn ép, chăn drap cùng các loại mousse phục vụ cho ngành công nghiệp.

Tất cả quá trình sản xuất đều quản lý nghiêm ngặt tuân theo Tiêu Chuẩn Quản

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, với đội ngũ chuyên viên có chuyên môn cao và tinh thần trách nhiệm, đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường và cạnh tranh Qua quá trình hoạt động, DORUFOAM không ngừng phát triển cả về nhân sự lẫn chất lượng đội ngũ kỹ sư Hiện tại, công ty có 100 nhân viên.

- Số còn lại từ tốt nghiệp PTTH trở xuống

Biểu đồ 2.1: Phân bổ lực lượng lao động

Nguồn nhân lực của công ty có chất lượng cao, với đa số cán bộ quản lý và kỹ thuật đã tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng, được đào tạo đúng chuyên ngành và có kinh nghiệm lâu năm Điều này tạo ra lợi thế trong việc quản lý và điều hành thi công Bên cạnh đó, công ty còn sở hữu một lực lượng công nhân kỹ thuật đông đảo, với tỷ lệ chất lượng cao lên đến 54%.

Công ty đã triển khai nhiều chiến lược đào tạo hiệu quả từ khi thành lập, tập trung vào việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật viên và công nhân tay nghề Hiện tại, công ty sở hữu đội ngũ công nhân có tay nghề cao và kinh nghiệm phong phú, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Mặc dù nguồn nhân lực có trình độ cao, nhưng do phần lớn được đào tạo về kỹ thuật, họ còn thiếu hụt kỹ năng tiếp thị và bán hàng, đây là một điểm yếu cần khắc phục Trong bối cảnh hội nhập, khả năng cạnh tranh và thâm nhập thị trường của doanh nghiệp sẽ gia tăng đáng kể khi có đội ngũ nhân lực hiệu quả trong công tác thị trường.

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

TT Tiêu chí cụ thể Điểm số đánh giá DORU

1.1 Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu cầu công việc

1.2 Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp

1.3 Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo

1.4 Động lực làm việc của lao động 3,64 3,98 3,52 1.5 Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao động

Theo kết quả khảo sát, nguồn nhân lực của DORUFOAM đạt mức khá (3,87), cao hơn Công ty Vạn Thành (3,65) nhưng thấp hơn Công ty Kymdan (4,02) Một số tiêu chí cụ thể cho thấy DORUFOAM có điểm mạnh, đặc biệt là khả năng đáp ứng yêu cầu công việc (4,08), tuy nhiên, chỉ vượt trội so với Vạn Thành và không chênh lệch nhiều với Kymdan Điều này cho thấy nguồn nhân lực của DORUFOAM có trình độ khá, nhưng vẫn cần cải thiện để cạnh tranh tốt hơn.

DORUFOAM vẫn còn nhiều tiêu chí yếu hơn so với các đối thủ, đặc biệt là trong việc đào tạo lao động có chuyên môn không phù hợp (3,96 < 4,18 của Kymdan) Việc tuyển dụng lao động từ nhiều nguồn nhưng bố trí chưa hợp lý đã dẫn đến việc chuyên môn của nhân viên không được phát huy hiệu quả Hơn nữa, động lực làm việc của lao động tại DORUFOAM cũng khá thấp (3,64 < 3,98), điều này cho thấy hình phát triển chưa tốt đã ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.

Chính sách đánh giá lao động chưa hợp lý và chế độ đãi ngộ lao động không còn tốt như trước dẫn đến thua sút đối thủ (3,84 < 3,92 của Kymdan)

Lao động tại DORUFOAM thể hiện khả năng sáng tạo vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh (3,84 > 3,58) Sự khác biệt này chủ yếu xuất phát từ việc các đối thủ có mức độ chuyên môn hóa cao hơn, điều này đã hạn chế khả năng sáng tạo của họ.

Tình hình tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Để duy trì việc làm cho người lao động và đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, công ty cần có nguồn lực tài chính mạnh mẽ Điều này giúp đáp ứng nhu cầu vốn thực tế, đảm bảo cung ứng hàng hóa nhanh chóng và kịp thời, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty.

Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể qua bảng cân đối kế toán các năm như bảng dưới đây Ta thấy:

Quy mô tài chính của công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể vào năm 2014 so với năm 2013, với mức tăng 125,813 tỷ đồng (tương đương 26,31%) Tuy nhiên, vào năm 2015, quy mô tài chính giảm 16,464 tỷ đồng (giảm 2,65%) so với năm 2014 Đến năm 2016, công ty tiếp tục chứng kiến sự sụt giảm quy mô tài chính, với mức giảm 102,577 tỷ đồng (giảm 16,98%) so với năm 2015.

-Tài sản cố định năm 2015 giảm so với năm 2014 là 4,094 tỷ đồng (giảm 10,01%), so với năm 2013 tăng 14,383 tỷ đồng (tăng 64,09%), trong năm 2014-

Năm 2015, công ty đã đầu tư vào nhiều máy móc thiết bị mới, nâng cao khả năng sản xuất và chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, đến năm 2016, tài sản cố định của công ty tiếp tục giảm, giảm 3,355 tỷ đồng, tương đương 9,11% so với năm 2015.

-Nợ phải trả năm 2015 giảm 86.281 tỷ đồng (giảm 24,03%) so với năm 2014 và tăng 1,438 tỷ đồng (tăng 0,53%) so với năm 2013 Năm 2016 nợ phải trả giảm 2,952 tỷ (giảm 1,08%) so với năm 2014

Nguồn vốn chủ sở hữu đã tăng mạnh trong năm 2015, đạt 69.817 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 26,71% so với năm 2014 và 124.375 tỷ đồng, tương đương 60,15% so với năm 2013, chủ yếu nhờ vào lợi nhuận chưa phân phối Tuy nhiên, trong năm 2016, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 99.624 tỷ đồng, tương đương 30,08% so với năm 2015, do sự sụt giảm của lợi nhuận chưa phân phối.

Bảng 2.2: Cân đối kế toán của công ty từ năm 2013-2016 Đơn vị tính: ngàn đồng

Stt Khoản mục Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

I Tiền và các khoản tương đương tiền 230.174.182 359.272.621 360.157.224 212.602.764

III Các khoản phải thu ngắn hạn 149.137.175 152.775.684 77.578.969 164.385.748

V Tài sản ngắn hạn khác 4.454.638 4.920.216 19.287.556 14.926.840

I Các khoản phải thu dài hạn 9.340.859 1.078.582 27.687.180 37.769.683

II Tài sản cố định 22.441.747 40.919.222 36.824.823 33.469.821

II Nguồn kinh phí và quỹ khác 2.953.198 2.953.198 2.953.198 2.953.198

Về các chỉ tiêu tài chính:

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu năng lực tài chính của công ty từ năm 2013 - 2016

Stt Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1 Tổng nợ/ tổng tài sản 0,57 0,58 0,45 0,54

2 Nợ vay/ Vốn chủ sở hữu 1,31 1,37 0,82 1,17

3 Khả năng thanh toán hiện hành 1,71 1,63 1,99 1,60

4 Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu 18,2% 14,7% 16,5% 16,1%

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ Báo cáo tài chính năm 2013 - năm 2016 của DORUFOAM)

Theo số liệu trong bảng trên, ta thấy các chỉ số: các chỉ số tài chính của công ty cũng tương đối tốt

Về nợ phải trả, chỉ số nợ ổn định trong khoảng 0,45 - 0,58 cho thấy khả năng trả nợ của công ty vẫn đảm bảo và ở mức trung bình Tỷ số này cho thấy khoảng 50% tài sản của công ty được hình thành từ việc vay mượn Mặc dù công ty biết khai thác đòn bẩy tài chính, nhưng mức độ rủi ro cũng cao hơn.

Tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu phản ánh khả năng thanh toán nợ bằng nguồn vốn chủ sở hữu của công ty Trong năm 2013 và 2014, hệ số này đều lớn hơn 1,3, nhưng đến năm 2015 đã giảm xuống còn 0,82, cho thấy khả năng tự chủ tài chính của công ty đã được cải thiện Điều này có nghĩa là mỗi đồng vốn của chủ sở hữu đảm bảo cho 0,82 đồng vốn đi vay Tuy nhiên, vào năm 2015, tỷ lệ này lại tăng lên 1,17, cho thấy công ty đã phải gia tăng việc sử dụng vốn vay.

Khả năng thanh toán của công ty qua các năm cho thấy sự biến động, với tỷ lệ lần lượt là 1,71, 1,63, 1,99 và 1,60 Đến năm 2015, công ty đã cải thiện khả năng thanh toán khi mỗi 1 đồng nợ được đảm bảo bằng 1,99 đồng Tuy nhiên, đến năm 2016, chỉ còn 1,60 đồng đảm bảo cho mỗi 1 đồng nợ, cho thấy sự giảm sút trong khả năng thanh toán.

Lợi nhuận sau thuế so với tổng doanh thu đã giảm từ 18,2% năm 2013 xuống 14,7% năm 2014, nhưng tăng lên 16,5% vào năm 2015 trước khi giảm nhẹ xuống 16,1% trong năm 2016 Hệ số này cho thấy sự biến động không đáng kể qua các năm.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM qua ma trận hình ảnh cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của DORUFOAM được so sánh với các đối thủ KYMDAN và VẠN THÀNH thông qua khảo sát ý kiến từ 50 chuyên gia trong ngành nệm gối cao su và 100 khách hàng Kết quả khảo sát sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về vị thế của DORUFOAM trên thị trường.

Kết quả khảo sát ý kiến từ các chuyên gia chỉ ra rằng mức độ quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh được sắp xếp theo thứ tự ảnh hưởng như sau: (chi tiết xem Phụ lục - Tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia về tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành).

Bảng 2.13: Bảng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cao su kỹ thuật Đồng Phú

3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 0 7 13 13 17 190 0,10

4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ 0 10 21 14 5 164 0,09

Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành

6 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ 0 3 3 15 29 220 0,12

7 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp 0 2 18 10 20 198 0,10

8 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0 4 15 23 8 185 0,10

9 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 0 11 21 11 7 164 0,09

10 Năng lực quản trị doanh nghiệp 0 3 4 10 33 223 0,12

- Có 2 yếu tố chiếm 12% (tầm quan trọng = 0,12) là:

1/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

2/ Năng lực quản trị doanh nghiệp

- Có 1 yếu tố chiếm 11% (tầm quan trọng = 0,11) là: Nguồn nhân lực

- Có 4 yếu tố còn lại chiếm 10% (tầm quan trọng = 0,10) là:

1/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

2/ Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành;

3/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

4/ Năng lực nghiên cứu và phát triển

- 3 yếu tố chiếm 9% (tầm quan trọng = 0,09) là:

2/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;

3/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Kết quả khảo sát cho thấy năng lực cạnh tranh của KYMDAN tại Việt Nam được đánh giá cao nhất với 4,07/5 điểm, tiếp theo là DORUFOAM với 3,93/5 điểm, và cuối cùng là Vạn Thành với 3,63/5 điểm.

Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh

DORUFOAM KYMDAN VẠN THÀNH là một sản phẩm nổi bật trong ngành công nghiệp, với điểm phân loại trung bình cao và năng lực cạnh tranh mạnh mẽ Sản phẩm này không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn khẳng định vị thế của mình thông qua chất lượng vượt trội và tính năng ưu việt.

Trình độ trang thiết bị và công nghệ

Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ

Thương hiệu và uy tín của

Năng lực nghiên cứu và phát triển

9 Hệ thống thông 0,09 4,13 0,36 3,41 0,29 2,94 0,25 tin và cơ sở dữ liệu

10 Năng lực quản trị doanh nghiệp 0,12 3,26 0,38 4,29 0,50 3,84 0,45

Trong đó, phần lớn các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DORUFOAM trên trung bình (trên 3,4 điểm), gồm:

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Chỉ có 1 yếu tố là ở mức trung bình (dưới 3,4 điểm) là: Năng lực quản trị doanh nghiệp

So với các đối thủ cạnh tranh, DORUFOAM có 7 yếu tố kém hơn Công ty KYMDAN và 4 yếu tố kém hơn Công ty Vạn Thành, trong khi vẫn vượt trội hơn các đối thủ còn lại.

1/ Nguồn nhân lực: thua KYMDAN (3,87 < 4,02), hơn Vạn Thành (3,87 > 3,5);

2/ Năng lực tài chính: thua KYMDAN (4,01 < 4,25), hơn Vạn Thành (4,01 > 3,14);

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ: hơn KYMDAN (4,38 > 4,34), hơn Vạn Thành (4,38 > 3,49);

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ: thua KYMDAN (4,02 < 4,23), thua Vạn Thành (4,02 < 4,15);

6/ Giá cả sản phẩm: thua KYMDAN (3,52 < 3,69), thua Vạn Thành (3,52 < 3,99);

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: thua KYMDAN (4,07 > 4,47), thua Vạn Thành (4,07 > 4,12);

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển: hơn KYMDAN (3,88 > 3,48), hơn Vạn Thành (3,88 > 2,92);

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu: hơn KYMDAN (4,13 > 3,41), hơn Vạn Thành (4,13 > 2,94);

10/ Năng lực quản trị doanh nghiệp: thua KYMDAN (3,26 > 4,06), thua Vạn Thành (3,26 < 3,60).

Đánh giá chung

Phân tích năng lực cạnh tranh của DORUFOAM thông qua các yếu tố cấu thành và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy những thành công cần phát huy cũng như những tồn tại và hạn chế cần cải thiện.

2.4.1 Những ưu điểm cần phát huy

2.4.1.1 Trình độ trang thiết bị và công nghệ

Trình độ trang thiết bị và công nghệ hiện đại của DORUFOAM là một lợi thế cạnh tranh nổi bật Công ty không ngừng đổi mới và cập nhật công nghệ tiên tiến, tuy nhiên, cần cải thiện quy trình vận hành, bảo dưỡng và nâng cấp cơ sở vật chất để duy trì vị thế trên thị trường.

2.4.1.2 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của DORUFOAM hoạt động hiệu quả và liên tục được cải tiến Công ty áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý một cách xuất sắc, giúp thông tin về công ty được quảng bá rõ ràng và dễ tiếp cận Đội ngũ IT chuyên trách có trình độ cao, đảm bảo cơ sở dữ liệu được quản lý đầy đủ và cập nhật thường xuyên.

2.4.1.3.Năng lực nghiên cứu và phát triển

DORUFOAM sở hữu năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Là đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ trong ngành, công ty có đầy đủ trang thiết bị và nguồn nhân lực chất lượng cho hoạt động nghiên cứu Trình độ nghiên cứu và cải tiến kỹ thuật của DORUFOAM rất tốt, cho phép ứng dụng các sáng kiến mới vào sản xuất hiệu quả Tuy nhiên, mức đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng hiện có.

2.4.2 Những hạn chế cần khắc phục và cải thiện

Nguồn nhân lực của DORUFOAM gặp hạn chế so với đối thủ cạnh tranh, với khả năng đáp ứng nhu cầu công việc và sáng tạo tốt nhưng kỹ năng tiếp thị và bán hàng còn yếu Việc bố trí lao động không hợp lý dẫn đến chuyên môn chưa phù hợp, giảm động lực làm việc và chế độ đãi ngộ không đạt kỳ vọng của nhân viên.

Năng lực tài chính của DORUFOAM vẫn còn một số hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh, mặc dù quy mô vốn của Công ty là vượt trội Các chỉ số ROA và ROE liên tục giảm trong vài năm qua, cho thấy khả năng sinh lợi đã suy giảm Việc huy động vốn gặp khó khăn, lợi nhuận giảm sút đáng kể, và tình hình thanh khoản không tốt do hàng hóa tồn kho nhiều, cùng với nợ quá hạn và nợ khó đòi vẫn ở mức cao.

2.4.2.3 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

DORUFOAM hiện đang trong quá trình thử nghiệm đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chưa ra mắt mẫu mới trên thị trường Tuy nhiên, việc phát triển và sáng tạo nhiều loại sản phẩm từ các sản phẩm truyền thống là rất cần thiết Công ty cũng cần cải biến và nhập khẩu nhiều loại sản phẩm tương tự, phong phú về chủng loại và mẫu mã, từ sản phẩm thô đến sản phẩm đã qua chế biến Đây là một trong những phương thức quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

Chất lượng sản phẩm của DORUFOAM đã có những cải tiến nhưng vẫn chưa nhận được đánh giá tích cực từ thị trường, mặc dù luôn đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật Việc nâng cao chất lượng sản phẩm không chỉ tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn tạo uy tín cho doanh nghiệp, giúp thâm nhập và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế Điều này cũng góp phần khắc phục tình trạng sản xuất không tiêu thụ được, dẫn đến ngừng trệ và khó khăn trong đời sống Sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, độc đáo và đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ kích thích nhu cầu, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiêu thụ nhanh chóng và gia tăng giá trị bán hàng, thậm chí có thể giữ vị trí độc quyền trong thị trường.

Mặc dù DORUFOAM có lợi thế về giá cả nguyên vật liệu đầu vào so với hai đối thủ, nhưng chính sách bán hàng với mức chiết khấu thấp hơn đã ảnh hưởng đến đánh giá của công ty trên thị trường.

2.4.2.6.Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Thương hiệu DORUFOAM nổi bật với uy tín vững chắc trong ngành, luôn nhận được sự tin cậy từ khách hàng Là công ty thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, DORUFOAM giữ được hình ảnh ấn tượng trong lòng người tiêu dùng Tuy nhiên, logo của công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi, dẫn đến việc nhận diện thương hiệu còn hạn chế.

2.4.2.7 Năng lực quản trị doanh nghiệp

Năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty hiện đang gặp hạn chế lớn so với các đối thủ cạnh tranh Các phòng ban và đơn vị trực thuộc chưa được kết nối một cách xuyên suốt, dẫn đến việc quản lý thông tin và triển khai chiến lược, chính sách diễn ra chậm trễ Nhiều hoạt động chưa được quy trình hóa, và năng lực lãnh đạo chưa linh hoạt như ở các doanh nghiệp cổ phần và tư nhân.

Mô hình tổ chức hiện tại cần được điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển bền vững Việc bố trí lao động và chính sách nhân sự cần được cải thiện để tối ưu hóa hiệu quả làm việc Chiến lược kinh doanh và khả năng ra quyết định cũng cần được nâng cao để tăng cường sức cạnh tranh Hơn nữa, hệ thống kiểm soát nội bộ cần được cải thiện để đảm bảo hoạt động hiệu quả và minh bạch.

Chương 2 của luận văn trình bày về Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, đồng thời thiết kế nghiên cứu nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty này.

Kỹ thuật Đồng Phú; phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cp Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú đã tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, sử dụng phương pháp thảo luận, khảo sát ý kiến chuyên gia và khách hàng Kết quả cho thấy những thành công cần phát huy cũng như những tồn tại và hạn chế cần khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng nệm gối cao su của Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú.

Để đạt được thành công bền vững, cần tập trung phát huy ba yếu tố quan trọng: thứ nhất, nâng cao trình độ trang thiết bị và công nghệ; thứ hai, cải thiện năng lực nghiên cứu và phát triển; và thứ ba, xây dựng hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu hiệu quả.

Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đến năm 2020

và Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đến năm 2020

3.1.1 Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được nâng lên một cách bền vững định hướng phát triển của ngành cao su và như sau:

Doanh nghiệp cần tập trung vào hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận, đồng thời đóng góp tích cực vào mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nước Việc này không chỉ thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa mà còn thể hiện vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế.

Để thúc đẩy sự phát triển của ngành cao su, đặc biệt là Công ty cao su Đồng Phú, cần khai thác hiệu quả tiềm năng đất đai, lao động, thị trường tiêu thụ và vốn của doanh nghiệp cũng như của nhân dân Điều này không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn góp phần vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế quốc gia.

Khuyến khích sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong việc trồng cao su, với doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo Đồng thời, cần kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ an ninh quốc phòng, nhằm góp phần làm trong sạch môi trường sinh thái.

Sản xuất kinh doanh cần phải liên kết chặt chẽ với thị trường, thực hiện đa dạng hóa thị trường để đảm bảo sự phát triển bền vững Việc duy trì và mở rộng thị trường trong nước và quốc tế được coi là yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, cần đa dạng hóa và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, giảm chủng loại SVR 3L, đồng thời tăng cường sản xuất các loại SVR CV50, CV60 và mủ latex Việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với phương tiện quản lý hiện đại sẽ giúp tăng năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm Ngoài ra, nghiên cứu và ứng dụng các bộ giống mới là yếu tố quan trọng nhằm cải thiện năng suất vườn cây, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia trong khu vực.

Để Việt Nam đạt sản lượng 1 triệu tấn cao su trước năm 2017, việc mở rộng diện tích trồng cao su là cần thiết Tuy nhiên, đây là một chiến lược dài hạn, vì ngay cả với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện nay, thời gian để cây cao su phát triển và cho thu hoạch vẫn kéo dài.

5 năm Nghĩa là, nếu định hình được 1 triệu ha cao su vào năm 2017 thì đến năm

Năm 2020, chúng ta mới có thể khai thác tối đa diện tích đã trồng Để tăng sản lượng trong những năm tới, giải pháp duy nhất là đầu tư vào thâm canh, tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và nâng cao năng lực quản lý.

Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

3.2.1 Mục tiêu phát triển của công ty

Mục tiêu của Công ty đến năm 2020 là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành cao su, chuyên về trồng, chăm sóc và chế biến các sản phẩm từ cao su tự nhiên như nệm và gối, đồng thời mở rộng xuất khẩu cao su Công ty cũng sẽ tham gia đầu tư và góp vốn vào các dự án liên doanh trong và ngoài ngành Một số chỉ tiêu dự kiến đến năm 2017 đã được đề ra.

Diện tích tổng cộng là 25.000 ha, bao gồm 16.000 ha hiện hữu, 2.000 ha được tỉnh Bình Phước giao tại khu vực rừng phòng hộ Tà Thiết, và khoảng 7.000 ha trồng mới tại Campuchia Lưu ý rằng diện tích do Công ty cổ phần Việt-Lào quản lý tại Lào chưa được tính.

- Năng suất toàn vườn cây đạt bình quân khoảng 1,9 tấn/ha:

+ Năng suất vườn cây hiện hữu: 2,4 tấn/ha

+ Năng suất bình quân vườn cây trồng mới tại Tà Thiết và Lào: 1 tấn/ha (vì mới đưa vào khai thác)

- Cơ cấu sản phẩm: SVR 3L chiếm 40%; SVR CV50, 60 chiếm 35%; latex chiếm 20%; các loại khác chiếm 5%

- Doanh thu đạt trên 100 triệu USD/năm, trong đó doanh thu từ các nguồn đầu tư ra ngoài ngành chiếm từ 25 – 30%

- Xây dựng được một thị trường tiêu thụ ổn định với lượng khách hàng lâu dài và được duy trì bởi một năng lực cạnh tranh mạnh mẽ

-Tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt mức 20-30%, gắn với quy mô ngày càng mở rộng thêm Đại lý và chất lượng sản phẩm tốt hơn

- Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, mang lại cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần cho nhân viên

- Không ngừng phát triển và phấn đấu trở thành niềm tin của mọi gia đình trên toàn thế giới

- Đa dạng hóa sản phẩm, đưa đến tay người tiêu dùng từ thành thị đến nông thôn

Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý năng động, có trình độ cao và uy tín là yếu tố then chốt để thích nghi với môi trường cạnh tranh hiện nay Đội ngũ nhân viên bán hàng cần đủ mạnh và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cần thiết trong hoạt động bán hàng Đồng thời, đội ngũ công nhân lành nghề với tác phong công nghiệp cũng rất quan trọng để đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trường.

Để nâng cao năng lực sản xuất và tiết kiệm chi phí, doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư vào việc cải tạo và mở rộng nhà xưởng, kho bãi, đồng thời đầu tư vào các máy móc thiết bị hiện đại.

3.2.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Để phát triển bền vững, công ty cần khai thác triệt để nguồn lực sẵn có và phát huy nỗ lực quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên Việc hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành và đề ra các chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện mới là rất quan trọng Đồng thời, công ty cũng nên tiếp thu và áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Công ty cần phát huy thế mạnh trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm truyền thống để nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường Bằng cách tối ưu hóa quy trình cung ứng và cải thiện chất lượng sản phẩm, công ty sẽ khẳng định vị thế vững chắc và thu hút khách hàng hiệu quả hơn.

Tận dụng mọi cơ hội để giành thắng lợi trong các dự án như khách sạn và nhà nghỉ sẽ không chỉ tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân mà còn nâng cao thị phần của công ty, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường.

- Chủ động hơn trong việc kiểm soát đầu vào vật tư sản xuất, tìm kiếm thêm các bạn hàng có chất lượng cao, giá thành thấp

Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới không chỉ nâng cao hiệu quả kinh tế mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Điều này giúp công ty từng bước mở rộng thị phần trên thị trường.

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

3.3.1 Giải pháp về Nguồn nhân lực

Căn cứ đề xuất giải pháp

Từ thực trạng ở chương 2, năng lực nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn khá nhiều tồn tại và hạn chế cần khắc phục và cải thiện

Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là một yếu tố thiết yếu giúp nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên và xây dựng đội ngũ cán bộ có kỹ năng quản lý tốt Để thực hiện hiệu quả công tác này, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp đào tạo chuyên nghiệp Dưới đây là một số đề xuất cho quy trình đào tạo nhân sự hiệu quả.

Công ty phối hợp với Sở Công thương tỉnh Bình Phước và Trường Doanh nhân PACE tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên sâu về quản trị doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt Đồng thời, công ty cũng tổ chức đào tạo kiến thức marketing và nghiên cứu thị trường cho nhân viên kinh doanh Công ty xem việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho thành công tương lai Nhân viên mới sẽ có cơ hội được đào tạo để hoàn thiện kỹ năng và kiến thức, đáp ứng yêu cầu công việc Các khóa đào tạo và huấn luyện thực tế cần được tổ chức thường xuyên để nâng cao năng lực cho nhân viên.

Bảng 3.1: Kế hoạch khóa đào tạo Kỹ năng Marketing không bắt buộc cho các cấp từ trưởng nhóm trở lên

1 Tên khóa đào tạo Đào tạo Kỹ năng Marketing – Bán hàng

2 Thời gian dự kiến Ngày 01&02/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

3 Thời gian đào tạo Ngày 01&02/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

4 Thời gian đăng ký Từ ngày 20/08/2017 đến ngày 25/08/2017

5 Hình thức thực hiện Thuê ngoài

6 Địa điểm Tại Công ty

7 Số lượng dự kiến 30 người

8 Chi phí dự kiến cho mỗi nhân viên

9 Số tiền nhân viên đóng 0

10 Kỹ năng đào tạo -Marketing – Bán hàng

- Nâng cao kỹ năng bán hàng

11 Đối tượng đào tạo Cho tất cả các trưởng nhóm, trưởng/ phó phòng kinh doanh trực thuộc Công ty

12 Phòng tổ chức Phòng Hành chính – Nhân sự

Hiệu quả dự kiến mang lại:

Sau mỗi khóa đào tạo, nhân viên được nâng cao kiến thức và kỹ năng bán hàng, góp phần chuyên nghiệp hóa bộ phận kinh doanh của công ty Điều này không chỉ tạo ra sự chuyên nghiệp trong công tác bán hàng mà còn tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng Việc duy trì lượng khách hàng hiện tại giúp ổn định doanh thu và hỗ trợ tích cực cho hoạt động Marketing – Bán hàng Theo các nhà phân tích, chi phí giữ một khách hàng thấp hơn 5-6 lần so với chi phí để phát triển một khách hàng mới Khóa đào tạo cũng khuyến khích sự cạnh tranh nội bộ, khi nhân viên nỗ lực hoàn thành và vượt chỉ tiêu để được công nhận Kỹ năng được rèn luyện sau khóa đào tạo rất quan trọng cho việc thực hiện kế hoạch bán hàng trong những tháng cuối năm.

Hàng năm, công ty cần thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo để đánh giá hiệu quả các hoạt động đào tạo đã triển khai Mục tiêu là xác định nhu cầu đào tạo theo từng khối chuyên môn, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh Việc này sẽ hỗ trợ phòng nguồn nhân lực xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

Phiếu khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo trong thời gian tới của công ty (đề xuất)

1- Đánh giá chất lượng các khóa học đã triển khai:

- Nội dung các khóa học đã triển khai Phù hợp Không phù hợp

- Tính kịp thời của các khóa học Phù hợp Không phù hợp

- Nâng cao kiến thức chuyên môn & Kỹ năng Phù hợp Không phù hợp

Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, chúng tôi rất mong nhận được ý kiến bổ sung từ anh chị về các chương trình đã triển khai Đồng thời, xin vui lòng liệt kê các khóa học cần thiết, bao gồm tên khóa học, các kiến thức và kỹ năng cần được đào tạo nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc.

- Dành cho nhân viên mới:

Nội dung cần đào tạo

Thời gian (Số ngày) Đối tượng

- Dành cho nhân viên cũ:

Nội dung cần đào tạo

Thời gian (Số ngày) Đối tượng

Cuối mỗi buổi đào tạo, cần triển khai các bài thu hoạch cho học viên Nguyên tắc là thực hiện đánh trắc nghiệm, từ đó phân loại và đánh giá năng lực của từng học viên dựa trên số điểm đạt được Kết quả này sẽ giúp đưa ra giải pháp phù hợp cho việc cải thiện chất lượng đào tạo.

Thang điểm Phân loại Giải pháp

Từ 60 – 90 điểm Cần đào tạo thêm Cho tổ trưởng đào tạo trong các buổi họp thường kỳ, sau buổi họp sẽ có bài thu hoạch

Dưới 60 điểm Không đạt Công ty thuê nguồn từ Sở Công thương tỉnh Bình Phước và Trường Doanh nhân PACE đào tạo lại nếu số lượng trên 10 học viên, dưới số lượng trên thì Công ty tự tổ chức đào tạo

Để nâng cao chất lượng đội ngũ sản xuất, công ty định kỳ tổ chức đào tạo nâng bậc thợ cho công nhân Bên cạnh đó, việc mở thêm các lớp kỹ năng kỹ thuật và công nghệ mới cho đội ngũ kỹ sư sẽ tạo cơ sở vững chắc để ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và kinh doanh.

Bảng 3.2: Kế hoạch khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên sản xuất

1 Tên khóa đào tạo Đào tạo nâng cao tay nghề

2 Thời gian dự kiến Ngày 10&17/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

3 Thời gian đào tạo Ngày 10&17/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

4 Thời gian đăng ký Từ ngày 20/08/2017 đến ngày 25/08/2017

5 Hình thức thực hiện Thuê ngoài

6 Địa điểm Tại Công ty

7 Số lượng dự kiến 40 người

8 Chi phí dự kiến cho mỗi nhân viên

9 Số tiền nhân viên đóng 0

10 Kỹ năng đào tạo -Kỹ thuật cơ khí

- Chế biến mủ cao su

11 Đối tượng đào tạo Cho tất cả nhân viên sản xuất và nhân viên kỹ thuật

12 Phòng tổ chức Phòng Hành chính – Nhân sự

Kết thúc khóa học, nhân viên sẽ tham gia kiểm tra bậc tay nghề; những người đạt yêu cầu sẽ được nâng bậc và tăng lương, đồng thời có cơ hội tham gia các khóa đào tạo khác Nếu không đạt, nhân viên sẽ được đào tạo lại trong đợt sau Để mở rộng tư duy bán hàng, công ty sẽ phối hợp với các đối tác và đại lý tổ chức các chuyến tham quan học tập tại Trung Quốc, Malaysia và Hàn Quốc Ngoài ra, công ty khuyến khích nhân viên tự học và nâng cao trình độ chuyên môn thông qua các hình thức khen thưởng, tăng lương và hỗ trợ học tập.

Bảng 3.3: Kế hoạch khóa đào tạo học tập kinh nghiệm bán hàng từ các đối tác

1 Tên khóa đào tạo Nâng cao kinh nghiệm bán hàng

2 Thời gian dự kiến Ngày 01&10/03/2017 (sáng 8h -12h, chiều

3 Thời gian đào tạo Ngày 01&10/03/2017 (sáng 8h -12h, chiều

4 Đối tượng đào tạo Xét duyệt theo tiêu chuẩn (thời gian công tác trên 5 năm, cấp bậc Trưởng/phó phòng và các Trưởng khu vực)

5 Địa điểm Tại các nước kể trên

6 Số lượng dự kiến 5 người

7 Chi phí dự kiến cho mỗi nhân viên

8 Số tiền nhân viên đóng 0

9 Kỹ năng đào tạo - Bán hàng

- Tổ chức nhà máy, sản xuất, cải tiến sản xuất

Sau khi hoàn thành chuyến tham quan học hỏi, cần nộp báo cáo kết quả học tập cho ban Giám Đốc Trong báo cáo, hãy đề xuất các cải tiến nhằm nâng cao năng suất lao động cho ban Giám Đốc.

Phân công lao động hợp lý theo chuyên môn và kinh nghiệm là chìa khóa để tối ưu hóa hiệu quả nguồn nhân lực Để phát triển đội ngũ cán bộ kế thừa, cần quy hoạch và tổ chức các chương trình bồi dưỡng phù hợp Đồng thời, duy trì môi trường sáng tạo và khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới thông qua các cuộc thi sáng kiến và thi đua sáng tạo, với giải thưởng có giá trị sẽ thúc đẩy tinh thần đổi mới trong tổ chức.

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp với định hướng phát triển tương lai là rất quan trọng Để thu hút nhân tài, công ty cần áp dụng chế độ đãi ngộ tốt, đánh giá và khen thưởng một cách chuyên nghiệp Cần xây dựng bảng mô tả công việc và yêu cầu kỹ năng cho từng vị trí tuyển dụng Đầu năm, Ban Giám đốc nên đề xuất kế hoạch kinh doanh hàng năm, trong đó bao gồm doanh thu dự kiến từ hoạt động bán hàng.

+ Kế hoạch bán hàng và Marketing

Các Trưởng bộ phận như Kinh Doanh, Sản Xuất, Kế Toán, Kỹ thuật, Công nghệ, Quản lý chất lượng và Nhân sự đang lên kế hoạch nhân sự cho từng phòng ban.

Ban Giám đốc sẽ quyết định nhân sự cho từng phòng ban dựa trên tình hình kinh doanh Mỗi quý, vào tháng cuối, BGD sẽ họp với tất cả các phòng ban để xác định nhân sự cho quý tiếp theo Dựa trên quyết định này, phòng hành chính nhân sự sẽ thực hiện quy trình tuyển dụng, đào tạo hoặc thanh lý hợp đồng với nhân viên.

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, tùy theo năng lực của nhân viên, sẽ tiến hành đánh giá và thải loại các nhân viên không đạt yêu cầu

+ Bảng mô tả công việc cho các vị trí

+ KPI cho từng vị trí

+ chính sách lương cho từng vị trí

Chính sách đánh giá thành tích và đãi ngộ được cải thiện nhằm tạo động lực cho người lao động gắn bó với công ty và thu hút nhân tài Để tránh mâu thuẫn trong đánh giá thành tích, cần đảm bảo nhân viên hiểu rõ mục tiêu, thời gian, nội dung và phương pháp đánh giá Kết quả đánh giá cũng phải được công khai Khi có sự so sánh về thành tích, người đánh giá cần giải thích rõ lý do và cơ sở đánh giá Luận văn đề xuất bảng đánh giá thành tích cho cán bộ kỹ thuật với các bước thực hiện cụ thể.

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác