TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Cuộc khảo sát do Hiệp hội Nhân sự (HRA) thực hiện vào tháng 7/2014 với 80 nhân viên từ 72 doanh nghiệp cho thấy chỉ 27% doanh nghiệp tại Việt Nam có chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trong số đó, 43% nhân viên tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược, trong khi 13% cho rằng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa hoàn toàn gắn kết với chiến lược kinh doanh.
Dữ liệu và phân tích định tính cho thấy rằng nhiều cán bộ quản lý nhân sự vẫn chưa nắm vững bản chất của chiến lược phát triển nguồn nhân lực Họ cũng chưa thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức phi kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng mà mọi tổ chức đều chú trọng, đặc biệt là tại Việt Nam, nơi đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như nguồn nhân lực Tuy nhiên, vẫn còn thiếu các nghiên cứu cụ thể về chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức đang hoạt động.
Do sự đa dạng trong cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của từng ngành, việc phát triển nguồn nhân lực yêu cầu mỗi lĩnh vực cần có chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế Một số cá nhân đã nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh chiến lược theo đặc thù của từng ngành nghề.
Kỷ yếu "Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực từ chiến lược phát triển kinh doanh" do Hiệp hội Nhân sự (HRA) xuất bản vào tháng 5 năm 2015, với đề tài nghiên cứu của Th.s Đỗ Thị Yến, tập trung vào việc lập chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp FDI ở Việt Nam Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự, từ đó đưa ra những nhận định dựa trên kinh nghiệm thực tế.
Bài viết "Sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược Ngân hàng" của tác giả Đoàn Gia Dũng, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, trình bày một cách tiếp cận mới về nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức Tác giả đề xuất các biện pháp nhằm gia tăng sự phù hợp giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược ngân hàng, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho ngân hàng.
Cuốn sách "Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta" do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm biên soạn vào năm 1996, cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển nguồn nhân lực ở cấp quốc gia Tác phẩm này không chỉ trình bày các chính sách phát triển nguồn nhân lực của nhiều quốc gia trên thế giới mà còn nêu bật những bài học và kinh nghiệm quý báu có thể áp dụng cho thực tiễn Việt Nam.
Bài viết "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long" của tác giả Phạm Quỳnh Sơn, trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa, tập trung vào việc xác định lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và phát triển nhân lực Nghiên cứu phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng, đồng thời đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bài viết "Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010" của tác giả Đinh Nam Dương đã tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến phát triển nhân lực, đồng thời đưa ra định hướng và các biện pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho Công ty TOCONTAP trong giai đoạn đến năm 2010.
Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và chiến lược nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á giai đoạn 2015 - 2020 kế thừa các thành tựu nghiên cứu trước đó, đồng thời đi sâu phân tích mối liên hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của ngân hàng Mặc dù có nhiều công trình nghiên cứu liên quan, nhưng vẫn còn một số khía cạnh chưa được đề cập, vì vậy đề tài này sẽ cung cấp cái nhìn chuyên sâu hơn về vấn đề này trong bối cảnh cụ thể của ngân hàng Việt Á.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm của người lao động, cùng với những nỗ lực và đặc điểm khác.
Nhân lực ngày càng được coi là năng lực cốt lõi trong việc sáng tạo giá trị cho tổ chức, mang lại lợi ích cho khách hàng và thiết lập vị thế cạnh tranh bền vững cho Ngân hàng Đây là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng và khẳng định vị thế trên thị trường.
Theo PGS TS Trần Kim Dung, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau theo những mục tiêu cụ thể Nguồn nhân lực khác biệt với các nguồn lực khác của doanh nghiệp bởi bản chất con người Nhân viên sở hữu năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng, có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm, tổ chức để bảo vệ quyền lợi của họ.
1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo Tổ chức quốc tế về lao động, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là việc nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn bao gồm việc khuyến khích con người sử dụng năng lực của mình Mục tiêu là đạt được việc làm hiệu quả, đồng thời thỏa mãn nhu cầu nghề nghiệp và cải thiện chất lượng cuộc sống cá nhân.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình cải thiện cả về số lượng lẫn chất lượng của lực lượng lao động, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Mục tiêu chính là đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, ngành nghề hoặc doanh nghiệp.
1.2.1.3 Khái niệm về chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn các phương thức, chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Trong mọi tổ chức, chiến lược được phân chia thành nhiều cấp độ, từ toàn bộ doanh nghiệp đến từng cá nhân Chiến lược doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu tổng thể và quy mô hoạt động của tổ chức.
Ngày nay, chiến lược kinh doanh trở thành chủ đề nóng hổi trên các diễn đàn kinh tế và quản trị, cũng như trong các hội thảo và khóa học quản trị chiến lược Vậy chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó lại quan trọng đến vậy trong xã hội hiện đại?
Theo Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là việc tạo ra sự khác biệt thông qua việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động độc đáo, nhằm mang lại giá trị riêng biệt cho khách hàng.
Trong bối cảnh thế giới phẳng và xã hội mở hiện nay, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp là điều thiết yếu, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Một chiến lược kinh doanh có những nội dung cơ bản như xác định mục tiêu dài hạn, đưa ra chương trình hành động tổng quát và lựa chọn chiến thuật thực hiện Để xây dựng một bản chiến lược hiệu quả, cần phân tích môi trường cạnh tranh, nội bộ, đối thủ và nhà cung cấp, từ đó đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp Việc triển khai chiến lược cần sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng như kinh doanh, marketing, nhân sự, sản xuất, kế toán và tài chính, nhằm đảm bảo tất cả cùng hướng về một mục tiêu chung Bài viết này sẽ tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong chuỗi thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.
1.2.1.5 Khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc triển khai kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt trong việc thực hiện và cụ thể hóa các mục tiêu cũng như sứ mệnh của tổ chức Nếu thiếu con người hoặc nguồn nhân lực đảm bảo, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược và duy trì, phát triển các giá trị cốt lõi của mình.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một phần thiết yếu trong chiến lược kinh doanh, không thể tách rời Nó tập trung vào việc lập kế hoạch chi tiết cho nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh, bao gồm: phân tích thực trạng nguồn nhân lực, dự báo nhu cầu, xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu về số lượng, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng, cũng như quyết định về cắt giảm, thuyên chuyển, tuyển mới và tái đào tạo Cuối cùng, việc đánh giá thực hiện và triển khai chiến lược nhân sự là cần thiết để tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, bắt đầu từ tuyển dụng, đào tạo, đến việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh và sứ mệnh đã đề ra.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp lãnh đạo doanh nghiệp thu hút, tuyển dụng và đào tạo những nhân tài xuất sắc Đồng thời, chiến lược này cũng tối ưu hóa khả năng của nhân viên và giữ chân những người có năng lực cao trong tổ chức.
1.2.2 Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của tổ chức
1.2.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là nội dung quan trọng của chiến lược kinh doanh
Kinh nghiệm chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và của các ngân hàng ở việt nam
Đánh giá bằng định lượng mang lại tính khách quan cao, giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện Điều này đặc biệt hữu ích trong việc phân tích số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên với công việc.
1.3 Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên thế giới và của các ngân hàng ở việt nam
1.3.1 Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc
Hàn Quốc, một trong những nền kinh tế hàng đầu thế giới, tự hào sở hữu nhiều tập đoàn lớn như Hyundai, Samsung và LG Các sản phẩm của những thương hiệu này không chỉ chiếm lĩnh thị trường toàn cầu mà còn xây dựng được danh tiếng vững chắc.
Tập đoàn Samsung, lớn nhất Hàn Quốc, hiện có hàng trăm nghìn nhân công trên toàn cầu, hoạt động trong nhiều lĩnh vực như chế tạo ô tô, điện tử, hóa chất và hàng không Nguồn nhân lực tri thức là yếu tố then chốt giúp Samsung vươn tới đỉnh cao, với 280.000 kỹ sư, bao gồm 2.400 tiến sĩ và 8.600 thạc sĩ, làm việc tại 17 trung tâm R&D toàn cầu, chiếm 24% lực lượng lao động và dự kiến sẽ tăng lên 52.000 kỹ sư vào cuối năm 2010 Samsung cũng sở hữu 550 nhà thiết kế cùng hàng chục trung tâm thiết kế trên thế giới Ngân hàng Samsung đặt mục tiêu doanh thu 189 tỷ USD vào năm 2015 từ sản xuất chip, dự kiến tạo ra 10.000 việc làm mới Ông Lee nhấn mạnh rằng để đạt được những thành tựu này, chiến lược của ngân hàng là thu hút nhân tài và khơi dậy niềm tự hào dân tộc, khuyến khích người Hàn sử dụng và tự hào về sản phẩm nội địa.
Ngoài Samsung, tập đoàn Hyundai cũng nổi bật tại Hàn Quốc với các lĩnh vực như xây dựng, chế tạo ô tô, chất bán dẫn và công nghệ đóng tàu, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc gia Hyundai đã phát triển vượt bậc và khẳng định vị thế toàn cầu nhờ vào đội ngũ nhân viên có chung chí hướng và tinh thần khám phá cái mới.
Tập đoàn Hyundai đã cải tiến hệ thống tuyển dụng nhân sự, tập trung vào thực lực hơn là bằng cấp, địa vị xã hội hay quốc tịch Quy trình thi tuyển được thực hiện công khai và khoa học, đảm bảo bố trí công việc phù hợp với sở trường của từng cá nhân Chính sách khuyến khích tri thức trẻ phát huy tối đa khả năng, bao gồm việc đề bạt, trả lương cao theo trình độ, cấp nhà ở, bảo hiểm y tế và trợ cấp cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên nữ Lãnh đạo tôn trọng những đóng góp của cấp dưới để thúc đẩy sự phát triển chung của Ngân hàng, thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ nhằm phát huy sáng kiến và tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển mạnh mẽ thông qua những ý tưởng xuất sắc được lựa chọn.
1.3.2 Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng ở Việt Nam
1.3.2.1 Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
Sau 18 năm hoạt động, Sacombank đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với vốn điều lệ 6.700 tỷ đồng, vốn tự có 9.498 tỷ đồng và tổng tài sản 98.474 tỷ đồng Mạng lưới của Sacombank đã phát triển với 323 điểm giao dịch tại 45/63 tỉnh thành và mở rộng ra thị trường quốc tế, bao gồm các ngân hàng tại Lào, Campuchia và Trung Quốc Sacombank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên nhận hỗ trợ từ International Finance Corporation (IFC) và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam Ngân hàng cũng tiên phong trong việc mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới và phát triển các mô hình ngân hàng đặc thù cho phụ nữ và cộng đồng người Việt nói tiếng Hoa Để đạt được những thành tựu này, Sacombank đã thực hiện các chiến lược kinh doanh đúng đắn và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng.
Phát triển nguồn nhân lực là chính sách quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của Sacombank Với vai trò hạt nhân điều phối trong tập đoàn có nhiều ngân hàng con, Sacombank đã thực hiện các chiến lược hiệu quả từ tuyển dụng, đào tạo đến chế độ lương bổng và khuyến khích nhân tài.
Sacombank thực hiện quy trình tuyển dụng một cách chuyên nghiệp, tập trung thông tin chủ yếu trên website của ngân hàng thay vì quảng cáo trên báo chí như nhiều ngân hàng khác Điều này giúp ứng viên có thời gian tìm hiểu về Sacombank, từ đó đánh giá xem đây có phải là môi trường làm việc phù hợp và liệu họ có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không.
Lương bổng là một vấn đề được Sacombank đặc biệt chú trọng Ngân hàng thực hiện việc trả lương và thưởng dựa trên kết quả xếp loại của từng ngân hàng, phòng giao dịch và cá nhân sau mỗi năm hoạt động Quy trình này được thực hiện chặt chẽ, khuyến khích sự tích cực và hăng say trong công việc của nhân viên.
Sacombank triển khai các chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực cán bộ, bao gồm việc cử nhân viên tham gia các khóa học chuyên đề hỗ trợ công việc Bên cạnh đó, ngân hàng còn thực hiện luân chuyển cán bộ để tạo cơ hội tìm hiểu lĩnh vực mới, giúp nhân viên tránh sự nhàm chán và khám phá đam mê trong ngành ngân hàng.
Sacombank không chỉ khuyến khích nhân viên bằng lương thưởng mà còn tạo điều kiện cho họ có thời gian nghỉ ngơi để tái tạo sức lao động và gắn bó với gia đình Khác với nhiều ngân hàng khác, Sacombank sắp xếp kế hoạch nghỉ phép vào đầu năm, giúp cán bộ dễ dàng sử dụng 12 ngày nghỉ phép mỗi năm Phòng nhân sự có trách nhiệm đảm bảo tất cả nhân viên đều có thể nghỉ phép hiệu quả mà không ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank Ngân hàng đã xây dựng một nếp văn hóa làm việc rõ ràng, với nguyên tắc công bằng làm tiêu chí đánh giá Để tạo tinh thần đoàn kết và niềm tự hào cho nhân viên, Sacombank tổ chức nhiều hoạt động như hát Quốc ca và bài ca Sacombank vào mỗi sáng thứ Hai, cùng với các sự kiện ngoại khóa như thi đá bóng, thi văn nghệ và thi nét duyên dáng.
Môi trường làm việc tại Sacombank được đánh giá là áp lực hơn so với các ngân hàng khác, mang đến cả lợi ích và thách thức Áp lực này yêu cầu nhân viên phải nỗ lực làm việc hiệu quả, không ngừng học hỏi và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp Tuy nhiên, sự căng thẳng quá mức có thể khiến nhân viên cảm thấy lo lắng về khả năng giữ việc, dẫn đến giảm động lực và sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3.2.2 Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP XNK Việt Nam (Eximbank)
Giống như Sacombank, Eximbank cũng có những chính sách phát triển nguồn nhân lực riêng, nhưng khác biệt ở chỗ Eximbank chú trọng vào sự gắn bó giữa nhân viên và ngân hàng Việc sa thải tại Eximbank hiếm khi xảy ra, chỉ áp dụng trong những trường hợp vi phạm nghiêm trọng quy định Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến một số hạn chế, như việc nhân viên có thể phát sinh tâm lý ỷ lại và thiếu động lực phát triển bản thân.
Eximbank đang nỗ lực cải thiện quy trình tuyển dụng để thu hút đội ngũ trẻ, năng động và nhiệt huyết, mặc dù chưa đạt được sự chuyên nghiệp như Sacombank Ngân hàng thường tổ chức các cuộc thi dành cho sinh viên đam mê lĩnh vực Kinh tế, Tài chính Ngân hàng, và nhân sự, từ đó lựa chọn những thí sinh xuất sắc nhất làm nhân viên Bên cạnh đó, Eximbank cũng ưu tiên tuyển dụng các sinh viên thực tập có kết quả đánh giá tốt, nhằm xây dựng một đội ngũ chất lượng và đầy tiềm năng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp định tính cho phép thực hiện phỏng vấn sâu trong các buổi hội thảo, giúp đánh giá chi tiết hơn về các vấn đề nghiên cứu và hiểu rõ hơn về hành vi con người.
2.1.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp
Luận văn được hoàn thành bằng cách áp dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, kết hợp phân tích và tổng hợp số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các số liệu thứ cấp bao gồm tài liệu thống kê, báo cáo công bố của Ngân hàng, và hồ sơ quản lý nhân sự từ các phòng ban liên quan Nghiên cứu cũng xem xét giáo trình, tài liệu tham khảo, và các tạp chí chuyên ngành để hiểu rõ hơn về chính sách của Nhà nước, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính-ngân hàng, cũng như các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Ngoài ra, việc tìm hiểu thông tin về các tổ chức và doanh nghiệp trong lĩnh vực văn phòng cũng giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và định hướng của họ, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho Ngân hàng TMCP Việt Á.
2.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả
Hình thức thảo luận là thảo luận tập trung và thảo luận không chính thức.
Thu thập thông tin
2.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp
Tác giả tiến hành tìm kiếm tài liệu chuyên ngành qua thư viện, trang mạng điện tử, báo cáo và quy định nội bộ, sau đó phân loại các tài liệu này Sau khi phân loại, tác giả xác định những vấn đề cần nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đánh dấu các thông tin quan trọng để dễ dàng tra cứu sau này, đồng thời trích dẫn trực tiếp một số thông tin cần thiết.
2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp
2.2.2.1 Thực hiện quan sát thực tế
Là nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Á, tôi có cơ hội quan sát và nghiên cứu thực tiễn hoạt động kinh doanh cũng như quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng Qua đó, tôi rút ra những đánh giá và nhận xét, đồng thời phát triển các ý tưởng cải tiến cho hoạt động của ngân hàng.
Cách thức thực hiện chung
Tác giả gửi giấy mời tham gia hội thảo kèm theo tài liệu nội dung và danh sách các câu hỏi quan trọng cho những đối tượng được chọn mẫu trước một tuần.
Tác giả tổ chức họp nhóm để trình bày các vấn đề đã nêu trong tài liệu về quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á Mục tiêu là thảo luận, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các đề xuất cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong những năm tới, khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến thêm.
Đối tượng hội thảo bao gồm các cấp quản lý như Tổ trưởng, Phó phòng, và Trưởng phòng tại Ngân hàng TMCP Việt Á, nhằm thu thập thông tin đa chiều dựa trên vị trí, trình độ và kinh nghiệm của họ Ngoài ra, 20% nhân viên từ các phòng ban cũng được chọn mẫu để đảm bảo thu nhận thông tin từ những người lao động trực tiếp.
Tôi đã chọn Chủ tịch Hội đồng quản trị của Ngân hàng để phỏng vấn và thảo luận, nhằm thu thập thông tin định hướng và chiến lược quan trọng.
Hội thảo được tổ chức nhằm thu thập thông tin về lĩnh vực nghiên cứu, tập trung vào quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Nội dung chính bao gồm chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương và thưởng Tác giả cũng đề xuất các biện pháp điều chỉnh cho các công tác quản lý nguồn nhân lực, như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và chế độ đãi ngộ.
Cách lập và sử dụng câu hỏi thảo luận
Đối với các cấp quản lý, tôi sử dụng câu hỏi mở và câu hỏi gây tranh luận để khuyến khích mọi người thảo luận một cách kỹ lưỡng và rõ ràng về từng vấn đề.
Tôi phân chia nhân viên thành hai nhóm và sử dụng câu hỏi mở để khuyến khích mọi người trình bày chi tiết về các vấn đề Điều này cho phép những người khác bổ sung ý kiến mà không cần phải tranh luận, tạo ra một môi trường thảo luận tích cực và xây dựng.
Chủ tịch Hội đồng quản trị cần sử dụng câu hỏi mở để thể hiện quan điểm, đánh giá và nhận xét về chiến lược kinh doanh cũng như định hướng phát triển nguồn nhân lực.
Trước khi buổi thảo luận diễn ra, cần gửi bảng mẫu câu hỏi “Mẫu xin ý kiến” đến tất cả các đối tượng được chọn mẫu ít nhất một tuần Bảng mẫu này được trình bày trong phụ lục A.
2.2.2.3 Thực hiện điều tra trắc nghiệm
Phỏng vấn viết là phương pháp thu thập thông tin bằng cách sử dụng bảng hỏi đã được thiết kế sẵn, thực hiện đồng thời với nhiều đối tượng Bảng hỏi này bao gồm các câu hỏi và câu trả lời được sắp xếp theo logic, giúp người nghiên cứu giao tiếp hiệu quả với người trả lời Người tham gia phỏng vấn sẽ thể hiện ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo quy ước đã định.
Bảng câu hỏi tiêu chuẩn, được biết đến như bảng câu hỏi Tuyển dụng, Đào tạo, Khích lệ lao động, Khen thưởng và Làm việc nhóm, do Đinh Việt Hòa (2009) phát triển, nhằm nghiên cứu quy mô chính sách và thực tiễn trong tổ chức Bảng câu hỏi này bao gồm 5 phần: Tuyển dụng, Đào tạo, Khích lệ lao động, Làm việc nhóm và Khen thưởng, với tổng cộng 50 nhận định cụ thể Người trả lời được yêu cầu đánh dấu "7" vào ô tương ứng nếu nhận định phản ánh đúng tình hình của Ngân hàng, hoặc để trống nếu không đúng.
Mỗi nhận định đúng đều chỉ ra sự tồn tại của vấn đề trong tổ chức, trong khi bất kỳ nhận định nào sai đều ngụ ý rằng vấn đề được đề cập không tồn tại.
Phương pháp này có nhiều ưu điểm nổi bật, bao gồm khả năng điều tra trên diện rộng và tiếp cận một lượng lớn khách thể nghiên cứu trong thời gian ngắn Nó cũng dễ dàng khái quát hóa vấn đề và có quy trình thực hiện đơn giản, đồng thời mang tính chủ động cao.
Lịch trình nghiên cứu
- Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, thực hiện trong vòng 08 tuần
Dựa trên những hiểu biết thu được từ thời gian làm việc tại Ngân hàng TMCP Việt Á, tôi đã tiến hành quan sát tổ chức và xây dựng tài liệu hội thảo trong vòng 03 tuần.
- Gửi tại liệu cho các đối tượng đã được chọn mẫu trước thời gian hội thảo 01 tuần
Trong vòng một tuần, tổ chức hai buổi hội thảo dành cho nhân viên và một buổi cho các đối tượng cấp quản lý.
- Sau khi có kết quả từ các buổi hội thảo, tác giả tổng hợp thông tin vào bảng mẫu, tiến hành phân tích thông tin trong 03 tuần
- Tổng hợp, hoàn thiện đề tài 04 tuần
- Tổng thời gian thực hiện đề tài kể từ khi nghiên cứu đến khi hoàn thiện đƣợc thực hiện trong vòng 05 tháng.
Phân tích kết quả
Kết quả hội thảo được trình bày qua hai bảng Bảng đầu tiên tổng hợp toàn bộ thông tin từ các buổi hội thảo, bao gồm ý kiến chi tiết và đánh giá chung của từng đối tượng tham gia Bảng thứ hai cung cấp tổng hợp đánh giá chung theo ba mức độ: tốt, khá, trung bình, cùng với tỷ lệ phần trăm cho từng mức đánh giá theo nhóm đối tượng.
Sau khi tổng hợp thông tin, tôi tiến hành phân tích xu hướng đánh giá của nhóm đối tượng dựa trên đánh giá chung Để làm rõ vấn đề, tôi trích dẫn các câu đánh giá chi tiết từ các buổi thảo luận Cuối cùng, tôi xác minh kết quả phân tích bằng cách trao đổi với một số người tham gia hội thảo và nhận ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực.
Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu
Nghiên cứu của tôi được thực hiện với cam kết cao về tính xác thực và độ tin cậy của thông tin Kết quả nghiên cứu được xây dựng dựa trên các dẫn chứng rõ ràng và thuyết phục.
Mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết được chứng minh thực tiễn và công nhận trong các nghiên cứu trước đó Hơn nữa, các nghiên cứu trước cũng đã chỉ ra mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết của các tác giả này.
Phương pháp nghiên cứu được xây dựng phù hợp với câu hỏi và mục đích nghiên cứu, trong đó việc lựa chọn phương pháp định tính cho phép tôi tiếp xúc, phỏng vấn và thảo luận trực tiếp với người lao động Kết hợp với việc gửi bảng hỏi để họ chọn phương án, tôi đã thu thập được nhiều thông tin và hiểu sâu hơn về các quan điểm của người được hỏi.
Nội dung thảo luận được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây, đánh giá từ các chuyên gia và giáo viên hướng dẫn, cùng với ý kiến từ một nhóm nhỏ người được phỏng vấn Vấn đề này được xem xét nhằm điều chỉnh và thay đổi các câu hỏi cho phù hợp hơn với mục tiêu nghiên cứu.
Đối tượng tham gia thảo luận đã được lựa chọn cẩn thận, bao gồm những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tại Ngân hàng TMCP Việt Á, cùng với các cán bộ quản lý và lãnh đạo cấp cao Cụ thể, các lãnh đạo từ các phòng ban như Tổ chức - Hành chính, Đào tạo, và các Trưởng/phó phòng đã được chọn Đối với nhân viên, tôi đã chọn 20% từ các phòng ban để thu thập thông tin cập nhật nhất về Ngân hàng Đặc biệt, tôi cũng đã phỏng vấn Chủ tịch Hội đồng quản trị để thu thập thông tin định hướng và chiến lược về kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực.
Lịch trình thảo luận nhóm được chuẩn bị kỹ lưỡng đã tạo ra không khí thân thiện, giúp người tham gia dễ dàng chia sẻ ý kiến và thảo luận sôi nổi Tôi đã gửi nội dung thảo luận cùng bảng câu hỏi cho tất cả những người được mời, cho họ thời gian nghiên cứu và chuẩn bị câu trả lời Một số người thậm chí đã viết sẵn câu trả lời để gửi lại cho tôi trước khi buổi hội thảo diễn ra chính thức.
Phân tích kết quả nghiên cứu không chỉ nâng cao tính xác thực mà còn thể hiện sự tôn trọng đối với ý kiến của người tham gia Sau khi tổng hợp và phân tích kết quả thảo luận của từng nhóm, tôi đã gửi lại những kết quả này cho các thành viên để họ kiểm tra và xác nhận tính chính xác của phân tích, đảm bảo rằng ý kiến của họ được phản ánh đúng trong nghiên cứu.
Các đề xuất trong bài viết được xây dựng dựa trên hai nguồn dữ liệu chính: kết quả từ hội thảo nhóm (dữ liệu sơ cấp) và các nghiên cứu, phân tích tài liệu (dữ liệu thứ cấp) Ngoài ra, quan sát và đánh giá cá nhân của tôi trong quá trình làm việc tại Ngân hàng TMCP Việt Á, đối tượng nghiên cứu của đề tài, cũng đóng góp vào những đề xuất này.
Kết quả nghiên cứu của đề tài được phân tích một cách khách quan và có độ tin cậy cao Tất cả các kết quả sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 4 dưới đây.
