CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, internet và mạng viễn thông di động, các doanh nghiệp viễn thông đang khai thác sức mạnh công nghệ để nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Họ tận dụng hạ tầng mạng lưới hiện có để triển khai các chương trình đào tạo một cách thuận lợi và hiệu quả hơn.
Theo nghiên cứu của USAID, nhiều doanh nghiệp viễn thông tại Philippines, Thái Lan và Indonesia đã thành lập các trung tâm đào tạo để đáp ứng nhu cầu phát triển nội bộ, bao gồm cả đào tạo nhân viên bán hàng Việc ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong đào tạo ngày càng phổ biến, giúp giảm chi phí nhờ vào hạ tầng mạng lưới sẵn có Đặc biệt, đào tạo trực tuyến cho phép truyền tải thông tin về sản phẩm và chính sách bán hàng đến toàn bộ nhân viên một cách nhanh chóng và linh hoạt Chẳng hạn, nhà mạng Telstra đã phát triển ứng dụng ARIS trên điện thoại và máy tính bảng, giúp cập nhật kịp thời các chính sách bán hàng, tiết kiệm cho công ty khoảng 230.000 đô la và 120.000 giờ làm việc mỗi năm.
Các hình thức đào tạo phổ biến hiện nay bao gồm việc thành lập các trung tâm đào tạo tập trung, tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên, đào tạo từ xa qua internet (e-learning), và đào tạo trực tuyến trên các thiết bị cá nhân như điện thoại hoặc máy tính bảng (m-learning).
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực, dẫn đến sự gia tăng nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực Hầu hết các nghiên cứu này tập trung vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhà đào tạo, cũng như đào tạo nhân viên trong các lĩnh vực cụ thể như lao động trực tiếp và nhân viên kinh doanh.
Theo nghiên cứu của tác giả thì chƣa có nghiên cứu chuyên biệt nào về đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel.
Khái quát về đào tạo nhân viên bán hàng
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, dẫn đến sự đa dạng trong cách hiểu và áp dụng thuật ngữ này Mỗi tác giả có thể đưa ra định nghĩa riêng về đào tạo, nhằm phù hợp với từng tình huống cụ thể của tổ chức hoặc đối tượng được đào tạo.
Đào tạo là quá trình nâng cao tay nghề và kỹ năng của cá nhân để cải thiện hiệu suất trong công việc hiện tại, theo Nguyễn Hữu Thân (2016, trang 285).
Đào tạo là một quá trình có hệ thống, nhằm phát triển và tích lũy các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ, từ đó nâng cao sự phù hợp giữa đặc điểm của nhân viên và yêu cầu công việc.
Các hoạt động đào tạo nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng cho người lao động, với mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu quả công việc hiện tại Đào tạo thường gắn liền với phát triển, chuẩn bị cho tương lai Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015), đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình, thông qua việc nắm vững công việc và nâng cao kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp là quá trình học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp hoặc tự thực hiện, nhằm trang bị và cập nhật kiến thức, kỹ năng và thái độ cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của họ.
1.2.2 Các phương pháp đào tạo nhân viên bán hàng
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình Trong đó, hai nhóm phương pháp đào tạo phổ biến được các nước trên thế giới áp dụng và có thể áp dụng ở Việt Nam là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
Nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp được phân loại là lao động trực tiếp, vì họ tham gia trực tiếp vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh để tạo ra sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ cụ thể.
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo “tại chỗ” cho phép người lao động được đào tạo ngay tại nơi làm việc, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, gắn liền với thực tế công việc hàng ngày Ưu điểm của phương pháp này là không gây gián đoạn lớn đến công việc, không yêu cầu không gian hay thiết bị đào tạo đặc thù, giúp người lao động dễ tiếp thu kỹ năng hơn và tiết kiệm chi phí so với các hình thức đào tạo ngoài công việc.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc là nội dung thường thiếu tính hệ thống và lý luận dẫn đường, khiến người học dễ tiếp thu một cách máy móc mà không đảm bảo phù hợp với thực tiễn công việc trong môi trường kinh doanh biến động Các phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, phổ biến cho cả người lao động trực tiếp và quản lý Quá trình này bắt đầu bằng việc người dạy giới thiệu mục tiêu công việc và hướng dẫn từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thực hành cho đến khi người học thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ.
Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên sẽ được thực hành dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề trong khoảng thời gian từ một đến vài năm Trong suốt quá trình này, học viên sẽ thực hiện các công việc cần thiết để thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Đây là phương pháp hiệu quả để dạy một nghề hoàn chỉnh cho người lao động.
Phương pháp này là hình thức kèm cặp và chỉ bảo, nhưng với thời gian kéo dài hơn và có sự hướng dẫn lý thuyết tập trung Mục tiêu chính của phương pháp là giúp đối tượng đào tạo nắm vững và thành thạo một công việc hoặc nghề nghiệp cụ thể.
Kèm cặp và chỉ bảo:
Người được đào tạo sẽ nhận sự kèm cặp và hướng dẫn trực tiếp từ lãnh đạo, cố vấn hoặc những người có kinh nghiệm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Qua đó, họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại cũng như cho tương lai.
Phương pháp kèm cặp thường được sử dụng trong đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên giám sát, với ba hình thức chính: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển đổi vị trí của người quản lý nhằm mang lại kinh nghiệm làm việc đa dạng trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được từ quá trình này sẽ trang bị cho họ khả năng thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai.
Có ba cách để luân chuyển, thuyên chuyển công việc là:
Một, chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ
Hai, đối tượng đào tạo được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
Ba, đối tƣợng đào tạo đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn
1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc Đây là phương pháp đào tạo mà đối tượng được đào tạo tách khỏi quá trình thực hiện công việc thực tế để tham gia vào các chương trình học tập/huấn luyện Ưu điểm : Đối tƣợng đào tạo không bị phân tâm bởi công việc trong quá trình đào tạo, nội dung đào tạo thường được tổ chức một cách có hệ thống và có lý luận dẫn đường giúp cho tư duy thực hiện công việc được mạch lạc hơn
Nội dung và yêu cầu về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp
Mục tiêu của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Do đó, công tác đào tạo cần tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, đặc biệt là trong đào tạo nhân viên bán hàng, thay vì dàn trải như trong giáo dục và đào tạo tổng quát.
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, trước hết cần hiểu rõ về khái niệm này Khi nhân sự không đủ kiến thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí đề ra, điều đó cho thấy họ thiếu hụt năng lực thực hiện Việc xác định sự thiếu hụt này là rất quan trọng, vì nó là cơ sở để nhận diện nhu cầu đào tạo Sau khi phát hiện ra các thiếu sót về năng lực, tổ chức cần xem xét hiện trạng của mình để đánh giá xem việc đào tạo có thực sự cần thiết hay không, và liệu có phương án nào khác hiệu quả hơn để bù đắp thiếu hụt năng lực đó.
Nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo thuộc về tổ chức hoặc cá nhân phụ trách đào tạo trong doanh nghiệp, thường là phòng hoặc ban đào tạo Để thực hiện điều này, nhà đào tạo cần dựa vào bảng mô tả công việc của từng vị trí để so sánh và phân tích các yếu tố liên quan nhằm xác định nhu cầu đào tạo Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng trong doanh nghiệp, dẫn đến những khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo tại nhiều tổ chức.
Theo Đỗ Huân (2017, trang 63), việc xác định nhu cầu đào tạo thực chất là quá trình nhận diện những thiếu hụt về năng lực, mà nguyên nhân chủ yếu là do sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng.
Từ đó, ta có thể xác định đƣợc công thức xác định nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Nhu cầu đào tạo Tổng năng lực để hoàn thành công việc
Năng lực sẵn có để thực hiện công việc
Thiếu hụt năng lực do nguyên nhân quản lý
- Quy trình xác định nhu cầu đào tạo
Hình 1.1 Sơ đồ logic phát hiện nhu cầu đào tạo của tổ chức
- Thay đổi quy chế, chính sách
Chấp nhận các yêu cầu về đào tạo của các nhà quản lý
Kết quả khảo sát, phỏng vấn:
Kiểm tra năng lực thực hiện so với các chuẩn hiện hành hoặc xây dựng các tiêu chuẩn mới
Kiểm tra mức độ quan trọng của
Nhân viên đáp ứng Ƣu tiên đào tạo
Chọn giải pháp không đào tạo
Tập trung xác định tồn tại về nhân lực và các biện pháp nâng cao hơn nữa năng lực nhân viên
Theo hình 1.1, nhu cầu đào tạo sẽ đƣợc phát hiện và đề xuất thông qua hai nhóm nội dung chính theo trình tự nhƣ sau:
Một, Xác định các dấu hiệu của nhu cầu đào tạo thông qua:
Các hoạt động giám sát công việc của tổ chức, các nhà quản lý có thể đƣa ra yêu cầu về việc đào tạo
Tiến hành các hoạt động tiếp xúc và thảo luận với nhà quản lý cùng nhân viên trong tổ chức nhằm xác định rõ ràng các nhu cầu đào tạo cụ thể.
Kết quả từ các cuộc khảo sát, phỏng vấn trên diện rộng trong tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý
Sau khi nhận diện các dấu hiệu cần thiết cho đào tạo, những dấu hiệu này sẽ được phân tích và so sánh với thực tiễn của tổ chức Qua đó, chúng ta sẽ xác định mức độ ưu tiên cho nhu cầu đào tạo và lựa chọn các giải pháp phù hợp.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phân tích bối cảnh hiện tại của doanh nghiệp nhằm xác định đúng đối tượng và mục tiêu đào tạo Phân tích bối cảnh doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân, giúp tạo ra một kế hoạch đào tạo hiệu quả và phù hợp.
Phân tích tổ chức là quá trình đánh giá các điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực tài chính và nhân lực, cùng với mục tiêu chiến lược Việc xác định mức độ phù hợp giữa các điều kiện và mục tiêu này với hoạt động đào tạo là rất quan trọng Đồng thời, cần tìm kiếm sự đồng thuận và ủng hộ từ các cấp quản lý cũng như người lao động để đảm bảo sự sẵn sàng tổ chức và tham gia vào các chương trình đào tạo.
Phân tích công việc là quá trình xác định các yêu cầu cụ thể cho từng vị trí, bao gồm nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên Điều này giúp chỉ ra các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể đáp ứng yêu cầu công việc, bao gồm kiến thức, kỹ năng và các công cụ, dụng cụ hỗ trợ Việc rõ ràng trong phân tích công việc không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn đảm bảo sự phù hợp giữa nhân viên và vị trí công tác.
Phân tích con người là quá trình khảo sát để đánh giá trình độ và năng lực hiện tại của từng cá nhân Dựa trên kết quả này, người làm công tác đào tạo sẽ so sánh với các tiêu chí công việc đã được mô tả, từ đó xác định ai cần được đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo và thời điểm thực hiện Đồng thời, việc này cũng giúp xác định mức độ sẵn sàng tham gia đào tạo của nhân viên bán hàng Qua các bước phân tích, doanh nghiệp có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo chính xác là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
- Các yêu cầu đối với việc xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần chú ý đến các yêu cầu chính sau: đánh giá chính xác nhu cầu của tổ chức, phân tích kỹ lưỡng các kỹ năng và kiến thức cần thiết, cũng như xác định mục tiêu đào tạo cụ thể Việc này giúp tối ưu hóa quá trình đào tạo và đảm bảo rằng chương trình đáp ứng đúng mong đợi của người học và tổ chức.
Xác định đƣợc đúng đối tƣợng cần đƣợc đào tạo
Xác định đƣợc các nội dung cần đào tạo
Xác định đƣợc thời gian cần tổ chức đào tạo
1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo là văn bản chính thức được phê duyệt bởi các cấp có thẩm quyền, nhằm triển khai và quản lý các hoạt động đào tạo Nội dung kế hoạch này bao gồm mục tiêu, phương pháp đào tạo, thời gian, kinh phí và nhân sự tham gia, xác định rõ những việc cần làm và trình tự thực hiện Một kế hoạch đào tạo được lập nghiêm túc và có phương pháp sẽ đảm bảo tính khả thi trong quá trình thực hiện.
Trong doanh nghiệp, kế hoạch đào tạo thường do một đơn vị chuyên trách thực hiện, với sự phối hợp của các bộ phận liên quan như kế hoạch, giáo viên, và nhà quản lý Đặc biệt, sự tham gia của học viên cũng có thể được xem xét để đảm bảo tính hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Các nội dung chính của xây dựng kế hoạch đào tạo:
Xây dựng các nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng và nhóm đối tƣợng đƣợc đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và bố trí giáo viên/người đào tạo là rất quan trọng Cần xác định rõ số lần, thời gian và địa điểm tổ chức đào tạo cụ thể cho từng nhóm đối tượng, đặc biệt chú ý đến yếu tố địa lý Đồng thời, cần đảm bảo thời gian cho đối tượng được đào tạo và đơn vị quản lý của họ để sắp xếp công việc tham gia đào tạo hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp viễn thông
Do đặc thù của doanh nghiệp viễn thông với hạ tầng mạng lưới rộng khắp cả nước và thậm chí mở rộng ra quốc tế, hoạt động kinh doanh của họ diễn ra một cách phân tán Chính vì vậy, hoạt động đào tạo nhân lực trong ngành viễn thông cũng mang những đặc điểm riêng, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau.
1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Đặc tính của dịch vụ: Dịch vụ viễn thông đa dạng,thường có độ phức tạp nhất định liên quan tới các vấn đề về kỹ thuật, đôi khi đòi hỏi khách hàng cũng phải có kiến thức nhất định thì mới có thể sử dụng đƣợc, đặc biệt là các dịch vụ cung cấp cho đối tƣợng khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp Do vậy, việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, đòi hỏi phải trang bị đầy đủ kiến thức liên quan tới dịch vụ, đồng thời nhân viên cũng phải đƣợc trải nghiệm, được sử dụng dịch vụ trước để có thể tư vấn bán hàng và hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ một cách thuận lợi nhất
Phạm vi hoạt động của các doanh nghiệp viễn thông rất rộng lớn, dẫn đến đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, thường phân tán Do đó, việc lập kế hoạch đào tạo cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc và bài bản, đồng thời công tác đảm bảo hậu cần cũng cần được chú trọng để hỗ trợ hiệu quả cho quá trình đào tạo.
Trình độ nhân viên trong ngành viễn thông không đồng đều do sự đa dạng của dịch vụ yêu cầu nhiều bộ phận kỹ thuật và kinh doanh khác nhau Điều này dẫn đến số lượng nhân viên lớn với nhiều chuyên ngành, tạo cơ hội cho việc đào tạo nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho các đối tượng học viên khác nhau, tổ chức ở nhiều địa điểm và thời gian khác nhau.
Tận dụng hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin cao, các doanh nghiệp viễn thông có thể triển khai nhiều phương pháp đào tạo và kiểm tra đa dạng Việc áp dụng đào tạo từ xa qua internet, sử dụng máy tính và điện thoại di động của học viên, không chỉ giúp cập nhật kiến thức nhanh chóng cho nhân viên mà còn tiết kiệm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp.
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong ngành viễn thông Do đặc thù dịch vụ và hạ tầng kỹ thuật, các doanh nghiệp viễn thông thường có khả năng tài chính tốt, từ đó lãnh đạo thường ủng hộ mạnh mẽ các hoạt động đào tạo Họ không chỉ xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo mà còn yêu cầu người lao động tham gia vào các hoạt động tự đào tạo để nâng cao kỹ năng và kiến thức.
Khả năng tài chính của công ty là yếu tố quan trọng trong việc triển khai hoạt động đào tạo, vì đây là một khoản chi phí cần được xem xét kỹ lưỡng Dù được coi là đầu tư cho tương lai, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng việc sử dụng chi phí là tối ưu nhất Hơn nữa, không phải tất cả các doanh nghiệp viễn thông đều có đủ tiềm lực tài chính để thực hiện đầy đủ các hoạt động đào tạo theo kế hoạch đã đề ra.
Trình độ của cán bộ đào tạo và giảng viên nội bộ là yếu tố quyết định đến hiệu quả và chi phí đào tạo Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và giảng viên chất lượng sẽ tiết kiệm chi phí (không cần thuê ngoài) và nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và các hình thức dịch vụ mới trong ngành viễn thông đã tạo ra sự đa dạng về loại hình dịch vụ, cách cung cấp và tính năng Do đó, việc cập nhật thông tin và kiến thức về dịch vụ là rất cần thiết cho nhân viên bán hàng để họ có thể phục vụ khách hàng một cách hiệu quả.
Các yếu tố như cơ sở đào tạo bên ngoài và chính sách của nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên tự chủ động tìm kiếm thông tin và tiếp cận các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ Sự sẵn có của những yếu tố này không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển mà còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo, đồng thời vẫn duy trì được đội ngũ nhân viên chất lượng.
Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp viễn thông
Các doanh nghiệp viễn thông lớn trên thế giới tận dụng hạ tầng viễn thông để nâng cao hiệu quả đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo nhân viên bán hàng Họ đa dạng hóa các hình thức đào tạo, bao gồm đào tạo trực tuyến, gửi tài liệu qua email và sử dụng phần mềm ứng dụng chuyên biệt, giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận thông tin cần thiết Mặc dù các khóa đào tạo truyền thống vẫn được duy trì, nhưng chúng chủ yếu dành cho những nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển lên vị trí cao hơn.
Nhiều doanh nghiệp viễn thông đã thành lập đội ngũ công nghệ thông tin để phát triển hệ thống và phần mềm ứng dụng phục vụ đào tạo nội bộ cho nhân viên, đồng thời cung cấp dịch vụ đào tạo cho bên ngoài Gần đây, với sự bùng nổ của công nghệ AI, việc xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng nội dung chương trình đã được cá thể hóa, giúp nâng cao hiệu quả đào tạo cho từng nhân viên.
Nhƣ vậy, có thể tóm tắt một số kinh nghiệm quốc tế về đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp viễn thông nhƣ sau:
Thứ nhất, về xác định nhu cầu đào tạo(Softbank – Nhật Bản):
Tận dụng hệ thống công nghệ thông tin và phần mềm, doanh nghiệp có thể lưu giữ thông tin đầy đủ về nhân viên ngay từ khâu tuyển dụng, bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề lưu ý riêng Trong suốt quá trình làm việc, thông tin này được cập nhật liên tục, ghi nhận các vị trí công việc đã trải qua, các lớp đào tạo và kết quả học tập của nhân viên, cũng như sự tiến bộ của từng học viên sau mỗi đợt đào tạo.
- Bản mô tả công việc hoặc phiếu giao nhiệm vụ đƣợc xây dựng một cách rõ ràng cho từng vị trí công việc
Thứ hai, về xây dựng kế hoạch đào tạo (FarEastone – Đài Loan):
Kế hoạch đào tạo được thiết lập từ đầu năm, đồng thời với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm nhân viên Mục tiêu của kế hoạch này là đảm bảo việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả nhất.
Nội dung đào tạo bao gồm việc cung cấp kiến thức về sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ mới dự kiến sẽ được phát triển và đưa vào kinh doanh trong năm kế hoạch Bên cạnh đó, chương trình đào tạo cũng tập trung vào việc nâng cao kỹ năng thực thi nhiệm vụ cho từng nhóm nhân viên cụ thể.
- Thời gian đào tạo thường được xác định rõ theo từng quý, thậm chí chi tiết đến từng tháng và có kế hoạch dự phòng cho sự thay đổi
Thứ ba, về triển khai đào tạo (Telstra – Úc):
Để tối ưu hóa lợi thế về hạ tầng và công nghệ thông tin, các chương trình đào tạo thường được tổ chức trực tuyến với nội dung được chuẩn bị kỹ lưỡng Học viên có thể tự học và tham gia thi, kiểm tra trong những khoảng thời gian quy định cho từng chương trình đào tạo.
Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự đào tạo bằng cách cung cấp các nội dung học tập được thiết kế sẵn, đồng thời hỗ trợ chi phí cho những khóa đào tạo do các đơn vị bên ngoài tổ chức.
Đối với các khóa học yêu cầu tương tác trực tiếp giữa học viên và giáo viên, như kỹ năng bán hàng thực hành, sẽ được tổ chức đào tạo tập trung Tuy nhiên, để tiết kiệm thời gian, chi phí và hạn chế gián đoạn công việc của học viên, nội dung này thường được triển khai ở quy mô nhỏ hơn.
Thứ tư, về đánh giá đào tạo (Telstra – Úc):
Chúng tôi chú trọng vào việc đo lường hiệu quả công việc của học viên sau khi hoàn thành các khóa đào tạo, thay vì chỉ tập trung vào kết quả thi ngay sau mỗi buổi học Việc đánh giá này giúp xác định sự tiến bộ và khả năng áp dụng kiến thức vào thực tiễn, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo và đáp ứng nhu cầu thực tế của học viên.
Cải tiến phương thức đào tạo là cần thiết, bao gồm việc xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, nhằm tối ưu chi phí và nâng cao hiệu quả.
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về đào tạo và đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp Trong đó, nội dung chương 1 làm rõ khái niệm về đào tạo nói chung, đào tạo nhân viên bán hàng nói riêng, làm rõ các nội dung liên quan về đào tạo trong doanh nghiệp từ việc xây dựng mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tƣợng đào tạo, lập kế hoạch và kiểm tra đánh giá sau đào tạo Nội dung chương 1 cũng chỉ ra các đặc điểm của doanh nghiệp viễn thông có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân viên nói chung và đào tạo nhân viên bán hàng nói riêng Đồng thời, chương 1 cũng tổng hợp kinh nghiệm về đào tạo nhân viên của các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 29 2.1 Quy trình nghiên cứu
Lưu đồ quy trình
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu
Diễn giải quy trình nghiên cứu
Bước 1 Xây dựng mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu được thiết lập dựa trên việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Trong đề tài này, tác giả đã chỉ ra vấn đề nghiên cứu chính là "đào tạo nhân viên bán hàng tại Tổng Công ty Viễn."
Bước 1 Xây dựng mô hình nghiên cứu
Bước 2 Xây dựng khung lý thuyết
Bước 3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Bước 4 Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu
Bước 5 Phân tích thông tin, dữ liệu, đánh giá thực trạng và đƣa ra kết luận
Bước 6 trong nghiên cứu này là đề xuất giải pháp và kiến nghị cho Tổng Công ty Viễn thông Viettel, với mục tiêu chính là cải thiện quy trình đào tạo nhân viên bán hàng.
Bước 2 Xây dựng khung lý thuyết
Tác giả hệ thống hóa lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xác định mục tiêu chủ yếu của công tác đào tạo trong doanh nghiệp là nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Bài viết cũng nhấn mạnh đặc điểm của doanh nghiệp viễn thông và nhân viên bán hàng trong lĩnh vực này Từ đó, tác giả xây dựng khung lý thuyết về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp viễn thông.
Bước 3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Dựa trên mô hình nghiên cứu và khung lý thuyết đã được xây dựng ở Bước 1 và Bước 2, tác giả đã lựa chọn phương pháp nghiên cứu định lượng phù hợp, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp.
Bước 4 Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu
Sau khi xác định phương pháp nghiên cứu, tác giả bắt đầu thu thập thông tin, dữ liệu và số liệu liên quan một cách phù hợp với vấn đề nghiên cứu.
Bước 5 Phân tích thông tin, dữ liệu để đánh giá thực trạng
Dựa trên các thông tin và dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu, từ đó so sánh và đối chiếu với khung lý thuyết để đánh giá thực trạng và đưa ra kết luận về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom, giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện.
Bước 6 Đưa ra kết luận và đề xuất giải pháp
Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng và các kết luận từ Bước 5, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom.
Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chƣa có sẵn, đƣợc thu thập lần đầu thông qua khảo soát của tác giả
Trong nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong nghiên cứu này, tác giả đã phát triển một thang đo và thiết kế bảng hỏi bao gồm 21 thang đo cho 4 nhân tố, được trình bày dưới dạng câu hỏi Likert 5 điểm.
Bảng 2.1: Mô tả bảng hỏi
Phần Nội dung Số câu hỏi
Xác định nhu cầu đào tạo 6
Xây dựng kế hoạch đào tạo 4
Triển khai đào tạo 4 Đánh giá đào tạo 4
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Phần I: Gồm các câu hỏi cơ bản về đối tƣợng khảo sát, gồm: giới tính, vị trí công việc, trình độ học vấn, chuyên môn, thâm niên công tác ở vị trí công việc hiện tại
Phần II: Gồm 05 nhóm câu hỏi được đưa ra dưới dạng thang đo Likert 5 để đánh giá mức độ quan tâm của người làm công tác đào tạo đối với 04 nội
Nhóm 1 tập trung vào việc xác định nhu cầu đào tạo tại Viettel Telecom, bao gồm 6 câu hỏi quan trọng nhằm đánh giá khả năng xác định chính xác nội dung và đối tượng đào tạo Số lượng câu hỏi trong nhóm này nhiều hơn so với các nhóm khác, phản ánh tầm quan trọng của việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác, vì điều này có ảnh hưởng quyết định đến kết quả của công tác đào tạo.
Nhóm 2 tập trung vào việc xây dựng kế hoạch đào tạo với bốn câu hỏi nhằm đánh giá tính phù hợp và khả thi của hoạt động này tại Viettel Telecom Những câu hỏi này giúp xác định các yếu tố quan trọng trong việc phát triển chương trình đào tạo hiệu quả Việc đánh giá này không chỉ đảm bảo rằng kế hoạch đáp ứng nhu cầu của nhân viên mà còn tối ưu hóa nguồn lực trong tổ chức Qua đó, Viettel Telecom có thể nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển bền vững.
Nhóm 3 tập trung vào việc triển khai đào tạo thông qua 4 câu hỏi nhằm xác định những ưu điểm và hạn chế trong quá trình tổ chức đào tạo Các câu hỏi này sẽ giúp đánh giá mức độ thực hiện các nội dung đã được đề ra trong kế hoạch đào tạo.
Nhóm 4: Đánh giá đào tạo tập trung vào việc xem xét hoạt động đào tạo của Viettel Telecom, bao gồm việc đánh giá kết quả học tập của học viên và tự đánh giá công tác đào tạo Nhóm câu hỏi này bao gồm 4 câu hỏi quan trọng.
Nhóm 5 tập trung vào những vấn đề chung liên quan đến công tác đào tạo tại Viettel Telecom Ba câu hỏi trong nhóm này nhằm thu thập ý kiến và quan điểm cá nhân của người được hỏi về các hoạt động đào tạo mà công ty đã và đang thực hiện Mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách nhìn nhận của nhân viên đối với chương trình đào tạo của Viettel Telecom.
Phần III Câu hỏi mở để khuyến khích người được hỏi tham gia đóng góp giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu có sẵn, đã đƣợc tổng hợp và công bố trong các văn bản, báo cáo
Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong nghiên cứu này, dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Viettel Telecom, bao gồm các báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh và nhân sự, đào tạo trong giai đoạn từ tháng 1/2015 đến hết tháng 12/2017.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp với các cán bộ lãnh đạo và quản lý liên quan đến công tác đào tạo Trong nghiên cứu này, tác giả đã phỏng vấn Trưởng phòng Đào tạo cùng với 06 giám đốc hoặc phụ trách các đơn vị kinh doanh.
Các cuộc phỏng vấn đƣợc tiến hành tại địa điểm làm việc của đối tƣợng đƣợc phỏng vấn
2.3.2 Nghiên cứu định lượng Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá của người làm công tác đào tạo, nhân viên bán hàng về thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel Telecom Đối tượng khảo sát:
+ Nhân viên Phòng Đào tạo – Viettel Telecom (những người trực tiếp thực hiện các khâu của quá trình đào tạo)
+ Nhân viên bán hàng tại các trung tâm kinh doanh thuộc Khối Khách hàng Chính phủ và Doanh nghiệp (đối tƣợng đào tạo)
+ Cán bộ quản lý, phụ trách các trung tâm kinh doanh (người quản lý đối tƣợng đào tạo)
+ Trưởng phòng – Phòng Đào tạo – Viettel Telecom
Cỡ mẫu và cách thức khảo sát:
Kích thước mẫu có ảnh hưởng trực tiếp đến độ tin cậy của phương pháp thống kê Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện khảo sát toàn bộ 100% đối tượng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy cao nhất cho kết quả.
Thông tin khảo sát được thu thập qua phiếu khảo sát gửi qua email Đối với nhân viên bán hàng, tác giả gửi phiếu qua các quản lý để triển khai trực tiếp Nhân viên phòng đào tạo nhận phiếu khảo sát qua email trực tiếp Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp Trưởng phòng Đào tạo và các quản lý trung tâm kinh doanh.
Dữ liệu sau khi thu thập đƣợc tổng hợp để phân tích Cụ thể:
Dữ liệu thu thập từ Phần II sẽ được cập nhật vào bảng tính trong phần mềm Microsoft Excel và sẽ được phân tích chủ yếu thông qua phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu giữa các thời kỳ.
+ Dữ liệu thu thập đƣợc ở Phần III sẽ đƣợc tổng hợp theo nhóm giải pháp
Khảo sát đối tƣợng nhân viên bán hàng: Có 265 phiếu phát ra, 258 phiếu thu về (đạt 97,35%)
Khảo sát đối tƣợng nhân viên Phòng Đào tạo: Có 10 phiếu phát ra, 10 phiếu thu về (đạt 100%)
Các phiếu thu về cung cấp thông tin chi tiết cho các hạng mục khảo sát, và kết quả khảo sát này sẽ được áp dụng trong phân tích hoạt động đào tạo của Viettel Telecom ở Chương 3.
Trong chương 2, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu và các phương pháp thu thập, xử lý số liệu Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kết hợp với nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Phần mềm Microsoft được sử dụng làm công cụ chính để phân tích dữ liệu.
Excel 2016 (sử dụng phần mềm có bản quyền từ Microsoft).
