CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊ
7. Cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu bộ máy quản trị doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức cho phép ta xác định mối tương quan giữa các bộ phận trong tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân. Ví dụ về cơ cấu bộ máy HTX.
Hình 4.1.
7.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu quản trị
7.2.1. Tính tối ưu giữa các khâu và các cấp quản trị
- Các khâu quản trị phản ảnh phân chia chức năng theo chiều ngang như quản trị nhân lực, quản trị tài chính,...
- Cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc như chức năng quản trị của cấp cao, cấp trung gian hay cấp thấp.
Tối ưu thể hiện quản trị khâu nào hay cấp nào phải phù hợp với thực tế của tổ chức
7.2.2. Tính linh hoạt để cơ cấu quản trị thích ứng với bất kỳ tình huống nào xẩy ra.
7.2.3. Tin cậy lớn, các thông tin được bảo đảm tính chính xác.
7.2.4. Tính kinh tế, chi phí quản lý sử dụng có hiệu quả.
7.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản trị 7.3.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng của quản trị
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất.
7.3.2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị - Quan hệ sở hữu trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá hoạt động của quản trị.
- Quan hệ giữa số lượng và chất lượng người bị lãnh đạo và khả năng kiểm tra của người lãnh đạo.
- Chính sách đãi ngộ đối với cán bộ quản trị
Hình 5..1 Cơ cấu tổ chức HTX nông nghiệp
Đại hội XV (đại hội đại biểu XV
Ban quản trị HTX
Ban kiểm soát HTX
Các bộ phận chức năng Các đội tổ sản xuất Hộ xã viên
Quan hệ lãnh đạo
Quan hệ chỉ đạo, chỉ huy Quan hệ kiểm tra, kiểm soát Quan hệ hợp đồng 4. Ủy quyền trong quản trị
Dù ở đâu, bất cứ tổ chức nào trong quản trị cần phải có ủy quyền. Bởi người lãnh đạo không ai có tự làm hết mọi việc để tự mình đi đến mục tiêu của tổ chức. Ngược lại anh ta là giám đốc mà giao phó hết quyền hạn cho người khác thì anh ta không còn là giám đốc nữa. Như vậy, cần hiểu như thế nào về ủy quyền trong quản trị?
4.1 Khái niệm về ủy quyền
Ủy quyền là sự ủy nhiệm một số quyền hạn nhất định cho người khác để thay mình thực hiện một số công việc nào đó mà đáng lẽ ra mình phải làm. Rất tiếc, hiện không ít người hiểu rằng, ủy quyền là sự chia quyền trong quản trị, từ đó họ “khoán trắng” cho cấp dưới mà không kiểm tra giám sát, điều chỉnh kịp thời để xảy ra không biết bao là thiệt hại cho doanh nghiệp, cho Nhà nước. “Vấn đề lớn nhất của việc phân quyền là sự mất khả năng kiểm tra. Chẳng có doanh nghiệp nào lại phân quyền đến mức để cho sự tồn tại của nó bị đe dọa và việc đạt tới các mục tiêu của nó bị thất bại – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đế cốt yếu của quản lý” – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1993)
4.2 Các nguyên tắc ủy quyền
Muốn ủy quyền cho người khác tất nhiên anh ta phải có quyền. Quyền hành trong quản trị thể hiện quyền hành động hay đưa ra quyết định nào đó mang tính chất bắt buộc người khác dưới phải thực hiện. Để cho công việc ủy quyền đạt kết quả tốt cần phải chấp hành các nguyên tắc sau:
- Người thụ ủy (người được ủy quyền) phải là người trực tiếp làm việc đó. Tránh những trường hợp người thụ ủy không biết hoặc biết quá ít về công việc mà họ được giao phó.
- Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền. Thật vậy, khi ủy nhiệm cho người khác làm việc gì cũng cần phải theo dõi kiểm tra – kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho người khác được tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra.
- Gắn chặt giữa quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi. Chỉ có quyền không thôi mà không có trách nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con người ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng quyền hạn được giao, ngược lại nếu chỉ có
trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy. Xác định một cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ được ủy quyền. Nhằm tránh sự lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiệc các công việc của mình và người ủy quyền cũng dễ dàng trong công việc kiểm tra – kiểm soát.
- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt. Bởi một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra tâm lý không thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.
4.3 Các kiểu ủy quyền
Hiện có hai quan điểm khác nhau về ủy quyền trong quản trị: Quan điểm cổ điển và quan điểm mới. Theo quan điểm cổ điển thì áp dụng ủy quyền chính thức và quan điểm mới thì ủy quyền ngầm định (mặc nhiên).
a. Ủy quyền chính thức: có các nội dung chính như sau:
Căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn chính thức để ủy quyền và được qui định trong các văn bản chính thức. Trong khi ủy quyền áp dụng nguyên tắc thứ bậc, người quản trị viên cấp cao (A) ủy quyền cho quản trị viên cấp trung (B) và quản trị viên cấp trung ủy quyền cho quản trị viên cấp thấp (C) (tức A – B – C chứ không được A –C). Và vì vậy, người thụ ủy chỉ chịu trách nhiệm trực tiếp với người ủy quyền. “Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản lý và được ủy quyền lẫn người ủy quyền – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1993)
Kiểu ủy quyền này tuy vẫn còn sử dụng ở một số nơi, trong một số tình huống nhất định nhưng chúng đã tỏ ra nhiều nhược điểm đáng kể: vì nó mang tính áp đặt khuôn mẫu, người thụ ủy thường thụ động trong công việc và nó chỉ có thể áp dụng trong mô hình tổ chức cơ giới, không áp dụng được trong mô hình tổ chức linh hoạt.
b. UÛy quyeàn ngaàm ủũnh
Trái lại với ủy quyền chính thức, ủy quyền ngầm định không những ủy quyền thông thường, mà người thụ ủy phải có tư duy sáng tạo để hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống. Ủy quyền ngầm định nhanh hơn, thay vì xin ý kiến cấp trên, nó giúp cho người thụ ủy hoạt động có hiệu quả hơn cấp trên của họ vì họ sát thực tế, đồng thời nó cũng là thước đo đánh giá chính xác năng lực và sự thăng tiến của cấp dưới.
4.4 Nghệ thuật ủy quyền
Muốn cho việc ủy quyền có hiệu quả, đòi hỏi ở người ủy quyền phải có những nghệ thuật nhất định. “Cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là sự cân bằng thích đáng