V{o th|ng 12 năm 1920, ng{nh sản xuất ôtô của Mỹ đ~ trải qua một thời kỳ khó khăn.
Số lượng nhà máy phải đóng cửa nhiều hơn hẳn so với số mới thành lập và không ít trong số những nhà máy phải đóng cửa đó đ~ bị giới ngân hàng thôn tính. Những lời đồn đại về tình hình t{i chính khó khăn rộ lên khắp nơi, g}y lo ngại cho hầu hết các công ty sản xuất kinh doanh trong ngành công nghiệp. Bản th}n tôi cũng bắt đầu cảm thấy cần phải quan t}m đến tình hình tài chính khi những bản báo cáo gửi lên khẳng định Hãng Ford không những đang rất cần tiền mà còn không thể xoay được tiền. Tôi đ~ quen với những tin đồn kiểu như thế này, chúng nhiều đến mức bây giờ tôi hiếm khi bực mình vì bất cứ một lời đồn đại n{o. Nhưng với những bản b|o c|o n{y thì kh|c, chúng được viết rất xác thực. Tôi hiểu rằng mình đ~ vượt qua những định kiến về chuyện vay mượn và một ng{y n{o đó, người ta có thể nhìn thấy tôi lang thang ở phố Wall với chiếc mũ trong tay, khẩn nài xin tiền thiên hạ.
Những lời đồn đại còn đi xa hơn khi nói rằng sẽ chẳng có ai cho tôi vay tiền và công ty của tôi sẽ sớm phá sản.
Thực tế, chúng tôi cũng gặp phải trục trặc. Năm 1919, chúng tôi đ~ phải vay 70 triệu đô la tiền mặt để trang trải các khoản chi phí. Trong số đó, chi trả cổ tức thực tế hết 33 triệu đô la, 18 triệu đô la trả thuế thu nhập đến hạn hoặc sắp đến hạn, và một khoản dự tính 7 triệu đô la trả thưởng h{ng năm cho công nh}n. Tổng cộng từ ng{y 1/1 đến ngày 18/8/1921, chúng tôi đ~ phải trả 58 triệu đô la. T{i khoản tiền gửi ngân hàng của công ty chỉ còn 20 triệu đô la. Như vậy c|n c}n thanh to|n đ~ bị thâm hụt nặng và chắc chắn chúng tôi sẽ không thể huy động đủ số tiền 38 triệu đô la m{ lại không phải đi vay. Đó thực sự là một số tiền lớn, nếu không nhờ đến thị trường tài chính phố Wall thì không thể kiếm chừng đó tiền một cách dễ dàng và nhanh chóng. Thật may mắn khi chúng tôi đ~ vay được 70 triệu đô la từ hai năm trước v{ đ~ có đủ tiền để trang trải các khoản. Cũng vì to{n bộ tài sản của công ty đều có tính thanh khoản cao và chúng tôi không có một khoản nợ thương mại nào nên việc vay số tiền lớn như thế không có gì khó khăn. Trên thực tế, đó chỉ là một vụ l{m ăn rất suôn sẻ với giới ngân hàng.
Dù sao, tôi cũng bắt đầu hiểu ra việc nhu cầu về tiền ng{y c{ng tăng của công ty là một bằng chứng báo hiệu thời kỳ khó khăn đang đến gần. Tôi cũng ngờ rằng mặc dù những tin đồn không hay về công ty xuất hiện trên nhiều loại phương tiện thông tin khác nhau, có thể chúng đ~ được tung ra chỉ từ một nguồn mà thôi. Mối nghi ngờ của tôi ng{y c{ng được củng cố khi chúng tôi được tin báo về việc một tay gi|m đốc tài chính béo phị ở Battle Creek(1) đ~
tuồn ra ngoài những b|o c|o có liên quan đến tình hình t{i chính “nhạy cảm” của công ty. Vì thế, tôi lưu t}m đến vấn đề tài chính không phải chỉ vì muốn phủ nhận một tin đồn thất thiệt. Điều đ|ng lưu t}m l{ chúng tôi đ~ x|c lập những kế hoạch tài chính rõ ràng và trong đó không có phương |n đi vay tiền.
Tôi sẽ không quá nhấn mạnh vào ý kiến cho rằng thời điểm khó vay tiền nhất là khi nh}n viên ng}n h{ng nghĩ rằng anh đang cần tiền. Trong chương cuối, tôi có nói đến những
nguyên tắc tài chính của h~ng. Đơn giản là chúng tôi cứ thế mà áp dụng những nguyên tắc này và lên kế hoạch cho một chiến lược “vườn không nhà trống” triệt để.
Trở lại với tình hình trước đó một chút, trong những th|ng đầu năm 1920, đ~ xuất hiện những dấu hiệu cho thấy cơn sốt đầu cơ hệ quả của chiến tranh thế giới sẽ không kéo dài lâu nữa, v.v…Sức mua của người d}n đ~ yếu đi. Doanh số bán hàng của Hãng Ford vẫn được duy trì, nhưng chúng tôi cũng hiểu rằng sớm hay muộn nó cũng phải suy giảm. Tôi đ~ suy nghĩ một cách nghiêm túc về việc hạ gi| b|n, nhưng chi phí sản xuất lại đang nằm ngoài tầm kiểm so|t. Lương đ~ tăng cao nhưng năng suất lao động ngày càng thấp đi. C|c nh{ cung cấp nguyên liệu thô từ chối thương lượng giảm giá. Những dấu hiệu rõ ràng của bão tố đang lặng lẽ tiến đến.
Đến tháng 6, doanh số bán hàng của công ty bắt đầu bị ảnh hưởng: lượng ôtô bán ra giảm liên tục cho tới tận tháng 9. Cần phải làm một điều gì đó để sản phẩm của công ty phù hợp với sức mua của công chúng, v{ hơn thế nữa, phải thực hiện điều đó đủ mạnh để cho người dân thấy rõ chúng tôi đang thực sự h{nh động chứ không chỉ giả bộ. Do vậy, đến tháng 9, chúng tôi giảm giá bán ôtô du lịch từ 575 đô la xuống 440 đô la. Gi| b|n đ~ được giảm xuống thấp hơn nhiều so với chi phí sản xuất, trong khi giá cổ phiếu của công ty trên thị trường đang tăng mạnh. Động thái giảm gi| n{y đ~ tạo ra những phản ứng đ|ng kể.
Chúng tôi nhận được nhiều lời chỉ trích, kết tội công ty đang l{m rối loạn thêm tình hình. Đó chính xác là những gì chúng tôi đang cố thực hiện! Chúng tôi muốn đóng góp một phần vào việc đưa gi| cả khi đó từ mức giả tạo trở về với thực chất của nó.
Tôi cũng kiên trì với quan điểm rằng nếu khi đó (hoặc trước đó), những người sản xuất và phân phối đều cắt giảm đ|ng kể giá bán và thực hiện chính s|ch “vườn không nhà trống”
thì chắc hẳn chúng tôi đ~ không phải gánh chịu một giai đoạn suy thoái quá d{i như vậy. Hy vọng vào một mức giá cao khiến người ta chần chừ, không chịu điều chỉnh, nhưng cuối cùng chẳng ai đạt được mức giá mong muốn đó. Quả thật, nếu những tổn thất n{y được loại bỏ hết thì không những sức mua sẽ phù hợp với năng lực sản xuất mà chúng tôi còn có thể đ~
cứu v~n được giai đoạn trì trệ kéo dài này. Sự kỳ vọng vào một mức giá cao chỉ làm cho những tổn thất thêm trầm trọng hơn: bởi vì những người kỳ vọng như vậy sẽ phải trả lãi suất cho những cổ phiếu giá cao của họ và do kinh doanh trong một môi trường bấp bênh, họ cũng mất đi một phần lợi nhuận lẽ ra họ có thể đ~ thu được. Nạn thất nghiệp làm giảm mức tiền lương trong x~ hội, v{ điều n{y c{ng l{m tăng khoảng cách giữa người bán với người mua. Nhiều tranh cãi nổ ra xung quanh kế hoạch cung cấp tín dụng quy mô lớn cho châu Âu, một kế hoạch được cho là có thể làm hạ cơn sốt giá cổ phiếu. Tất nhiên là những kiến nghị kiểu như thế này sẽ không được thực hiện dưới bất cứ hình thức nào.
Tuy nhiên, tôi cho rằng cũng có kh| nhiều người ng}y thơ tin rằng nếu các khoản tín dụng lớn được cung cấp ra nước ngoài, ngay cả khi không có hy vọng thu lại cả gốc lẫn lãi thì kinh tế Mỹ vẫn được hưởng lợi. Đúng l{ nếu những khoản tín dụng đó đều nằm ở các ngân hàng Mỹ, những ngân hàng này có cổ phiếu giá cao và có thể sẽ b|n chúng đi để kiếm lời, nhưng khi đó c|c ng}n h{ng đó cũng sẽ phải lưu giữ quá nhiều những khoản tín dụng đóng băng, khiến họ trở nên giống như những nh{ kho đông lạnh hơn l{ ng}n h{ng. Tôi cho
rằng kiên trì đầu cơ đến phút chót để hy vọng kiếm lời là một điều tự nhiên, nhưng đó không phải là một c|ch l{m ăn tốt.
Doanh số bán hàng của chúng tôi sau khi giảm gi| b|n đ~ tăng lên đôi chút, nhưng lại tiếp tục sụt giảm ngay sau đó. Mức giảm giá của chúng tôi không đủ so với sức mua của người dân. Giá bán lẻ nói chung vẫn chưa đạt điểm thấp nhất. Công chúng không còn tin vào các loại giá cả. Chúng tôi lại phải tiếp tục giảm giá và duy trì mức sản lượng khoảng 100.000 chiếc ôtô mỗi tháng. Mức sản lượng n{y không được x|c định dựa trên doanh số bán hàng mà vì chúng tôi muốn chuyển càng nhiều nguyên liệu thô thành sản phẩm càng tốt, trước khi nhà máy ngừng sản xuất. Chúng tôi hiểu đ~ đến lúc phải tạm đóng cửa để tiến hành kiểm kê và giải phóng hàng tồn kho. Chúng tôi muốn sẽ sản xuất trở lại với một mức giảm giá lớn và sẽ cung cấp được những chiếc xe đ|p ứng được nhu cầu thị trường. Do vậy, nguyên liệu sản xuất phải có giá rẻ hơn. Chúng tôi đinh ninh l{ sẽ mua được nguyên liệu với giá rẻ hơn trong thời gian không lâu nữa.
Nh{ m|y đóng cửa vào tháng 12 với dự tính sẽ hoạt động trở lại trong vòng 2 tuần tới.
Nhưng vì có qu| nhiều việc cần phải làm nên gần 6 tuần sau, chúng tôi vẫn chưa thể tiếp tục sản xuất trở lại. Vào thời điểm đó, những lời đồn đại về tình hình tài chính của công ty lại rộ lên. Tôi biết có nhiều người đang trông đợi việc chúng tôi đi vay tiền, họ nghĩ chúng tôi đang cần tiền và không sớm thì muộn cũng phải nhờ đến các mối quan hệ l{m ăn. Chúng tôi không hỏi vay ai cả! Chúng tôi không cần tiền! Có người còn phải đến mời chúng tôi vay tiền. Đó l{ một vị l~nh đạo của ngân hàng New York, ông ta gọi cho tôi, trình bày một kế hoạch tài chính bao gồm một khoản vay lớn kèm điều kiện là một nhân viên của ngân hàng sẽ đến đảm nhận vị trí thủ quỹ và chịu trách nhiệm quản lý tài chính cho công ty. Chắc hẳn họ đ~ có những toan tính kỹ lưỡng trước khi đưa ra lời đề nghị này. Chúng tôi không cần tiền, nhưng đúng l{ lúc đó công ty không có thủ quỹ. Từ điểm này có thể thấy các vị lãnh đạo ng}n h{ng đ~ hình dung kh| chính x|c về tình hình của công ty chúng tôi. Tôi bảo Edsel, con trai tôi, làm chủ tịch công ty kiêm luôn vai trò thủ quỹ. Như vậy là xong, ở đ}y chẳng còn việc gì cho giới ngân hàng nữa.
Ngay sau đó, chúng tôi bắt đầu chiến lược “vườn không nhà trống”. Trong thời gian chiến tranh, chúng tôi đ~ phải sản xuất nhiều thứ linh tinh để phục vụ cuộc chiến, như vậy là chúng tôi buộc phải vi phạm nguyên tắc “một sản phẩm”. Nhiều phòng ban cũng phải lập thêm, lực lượng l~nh đạo đông lên v{ sự lãng phí khi phải phân tán sản xuất ngày một trầm trọng hơn. Sản xuất phục vụ chiến tranh là một công việc gấp rút và lãng phí. Chúng tôi bắt đầu bỏ đi tất cả những thứ chẳng liên quan gì đến sản xuất ôtô.
Ngay lúc đó, một kế hoạch chi trả đ~ được thảo ra. Đó l{ một kế hoạch hoàn toàn tự nguyện, một khoản trợ cấp cho công nhân trị giá 7 triệu đô la. Đó ho{n to{n không phải nghĩa vụ phải trả, nhưng chúng tôi muốn thanh toán cho họ v{o đúng ng{y 1/1, tất cả đều bằng tiền mặt.
Chúng tôi có 35 chi nhánh trên toàn quốc, tất cả đều là những nhà máy lắp r|p, nhưng 20 chi nhánh trong số đó cũng kiêm cả sản xuất phụ tùng ôtô. Những nh{ m|y n{y đ~ tạm ngừng sản xuất phụ tùng để tập trung vào lắp ráp. Vào thời điểm đóng cửa hãng, chúng tôi
không còn một chiếc ôtô nào ở Detroit. Linh kiện, phụ tùng ở đó đ~ được gửi hết đi c|c nơi, và trong suốt tháng một, những nhà buôn ôtô ở Detroit phải lặn lội sang tận Chicago và Columbus để cất hàng về bán tại địa phương. C|c chi nh|nh cung cấp cho mỗi nhà buôn, theo hạn ngạch từng năm cho mỗi nhà buôn, số lượng ôtô chỉ đủ để bán trong một tháng, điều này quả là khó cho công việc buôn bán của họ. Đến cuối tháng Một, công ty trở thành một “bộ xương” khô với khoảng 10.000 người, phần lớn là quản đốc, phó quản đốc và công nh}n. Chúng tôi đ~ bắt đầu đưa khu công nghiệp Highland vào hoạt động sản xuất, thu hồi các tài khoản ở nước ngoài và bán những sản phẩm hoàn chỉnh.
Chúng tôi đ~ sẵn sàng hoạt động hết công suất với một mức lợi nhuận khả quan. Chiến lược “vườn không nhà trống" đ~ quét sạch những khoản lãng phí từng l{m tăng gi| b|n v{
giảm bớt một phần lợi nhuận. Chúng tôi bán hết những vật liệu không cần thiết và tập trung n}ng cao năng suất lao động. Trước đ}y, có 15 công nh}n phụ trách sản xuất một chiếc ôtô mỗi ngày, thì nay chỉ còn 9 người. Điều n{y không có nghĩa l{ 6 người còn lại bị sa thải, họ chỉ chấm dứt tình trạng làm việc kém năng suất m{ thôi. Chúng tôi đ~ thực hiện việc cắt giảm này theo nguyên tắc: mọi người, mọi vật phải tạo ra sản phẩm thực sự, hoặc sẽ bị tống ra khỏi công ty.
Lực lượng quản lý của công ty bị cắt làm hai, một nửa được mời sang làm những công việc hữu ích hơn trong c|c cửa hàng và phần lớn trong số họ đ~ chấp nhận lời đề nghị này.
Chúng tôi cũng huỷ hết c|c đơn h{ng còn trống v{ c|c văn bản thống kê không liên quan trực tiếp đến việc sản xuất ôtô. Trước đó, h{ng tấn số liệu thống kê đ~ được thu thập chỉ vì chúng rất “thú vị”. Nhưng số liệu không làm ra ôtô, do vậy ta bỏ chúng đi thì hơn.
60% số điện thoại mở rộng cũng được cắt bỏ. Trong bất kỳ tổ chức n{o cũng chỉ có một số tương đối ít nguời thực sự cần đến điện thoại. Trước đ}y, mỗi quản đốc sẽ phụ trách 5 công nhân, nay thì cứ 20 công nhân mới có một người quản lý, những quản đốc dư ra sẽ đảm trách về kỹ thuật máy.
Chi phí sản xuất mỗi chiếc ôtô giảm từ 146 đô la xuống còn 93 đô la. Với lượng ôtô xuất xưởng mỗi ngày lên tới hơn 4.000 chiếc, ta sẽ thấy không cần phải tằn tiện, không cần phải cắt lương, m{ chỉ bằng việc loại bỏ những khoản l~ng phí, ta cũng có thể đạt được mức giá thấp không tưởng. Điều quan trọng hơn cả l{ chúng tôi đ~ biết cách kinh doanh với một số vốn ít hơn trước bằng việc nâng cao mức doanh thu. Một trong những nhân tố quan trọng góp phần l{m tăng mức doanh thu chính là những tuyến đường sắt ở Detroit, Toledo và Ironto m{ chúng tôi đ~ mua lại. Đường sắt khi đó có chỗ đứng rất quan trọng trong tổng thể nền kinh tế. Về vấn đề này, chúng ta sẽ nói đến trong một chương riêng.
Sau một thí nghiệm nhỏ, chúng tôi đ~ ph|t hiện ra rằng dịch vụ vận tải có thể được cải thiện đ|ng kể để rút ngắn chu kỳ sản xuất từ 22 ngày xuống còn 14 ng{y. Điều n{y có nghĩa là thời gian cho c|c công đoạn từ mua vật liệu, tiến hành sản xuất đến khi sản phẩm được trao tận tay cho các nhà phân phối sẽ rút ngắn được 33% so với trước. Chúng tôi chỉ tiến hành kiểm kê với quy mô 60 triệu đô la để đảm bảo sản xuất không hề bị gi|n đoạn. Qua đó cho thấy, nếu giảm được một phần ba thời gian thì chúng tôi sẽ bớt được 20 triệu đô la chi phí, tương ứng với nó là khoản lãi 1,2 triệu đô la một năm. Theo con số thống kê cuối cùng,
chúng tôi tiết kiệm được khoảng hơn 8 triệu đô la, có nghĩa l{ đ~ tiết kiệm được 28 triệu đô la vốn và tiết kiệm được khoản lãi suất phải tính trên số này.
Đến ngày 1/1, chúng tôi có 20 triệu đô la. Ng{y 1/4: 87,3 triệu đô la, trừ nợ đi còn dư 27,3 triệu đô la. Khoản tiền này bao gồm: tiền mặt 20 triệu, bán cổ phiếu (từ ngày 1/1 ngày đến 1/4): 24,7 triệu; tiết kiệm chi phí vận chuyển 28 triệu; thu hồi vốn từ c|c đại lý ở nước ngoài: 3 triệu; bán phụ phẩm: 3,7 triệu; bán trái phiếu chính phủ: 7,9 triệu. Tổng cộng là 87,3 triệu đô la.
Cho tới lúc này, tôi nêu ra tất cả những điều trên không phải l{ để dạy ai cách sử dụng tiền như thế nào. Tôi chỉ muốn chỉ ra rằng mọi hoạt động kinh doanh đều có thể tự tìm ra nguồn nội lực thay vì phải đi vay mượn người khác. Đồng thời, tôi cũng không khỏi suy nghĩ rằng liệu chúng tôi có thể tạo ra được lợi nhuận như thế khi phải đi vay hay không, v{ trong trường hợp đó thì liệu việc vay nợ của chúng tôi có tạo ra quá nhiều thuận lợi cho những chủ ngân hàng hay không.
Chúng tôi có thể vay tới 40 triệu đô la, nhiều hơn cả số cần thiết. Giả sử rằng chúng tôi đ~ vay, điều gì sẽ xảy ra tiếp sau? Việc l{m ăn sẽ dễ d{ng hơn hay còn tồi tệ hơn trước? Nếu vay tiền, chắc chắn việc cắt giảm chi phí sẽ không còn thực sự cấp thiết nữa. Liệu có cách n{o để mỗi năm chúng tôi kiếm thêm 6% trong tổng số tiền đó, trên thực tế, chúng tôi phải trả còn nhiều hơn thế: số tiền lãi chia cho 500.000 chiếc ôtô mỗi năm sẽ vào khoảng 4 đô la một chiếc. Như vậy, công ty sẽ không có được lợi nhuận từ việc cải tiến sản xuất và nợ nần cũng ng{y một chồng chất thêm. Mỗi chiếc ôtô sản xuất ra có thể tốn kém hơn 100 đô la, vậy là quy mô sản xuất sẽ phải thu hẹp lại, người mua sẽ không có nhiều, nhân công thuê mướn sẽ ít đi v.v... Tóm lại, chúng tôi không thể đ|p ứng một cách tổt nhất nhu cầu của thị trường. H~y để ý những nhà tài chính, họ định giải quyết tình hình bằng c|ch đi vay tiền chứ không phải cải tiến phương thức sản xuất. Họ không gợi ý đưa v{o công ty một kỹ sư m{ họ lại muốn đưa ra một thủ quỹ.
Đó chính l{ mối nguy khi ta dính d|ng đến giới ngân hàng. Họ nhìn mọi thứ dưới góc độ của đồng tiền. Theo quan niệm của họ, một nhà máy sẽ sản xuất ra tiền chứ không phải hàng hoá. Hiệu quả sản xuất chẳng có nghĩa lý gì, tiền mới là quan trọng. Họ không hiểu rằng một công ty không bao giờ đứng yên một chỗ, nó phải tiến lên hoặc sẽ bị tụt hậu. Với họ, việc giảm gi| đồng nghĩa với việc ném đi một phần lợi nhuận thay vì gây dựng lại công việc kinh doanh.
Giới ngân hàng có vai trò rất lớn trong ngành công nghiệp. Hầu hết c|c doanh nh}n đều hiểu sự thật n{y, nhưng họ ít khi công khai thừa nhận vì e ngại các ông chủ ngân hàng. Kinh doanh tiền đòi hỏi ít kỹ năng hơn so với hoạt động sản xuất. Nói chung, một tay chủ nhà băng th{nh công không thông minh hơn m{ cũng chẳng có thiên tư gì nổi trội so với một doanh nh}n th{nh đạt. Ấy vậy mà bằng con đường cung cấp tín dụng, tay chủ ngân hàng lại chi phối được doanh nhân.
Giới ng}n h{ng đ~ b{nh trướng hoạt động của họ trong vòng 15 hoặc 20 năm trở lại đ}y, đặc biệt là từ sau Thế chiến thứ nhất khi hệ thống Dự trữ liên bang đ~ th}u tóm trong