Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng bảo lộc,khoá luận tốt nghiệp

Mục đích nghiên cứu

Đánh giá tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu suất lao động (HSLV) của nhân viên tại Công ty TVTK và XD Bảo Lộc, từ đó đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao HSLV thông qua việc hoàn thiện và bổ sung các yếu tố văn hóa trong công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến HSLV của nhân viên.

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp lên hiệu suất.

Để gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc, cần triển khai các giải pháp hiệu quả trong một môi trường văn hóa mạnh Trước tiên, việc xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận thành tích sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hơn Thứ hai, tổ chức các buổi đào tạo và phát triển kỹ năng thường xuyên giúp nâng cao năng lực làm việc Cuối cùng, tạo ra một không gian làm việc thân thiện và hợp tác sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội và sự sáng tạo trong công việc.

Đối tượng và khách thể nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và động lực làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc Việc hiểu rõ mối liên hệ này sẽ giúp công ty cải thiện môi trường làm việc và tối ưu hóa hiệu suất lao động.

Khách thể nghiên cứu: Người lao động làm việc toàn thời gian và theo ca trong

Công ty tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc tại tỉnh Sơn La là đối tượng nghiên cứu chính trong bài viết này Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2020, với sự hạn chế về thời gian và kinh phí, thông qua phương pháp phỏng vấn và khảo sát điều tra.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp chính: định tính và định lượng Phương pháp định tính bao gồm phỏng vấn trực tiếp và tham vấn ý kiến chuyên gia trong công ty để điều chỉnh thang đo phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Trong khi đó, phương pháp định lượng sử dụng khảo sát trực tiếp để thu thập thông tin Để kiểm định thang đo, nghiên cứu áp dụng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính bội, tất cả được thực hiện qua phần mềm SPSS 20.

Ket cấu của đề tài nghiên cứu

Kết cấu của đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu tác động văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất làm việc của nhân viên

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu tác động văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất làm việc của nhân viên

- Chương 4: Kết luận và đề xuất giải pháp

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Bắt đầu từ thập kỷ 80, văn hóa doanh nghiệp đã thu hút sự chú ý đáng kể, dẫn đến nhiều nghiên cứu về tác động của nó đối với nhân viên và doanh nghiệp Các học giả đều thống nhất rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến hiệu suất và hiệu quả lâu dài, đóng vai trò quan trọng trong thành công tài chính của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của Anozie Obinna Paschal về: Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu suất của nhân viên Viễn thông Singapore Nghiên cứu thực hiện trên

150 nhân viên (Trong đó 60 người là nhân viên cấp cao) tại Công ty Viễn thông Singapore và áp dụng mô hình của Hofstede (1997).[11]

Nghiên cứu của Awadh và Saab (2013) đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của nhân viên, với bốn yếu tố chính tác động bao gồm: khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân, tính không chắc chắn và giới tính.

Hinh 1.1 Mô hình nghiên cứu của Awadh và Saab (2013)

(Nguồn: Mô hình của Awadh và Saab (2013) [Dần theo 12; Tr.171])

Nghiên cứu của Ghazi Ben Saad và Muzaffar Abbas (2018) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến hiệu suất công việc trong khu vực công cộng Ả Rập Saudi Dựa trên mô hình của Al-Matari và Omira (2017), nghiên cứu này xác định các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, làm việc nhóm và quản lý đổi mới ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Ghazi Ben Saad và Muzaffar Abbas (2018)

(Nguồn: Mô hình của Saad và Abbas (2018) [Dần theo 16; Tr.212])

Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009) về: Vai trò của văn hóa tổ chức đối với hiệu quả làm việc sử dụng mô hình nghiên cứu của Ginevicius & Vaitkunaite

Năm 2006, Bulent và Adnan đã thực hiện một khảo sát nghiên cứu tại Thổ Nhĩ Kỳ với mẫu khảo sát gồm 578 nhân viên trong ngành chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã xác định được 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến kết quả làm việc, bao gồm lương thưởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng và sự hòa nhập.

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Hiện nay, nhiều nghiên cứu tại Việt Nam đã chỉ ra tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của các tổ chức Một số nghiên cứu tiêu biểu đã được thực hiện để làm rõ mối liên hệ này.

Nghiên cứu của NCS Nguyễn Lan Anh (2019) chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu phân tích tác động của bốn khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison đối với ba khía cạnh cam kết với tổ chức theo mô hình của Meyer & Allen, tập trung vào các doanh nghiệp tại Hà Nội và Vinh.

Hình 1.3 Mô hình của NCS Nguyễn Lan Anh

(Nguồn: Mô hình nghiên cứu của NCS Nguyễn Lan Anh)[Dan theo 6; Tr.63]

NCS Nguyễn Lan Anh đã chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng khác nhau đến cam kết của nhân viên, và cả bốn yếu tố này đều tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.

Nghiên cứu thạc sĩ của Phạm Minh Hoàng Phúc (2013) tập trung vào các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến kết quả làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở tỉnh Bình Dương Đối tượng nghiên cứu bao gồm những người lao động làm việc toàn thời gian và theo ca tại các doanh nghiệp này Phân tích được thực hiện dựa trên 12 nhân tố trong mô hình Ginevicius - Vaitkunaite (2006), đồng thời tiến hành điều chỉnh một số yếu tố để phù hợp với thực tiễn tại địa phương.

Hình 1.4 Mô hình của Phạm Minh Hoàng Phúc

Sự học hói Ket quá làm việc

Sự hợp tác Lưcmg thưởng & động viên

(Nguồn: Mô hình của Phạm Minh Hoàng Phuc)[Dan theo 10; Tr.23]

Nghiên cứu của Phạm Minh Hoàng Phúc chỉ ra rằng 7 yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó lương thưởng và động viên có tác động mạnh nhất Một nghiên cứu khác của Phan Lâm Thao (2016) cũng xác nhận rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của cán bộ viên chức và giảng viên tại các trường đại học TP Hồ Chí Minh, dựa trên mô hình của Romualdas Ginevicius và Vida Vaitkunaite.

1.1.3 Khoảng trống trong nghiên cứu

Nghiên cứu về tác động của văn hóa đến doanh nghiệp đã chỉ ra rằng yếu tố tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất lao động của nhân viên Các chuyên gia đã phân tích sự hài lòng trong công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, cũng như phong cách lãnh đạo của quản lý Đồng thời, nhiều nhà nghiên cứu cũng xác định ba nhóm nhân tố chính: đặc điểm tổ chức, đặc điểm công việc và đặc điểm cá nhân, tất cả đều có ảnh hưởng khác nhau đến hiệu suất công việc.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tương tác giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất làm việc (HSLV) của nhân viên, những người đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải văn hóa doanh nghiệp đến khách hàng và đối tác Tuy nhiên, tại Việt Nam, còn thiếu các nghiên cứu sâu về ảnh hưởng của văn hóa đến hiệu suất làm việc của nhân viên Hầu hết các nghiên cứu hiện tại chưa xem xét từ góc độ quản trị, dẫn đến việc chưa đánh giá đầy đủ tác động của từng yếu tố văn hóa đến hiệu suất làm việc Do đó, cần có những định hướng và giải pháp từ phía các nhà quản trị để phát huy các yếu tố văn hóa nhằm nâng cao HSLV của nhân viên.

Nghiên cứu thực tiễn tại Việt Nam về hiệu suất làm việc chủ yếu tập trung vào các công ty yêu cầu tuân thủ nguyên tắc làm việc cao Những nghiên cứu này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả công việc trong môi trường doanh nghiệp.

Nhật Bản đứng thứ 9 trong bảng xếp hạng toàn cầu về sáng tạo và đổi mới Tuy nhiên, hiện tại chưa có nghiên cứu cụ thể nào về các công ty Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, nơi mà sự sáng tạo và đổi mới đóng vai trò quan trọng.

NC là một công việc cần thiết cho nhà quản trị, giúp đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của nhân viên Qua đó, nhà quản trị có thể đưa ra các gợi ý để tăng HSLV bằng cách điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN một cách phù hợp Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với lãnh đạo doanh nghiệp trong việc tìm kiếm giải pháp dài hạn cho quản trị nguồn nhân lực chất lượng và phát triển văn hóa doanh nghiệp đáp ứng xu hướng toàn cầu hóa.

Đề tài nghiên cứu "Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc" được lựa chọn nhằm khám phá mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc, đồng thời đảm bảo tính mới mẻ và không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây liên quan đến công ty này.

Văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Theo UNESCO (2016), văn hóa là sự phản ánh và biểu hiện tổng quát, sống động của mọi khía cạnh cuộc sống của cá nhân và cộng đồng, từ quá khứ đến hiện tại Qua nhiều thế kỷ, văn hóa đã hình thành một hệ thống giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, giúp mỗi dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình.

Theo các nhà văn hóa (2016), văn hóa được định nghĩa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội Đối với văn hóa doanh nghiệp, có nhiều định nghĩa khác nhau từ các nhà nghiên cứu Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu về văn hóa doanh nghiệp.

Theo Jaques (1952) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là cách mà các thành viên trong doanh nghiệp tư duy và hành động hàng ngày Đây là những điều mà nhân viên cần học hỏi và tuân theo để hòa nhập vào môi trường làm việc Văn hóa doanh nghiệp bao gồm hành vi ứng xử, kỹ năng và kiến thức kỹ thuật, quan điểm về kỷ luật, thói quen quản lý, phương thức sản xuất, cách trả lương, cũng như quan điểm về công việc trong các buổi thảo luận Nó còn phản ánh các quy ước và điều cấm kỵ trong tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bởi Edgar Schein (2012) là tổng hợp các quan niệm mà các thành viên trong doanh nghiệp học hỏi khi giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường Dương Thị Liễu (2011) bổ sung rằng văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi, ảnh hưởng đến hoạt động của mọi thành viên và tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp.

VHDN là hệ thống giá trị, chuẩn mực và niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và thực hiện, góp phần hình thành bản sắc kinh doanh Đây là tài sản vô hình nhưng quý giá, thể hiện rõ nét qua phong cách lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên.

1.2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Theo Schein (1992) và D.Denison (1996), vai trò của văn hóa doanh nghiệp như sau [23],[14]:

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công bền vững Các nhà lãnh đạo hàng đầu đã chỉ ra rằng, nguồn lực chủ chốt cho sự phát triển của tổ chức không chỉ đến từ đổi mới công nghệ hay ý tưởng sáng tạo của nhân viên, mà văn hóa chiến lược chính là yếu tố quyết định cuối cùng cho thành công.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bầu không khí làm việc Nó thể hiện tinh thần đồng đội và sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức Khi mọi người cùng chia sẻ cảm xúc về những giá trị quan trọng và sự hiệu quả trong công việc, điều này không chỉ thúc đẩy sự hợp tác mà còn nâng cao năng suất làm việc.

Làm việc với những thành viên có thái độ tích cực tạo ra bầu không khí truyền cảm hứng, giúp mọi người có động lực và tinh thần mạnh mẽ để đạt được mục tiêu Bầu không khí này ảnh hưởng sâu sắc đến cảm xúc, tư tưởng, sự tham gia và gắn bó của từng thành viên trong tổ chức Ngược lại, nếu lãnh đạo dung túng cho những hành vi tiêu cực, văn hóa tổ chức có thể trở nên độc hại, làm mất đi tình cảm, động lực làm việc và niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các tiêu chuẩn đạo đức cao, tạo ra một môi trường làm việc có trách nhiệm và bền vững Với tầm nhìn dài hạn, văn hóa này cân bằng quyền lợi của nhiều bên liên quan, khuyến khích các nhà quản lý chấp nhận rủi ro và đổi mới mà không tham gia vào cạnh tranh không lành mạnh Họ được hướng dẫn để không chỉ đạt được mục tiêu mà còn chú trọng đến quy trình thực hiện mục tiêu đó Một văn hóa mạnh mẽ hỗ trợ các tiêu chuẩn đạo đức cao sẽ thúc đẩy hành vi tích cực và có trách nhiệm của nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành và duy trì thông qua quy trình thực thi các hoạt động như xây dựng quy tắc và hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu suất Việc triển khai nghiêm túc các kế hoạch giúp lực lượng lao động hiểu rõ và hành động phù hợp với văn hóa tổ chức Đồng thời, việc thưởng cho những người ủng hộ văn hóa và xử phạt những ai xung đột với các giá trị tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ cho doanh nghiệp.

Hiệu suất làm việc của nhân viên

Hiệu suất công việc (HSLV) là khái niệm quan trọng trong môi trường công sở và doanh nghiệp, với nhiều định nghĩa khác nhau Theo John P Campbell (1990), HSLV được hiểu là mức độ hoàn thành công việc được giao của một cá nhân Việc hiểu rõ HSLV giúp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất trong tổ chức.

Theo Arachchige (2017), hiệu suất công việc được định nghĩa là kết quả từ sự tương tác và hài hòa giữa sức mạnh nội tại của cá nhân và các yếu tố bên ngoài xung quanh.

Tóm lại, hiệu suất làm việc là kết quả của sự tương tác của các cá nhân và hoàn thành công việc của nhân viên.

Hiệu suất làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Đánh giá hiệu suất có thể thực hiện qua nhiều tiêu chí, bao gồm tự đánh giá của cá nhân và đánh giá từ cấp trên Các phương pháp như xếp hạng và bảng điểm được sử dụng để đánh giá hiệu suất, và lựa chọn phương pháp phù hợp sẽ phụ thuộc vào loại hình và quy mô của doanh nghiệp.

Theo Ginevicius - Vaitkunaite, hiệu suất làm việc của nhân viên được đánh giá qua nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, sự cố gắng hoàn thành công việc là điều cần thiết Thứ hai, việc thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc để nâng cao hiệu quả cũng rất quan trọng Thứ ba, nhân viên cần được trang bị đầy đủ kỹ năng và nghiệp vụ để giải quyết công việc một cách hiệu quả Cuối cùng, khả năng hy sinh quyền lợi cá nhân vì lợi ích của nhóm hoặc công ty cũng là một yếu tố đánh giá hiệu suất làm việc.

Theo tác giả Nguyễn Nhật Đang, hiệu suất làm việc được xác định dựa trên các yếu tố như kết quả công việc, kiến thức và kỹ năng, khả năng giao tiếp, xử lý tình huống, tinh thần làm việc chuyên cần và khả năng làm việc nhóm.

Các mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của nhân viên

1.4.1 Mô hình của Daniel Denison (1990)

Daniel Denison đã áp dụng các công cụ thống kê để phân tích dữ liệu từ 34 công ty sản xuất kinh doanh hiệu quả trên toàn cầu Ông đã phát hiện ra mối liên hệ giữa việc phân công công việc hợp lý và khả năng trình bày quan điểm cá nhân trong quá trình ra quyết định.

Lợi tức đầu tư (ROI), tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu và tỷ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA) đều có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên và hiệu suất làm việc Theo Denison, văn hóa tổ chức được chia thành bốn yếu tố chính: Sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất quán.

Sự tham chính, Tính nhất quán [15]

Sứ mệnh của công ty là hướng ngoại và tập trung vào các yếu tố bên ngoài, nhằm đảm bảo sự ổn định Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tình trạng bên ngoài, giúp nhận diện liệu công ty có đang gặp nguy hiểm hay không.

13 do sự thiển cận không hay đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?

Khả năng thích ứng là yếu tố quan trọng giúp tổ chức linh hoạt và hiệu quả trong môi trường kinh doanh hiện đại Đặc điểm của khả năng này bao gồm tính hướng ngoại và sự tập trung vào các yếu tố bên ngoài, cho phép tổ chức nhanh chóng điều chỉnh theo những thay đổi từ khách hàng và thị trường Việc phát triển khả năng thích ứng không chỉ nâng cao sự cạnh tranh mà còn tạo ra cơ hội mới cho sự phát triển bền vững.

Sự tham chính trong tổ chức thể hiện sự hướng nội và linh hoạt, tập trung vào việc xây dựng năng lực nhân viên, quyền sở hữu và trách nhiệm Yếu tố này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển và thu hút tâm trí của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Tính nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp thể hiện sự ổn định và tập trung bên trong, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ vững chắc và tính cố kết của tổ chức Sự hướng nội này giúp xây dựng một nền tảng vững mạnh, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững và sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty.

Hinh 1.5 Mô hình văn hóa của Daniel Denison (1990)

(Nguồn: Mô hình văn hóa của Daniel Denison (1990)[15])

1.4.2 Mô hình của Recardo và Jolly (1997)

Hệ thống quy tắc và chuẩn mực được mọi thành viên hiểu rõ và thực hiện nghiêm túc đã tạo nên nền tảng đạo đức trong tổ chức thông qua các hành vi ứng xử trong doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Ricardo và Jolly, văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi tám yếu tố.

- Giao tiếp: Các phương pháp, cách thức cũng như số lượng và chất lượng thông tin được truyền tải thông suốt, hệ thống giao tiếp mở.

Đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, với chính sách rõ ràng và lộ trình cụ thể Điều này bao gồm việc thường xuyên cập nhật các chương trình mới để ứng dụng hiệu quả vào công việc.

Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập các quy chuẩn minh bạch liên quan đến tiêu chuẩn và định mức Hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên khoa học sẽ là căn cứ vững chắc cho sự thăng tiến trong sự nghiệp.

Hiệu quả của việc ra quyết định trong doanh nghiệp phụ thuộc vào quy trình xử lý mâu thuẫn rõ ràng, giúp lựa chọn quyết định phù hợp Các bước ra quyết định có thể diễn ra nhanh hay chậm, đồng thời có thể mang đặc điểm tập trung hoặc phân quyền.

Doanh nghiệp cần có chính sách rõ ràng để khuyến khích sự chấp nhận rủi ro trong sáng tạo và cải tiến, nhằm thúc đẩy ý tưởng mới Việc quản trị rủi ro phải được lên kế hoạch một cách cụ thể, giúp doanh nghiệp chủ động đối mặt và vượt qua các thách thức.

Định hướng và kế hoạch tương lai của doanh nghiệp cần được xây dựng rõ ràng, bao gồm cả chiến lược dài hạn và ngắn hạn Việc chia sẻ thông tin về các kế hoạch này với người lao động là rất quan trọng, đồng thời cần xác định rõ mức độ yêu cầu đối với họ để thực hiện hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

Làm việc nhóm là khả năng hợp tác hiệu quả giữa các vị trí công việc và phòng ban trong doanh nghiệp, thể hiện qua sự tin tưởng, chia sẻ thông tin và hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Để đảm bảo sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, việc thiết lập các nguyên tắc ứng xử nội bộ là rất quan trọng Điều này không chỉ phản ánh phong cách lãnh đạo mà còn thể hiện sự quan tâm của các nhà lãnh đạo đối với người lao động.

Hinh 1.6 Mô hình văn hóa của Recardo và Jolly (1997)

(Nguồn: Mô hình văn hóa của Recardo và Jolly (1997)[21])

1.4.3 Mô hình của Ginevicius - Vaitkunaite (2006)

Nghiên cứu của Ginevicius và Vaitkunaite chỉ ra rằng có 12 nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động, bao gồm chăm sóc khách hàng, khả năng thích ứng, sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và động viên, sự giao tiếp, sự tham gia, sự hợp tác, truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp và hội nhập.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Sau khi phân tích các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN), tác giả chọn mô hình của Romualdas Ginevicius và Vida Vaitkunaite (2006) do tính khả thi và sự áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Mô hình này bao gồm 12 nhân tố quan trọng, bao gồm chăm sóc khách hàng, khả năng thích ứng, sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và động viên, sự giao tiếp và sự tham gia.

Sự hợp tác, Truyền dẫn thông tin, Hệ thống quản lý, Sự tán thành, Sự phối hợp và hội nhập.

1 Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để ra quyết định và đưa ra các ý tưởng, đề xuất

2 Được tạo điều kiện thuận lợi giao công việc thú vị, do đó nhân viên luôn sẵn sàng làm việc

3 Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả

4 Quản lý thường tham khảo ý kiến của cấp dưới

5 Làm việc theo nhóm được sử dụng thường xuyên hơn so với công việc cá nhân, đặc biệt là khi giải quyết các vấn đề hoặc dự án quan trọng

6 Khi có vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết tốt hơn là giải quyết riêng lẻ

7 Thông tin mới hoặc quan trọng đến với nhân viên đúng hạn

8 Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin cần để đưa ra quyết định hoặc làm việc

9 Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền thông tin không đúng)

10 Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên

11 Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (các khóa học khác nhau được cung cấp)

12 Quản lý luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý 13.Nhân viên dạy lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức

14 Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm

15 Đầu tư đầy đủ vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ

16.Nhân viên chăm sóc khách hàng và thỏa mãn nhu cầu đầy đủ

17 Sự không hài lòng của khách hàng không còn

18 Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn

19 Doanh nghiệp hỏi ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chúng

20 Doanh nghiệp luôn phản ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

21 Khi doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng, công việc sẽ thực hiện một cách rời rạc

22 Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên / người quản lý không phản hồi hay không giải quyết)

Bảng 1 1 Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius -

23 Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức ở thị trường trong nước, nước ngoài và phấn đấu để cải thiện công việc

24 Nhân viên rất khó thích nghi với sự mới lạ và thay đổi trong doanh nghiệp Định hướng chiến lược

25 Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu dài hạn

26 Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích

27 Doanh nghiệp là người tiên phong, các doanh nghiệp khác theo sau

28 Công việc được lên kế hoạch để mọi người biết phải làm gì và làm công việc của mình như thế nào

29 Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một

Hệ thống khen thưởng và động viên

30 Hệ thống khen thưởng là chính xác (nhân viên nhận được tiền lương / thưởng theo kết quả và nỗ lực)

31 Luôn được khen thưởng (bằng tiền hoặc bằng hình thức khác) cho các công việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, đổi mới.

32 Hệ thống hình phạt hiện tại là hợp lý

33 Nhân viên thường được khen thưởng hơn bị trừng phạt

34 Quản lý quan tâm đến phúc lợi của nhân viên

35 Các quy tắc và chuẩn mực mang tính chỉ thị nhiều hơn

36 Nhân viên có quá nhiều tự do, họ nghĩ rằng người quản lý phải chỉ hướng làm việc

37 Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều

38 Quản lý thường hỏi nhiều hơn ra lệnh

39 Quản lý thường giảng dạy và hành động sai lệch

40 Quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và tư vấn cho nhân viên

41 Giao tiếp giữa các nhân viên là thân thiện

42 Nhân viên thống nhất như là gia đình

43 Nhân viên thường đồng ý về những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề hoặc xung đột

44 Nhân viên thường không tán thành những thay đổi, chống lại hoặc cư xử thờ ơ

45 Nhân viên đồng ý hầu hết các quy tắc, chuẩn mực, giá trị (họ nghĩ rằng những điều này là đúng)

Sự phối hợp và hội nhập

46 Rất khó để làm việc với những người từ các bộ phận / nhóm khác

47 Các phòng ban gặp khó khăn khi thực hiện công việc hoạt động chung, chia sẻ thông tin

48 Các phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm, v.v.)

(Nguồn: Romualdas Ginevicius - Vida Vaitkunaite (2006), phụ lục 4)[18]

1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu của Ginevicius - Vaitkunaite (2006) đã được áp dụng thành công tại nhiều quốc gia ở Châu Âu và Châu Á Dựa trên những thành tựu này, bài viết đề xuất áp dụng mô hình nghiên cứu của Ginevicius - Vaitkunaite (2006) để phát triển nghiên cứu trong bối cảnh hiện tại.

Hình 1.9 Mô hình đề xuất

(Nguồn: Mô hình Ginevicius - Vaitkunaite (2006)[18])

Nghiên cứu này nhằm kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và ảnh hưởng của chúng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Mô hình nghiên cứu được đề xuất sẽ giúp xây dựng các giả thuyết liên quan đến vấn đề này.

H1: Chăm sóc khách hàng tác động tích cực đến HSLV của nhân viên.

H2: Khả năng thích ứng tác động tích cực đến HSLV của nhân viên.

H3: Sự học hỏi tác động tích cực đến HSLV của nhân viên.

H4: Định hướng chiến lược tác động tích cực đến HSLV của nhân viên.

H5: Hệ thống khen thưởng và động viên tác động tích cực đến HSLV

H6: Sự giao tiếp tác động tích cực đến HSLV của nhân viên.

H7: Sự tham gia tác động tích cực đến HSLV của nhân viên

H8: Sự hợp tác tác động tích cực đến HSLV của nhân viên

H9: Truyền dẫn thông tin tác động tích cực đến HSLV của nhân viên H10: Hệ thống quản lý tác động tích cực đến HSLV của nhân viên

H11: Sự tán thành tác động tích cực đến HSLV của nhân viên

H12: Sự phối hợp và hội nhập tác động tích cực đến HSLV của nhân viên

Chương 1 đã tiến hành thực hiện phân tích thống kê và chỉ ra những công trình nghiên cứu có liên quan đến sự ảnh hưởng của VHDN tới hiệu suất làm việc của nhân viên Từ đó lý giải nguyên nhân việc lựa chọn các lý thuyết trong khung nghiên cứu của bài luận. Đồng thời, chương này chỉ ra các lý thuyết của văn hóa doanh nghiệp và sự liên quan của VHDN tới hiệu suất làm việc của nhân viên Những phát hiện về lĩnh vực văn hóa đều có nhận định chung rằng VHDN xuất hiện là một quy luật tất yếu và bắt nguồn từ những cảm xúc của thành viên trong doanh nghiệp, quan trọng nhất chính là cảm xúc chi phối ban đầu đến những thành viên đầu tiên và cốt cán của doanh nghiệp Khi VHDN hình thành như một hình thái sẽ chi phối rất nhiều lĩnh vực trong nội bộ doanh nghiệp Hình thái xã hội này sẽ là định hướng để lựa chọn nhân viên phù hợp, và những nhân viên này sẽ nỗ lực cống hiến với công ty mà bản thân nhận thấy đáng giá Như vậy, sự tương tác chặt chẽ giữa văn hóa - tạo ra các định chế, nền tảng, với người lao động thích hợp với hệ thống các quy chuẩn - lực lượng nhân viên tích cực, gương mẫu tạo ra các thành quả đáng mơ ước của doanh nghiệp trên các mặt: năng suất lao động, hiệu suất làm việc, lợi nhuận, đạo đức kinh doanh, đều là những kỳ vọng và mục tiêu mà mọi tổ chức theo đuổi.

Tìm hiểu các nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) giúp nhận diện cách tiếp cận khoa học và thực tiễn cho hiệu suất làm việc (HSLV) của nhân viên Tuy nhiên, do sự đa dạng trong các nghiên cứu, hiện vẫn chưa có sự đồng nhất về cách đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với HSLV của nhân viên trong tổ chức.

Sau khi phân tích vai trò của các yếu tố này đối với doanh nghiệp dựa trên các dẫn chứng khoa học đáng tin cậy, tác giả đã đề xuất một mô hình NC để áp dụng.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành thiết kế nghiên cứu khám phá sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng Mục tiêu là phát triển một mô hình dựa trên mô hình đề xuất dành riêng cho Công ty TVTK và XD Bảo Lộc.

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA N HA N VIÊN

Quy trình nghiên cứu

Trong bài luận này, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xây dựng bộ thang đo cho đề tài Quá trình này bao gồm việc phỏng vấn các chuyên gia và tham khảo các mô hình áp dụng đã được đề xuất Phương pháp định lượng được sử dụng nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các khía cạnh dựa trên bộ thang đo đã được thiết kế.

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Thiết kế nghiên cứu

Để nghiên cứu và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất lao động của nhân viên, tác giả đã áp dụng cả phương pháp định tính và định lượng Phương pháp định tính được sử dụng để thiết kế bảng hỏi phỏng vấn, trong khi phương pháp định lượng được áp dụng để thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu, cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu định tính được thực hiện để đánh giá các đề xuất mới và điều chỉnh các biến quan sát, nhằm cải thiện việc đo lường các khái niệm trong mô hình.

Phương pháp nghiên cứu này sử dụng hai kỹ thuật chính là lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn trực tiếp Đối tượng tham gia phỏng vấn bao gồm giám đốc, trưởng phòng và nhân sự tại Công ty TVTK và XD Bảo Lộc, những người có chuyên môn và vai trò quan trọng trong công ty, nắm vững tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Quá trình phỏng vấn được thực hiện với 13 chuyên gia theo "Phụ lục 1" và đồng thời xác định tính phù hợp của các nhân tố đề xuất với văn hóa công ty thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia trong "Phụ lục 2".

Nhằm tăng cường độ tin cậy của thang đo trong mô hình NC lựa chọn về việc

Nghiên cứu "Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu suất làm việc của nhân viên" đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp với thiết kế mẫu Mẫu dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến nhân viên của Công ty TVTK và XD Bảo Lộc Sau khi hoàn thành bảng hỏi, dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS.

Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như các bài báo cáo, đề tài nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan. Đối với dữ liệu sơ cấp: đầu tiên là tiến hành phỏng vấn sâu với các giám đốc, các trưởng phòng, phòng nhân sự Đồng thời, tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn đến đối tượng cần nghiên cứu.

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua bảng câu hỏi và phương pháp lấy mẫu thuận tiện ngẫu nhiên Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để thu thập thông tin về mẫu khảo sát Tiếp theo, độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Cuối cùng, phần mềm SPSS được sử dụng để thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính.

2.3.2 Phương pháp phỏng vấn sâu

Phương pháp phỏng vấn sâu với ban quản lý công ty sẽ được áp dụng để nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN), hiệu suất làm việc của nhân viên và ảnh hưởng của VHDN đến hiệu suất lao động (HSLV) của nhân viên Kết quả phỏng vấn sẽ giúp phát hiện những vấn đề cần bổ sung và điều chỉnh trong mô hình đề xuất ban đầu, đồng thời xác định thang đo phù hợp với thực tiễn của công ty nghiên cứu.

Trong bài phỏng vấn, chúng tôi giới thiệu người phỏng vấn và mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm khám phá tầm quan trọng của 12 nhân tố thiết yếu cho văn hóa doanh nghiệp Câu hỏi được đặt ra là: “Anh/Chị thấy 12 nhân tố (Chăm sóc khách hàng, Khả năng thích ứng, Sự học hỏi, Định hướng chiến lược, Hệ thống khen thưởng và khuyến khích, Sự giao tiếp, Sự tham gia, Sự hợp tác, Truyền dẫn thông tin, Hệ thống quản lý, Sự tán thành, Sự phối hợp và hội nhập) cần thiết với văn hóa doanh nghiệp không?” Tùy thuộc vào từng đối tượng phỏng vấn, các câu hỏi sẽ được điều chỉnh linh hoạt để đạt được mục tiêu, giúp tác giả đánh giá tính hợp lý của mô hình nghiên cứu cũng như sự phù hợp với thực tiễn của các doanh nghiệp.

Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy 76,92% đối tượng đồng ý với 12 nhân tố được đưa ra, trong khi 23,08% chỉ đồng ý một phần Do đó, dựa trên tỷ lệ đa số, thang đo đề xuất phù hợp với văn hóa công ty hiện tại.

2.3.3 Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi

Bảng câu hỏi, hay còn gọi là phiếu điều tra, là công cụ hữu hiệu để thu thập dữ liệu sơ cấp Một bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập thông tin chính xác, giúp người phỏng vấn hiểu rõ các câu hỏi và trả lời các nghi vấn, giả thuyết nghiên cứu cần giải đáp Bảng câu hỏi thường bao gồm hai phần chính.

Phần 1: Một số thông tin chung về cá nhân dùng để phân loại các đối tượng tham gia đánh giá.

Phần này bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cơ bản về đối tượng điều tra và doanh nghiệp khảo sát, giúp hiểu rõ hơn về những người tham gia đánh giá Thông tin cá nhân được yêu cầu bao gồm vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thời gian làm việc.

Phần 2: Thu thập thông tin đánh giá của nhân viên về VHDN và HSLV của nhân viên trong công ty.

Phần này nêu bật giá trị cốt lõi và những giá trị nền tảng của tổ chức, bao gồm việc thu thập thông tin trên 12 chiều văn hóa quan trọng: Chăm sóc khách hàng, Khả năng thích ứng, Sự học hỏi, Định hướng chiến lược, Hệ thống khen thưởng và động viên, Sự giao tiếp, Sự tham gia, Sự hợp tác, Truyền dẫn thông tin, và Hệ thống quản lý.

Sự tán thành, Sự phối hợp và hội nhập với thang đo văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng của công trình nghiên cứu Ginevicius - Vaitkunaite (2006).[18]

2.3.4 Phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, mục tiêu chính là khảo sát người lao động ở nhiều vị trí khác nhau tại Công ty TVTK và XD Bảo Lộc Do hạn chế về thời gian và ngân sách, tác giả chọn phương pháp lấy mẫu thuận tiện Kích thước mẫu được xác định dựa trên yêu cầu độ chính xác, khung chọn mẫu, phương pháp thu thập dữ liệu và chi phí cho phép Độ tin cậy của thông tin phụ thuộc vào kích thước mẫu, do đó, để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát.

Để thực hiện phân tích hồi quy theo hướng dẫn của Tabachnick và Fidell (1996), cần có tối thiểu 220 mẫu với 48 biến quan sát Cỡ mẫu tối thiểu được tính theo công thức n≥ 8m+50, trong đó n là cỡ mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình Với 12 biến độc lập, cỡ mẫu tối thiểu yêu cầu là 156 mẫu, nhưng để đảm bảo độ tin cậy, cần tối thiểu 220 mẫu Đối tượng nghiên cứu bao gồm toàn thể người lao động, trong đó có nhân viên văn phòng.

Nhân tố Kí hiệu Nội dung biến

STG1 Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi để ra quyết định và đưa ra các ý tưởng, đề xuất

STG2 Được tạo điều kiện thuận lợi giao công việc thú vị, do đó nhân viên luôn sẵn sàng làm việc

STG3 Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả

SHT1 Quản lý thường tham khảo ý kiến của cấp dưới

Làm việc theo nhóm ngày càng trở nên phổ biến hơn so với công việc cá nhân, đặc biệt trong việc giải quyết các vấn đề hoặc dự án quan trọng Khi đối mặt với khó khăn, việc các nhân viên cùng nhau hợp tác để tìm ra giải pháp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc giải quyết riêng lẻ.

TTT1 Thông tin mới hoặc quan trọng đến với nhân viên đúng hạn

TTT2 Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin cần để đưa ra quyết định hoặc làm việc

TTT3 Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền thông tin không đúng) TTT4 Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên

Sự học SHH1 Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (các khóa học khác

Để thu thập mẫu đại diện cho 27 phòng làm việc với công nhân theo ca, tác giả đã gửi khoảng 400 bảng khảo sát trực tiếp đến toàn bộ nhân viên trong công ty.

Thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng để đánh giá nội dung văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của nhân viên, với các mức độ từ (1) “Hoàn toàn không đồng ý” đến (5) “Hoàn toàn đồng ý” Các câu hỏi trong khảo sát sử dụng đại từ nhân xưng “Tôi” để thu thập ý kiến cá nhân.

Nội dung thang đo lường VHDN và HSLV của nhân viên bao gồm từng yếu tố và các biến quan sát được mã hóa theo nội dung dưới đây:

Bảng 2.1 Ký hiệu mã hóa biến hỏi nhau được cung cấp)

SHH2 Quản lý luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý

SHH3 Nhân viên dạy lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức

SHH4 Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm

Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, việc đầu tư vào cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ là rất quan trọng Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cần được đào tạo bài bản để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

CSKH3 Sự không hài lòng của khách hàng không còn

CSKH4 Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn

CSKH5 Doanh nghiệp hỏi ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chúng

STU1 Doanh nghiệp luôn phản ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

STU2 Khi doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng, công việc sẽ thực hiện một cách rời rạc

STU3 Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên / người quản lý không phản hồi hay không giải quyết)

STU4 Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức ở thị trường trong nước, nước ngoài và phấn đấu để cải thiện công việc

STU5 Nhân viên rất khó thích nghi với sự mới lạ và thay đổi trong doanh nghiệp Định hướng chiến lược

HCL1 Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu dài hạn

HCL2 Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích

HCL3 Doanh nghiệp là người tiên phong, các doanh nghiệp khác theo sau

HCL4 giúp mọi người nắm rõ công việc cần thực hiện và cách thức hoàn thành nhiệm vụ của mình HCL5 thể hiện rằng tầm nhìn của doanh nghiệp đang dần trở thành hiện thực.

Hệ thống khen thưởng và động

HTT1 Hệ thống khen thưởng là chính xác (nhân viên nhận được tiền lương

/ thưởng theo kết quả và nỗ lực)

HTT2 Luôn được khen thưởng (bằng tiền hoặc bằng hình thức khác) cho các công việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, đổi mới.

28 viên HTT3 Hệ thống hình phạt hiện tại là hợp lý

HTT4 Nhân viên thường được khen thưởng hơn bị trừng phạt

HTT5 Quản lý quan tâm đến phúc lợi của nhân viên

HQL1 Các quy tắc và chuẩn mực mang tính chỉ thị nhiều hơn

HQL2 Nhân viên có quá nhiều tự do, họ nghĩ rằng người quản lý phải chỉ hướng làm việc HQL3 Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều

SGT1 Quản lý thường hỏi nhiều hơn ra lệnh

SGT2 Quản lý thường giảng dạy và hành động sai lệch

SGT3 Quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và tư vấn cho nhân viên

SGT4 Giao tiếp giữa các nhân viên là thân thiện

STT1 Nhân viên thống nhất như là gia đình

STT2 Nhân viên thường đồng ý về những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề hoặc xung đột

STT3 Nhân viên thường không tán thành những thay đổi, chống lại hoặc cư xử thờ ơ

STT4 Nhân viên đồng ý hầu hết các quy tắc, chuẩn mực, giá trị (họ nghĩ rằng những điều này là đúng)

Sự phối hợp và hội nhập

SPH1 Rất khó để làm việc với những người từ các bộ phận / nhóm khác

SPH2 Các phòng ban gặp khó khăn khi thực hiện công việc hoạt động chung, chia sẻ thông tin.

SPH3 Các phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm, v.v.)

HSLV1 Luôn cố gắng hoàn thành công việc

HSLV2 Cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt được hiệu quả cao hơn

HSLV3 Được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để giải quyết công việc

HSLV4 Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ nhóm/công ty đạt kết quả tốt

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

KẾT QUA i NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHAN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ P H Ầ N T Ư VẤN THIẾT KẾ VÀ XAY DựNG BẢO LỘC

Tổng quan Công ty tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc

3.1.1 Giới thiệu Công ty tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc

Tên công ty: Công ty cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Bảo Lộc

Người đại diện hợp pháp theo pháp luật: NGUYỄN THÚY VÂN

Giám đốc công ty: PHAN VĂN HƯƠNG Địa chỉ: 261, đường Lò Văn Giá, tổ 5, phường Chiềng Lề, thành phố Sơn La, tỉnh

Ngày hoạt động: 08/08/2008 (Đã hoạt động 12 năm)

Ngành nghề kinh doanh: Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng

❖ Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TVTK và XD Bảo Lộc là đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn, thiết kế và xây dựng công trình dân dụng tại Việt Nam, nổi bật với các giải pháp trọn gói và dịch vụ độc lập.

Với hơn 12 năm hoạt động, công ty đã tích lũy kinh nghiệm và nâng cao kiến thức trong quản lý và công nghệ mới, từ đó xây dựng vị thế vững chắc trên thị trường Thế mạnh của công ty nằm ở sự kết hợp giữa kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên, cùng với sự năng động, nhạy bén và nhiệt tình của các chuyên viên tư vấn trẻ.

Công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế và xây dựng cho các công trình giao thông vận tải, khu công nghiệp, công trình thủy lợi và cơ sở hạ tầng khu dân cư Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong lĩnh vực đại lý mua bán và cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Mô hình hoạt động của Công ty TVTK và XD Bảo Lộc.

Giám đốc công ty là người đứng đầu, chịu trách nhiệm chính trong việc điều hành và quản lý nhân viên Họ đại diện cho toàn thể công nhân viên, đảm bảo hoạt động suôn sẻ và hiệu quả của tổ chức.

Phó giám đốc công ty có nhiệm vụ quản lý và điều hành công việc cũng như nhân viên theo chỉ đạo của giám đốc Người này chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc về các công việc được giao và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

Phòng kỹ thuật - vật tư có nhiệm vụ lập kế hoạch mua sắm và bán các nguyên vật liệu cần thiết cho các công trình Đội ngũ này thực hiện các hoạt động đàm phán và giao dịch mua bán nguyên vật liệu, đồng thời tiến hành khảo sát chất lượng để đảm bảo tiêu chuẩn cho từng dự án.

- Phòng thiết kế: tham mưu các công trình về công tác khảo sát, thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình.

Phòng xây dựng có trách nhiệm chính trong việc thi công các công trình vật tư, đảm bảo tiến độ thực hiện đúng theo kế hoạch của phòng thiết kế Ngoài ra, phòng cũng đề xuất bổ sung nguyên vật liệu cần thiết cho các công trình.

Phòng giám sát có nhiệm vụ tư vấn, quản lý và giám sát các công trình xây dựng, đảm bảo tiến độ công việc được hoàn thành đúng thời hạn Đồng thời, phòng cũng thực hiện việc theo dõi và kiểm soát các nguyên vật liệu của công ty tại công trường.

Phòng kế hoạch - kinh doanh có nhiệm vụ quan trọng trong việc tìm kiếm nguồn khách hàng cho công ty, tổ chức các hoạt động tìm kiếm và tuyên truyền hiệu quả Bên cạnh đó, phòng cũng thực hiện công tác lựa chọn nhà thầu và quản lý quy trình đấu thầu một cách chuyên nghiệp.

Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm báo cáo tài chính quý cho giám đốc công ty và thực hiện việc tính toán cũng như trả lương cho công nhân viên theo đúng quy định.

Chức danh công việc Định biên bộ phận (người)

Số lượng đảm nhận (người)

Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kế hoạch kinh doanh

Phòng Trưởng phòng kỹ thuật - vật tư 1 1 Trực thuộc quản

5 lý của PGĐ Kỹ thuật

Nhà nước quy định 35 chế độ chính sách liên quan đến bảo hiểm và quyết toán công trình, nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định về thuế, khấu hao và tiền lương Các chính sách này đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi của người lao động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của các dự án xây dựng.

❖ Sơ đồ cấu trúc bộ máy

Sơ đồ 3 1 Sơ đồ cấy trúc bộ máy

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nhân sự)

Kiểu sơ đồ cấu trúc bộ máy này không chỉ phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng mà còn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến Tuy nhiên, cơ cấu này dễ dẫn đến sự không thống nhất trong ý kiến tham mưu và đề xuất giữa các bộ phận, gây ra xung đột giữa các phòng ban Điều này làm cho các đường liên lạc trong tổ chức trở nên phức tạp, gây khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động.

Bảng 3 1 Cơ cấu nhân viên

Trưởng phòng thiết kế Chuyên viên thiết kế

Tổ trưởng xây dựng Công nhân

Nhân viên giám sát công trình 5 5

Phòng kế hoạch kinh doanh

Trưởng phòng kế hoạch Chuyên viên kế hoạch Nhân viên kinh doanh

Trực thuộc quản lý của PGĐ Kế hoạch - Kinh doanh

Phòng tài chính kế toán

Trưởng phòng tài chính kế toán

Chuyên viên kế toán Chuyên viên hành chính nhân sự

Trực thuộc quản lý của Trưởng phòng hành chính

Số tiền Số tiền Chênh lệch

3 Doanh thu hoạt động tài chính

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nhân sự)

3.1.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 - 2019 Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty giai đoạn 2017 — 2019

Tổng lợi nhuận trước thuế

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2019 cho thấy tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế liên tục tăng trưởng Mặc dù nền kinh tế và thị trường có nhiều biến động, nhưng nhờ vào chiến lược quản lý hiệu quả của ban lãnh đạo và sự nỗ lực của đội ngũ nhân viên, doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn không ngừng gia tăng Đặc biệt, năm 2018, doanh thu của công ty đã có sự chênh lệch đáng kể so với năm trước.

Năm 2017, doanh thu đạt 2.424.181 nghìn đồng với lợi nhuận sau thuế tăng 81.967 nghìn đồng so với năm trước Đến năm 2019, doanh thu thuần ghi nhận 14.567.890 nghìn đồng, tăng 15,25% so với năm 2018, cùng với lợi nhuận sau thuế tăng 62.976 nghìn đồng Sự phát triển liên tục của công ty, với lợi nhuận và doanh số gia tăng, chủ yếu nhờ vào sự đổi mới và chiến lược phát triển hiệu quả từ đội ngũ lãnh đạo.

Kết quả nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệpđến hiệu suất làm việc của nhân viên

3.2.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát

Tác giả đã thực hiện khảo sát từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2020 với 350 bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến các công ty, thu về 275 mẫu hợp lệ Sau khi loại bỏ các phiếu không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu, nghiên cứu còn lại 220 mẫu Kết quả khảo sát được tổng hợp và phân tích chi tiết.

Loại thông tin nhân khẩu Tần suất % % có giá trị

THPT hoặc Trung cấp nghề 112 50,91 50,91

Toàn thời gian hành chính

Theo chế độ 3 ca (8h/ngày) 51 23,18 23,18

Theo chế độ 2 ca (12h/ngày) 132 60 60

Bảng 3.3 Thông tin nhân khẩu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp (Phụ lục 5))

Trong tổng số 220 công nhân, vị trí công tác chủ yếu là công nhân sản xuất với 178 người, chiếm 80,91% Nhân viên văn phòng có 29 người, tương đương 13,18% Tổ trưởng có 5 nhân viên, chiếm 2,27%, trong khi đó lãnh đạo công ty gồm 3 giám đốc và lãnh đạo phòng.

Trong cuộc khảo sát, số lượng nam tham gia vượt trội hơn so với nữ, với 194 nam (chiếm 88,18%) và chỉ 12,82% là nữ.

Trong khảo sát, độ tuổi từ 21 đến 35 chiếm ưu thế với 148 nhân viên, tương đương 67,27% Tiếp theo, nhóm tuổi từ 36 đến 45 có 53 nhân viên, chiếm 24,09% Đối với độ tuổi dưới 20, có 17 nhân viên, tương đương 7,73%, trong khi tỷ lệ nhân viên trên 46 tuổi chỉ đạt 0,91%.

Trong mẫu khảo sát, có 102 người (46,36%) có trình độ học vấn bậc THPT hoặc Trung cấp nghề, 66 người (30%) tốt nghiệp cao đẳng, và 42 người (19,09%) có trình độ đại học và trên đại học.

Trong tổng số 220 nhân viên, đa số có thâm niên công tác từ 4 đến 6 năm, với 149 người, chiếm 67,73% Tiếp theo là 47 nhân viên làm việc từ 7 đến 9 năm, chiếm 21,36% Số nhân viên có thâm niên dưới 3 năm là 18 người, chiếm 8,18% Cuối cùng, có 6 giám đốc và trưởng phòng làm việc trên 10 năm, chiếm 2,73%.

Trong tổng số nhân viên, có 37 người làm việc toàn thời gian hành chính (8 giờ/ngày), chiếm 16,82% Đối với nhân viên làm theo chế độ 3 ca (8 giờ/ngày), số lượng là 51 người, tương đương 23,18% Đặc biệt, nhân viên làm theo chế độ 2 ca (12 giờ/ngày) chiếm đa số với 132 người, tương đương 60%.

3.2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach , s Alpha

Sau khi khảo sát 52 biến quan sát, bao gồm 48 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc, chúng tôi đã kiểm định độ tin cậy giữa các biến Kết quả cho thấy không có hiện tượng xáo trộn biến, và các quan sát đều hội tụ vào các nhân tố như trước, đảm bảo tính phù hợp cho quá trình phân tích.

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại

3.2.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Theo Nunnally (1978), thang đo đạt yêu cầu khi có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên Ngoài ra, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo.

❖ Nhóm nhân tố “ Sự tham gia”

Bảng 3.4 Kết quả Cronbach , s Alpha thang đo Sự tham gia

(Nguồn: Tác giả tổng hợp theo phân tích SPSS (phụ lục 6))

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Sự tham gia chỉ đạt 0.533, thấp hơn mức 0.6, và khi loại bỏ bất kỳ biến nào, hệ số này vẫn không cải thiện Do đó, tác giả quyết định loại bỏ nhóm nhân tố Sự tham gia khỏi nghiên cứu.

❖ Nhóm nhân tố “ Sự hợp tác”

Bảng 3.5 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Sự hợp tác

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố Sự hợp tác là 0.789, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, đảm bảo tính chính xác Việc loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào trong thang đo Sự thích ứng sẽ làm giảm độ tin cậy, do đó không cần thiết phải loại bỏ biến nào.

❖ Nhóm nhân tố “ Truyền dẫn thông tin”

Bảng 3.6 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Truyền dẫn thông tin

Hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Truyền dẫn thông tin đạt 0.800, cho thấy độ tin cậy tốt (>0.6) Các biến quan sát để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng >0.3 Tuy nhiên, biến TTT1 có hệ số Cronbach’s Alpha if item deleted lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu (0.804 > 0.800), do đó, biến này sẽ được loại bỏ Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến được trình bày trong phụ lục 7 bảng 6.4 Cuối cùng, thang đo Truyền dẫn thông tin sẽ được xác định bằng 3 biến quan sát.

❖ Nhóm nhân tố “Sự học hỏi”

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Sự học hỏi

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố Sự học hỏi đạt 0.756, cho thấy độ tin cậy cao (>0.6) Các biến quan sát để đo lường yếu tố này có hệ số tương quan biến tổng >0.3, đảm bảo tính chính xác Tuy nhiên, biến SHH1 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu biến bị loại lớn hơn hệ số ban đầu (0.778 > 0.756), do đó, biến này sẽ được loại bỏ Kết quả hệ số tin cậy sau khi loại biến SHH1 được trình bày tại phụ lục 7, bảng 6.6 Cuối cùng, thang đo Sự học hỏi sẽ sử dụng 3 biến quan sát.

❖ Nhóm nhân tố “Chăm sóc khách hàng”

Bảng 3.8 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Chăm sóc khách hàng

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Chăm sóc khách hàng chỉ đạt 0.496, thấp hơn mức 0.6, và khi loại bỏ bất kỳ biến nào, hệ số này vẫn không cải thiện Do đó, tác giả quyết định loại bỏ nhóm nhân tố Chăm sóc khách hàng.

❖ Nhóm nhân tố “Khả năng thích ứng”

Bảng 3.9 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Khả năng thích ứng

Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Khả năng thích ứng chỉ đạt 0.484, thấp hơn ngưỡng 0.6, và khi loại bỏ bất kỳ biến nào, hệ số này vẫn không cải thiện Do đó, cần thiết phải loại bỏ nhóm nhân tố Khả năng thích ứng.

Bảng 3.10 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo Định hướng chiến lược

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại

Đánh giá kết quả nghiên cứu

Trong môi trường làm việc, việc giao tiếp thường xuyên giữa đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới là điều không thể tránh khỏi Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến nhiều xung đột trong lời nói và cách giao tiếp Do đó, việc học cách quản lý và cải thiện kỹ năng giao tiếp là rất quan trọng để duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả.

Giao tiếp hiệu quả và giữ tác phong công nghiệp là yếu tố quan trọng giúp xây dựng mối quan hệ thân thiện trong công việc Việc tổ chức các buổi giao lưu giữa các phòng ban và chi nhánh không chỉ giúp chia sẻ kinh nghiệm mà còn hỗ trợ nhau vượt qua khó khăn Đặc biệt, việc hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho người mới vào doanh nghiệp là rất cần thiết, giúp họ nhanh chóng nắm bắt công việc và hòa nhập với môi trường làm việc.

Hiện nay, khi đầu tư vào Việt Nam, các doanh nghiệp không chỉ tạo ra cơ hội việc làm mà còn cần chú trọng đào tạo nguồn lao động chất lượng cao để tiếp thu công nghệ hiện đại Để làm việc hiệu quả trong môi trường áp lực cao, các cá nhân cần hợp tác chặt chẽ và chia sẻ công việc Các quản lý cần xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, phát triển văn hóa làm việc nhóm và hiểu tâm lý từng thành viên để tạo môi trường sáng tạo Mặc dù mâu thuẫn có thể phát sinh, việc xây dựng ý thức làm việc nhóm và nhấn mạnh lợi ích chung sẽ giúp mọi người cùng nỗ lực vì sự phát triển của doanh nghiệp Sự hỗ trợ và động viên từ quản lý cũng là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc truyền tải thông tin giữa cấp trên và cấp dưới Việc truyền đạt công việc một cách chính xác từ cấp trên xuống cấp dưới là rất quan trọng để nâng cao hiệu suất lao động (HSLV) Nếu quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đúng đắn từ khách hàng cho nhân viên, công việc sẽ không được cải tiến và sai lầm trong cách làm việc với khách hàng sẽ tiếp tục tồn tại Điều này dẫn đến việc quản lý không thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên, gây ra sự đánh giá sai lệch và tạo ra sự bất mãn trong đội ngũ, thậm chí có thể dẫn đến đình công trong doanh nghiệp.

58 nghiệp Do đó ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, cần chú trọng đến việc truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới.

3.3.4 Hệ thống khen thưởng và động viên

Nghiên cứu cho thấy khen thưởng và động viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của người lao động Mặc dù nhà nước đã điều chỉnh mức lương cơ bản, nhưng vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu sống tối thiểu Do đó, việc xây dựng hệ thống lương công bằng và hợp lý cần được chú trọng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, bao gồm việc thiết lập nhiều thang bậc lương phù hợp với năng lực cá nhân Ngoài ra, các chế độ trợ cấp và bảo hiểm cũng cần được đảm bảo đầy đủ để người lao động yên tâm làm việc Hệ thống khen thưởng và hình phạt cũng cần được thiết lập, phù hợp với từng ngành nghề kinh doanh Việc xây dựng hệ thống thưởng sẽ khuyến khích tinh thần làm việc hăng say của nhân viên, giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả lương thưởng để nâng cao năng suất lao động.

Kết quả từ bảng hồi quy chỉ ra rằng yếu tố học hỏi đóng vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện nay, việc các doanh nghiệp cần tự đổi mới để phát triển là điều thiết yếu, do đó mỗi nhân viên cần không ngừng hoàn thiện bản thân để tiếp thu những thành tựu khoa học công nghệ mới Họ cũng nên đưa ra những ý kiến hay nhằm cải tiến và nâng cao năng suất làm việc Để thúc đẩy tinh thần cầu tiến trong công việc, cần tìm hiểu nguyên nhân của những khó khăn mà nhân viên gặp phải và đề xuất các giải pháp khắc phục phù hợp.

Trong chương này, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích và kiểm định mẫu, từ đó đánh giá chất lượng mẫu thu thập được và rút ra một số kết luận quan trọng.

Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach Alpha là phương pháp hiệu quả để loại bỏ các yếu tố không ảnh hưởng đến hiệu suất, từ đó đảm bảo độ tin cậy của thang đo Phân tích nhân tố EFA được thực hiện để hỗ trợ quá trình này.

Kết quả phân tích EFA trong mô hình nghiên cứu chỉ ra ba thuộc tính quan trọng là số lượng nhân tố trích được, trọng số nhân tố và tổng phương sai trích, đều có ý nghĩa trong việc đánh giá.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các yếu tố VHDN có mối tương quan tích cực với biến phụ thuộc HSLV Ngoài ra, tác giả cũng đã phát hiện ra mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố này và biến hiệu suất, được thể hiện qua hệ số bêta.

Sau khi xác định mối liên hệ giữa các yếu tố, tác giả sẽ đề xuất và khuyến nghị về việc tập trung vào việc phát triển các yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất lao động (HSLV).

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	1,23 MB