TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Gần đây, nhiều nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực đã được thực hiện ở các khu vực và đơn vị thuộc nhiều loại hình kinh doanh khác nhau Điều này cho thấy sự quan tâm ngày càng tăng đối với công tác tuyển dụng, trở thành chủ đề nóng trên các diễn đàn quản trị nhân lực, tạp chí uy tín, cũng như trong các công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia và các luận án tiến sĩ.
Bài viết "Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức" của tác giả Nguyễn Chơn Trung, đăng trên tạp chí khoa học Đại học Đà Nẵng, nhấn mạnh rằng tuyển dụng nhân lực là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực, quyết định sự hoạt động hiệu quả của tổ chức Tác giả phân tích vai trò quan trọng của tuyển dụng, khẳng định cần thiết xây dựng quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp với từng doanh nghiệp Tuy nhiên, bài viết chỉ nghiên cứu công tác tuyển dụng chung mà không phân loại theo từng loại hình kinh doanh, dẫn đến việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Luận án tiến sỹ của TS Lê Thị Mỹ Linh vào ngày 3/4/2010 với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã phân tích ưu, nhược điểm trong quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực tại các doanh nghiệp này Nghiên cứu chỉ ra nguyên nhân của thực trạng và đề xuất giải pháp, trong đó nhấn mạnh việc thực hiện chính sách thu hút nhân viên giỏi Tác giả khuyến nghị rằng doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn để thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, không chỉ dựa vào người quen Quy trình tuyển dụng cần được thực hiện nghiêm túc và có sự tham gia của nhóm quản lý cấp cao trong việc phỏng vấn ứng viên Những giải pháp này mang tính thực tiễn cao và là tài liệu tham khảo quý giá cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Trong bài viết của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng, đăng trên tạp chí Phát triển Kinh tế của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh vào tháng 6/2011, tác giả phân tích nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại các khu công nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh Bài viết cung cấp cái nhìn sâu sắc về xu hướng tuyển dụng, những yêu cầu về kỹ năng và trình độ của nhân viên trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay.
Bài viết đã cung cấp số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại các khu công nghiệp và chế xuất trong 3 năm qua, đồng thời phân tích sâu sắc thực trạng và nguyên nhân biến động của nhu cầu lao động Tác giả đã chỉ ra số lượng nhân viên được tuyển mới so với nhu cầu tuyển dụng, từ đó làm nổi bật tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa lao động Qua phân tích này, tác giả đề xuất những giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình Đặc biệt, việc xác định nhu cầu tuyển dụng được nhấn mạnh là rất quan trọng để định hướng cho công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp.
Nghiên cứu của các tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu và Nguyễn Thị Huyền về công tác tuyển dụng đã được công bố trên tạp chí Kinh tế & Phát triển Nghiên cứu này cung cấp những cái nhìn sâu sắc và phân tích quan trọng về quy trình tuyển dụng, góp phần nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực nhân sự.
Bài viết "Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020" chỉ ra rằng chính sách thu hút lao động tại khu kinh tế này vẫn chưa đủ hấp dẫn và thông tin về các chính sách lao động chưa được truyền đạt đầy đủ đến người lao động Cuộc sống của những người làm việc tại đây vẫn gặp nhiều khó khăn Do đó, việc thông báo tuyển dụng cần được chú trọng, đồng thời đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi người dân có thể tiếp cận thông tin một cách dễ dàng hơn.
Bài viết nêu rõ những hạn chế trong công tác thu hút nhân sự và dựa trên đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.
Mỗi bài luận văn về tuyển dụng đều có cách viết riêng nhưng đều nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong các tổ chức Dù nội dung nghiên cứu khác nhau, chưa có bài viết nào đề cập đến việc bố trí nhân sự sau khi tuyển dụng Việc tuyển dụng nhân lực mà không phân công công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của họ là lãng phí thời gian và chi phí Quá trình tuyển dụng chỉ thực sự hiệu quả khi nhân sự mới được sắp xếp đúng người, đúng việc, phù hợp với khả năng của họ.
Cơ sở lý luận về tuyển dụng và chiến lƣợc tuyển dụng
1.2.1 Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự
Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Fred R David cho rằng chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, trong khi Alfred Chandler nhấn mạnh rằng chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, cùng với việc lập kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết Mặc dù các định nghĩa có sự khác biệt, nhưng đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp, và thực hiện cũng như kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Khái niệm tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên phù hợp từ nhiều nguồn khác nhau để đáp ứng nhu cầu vị trí trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và nội bộ tổ chức Mỗi tổ chức cần có khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt được mục tiêu đề ra Quá trình tuyển dụng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tuyển chọn Thực tế cho thấy, nhiều ứng viên có trình độ cao không được tuyển dụng do thiếu thông tin về cơ hội việc làm hoặc không có cơ hội nộp đơn.
Từ kết hợp giữa chiến lƣợc và tuyển dụng nhân sự có thể hiểu chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự đƣợc hiểu cụ thể nhƣ sau:
Khái niệm chiến lược tuyển dụng nhân sự
Kenneth Andrews, tác giả của cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy," đã nêu rõ rằng chiến lược là những hành động mà một tổ chức cần thực hiện dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình, trong bối cảnh có các cơ hội và mối đe dọa.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston, chiến lược liên quan chặt chẽ đến lợi thế cạnh tranh, giúp công ty tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng Quinn nhấn mạnh rằng chiến lược là kế hoạch hành động nhằm phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh, trong đó sự khác biệt giữa công ty và đối thủ là yếu tố quyết định Ông cũng cho rằng không thể có hai đối thủ cạnh tranh tồn tại nếu họ có cách kinh doanh giống nhau, do đó, sự khác biệt là cần thiết Michael Porter đồng tình với quan điểm này, cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc lựa chọn một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra giá trị độc đáo.
Chiến lược tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp không chỉ là việc tìm kiếm nhân tài mà còn là nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện Qua đó, doanh nghiệp có thể định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua công tác tuyển dụng hiệu quả.
1.2.2 Mục tiêu chiến lược tuyển dụng nhân sự
Chiến lược tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việc xây dựng và triển khai chiến lược này thể hiện cam kết của doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực bền vững Nó bao gồm việc tìm kiếm những ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn và yêu cầu của từng vị trí cần tuyển trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp.
1.2.3 Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chiến lược tuyển dụng nhân sự là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một chiến lược tuyển dụng hợp lý không chỉ định hướng cho doanh nghiệp mà còn hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp đi đúng hướng Nhiều doanh nghiệp đã thành công vượt trội và tạo dựng được vị thế trên thị trường nhờ vào chiến lược tuyển dụng đúng đắn Tầm quan trọng của chiến lược tuyển dụng được thể hiện qua nhiều lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp.
Chiến lược tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của doanh nghiệp, thông qua việc phân tích và dự báo môi trường nhân lực Nguồn tuyển dụng luôn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài và bên trong, vì vậy việc xây dựng chiến lược tuyển dụng giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động thị trường lao động Điều này không chỉ đảm bảo sự hoạt động hiệu quả mà còn hỗ trợ doanh nghiệp phát triển theo đúng hướng, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược tuyển dụng nhân sự là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro trong quá trình phát triển Nó cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, phát huy sức mạnh nội tại và đáp ứng linh hoạt với các nhu cầu đa dạng trong từng giai đoạn phát triển.
Chiến lược tuyển dụng nhân sự là một công cụ cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay Sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt Bên cạnh các yếu tố như giá cả, chất lượng, quảng cáo và marketing, doanh nghiệp ngày càng chú trọng vào việc sử dụng chiến lược tuyển dụng nhân sự để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Phân tích môi trường nhân lực ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Khi một quốc gia có tình hình kinh tế - chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ phát triển bền vững, cải thiện thu nhập của người lao động và nâng cao đời sống của nhân dân về cả vật chất lẫn tinh thần Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác và mở rộng quy mô, từ đó yêu cầu tuyển dụng thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa - xã hội đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự và tuyển dụng của doanh nghiệp Sự phát triển của yếu tố này không chỉ nâng cao phẩm chất và ý thức con người mà còn cải thiện chất lượng ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Mặc dù các doanh nghiệp sử dụng nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng tất cả đều phải tuân thủ quy định của luật Lao động Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần chấp hành các quy định liên quan đến đối tượng chính sách và đối tượng ưu tiên trong quá trình tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng và chất lượng nhân sự của doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động, trong khi những doanh nghiệp yếu kém sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài Điều này buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh nghiệp và quy trình tuyển dụng Khi thị trường lao động dư thừa, tức là cung lớn hơn cầu, doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng nhân viên có trình độ cao Thực tế cho thấy, tỷ lệ thất nghiệp cao thường dẫn đến nguồn cung ứng ứng viên dồi dào, giúp công ty thu hút và lựa chọn lao động một cách thuận lợi hơn.
Trong thời đại công nghệ bùng nổ hiện nay, các công ty cần cải tiến kỹ thuật và trang thiết bị để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Sự thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà còn tác động mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân sự, yêu cầu tổ chức phải tìm kiếm và thu hút những nhân viên có khả năng phù hợp, điều này không hề đơn giản.
1.3.2 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động, đặc biệt là trong công tác tuyển dụng Các nhà quản trị cần căn cứ vào sứ mạng và chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu đã đề ra Để thực hiện điều này, các bộ phận phải bố trí công việc và nhân sự một cách hợp lý, phù hợp với mục tiêu phát triển chung của tổ chức.
Công tác tuyển dụng nhân lực cần được điều chỉnh theo từng bộ phận và mục tiêu cụ thể, nhằm xây dựng kế hoạch tuyển dụng hiệu quả và thực hiện đúng theo kế hoạch đã đề ra.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút nhân tài, khi người lao động mong muốn làm việc tại các công ty có cơ hội thăng tiến, ít rủi ro mất việc và khả năng phát triển tài năng Một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm không chỉ sở hữu nhiều ứng viên giỏi mà còn có khả năng thu hút những ứng viên có trình độ và năng lực cao.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự Chi phí tuyển dụng cao thường phản ánh sự chuẩn bị kỹ lưỡng và chất lượng trong quy trình này, từ đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng Ngược lại, các công ty nhỏ với năng lực tài chính hạn chế thường thực hiện tuyển dụng một cách không kỹ lưỡng, dẫn đến chất lượng tuyển dụng thấp.
Nhu cầu nhân sự của từng bộ phận ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng Mỗi bộ phận có yêu cầu riêng về nhân sự tùy thuộc vào tính chất công việc và giai đoạn phát triển Do đó, nhu cầu tuyển dụng có sự khác biệt giữa các bộ phận trong tổ chức.
Thái độ của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong chất lượng tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, quyết định sự thành công trong quá trình này Nhà quản trị cần nhận thức rõ vai trò của tuyển dụng trong tổ chức và duy trì thái độ công bằng, tránh thiên vị khi lựa chọn lao động.
1.3.3 Mô hình ma trận SWOT
Mô hình ma trận SWOT, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược Mục tiêu của ma trận SWOT là xác định các chiến lược khả thi để lựa chọn, mà không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Để xây dựng ma trận SWOT, cần phân tích các yếu tố tương ứng và kết hợp chúng để tạo ra các chiến lược, từ đó so sánh và mô tả một cách hệ thống từng cặp yếu tố.
- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lƣợc này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) được thiết kế để cải thiện những điểm yếu nội tại bằng cách tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST) tập trung vào việc khai thác các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Bằng cách này, doanh nghiệp có thể bảo vệ vị thế của mình trên thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lƣợng bên trong doanh nghiệp và lực lƣợng bên ngoài doanh nghiệp
1.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm những nhân viên hiện tại có nhu cầu chuyển đổi sang vị trí khác mà doanh nghiệp đang tuyển dụng Để khai thác nguồn lực này, các nhà quản trị cần xây dựng hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực Thông tin về từng nhân viên, bao gồm trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, kỹ năng đặc biệt và các khóa đào tạo đã tham gia, sẽ được thu thập và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu tiên Những thông tin này hỗ trợ các nhà quản trị trong việc xem xét khả năng thăng tiến hoặc chuyển đổi vị trí cho nhân viên khi cần thiết Hồ sơ sắp xếp lại nhân lực thường được trình bày dưới dạng sơ đồ, giúp nhận diện những ứng viên tiềm năng cho các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu nhờ vào những ưu điểm nổi bật so với việc tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn đảm bảo tính phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và gia tăng sự gắn bó của nhân viên.
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có
Theo thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, nhân sự có thể thay đổi để tối ưu hóa năng lực làm việc Đồng thời, việc xuất hiện bộ phận nhân sự dư thừa cũng đòi hỏi doanh nghiệp cần sắp xếp và sử dụng nhân viên vào những công việc phù hợp hơn.
Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp không chỉ tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động mà còn khuyến khích sự cống hiến của họ Khi được thăng tiến, nhân viên cảm nhận được sự công nhận từ ban quản lý về những nỗ lực và thành tích của mình Điều này không chỉ giúp họ thể hiện khả năng và tài năng ở vị trí mới mà còn cải thiện môi trường làm việc và cuộc sống cá nhân Do đó, nếu doanh nghiệp tạo ra những cơ hội thăng tiến, nhân viên sẽ có động lực làm việc lâu dài và gắn bó với tổ chức.
Việc tuyển dụng nhân viên hiện hành mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp, vì họ đã quen thuộc với cơ cấu và mối quan hệ trong công ty Những nhân viên này có khả năng thích ứng nhanh chóng với môi trường làm việc mới, đã được thử thách về lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm Họ hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó dễ dàng tìm ra giải pháp để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp
Một là: hạn chế về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng ứng viên
Sự xáo trộn trong tuyển dụng có thể dẫn đến tình trạng thiếu nhân sự ở những vị trí ổn định khi nhân viên chuyển sang công việc khác Điều này không chỉ tạo ra áp lực trong việc tuyển dụng lại mà còn có thể gây mất đoàn kết nội bộ, khi các nhân viên cạnh tranh lẫn nhau để giành lấy vị trí mới, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp.
Việc tuyển nhân viên mới trong doanh nghiệp có thể dẫn đến hiện tượng xơ cứng, khi các nhân viên quen với công việc cũ hạn chế khả năng sáng tạo Họ thường rập khuôn và tiếp tục làm theo cách truyền thống, không tạo ra bầu không khí thi đua mới trong tổ chức.
Trong doanh nghiệp, có thể xuất hiện các nhóm "ứng viên không thành công", tức là những người đã ứng cử vào vị trí còn trống nhưng không được tuyển chọn Tình trạng này dẫn đến tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết và dễ chia bè phái, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc của doanh nghiệp.
Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển dụng, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người
Phương pháp thu hút nhân tài thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức là một cách hiệu quả để tìm kiếm những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc Kênh thông tin này giúp phát hiện nhanh chóng và cụ thể những người có khả năng đáp ứng tốt nhất cho vị trí cần tuyển dụng.
Phương pháp thu hút nhân tài dựa trên thông tin từ "Danh mục các kỹ năng" mà các tổ chức lập cho từng cá nhân trong phần mềm nhân sự Danh mục này thường bao gồm các thông tin quan trọng như kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động.
1.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động là một quá trình quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhiều yếu tố Để thu hút lao động, doanh nghiệp cần xem xét thị trường sức lao động, công việc cần tuyển, vị thế của mình, chính sách nhân sự của cả doanh nghiệp và chính quyền địa phương, cùng với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Việc thu hút nguồn lao động từ bên ngoài sẽ hỗ trợ doanh nghiệp không chỉ tăng cường số lượng nhân sự mà còn nâng cao chất lượng, góp phần quan trọng vào việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về số lượng lẫn chất lượng, với những cá nhân được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Môi trường làm việc tích cực và công việc mới tạo động lực cho người lao động, khuyến khích họ thể hiện năng lực cá nhân Bên cạnh đó, những nhân viên này thường mang đến cái nhìn mới mẻ cho tổ chức.
Người sử dụng lao động cần cung cấp điều kiện huấn luyện cho nhân viên mới về nguyên tắc làm việc và các quy định liên quan đến công việc mà họ sẽ đảm nhận.
Giải pháp tuyển dụng
Để thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý Mỗi doanh nghiệp có thể thiết lập quy trình riêng phù hợp với đặc điểm công việc, nhưng thường tuân theo các bước cơ bản nhất định.
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.5.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu lao động cần thiết để đạt được mục tiêu công việc của tổ chức Điều này bao gồm việc xây dựng các kế hoạch lao động phù hợp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó Để phát triển các chính sách tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào sự cân bằng giữa cung và cầu lao động.
Số lượng và cơ cấu lao động là yếu tố quan trọng để đảm bảo hoàn thành sản phẩm, dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nhất định.
Hoạch định các chính sách tuyển dụng
Các giải pháp thay thế
Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài
Các phương pháp nguồn bên trong
Các phương pháp nguồn bên ngoài
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động
Để xác định nhu cầu nhân lực cho năm kế hoạch, cần dựa vào ba yếu tố chính: tổng số lao động cần thiết để hoàn thành sản phẩm hoặc khối lượng công việc, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch, và hệ số tăng năng suất lao động dự kiến.
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người) t i : Lƣợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SL i : Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
T n : Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Hệ số tăng năng suất lao động (K m) được dự tính cho năm kế hoạch, trong khi n là số loại sản phẩm cần sản xuất trong cùng năm Để xác định lượng lao động hao phí cho mỗi đơn vị sản phẩm, cần dựa vào mức lao động, tức thời gian hao phí cho từng công việc theo từng nghề.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động
Phương pháp này tính toán nhu cầu nhân lực của tổ chức bằng cách lấy tổng sản lượng dự kiến trong năm kế hoạch (bao gồm cả hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động trong năm đó.
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lƣợng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
Theo phương pháp này, tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động cần phải thống nhất về đơn vị tính Nếu tổng sản lượng được tính bằng giá trị tiền, thì năng suất lao động cũng phải được tính bằng tiền Ngược lại, nếu tổng sản lượng được tính bằng hiện vật như cái, chiếc, tấn, tạ, kg, thì năng suất lao động cũng phải được tính bằng hiện vật tương ứng.
- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên xác định khối lượng công việc mà mỗi cá nhân cần thực hiện, chẳng hạn như số lượng học sinh mà giáo viên phải giảng dạy hoặc số giường bệnh mà hộ lý phải chăm sóc.
Dự báo nhu cầu nhân lực trong năm kế hoạch sẽ dựa trên các nhiệm vụ cần hoàn thành, bao gồm tổng số học sinh nhập học theo từng loại lớp (như lớp 1, lớp 2) và tổng số giường bệnh cần phục vụ tại bệnh viện Bên cạnh đó, định mức phục vụ cho giáo viên, y sĩ và bác sĩ trong năm kế hoạch cũng sẽ được xem xét để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng đầy đủ nhu cầu.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên là công cụ hiệu quả để dự báo nhu cầu nhân lực cho năm kế hoạch tại các tổ chức trong lĩnh vực giáo dục, y tế và dịch vụ.
- Phương pháp ước lượng trung bình
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước
Phương pháp này cho phép tính toán cầu nhân lực một cách đơn giản và dễ dàng thu thập số liệu Tuy nhiên, nó dựa vào dữ liệu trong quá khứ, do đó có thể không phản ánh đầy đủ những biến động có thể xảy ra trong giai đoạn kế hoạch, ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý tại các đơn vị như phân xưởng, phòng, ban sẽ dựa vào mục tiêu của đơn vị để xác định khối lượng công việc cần hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch và dự đoán số lượng nhân lực cần thiết Cầu nhân lực của tổ chức sẽ được tổng hợp từ nhu cầu của từng đơn vị Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý nắm rõ thông tin về nhiệm vụ, sản lượng và khối lượng công việc của đơn vị, từ đó có thể dự đoán chính xác số nhân lực cần thiết, bao gồm cả việc thu hút và bổ sung lao động mới.
Phương pháp dự báo nhân lực gặp nhược điểm là cần sự hợp tác của nhiều cá nhân trong đơn vị để thu thập dữ liệu cần thiết Hơn nữa, các quản lý ở từng bộ phận có thể có những giả định khác nhau về sự phát triển tương lai của đơn vị mình Để khắc phục vấn đề này, người đứng đầu tổ chức cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu dài hạn và các ràng buộc về tài chính, vốn, lao động, từ đó giúp các quản lý dự báo nhu cầu nhân lực cho đơn vị của họ một cách chính xác hơn.
- Phương pháp phân tích hồi qui
Sử dụng hàm số toán học để phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực và các biến số như doanh số bán ra, sản lượng sản xuất, năng suất lao động, và số học sinh, sinh viên dự kiến nhập trường, giúp dự báo cầu nhân lực cho tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Để áp dụng phương pháp này, cần thu thập dữ liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chuỗi thời gian thu thập đƣợc số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác
Phương pháp này giúp xác định cầu nhân lực của tổ chức thông qua việc phân tích mối quan hệ giữa nhiều yếu tố Tuy nhiên, nó thường hiệu quả hơn khi có dữ liệu từ một khoảng thời gian dài trong quá khứ hoặc khi có mẫu số liệu lớn Đặc biệt, phương pháp này chỉ phù hợp trong những môi trường tổ chức ổn định.
- Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện các nội dung của Luận văn, tác giả đề xuất một quy trình bao gồm các bước sau:
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ trình tự các bước nghiên cứu (Nguồn: Tác giả đề xuất)
Đề tài áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết để nghiên cứu chiến lược tuyển dụng của Tổng công ty Đồng thời, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát và quan sát trực tiếp nhằm đánh giá hiện trạng tuyển dụng tại Tổng công ty.
Bước 2: Dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập ở bước 1, bài viết sử dụng phương pháp phân tích để đánh giá các yếu tố nội bộ của Tổng công ty ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng, đồng thời chỉ ra những vấn đề tồn tại trong quy trình tuyển dụng của Tổng công ty.
Chiến lƣợc tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – Bộ GTVT
Nghiên cứu lý thuyết Điều tra, khảo sát công tác tuyển dụng nhân lực tại
Phân tích dữ liệu, số liệu để từ đó phân tích đƣợc các yếu tố khác trong công ty ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của công ty
Phân tích dữ liệu liên quan đến tiêu chí tuyển dụng giúp xác định các vấn đề tồn tại trong hoạt động tuyển dụng của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – Bộ GTVT Từ đó, cần đề xuất các giải pháp để cải thiện chiến lược tuyển dụng nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng trong quy trình tuyển dụng.
Dựa trên phân tích từ bước 2, hãy nghiên cứu và đề xuất chiến lược tuyển dụng phù hợp cho hoạt động tuyển dụng của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 - Bộ Giao thông vận tải Từ đó, xác định các giải pháp cụ thể để triển khai hiệu quả tại Tổng công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập và thống kê từ các thông tin sẵn, cụ thể:
Thông tin và dữ liệu được thu thập bởi các nhà nghiên cứu trước đây có thể được áp dụng để phân tích từ những khía cạnh, lý thuyết và quan điểm khác nhau.
Đề tài này tập trung vào việc thu thập các tài liệu như sách, bài tạp chí, luận văn, luận án và báo cáo nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng và chiến lược tuyển dụng Mục tiêu là để hiểu rõ hơn về những vấn đề quan tâm và nhiệm vụ nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Một nguồn tài liệu thứ cấp quan trọng là các tài liệu của CIENCO 8, bao gồm văn bản, báo cáo, kế hoạch, quy trình và quy chế liên quan đến tuyển dụng, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất kinh doanh tổng thể.
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp cho luận văn này được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu, một kỹ thuật hiệu quả trong nghiên cứu xã hội Phỏng vấn tạo ra sự tương tác tâm lý - xã hội giữa người hỏi và người trả lời, giúp thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
Nghiên cứu này tập trung vào một nhóm nhỏ đại diện cho tổng thể thay vì sử dụng mẫu lớn như trong nghiên cứu định lượng Đối tượng nghiên cứu định tính được chọn thông qua phỏng vấn sâu bao gồm ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn Cụ thể, tác giả đã thực hiện phỏng vấn với 10 thành viên trong Tổng công ty, trong đó có 02 người là Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc, 03 người là trưởng và phó các phòng ban, cùng 05 chuyên viên.
- Địa điểm phỏng vấn: địa điểm phỏng vấn đƣợc chọn là tại Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
- Thời lượng phỏng vấn: Thời gian của mỗi cuộc phỏng vấn đƣợc thiết kế kéo dài trong vòng 30 đến 45 phút, tùy vào đối tƣợng đƣợc phỏng vấn
Trước khi tiến hành phỏng vấn, tác giả sẽ liên hệ với các đối tượng để thống nhất thời gian phỏng vấn phù hợp với họ.
- Thiết kế nội dung câu hỏi phỏng vấn
Tác giả đã chuẩn bị một số câu hỏi phỏng vấn có sẵn, nhưng có thể điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với từng đối tượng và tình huống cụ thể.
Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã sử dụng các câu hỏi phỏng vấn sâu để tìm hiểu về quy trình tuyển dụng nhân sự mà Tổng công ty đang áp dụng Những câu hỏi này được thiết kế linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng được hỏi Danh mục chi tiết các câu hỏi phỏng vấn có thể được tham khảo trong Phụ lục 1.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Tác giả thu thập và lưu giữ thông tin từ các cuộc phỏng vấn sâu, báo cáo và tài liệu, sau đó tiến hành lọc và sắp xếp dữ liệu để phân tích Đối với các báo cáo sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực của Tổng công ty, tác giả chọn lọc thông tin cần thiết cho phân tích Cuối cùng, tác giả áp dụng các phương pháp phân tích để đánh giá thực trạng chuẩn bị nguồn nhân lực trong kế hoạch kinh doanh cùng các yếu tố ảnh hưởng.
Luận văn áp dụng nhiều phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu, bao gồm tổng hợp, đối chiếu, so sánh, diễn dịch và quy nạp Các phương pháp phân tích chính được tác giả sử dụng là
- Phương pháp thống kê: Sử dụng thống kê số liệu về công tác tuyển dụng và đào tạo của Tổng công ty thực hiện trong giai đoạn nghiên cứu
Tác giả áp dụng phương pháp so sánh để đánh giá công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, dựa trên các tiêu chí như tiến độ, chất lượng và tính hiệu quả, và so sánh với các Tổng công ty khác.
Phương pháp phân tích và tổng hợp được áp dụng để đánh giá và đưa ra quan điểm về việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho Tổng công ty, dựa trên tài liệu và thông tin thu thập được Qua đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác chuẩn bị nguồn nhân lực Các phương pháp phân tích, tổng hợp bao gồm phương pháp diễn dịch và phương pháp quy nạp, giúp làm rõ các khía cạnh quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp diễn dịch là quá trình tư duy từ tổng quát đến cụ thể, cho phép người nghiên cứu suy luận các sự kiện xung quanh dựa trên lý thuyết đã có Đây là một hình thức tranh luận nhằm đạt được kết luận, trong đó kết luận phải là hệ quả logic từ các lý do đã được đưa ra Các lý do này không chỉ dẫn đến kết luận mà còn được minh chứng bằng những ví dụ cụ thể.
Phương pháp quy nạp khác biệt hoàn toàn với diễn dịch, vì trong quy nạp, mối liên hệ giữa lý do và kết quả không chặt chẽ Kết luận được hình thành dựa trên một hoặc nhiều minh chứng cụ thể, và những kết luận này giúp giải thích thực tế, đồng thời thực tế cũng củng cố cho những kết luận đó.
Quan sát các trường hợp cụ thể cho phép chúng ta rút ra nhận định tổng quát, thể hiện chiều hướng của logic quy nạp Nhiều lý thuyết được hình thành thông qua quá trình này, nơi các sự kiện được quan sát nhiều lần sẽ tạo thành mô hình Lý thuyết sẽ mô tả và cố gắng giải thích những mô hình đó, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về các hiện tượng.
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CIENCO 8
Tổng quan về Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
- Tên gọi quốc tế: Civil Engineering Construction Corporation 8
- Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Tính đến ngày 31/12/2014, vốn điều lệ tạm tính đạt 276.478.040.000 đồng (Hai trăm bảy mươi sáu tỷ, bốn trăm bảy mươi tám triệu, không trăm bốn mươi nghìn đồng).
- Lĩnh vực kinh doanh, gồm các ngành nghề:
Từ năm 1965: Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước
Từ năm 1980: Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn, gia công dầm thép, cấu kiện thép và các sản phẩm cơ khí khác
- Xây dựng trụ sở, nhà dân dụng và công nghiệp
Từ năm 1990: Xây dựng đường sân bay
- Xây dựng mặt bằng khu công nghiệp
- Xây dựng cảng biển, cảng sông
Từ năm 1992: Tƣ vấn đầu tƣ xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng
Vào ngày 25/6/2010, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã ban hành Quyết định số 1761/QĐ - TCCB, quyết định thành lập Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 Quyết định này được thực hiện trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8, bao gồm các chi nhánh, đơn vị hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp.
Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 bao gồm ba thành phần chính: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và Kiểm soát viên.
Trong hơn 10 năm đổi mới tại Việt Nam, Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 8 đã hoàn thành hàng nghìn cây số đường bộ và nhiều công trình như cầu, cống, sân bay, bến cảng với tổng giá trị xây dựng lên tới hàng trăm triệu USD Các công trình này không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn phục vụ cho sản xuất, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, mang lại tiện nghi ngày càng tốt hơn cho người dân.
CIENCO 8 đã liên tục đạt được sự tăng trưởng bền vững, đảm bảo việc làm cho người lao động và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên Công ty đã tích lũy vốn và nâng cao giá trị máy móc thiết bị lên trên 700 tỷ đồng, khẳng định vị trí và uy tín của mình trên thị trường xây dựng cơ bản cả trong và ngoài nước.
Tôn chỉ của Tổng công ty XDCT giao thông 8 là "Chất lượng là uy tín, niềm tin, hạnh phúc, thành đạt của Tổng công ty" Điều này nhấn mạnh rằng chất lượng là yếu tố then chốt giúp công ty duy trì vị trí hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng giao thông tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế Tổng công ty cam kết không ngừng cải tiến chất lượng, hướng tới quản lý chất lượng toàn diện theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, nhằm sản xuất các sản phẩm chất lượng cao và ổn định, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cienco 8 phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng Quy trình tuyển dụng tại Cienco 8 được thực hiện một cách bài bản, mang lại hiệu quả sử dụng và hiệu quả kinh tế cao.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Cienco 8 trong 3 năm từ năm 2012 đến năm 2014 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 1.623 1.614 1.950
2 Tổng chi phí Tỷ đồng 1.605 1.586 1.920
3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 18 28 30
4 Thuế thu nhập doanh nghiệp Tỷ đồng 4,5 7 7,5
5 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 13,5 21 22,5
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Trong ba năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty CIENCO 8 đã ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp ngân sách và thu nhập bình quân lao động Cụ thể, tổng doanh thu năm 2012 đạt 1.623 tỷ VNĐ, trong khi năm 2014 con số này tăng lên 1.950 tỷ VNĐ, tương ứng với mức tăng 327 tỷ VNĐ so với năm 2012.
Ta dễ dàng nhận thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước, lợi nhuận sau thuế từ năm sau cao hơn năm trước
Năm 2013 tăng so với năm 2012 là 7,5 tỷ VNĐ
Năm 2014 tăng so với năm 2013 là 1,5 tỷ VNĐ
Năm 2013, Tổng công ty đạt giá trị sản lượng 2.775 tỷ đồng, vượt 9,24% so với kế hoạch năm, tăng 1,215 lần so với cùng kỳ năm trước Doanh thu thuần đạt 1.687 tỷ đồng, với tổng thu tiền là 2.131 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2012.
Năm 2014, giá trị sản lượng thực hiện đạt 100,3%, doanh thu thuần tăng 1,05 lần và thu được tiền tăng 1,03 lần Tổng công ty đầu tư hơn 31 tỷ đồng vào thiết bị, tạo việc làm cho gần 7.000 lao động Thu nhập bình quân đạt 6,02 triệu đồng/người/tháng, tăng 1,24 lần so với năm 2013; trong đó, kỹ sư có thu nhập 10,05 triệu đồng/người/tháng, công nhân kỹ thuật 8,5 triệu đồng/người/tháng, và cán bộ hành chính 5,05 triệu đồng/người/tháng.
Thu nhập của công nhân lao động thời vụ là 4,2 triệu đồng/người/tháng
Thu nhập bình quân đầu người của Tổng công ty Cienco 8 đã tăng trưởng ổn định qua các năm, giúp đảm bảo tình hình tiền lương cho cán bộ công nhân viên và nâng cao thu nhập cho người lao động Điều này tạo ra động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến, từ đó tăng năng suất lao động, giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thành công này cũng phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng tại Cienco 8.
Phân tích SWOT cho hoạt động tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty Cienco 8
Từ việc phân tích đã nêu ở trên cùng với những điểm mạnh, điểm yếu của
Tổng công ty hiện tại sẽ sử dụng ma trận SWOT để xác định những yếu tố quan trọng, từ đó rút ra giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược tuyển dụng nhân sự.
Bảng 3.2: Phân tích SWOT cho Chiến lƣợc tuyển dụng của CIENCO 8
Quá trình tuyển dụng đã phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm cụ thể
Nguồn tuyển dụng đa dạng (cả nội bộ và bên ngoài),
Công ty đã chuẩn bị cẩn thận cho công tác thi tuyển, đảm bảo tính công khai và minh bạch trong việc chấm điểm Việc chấm điểm dựa trên đáp án đã được xây dựng sẵn, giúp tăng độ chính xác cho kết quả thi.
Số lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng lên
Việt Nam đã coi đào tạo nghề là bộ phận quan trọng của nguồn nhân lực và lực lƣợng lao động xã hội
Hội nhập kinh tế ngày một cao khiến cho thị trường lao động từ nước ngoài ngày càng dễ dàng
Nhu cầu thiếu về lao động kỹ thuật tay nghề ngày càng cao
Chính sách và cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư nâng cấp thiết bị hiện tại chưa rõ ràng, dẫn đến trình độ của các doanh nghiệp vẫn ở mức thấp.
Mất các nhân lực chất lƣợng cao qua các công ty khác
Chính sách ưu tiên con em trong ngành vẫn còn hạn chế, với một số ứng viên không phù hợp với chuyên ngành đào tạo hoặc không được tuyển vào các vị trí đang thiếu.
Phương pháp tuyển dụng với nguồn lao động bên ngoài chƣa đƣợc công ty khai thác hết
Công ty Cienco 8 là Công ty Nhà nước nên vẫn còn mang nặng cơ chế thăng tiến theo thâm niên công tác
Tổng số lao động: 9.095 người
- Lao động trong danh sách: 5.074 người
- Tổng số lao động sử dụng bình quân: 8.715 người
+ Lao động bình quân trong danh sách: 4.694 người
+ Lao động bình quân HĐ ngắn hạn: 4.021 người
Các nhân tố ảnh hướng tới công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8
Trong giai đoạn 2010 - 2015, Việt Nam đặt mục tiêu đẩy mạnh tăng trưởng kinh tế và nâng cao hiệu quả phát triển bền vững, nhằm sớm thoát khỏi tình trạng kém phát triển Mục tiêu cao hơn là trở thành một nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020, tăng tỷ trọng giá trị ngành công nghiệp và dịch vụ trong GDP, đồng thời giảm tỷ trọng ngành nông nghiệp Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến thay đổi trong cơ cấu lao động, với sự gia tăng lao động trong ngành công nghiệp và dịch vụ, trong khi lao động trong ngành nông nghiệp giảm.
Năm 2020 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Việt Nam, với sự thay đổi về chất lượng phát triển kinh tế Để đạt được mục tiêu này, Việt Nam cần duy trì tốc độ tăng trưởng GDP trung bình ít nhất 9,0% mỗi năm nhằm thoát khỏi tình trạng nước đang phát triển với trình độ thấp Sau hơn 30 năm đổi mới, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đã đạt từ 6-7% mỗi năm Năm 2013, mặc dù phải đối mặt với khủng hoảng tài chính toàn cầu, tăng trưởng kinh tế vẫn đạt 5,32%, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đang phục hồi, với 6,5% vào năm 2014 và dự báo sẽ tăng lên trên 7% - 12% trong những năm tiếp theo.
Với sự phục hồi của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực chuyên môn và kỹ thuật trong các ngành công nghiệp đang gia tăng nhanh chóng Điều này yêu cầu Tổng công ty Cienco 8 cần phát triển nguồn nhân lực một cách kịp thời để đáp ứng các điều kiện mới.
3.2.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Pháp luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, từ đó làm thay đổi khả năng thu hút nguồn nhân lực của họ.
Trong những năm qua, Nhà nước đã xây dựng chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế Việc xây dựng nguồn nhân lực được xác định là trách nhiệm của các nhà hoạch định chính sách và toàn bộ hệ thống chính trị Những vấn đề cấp bách và lâu dài liên quan đến khai thác, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực đang dần được giải quyết, nhằm tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ trong việc phát triển nguồn nhân lực cho công nhân, nông dân, trí thức, doanh nhân và dịch vụ.
Tình trạng thiếu hụt nhân lực chuyên môn và kỹ thuật đang trở thành vấn đề nghiêm trọng cho doanh nghiệp, đòi hỏi sự phát triển nguồn nhân lực phải được Chính phủ và các ngành, doanh nghiệp chú trọng hơn bao giờ hết.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới
Trong những năm gần đây, nhờ vào chính sách đầu tư lớn của Nhà nước vào hạ tầng giao thông và việc thu hút nguồn vốn ODA, chúng ta đã có cơ hội tiếp cận công nghệ mới qua việc xây dựng nhiều công trình hiện đại Với nền tảng kỹ thuật đã được phát triển từ các nghiên cứu khoa học, việc tiếp nhận và chuyển giao công nghệ từ các chuyên gia nước ngoài trong các dự án lớn trở nên dễ dàng Điều này giúp chúng ta nhanh chóng làm chủ công nghệ và áp dụng vào các công trình mới ngay sau khi hoàn thành.
Hiện nay, Việt Nam đã tiếp cận phần lớn các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông Kỹ sư và công nhân Việt Nam đã làm chủ nhiều công nghệ, cho phép họ tự áp dụng vào các dự án xây dựng phức tạp, như đường sắt cao tốc Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa hoàn toàn tiếp cận và làm chủ các công trình lớn như đường sắt trên cao, tàu điện ngầm, cầu hầm, cảng biển và sân bay quy mô lớn.
Tuy nhiên vẫn có những khó khăn tồn tại ảnh hưởng đến sự phát triển khoa học công nghệ xây dựng công trình giao thông:
Hiện nay, cơ chế và chính sách đãi ngộ trong đào tạo nhân lực chưa đủ hấp dẫn, dẫn đến tình trạng thiếu hụt cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và công nhân lành nghề Điều này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng triển khai nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới mà còn hạn chế hiệu quả trong quá trình chuyển giao công nghệ từ nước ngoài.
Đầu tư cho nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực công trình giao thông hiện còn hạn chế, thiếu chương trình trọng điểm để giải quyết các vấn đề công nghệ cần thiết cho sản xuất Các kết quả nghiên cứu khó có kinh phí thực nghiệm, dẫn đến việc chưa hoàn thiện và làm chủ công nghệ Mặc dù tiếp nhận và chuyển giao công nghệ qua các dự án hiện đại là con đường nhanh nhất để làm chủ công nghệ, nhưng hiện nay chưa có cơ chế cụ thể để bố trí kinh phí cho việc này, khiến nhiều công nghệ tiên tiến bị bỏ lỡ.
Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư nâng cấp thiết bị hiện tại còn thiếu cụ thể, dẫn đến trình độ công nghệ của các doanh nghiệp ở mức thấp Điều này gây khó khăn trong việc tiếp thu và triển khai các công nghệ, kỹ thuật mới.
3.2.4 Hệ thống giáo dục và đào tạo
Trong thời gian qua giáo dục Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực:
Hệ thống giáo dục quốc dân đang ngày càng hoàn thiện với đa dạng cấp bậc học và trình độ đào tạo, bao gồm nhiều loại hình và phương thức giáo dục khác nhau Quy mô giáo dục, đặc biệt là ở bậc đại học và đào tạo nghề, đang tăng trưởng nhanh chóng.
Các loại hình nhà trường ngày càng đa dạng, thu hút đông đảo người học Trong khi đó, các trường công lập vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc phổ cập giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời quy mô giáo dục ngoài công lập cũng đang phát triển mạnh mẽ.
Giáo dục đại học và cao đẳng tại Việt Nam đang mở rộng về quy mô đào tạo và nâng cấp cơ sở vật chất, đồng thời chương trình đào tạo cũng được đổi mới Mặc dù còn nhiều bất cập và chất lượng chưa đạt tiêu chuẩn so với các quốc gia tiên tiến, nhưng nền giáo dục đại học Việt Nam đã đáp ứng xu hướng toàn cầu hướng tới phổ cập giáo dục đại học và nhu cầu xã hội.
Đầu tư cho giáo dục tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, với ngân sách dành cho giáo dục chiếm một phần lớn trong tổng đầu tư quốc gia, tăng hơn 20% mỗi năm, nhanh hơn 2.5 lần so với tốc độ tăng trưởng GDP Năm 2014, ngân sách cho giáo dục đạt hơn 4,856 tỷ đồng, tăng 10.5% so với năm 2013 Đặc biệt, ngân sách nhà nước dành cho phát triển hệ thống trường đào tạo nghề đã tăng lên rõ rệt, cho thấy Việt Nam coi đào tạo nghề là một phần quan trọng của nguồn nhân lực Điều này cũng phản ánh trong chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo dục đào tạo, bao gồm cả đào tạo kỹ thuật và dạy nghề.
Hiện trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của CIENCO 8
Hiện nay, Tổng công ty Cienco 8 đang áp dụng ba quy trình tuyển dụng đối với các vị trí tuyển dụng khác nhau trong Tổng công ty
3.3.1 Quy trình tuyển dụng công nhân trực tiếp sản xuất Đối với công nhân làm việc trực tiếp vận hành máy móc nhƣ: Công nhân vận hành cầu trục, công nhân vận hành ô tô, máy ủi… quy trình tuyển chọn sẽ bao gồm 5 bước
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng được công bố, Tổng công ty bắt đầu tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển qua hai hình thức: nộp trực tiếp và gửi qua bưu điện, do nhân viên phòng Tổ chức lao động đảm nhiệm Khi đã thu thập đủ hồ sơ cần thiết, phòng Tổ chức lao động sẽ tiến hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ các hồ sơ Hồ sơ ứng viên cần đáp ứng tối thiểu các tiêu chí đã đề ra.
Về mặt hình thức: Hồ sơ phải photo công chứng đầy đủ theo yêu cầu, quy định của Tổng công ty
Hồ sơ ứng tuyển cần thể hiện trình độ chuyên môn và kiến thức phù hợp với từng vị trí, bao gồm đơn xin việc, sơ yếu lý lịch và các bằng cấp, chứng chỉ liên quan Đối với vị trí công nhân, yêu cầu bằng cấp tối thiểu là trung cấp chuyên nghiệp, trung cấp nghề hoặc cao đẳng, do tính chất công việc đơn giản Ứng viên cũng phải có giấy khám sức khỏe được xác nhận bởi cơ quan y tế có thẩm quyền để chứng minh đủ sức khỏe cho công việc.
Tại Cienco 8, quá trình lựa chọn hồ sơ được thực hiện một cách rõ ràng và có hệ thống thông qua việc cho điểm từng tiêu chí ứng với vị trí tuyển dụng Phòng Tổ chức - Lao động đánh giá từng hồ sơ và tổng hợp điểm số, loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu tối thiểu Việc phân loại hồ sơ giúp giảm chi phí và thời gian tuyển dụng, đồng thời đảm bảo chỉ những ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn Sau khi xác định được các hồ sơ đạt yêu cầu, phòng sẽ lập danh sách ứng viên và phiếu đề xuất phỏng vấn dựa trên các tiêu chí đã được thiết lập.
Bảng 3.7: Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ PHIẾU CHO ĐIỂM HỒ SƠ ỨNG VIÊN
STT Họ và tên Vị trí ứng tuyển
Các tiêu chí Tổng điểm
2 Nguyễn Thị Nga CNVH lò hơi 4 4 4 3 3 18/25
3 Nguyễn Văn An CNVH cầu trục 3 4 3 4 4 18/25
5 Lê Văn Luân CNVH cầu trục 5 3 3 2 3 16/25
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động)
Bước tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên tại Tổng công ty được thực hiện một cách minh bạch và khoa học, với các tiêu chuẩn cơ bản đầy đủ và cần thiết Việc áp dụng mẫu cho điểm hồ sơ là một ý tưởng mới, góp phần tích cực vào công tác phân loại và lựa chọn hồ sơ, giúp quy trình trở nên chặt chẽ hơn Tuy nhiên, một hạn chế là các tiêu chí cho điểm cho từng vị trí dự tuyển vẫn giống nhau, mà chưa có tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí Tóm lại, quy trình tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ được thực hiện bài bản, giúp Tổng công ty luôn chọn được những hồ sơ chất lượng nhất.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra sức khỏe
Khi đã thu thập đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng Tổ chức lao động sẽ thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho họ, tối thiểu 3 ngày trước thời gian phỏng vấn Trong quá trình gọi điện, Tổng công ty sẽ cung cấp cho ứng viên thông tin chi tiết về địa điểm và thời gian của buổi phỏng vấn.
Người phỏng vấn bao gồm đại diện phòng Tổ chức lao động và đại diện đơn vị cần tuyển Trong bước phỏng vấn sơ bộ, các câu hỏi thường được đặt ra nhằm đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên với vị trí tuyển dụng.
- Đã làm ở công ty nào cùng ngành chưa?
- Công việc đã làm, điều gì thích nhất?
- Tại sao bạn ứng tuyển vào vị trí này?
- Bạn hiểu công việc này cần làm những gì?
- Động lực thúc đẩy làm việc?
- Khả năng làm việc nhóm?
- Khó khăn khi làm việc độc lập?
- Nếu được lựa chọn thì bạn thực hiện công việc như thế nào?
Trong vòng phỏng vấn này, mục tiêu chính là thiết lập mối quan hệ giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, đồng thời đánh giá tố chất và khả năng của ứng viên để xác định sự phù hợp với yêu cầu công việc tại Tổng công ty Người phỏng vấn sẽ chú ý đến thái độ, khả năng giao tiếp và khí chất của ứng viên, đồng thời đặt ra các câu hỏi nhằm kiểm chứng thông tin cá nhân và tìm hiểu thêm về những khía cạnh chưa được đề cập trong hồ sơ, cũng như thông tin về công việc trước đây và mong muốn cho vị trí mới.
Sau khi phỏng vấn, ứng viên sẽ được mời đến phòng khám sức khỏe tại Tổng công ty Cienco 8 để kiểm tra sức khỏe tổng thể Tổng công ty mời đại diện cán bộ Cơ quan Y tế có thẩm quyền đến khám sức khỏe trực tiếp cho ứng viên Do đặc thù công việc trong ngành xây dựng giao thông yêu cầu thể lực tốt và khả năng chịu đựng áp lực, Tổng công ty rất chú trọng đến công tác kiểm tra sức khỏe của từng ứng viên nhằm đảm bảo hiệu quả công việc cao nhất.
Sau khi hoàn tất phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe, hội đồng sẽ họp để quyết định những ứng viên đủ điều kiện bước vào vòng thi tuyển tiếp theo Quy trình phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe của Tổng công ty được thực hiện một cách bài bản và chi tiết, tạo không khí thoải mái, cởi mở, giúp ứng viên thể hiện tốt nhất khả năng và phẩm chất của mình.
Các ứng viên đã vượt qua vòng phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra sức khỏe sẽ tham gia thi tuyển Đối với vị trí công nhân tại công trường, hình thức thi tuyển bao gồm thi lý thuyết và thi thực hành Phần thi lý thuyết được thực hiện dưới dạng thi viết, không có trắc nghiệm, và thí sinh sẽ làm bài trực tiếp trên giấy theo mẫu đề của Tổng công ty Đề thi sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng vị trí và được cung cấp bởi Tổng công ty.
Đối với công nhân vận hành cầu trục, nội dung thi lý thuyết bao gồm kiến thức cơ bản về cơ kỹ thuật, truyền động thủy lực, vật liệu, cùng với gầm và thiết bị cầu trục.
Sau khi các ứng viên hoàn thành bài thi, bài thi sẽ được gửi đến bộ phận chấm điểm theo quy định của hội đồng tuyển chọn Điểm thi được chấm theo thang điểm 100, và kết quả sẽ được sắp xếp từ cao xuống thấp.
Thí sinh đạt yêu cầu ở phần thi lý thuyết sẽ được phép tiếp tục tham gia phần thi thực hành Trong phần thi thực hành, các cán bộ kỹ thuật sẽ đặt câu hỏi và theo dõi cách thí sinh thực hiện trong khoảng thời gian từ 5-7 phút, tùy thuộc vào vị trí ứng tuyển Kết quả thi sẽ được công bố sau 03 ngày, và những thí sinh đạt yêu cầu sẽ được thông báo công khai trên bảng thông báo và website của Tổng công ty.
Hội đồng thi tuyển bao gồm các thành viên quan trọng như Chủ tịch là đại diện Lãnh đạo Tổng công ty, ủy viên thường trực là Trưởng phòng Tổ chức - Lao động, cùng với một số cán bộ có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực chuyên môn của vị trí cần tuyển.
