+ Chính sách sản phẩm: là các đặc tính của thuốc: Chất lư
ợng thuốc, đáp ứng sinh học nhanh, dễ sử dụng, đường dùng, chủng loại cho các đối tượng, đúng liều, nghiên cứu và phát triển thuốc mới.
+ Chính sách giá: phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Tình trạng bệnh tật, sức khoẻ của bệnh nhân, người kê đơn (bác sỹ), người bán thuốc (dược sỹ), và khả năng chi trả của bệnh nhân.
+ Chính sách phân phối: phải đáp ứng cung cấp thuốc đầy đủ và thường xuyên, bảo đảm đúng lúc, đúng chỗ, an toàn, hợp lý và hiệu lực.
+ Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: đối với thuốc chuyên khoa: phương pháp đào tạo kỹ thuật bán hàng cá
nhân, thuyết phục bác sỹ kê đơn hiện có.
đối với thuốc O.T.C.: tuỳ thời điểm chiến lược quảng cáo, khuyến mãi...
2. Những kiến thức của Trình dược viên
Các kiến thức cơ bản - Kiến thức về bệnh học - Kiến thức về sản phẩm - Kiến về khách hàng
- Kiến về đối thủ cạnh tranh - Kiến biết về công ty
- Kỹ năng giao tiếp (C.S)
- Các kiến thức hỗ trợ: Văn hoá, khoa học, y học, nghệ thuât, lịch sử, xã hội …
(S.S)
Qu n tr ả ị Qu n tr ả ị chi n l ế ượ c chi n l ế ượ c
Marketing Marketing
Kiến thức về sản phẩn
Nhóm thuốc điều trị
Thành phần, công thức bào chế
Dược động học
Dược lực học
Đặc điểm, lợi ích của sản phẩm
Chỉ định
Chống chỉ định
Cẩn thận khi sử dụng
Khuyến cáo
Tác dụng phụ, dung lạp
Tương tác thuốc
Liều dùng, công dụng
Bảo quản
Tài liệu tham khảo…
Tiêu chu n v trình đ chuyên môn c a TDV ẩ ề ộ ủ Ki n th c b nh h c ế ứ ệ ọ
• Giải phẫu và giải phẫu bệnh
• Sinh lý và sinh lý bệnh
• Bệnh căn
• Dịch tễ học
• Biểu hiện lâm sàng, cận lâm sàng
• Chẩn đoán
• Điều trị
• Phòng ngừa
• Biến chứng
2.1. HIểu về sản phẩm
* Trình dược viên cần phải có những kiến thức gì về sản phẩm ?
- Lịch sử phát minh, phát triển SP, lợi ích nổi trội của SP, công dụng, chỉ định sử dụng sinh khả dụng, td phụ, tương tác…
- Các chỉ tiêu Ktế, kỹ thuật của Sp như: Giá cả và việc giao hàng, vấn đề bảo hành, sửa chữa…
- Phân tích SWOT: SP, SP cạnh tranh
* Các kiến thức đó lấy từ đâu:
- Tài liệu về sản phẩm: Chuyên luận Sp, các bài quảng cáo…
- Các đợt huấn luyện SP
- Khách hàng, nhà phân phối, Sp của các đối thủ cạnh tranh ? Khai thác
Đặc điểm của thuốc trong xã hội và đời sống
Thuốc là kết tinh của những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến và mang nhiều đặc trưng:
• Có hàm lượng chất xám cao và công nghệ tiên tiến
• Chi phí khổng lồ cho nghiên cứu và phát triển
• Có giá trị kinh tế lớn. Lợi nhuận cao và giá cả có xu hướng tăng do chi phí khổng lồ cho nghiên cứu.
• Có ý nghĩa xã hội cao: Là một loại hàng hoá hết sức thiết yếu cho cuộc sống của người dân. Nhiều chính phủ đã xây dựng và ban hành “ Chính sách quốc gia về thuốc ” của đất nước mình.
• Thị trường thuốc đặc biệt. Người có vai trò quyết định
trong việc mua thuốc ( thày thuốc) không phải là người sử dụng thuốc ( bệnh nhân)
DS hiệu thuèc
BS khám bệnh
Bệnh nhân
Đặc điểm của thuốc trong đời sống xã hội
Hàm lượng chất xám cao & công nghệ tiên tiến.
+ Kết hợp thành tựu nhiều ngành khoa học: SH, TVH, DLS, BCH tổng hợp HH, hữu cơ, BH, DL, LS.
+ Thiết kế nghiên cứu thuốc mới; mô hình hoá
bằng điện toán.
Chi nghiên cứu khổng lồ: TG 10 năm; CP 300 đến 800 USD; 1/10000 1/1000; thử lâm sàng hơn –
400000
• Giá trị kinh tÕ lín
• Siêu lợi nhuËn
• Giá cả có xu hướng cao
Bác sỹ Dịch vụ y tế
Dược sỹ Bệnh nhân Bảo hiểm y tế
Thị trường thuốc đặc biệt
Ngành dược Ngành KT & kỹ thuËt
Kinh tế - Kinh tế dược
* Kiến thức KT
* Kiến thức KT dược
* Luật lệ hành nghề dược
* KN - CN - KT nhà Q Lý Khoa học - Q Lý - KTế _ X Héi
Kỹ thuật dược học
- HD - BC - SH - D Lý - KN - DLS - CN - DL - CT ( (Nghiệp vụ) Khoa học cơ sở Khoa học cơ bản Cã thÓ thuÇn tuý ???
???
CP Marketing
quảng bá SP
NC Bệnh
BN NC Thị trường
(SP-CP-3C NC, thăm dò 1/1000- 1/10000 NC, SP, T Hợp -
BC, DLý, §T- LS (> 40000 BN)
• Kinh tÕ, TT SP g×? PP NC g×? C©y cá? Td g×?
BC? DL? KN?
Nhu cầu chữa bệnh – TT – Cạnh tranh – giá - chi phÝ
Lợi nhuận ? Các mục tiêu kinh tế - y học
Chi phí NC phát minh sản phẩm mới 300-800 triệu USD
Nam 1998 1999 2000 2001 2002 2004 Doanh
so Ty USD
304,6 337,2 364,5 371,9 400,6 550
Nhip gốc
100% 111% 120% 122% 136% 181%
Nguon: IMS Health
Sự gia tang doanh số bán trên thị trường dược phÈm thÕ giíi
Doanh số bán thuốc toàn thế giới qua một số năm
Năm DSB toàn cầu
(tỷ USD) Tỷ lệ tăng trưởng % (nhịp cơ sở)
2001 393 100%
2002 429 109%
2003 499 127%
2004 560 142%
2005 605 154%
2006 648 165%
2007 715 182%
2008 773 197%
Biểu đồ doanh số bán thuốc toàn thế giới qua một số năm
15 công ty dẫn đầu thế giới về doanh số bán năm 2008
15 sản phẩm dẫn đầu thế giới về doanh số bán năm 2008
Sản phẩm Tổng doanh số bán
năm 2008 (tỷ USD) Thứ tự xếp hạng
Lipitor 13,655 1
Plavix 8,634 2
Nexium 7,842 3
Seretide 7,703 4
Enbrel 5,703 5
Seroquel 5,404 6
Zyprexa 5,023 7
Remicade 4,935 8
Singulair 4,673 9
Lovenox 4,435 10
Mabthera 4,321 11
Takepron 4,321 12
Effexor 4,263 13
Humira 4,075 14
Avastin 4,016 15
Biểu đồ tổng trị giá tiền thuốc sử dụng và trị giá thuốc sản xuất trong nước qua
các năm
472,356 525,807
608,699 707,535
817,396
956,353
1.136,35
1.425,66
170,39 200,29
241,87 305,95
395,157 475,403
600,63
715,435
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
(Ngh×n USD) N¨m
Tổng giá trị thuốc sản xuất trong nước Tổng giá trị tiền thuốc sử dụng
Tổng hợp SĐK thuốc còn hiệu lực (tính đến 31/12/2008
Chỉ tiêu Thuốc
Tổng SKĐ thuốc còn
hiệu lực Số hoạt chất Tỷ lệ hoạt chất/tổng SĐK
Thuốc trong
nước 9.727 491 ~1 hoạt chất/19 SĐK)
Thuốc nước
ngoài 10.339 909 ~1 hoạt chất/11 SĐK)
Xếp hạng 10 công ty dược hàng đầu thế giới theo DSB tõ 1998-2001
XH N¨m 1998 N¨m 1999 N¨m 2000 N¨m 2001
1 Merck (mü) Merck (mü) Pfizer (mü) Pfizer (mü) 2 Aventis (pháp) Pfizer (mỹ) Merck (mỹ) GSK
3 GlaxoWellcome GlaxoWellcome GSK Merck (mü)
4 BMS (mü) BMS (mü) Johnson &
Johnson AstraZeneca
5 Pfizer (mü) Roche Novatis Johnson&
Johnson 6 Novatis (Th/Sü) Johnson &
Johnson
BMS (mü) BMS (mü)
7 AstraZeneca (Anh) Novatis Lilly Novatis
8 Roche (Th/Sü) AstraZeneca Roche Aventis
9 America Home
Product Lilly AstraZeneca Phacmacia&
ôpohn 10 Lilly (mü) Aventis Schering-Plough Abbott
Doanh số dược phẩm theo khu vực (2002)
Khu vực Tỷ USD % So với toàn
cÇu % Tang tr
ởng
My 203,7 51% +12%
EU 90,6 22% +8%
Các nước còn lại của
ch©u ©u 11,3 3% +9%
Nhật bản 46,9 12% +1%
Châu á, châu úc, châu
phi 31,6 8% +11%
Ch©u mü Latinh 16,5 4% -10%
Tổng cộng 400,6 100% +8%
Nguồn: IMS Health
Mười nhóm thuốc có doanh số bán cao nhất 2002
STT Nhóm thuốc Ty USD % DS tòan cầu % Tang trưởng
1 Chống loét dạ dày và tá tràng 21,9 6% +9%
2 Hạ lipid máu 21,7 5% +12%
3 Chống trầm cảm 17,1 4% +5%
4 Kháng viêm giảm đau 11,3 3% +1%
5 Chẹn kênh canxi 9,9 3% -1%
6 Chống loạn tâm thần 9,5 2% +19%
7 Thay thế máu 8,1 2% +18%
8 Dái tháo đường 8,0 2% +2%
9 ¦c chÕ men chuyÓn 7,8 2% +2%
10 Kháng sinh Cefalosporin 7,6 2% +6%
Tổng cộng 122,8 31% +6%
Nguồn: IMS Health
Mười san phẩm có doanh sè cao nhÊt 2002
STT San phẩm Công ty DS toàn cầu
USD % Tang trưởng
1 Lipitor Pfizer 8,6 20%
2 Zocor MSD 6,2 +13%
3 Losec Astra - Zeneca 5,2 -19%
4 Zyprex Lilly 4,0 +21%
5 Norvasc Pfizer 4,0 +6%
6 Erypo Amgen 3,8 +18%
7 Prevacid Takeda 3,6 +3%
8 Seroxat/Paxil GSK 3,3 +13%
9 Celebrex Pfizer 3,1 -1%
10 Zoloft Pfizer 2,9 +12%
Tong cong 44,7 +11%
Nguồn: IMS Health
Doanh số kháng sinh toàn cầu
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2006
(Dự đoán) Doanh sè
(ty USD)
17,1 18,2 20,6 21,6 22,9 23,5 34,5
Các khái niệm chính về Marketing
Nhu cÇu, mong muốn, yêu cầu
Các thị trường Sản phẩm và
các dịch vụ
Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ
Giá trị, mức độ thoả
mãn và chất lương.
Quản trị marketting???
Chương trình chiến lược marketting
Phân tích Lập kế hoạch Triển khai Giám sát
4P-mix
KH, Sp, đối thủ, sản phẩm thay thế, input, output, vị thế.
Ph©n tÝch
1. Hiện nay chúng ta đang ở đâu?
2.Chúng ta muốn đạt tới vị trí nào trong tương lai?
3. Làm thế nào chúng ta
đạt được vị trí đó?
4. Làm thế nào chắc chắn rằng chúng ta sẽ ở đó?
5. Làm thế nào biết được chúng ta đã ở đó?
Quy trình 5 bước Marketing
Morrison, A.M.
Mô hình tảng băng trôi của Marketing
Theo một cách nào đó, marketing
giống như mô hình của tảng băng trôi
Phần lớn khối lượng của tảng băng lại nằm “ dưới mực nước và đó là những thứ mà chúng ” ta không chú ý và giành ít quan tâm nhất tới nã.
Đây là những thứ mà khách hàng không nhìn thấy được.
ch÷ “PRCE” trong PRICE.
Morrison, A.M.
Bảng 3.4. Vũ khí trong cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh
Những vũ khí đặc biệt
để đánh bại đối thủ và hấp dẫn người mua
- Giá thấp
- điểm khác biệt - Sản phẩm tốt hơn - Chất lượng tốt hơn - thương hiệu hấp dẫn - Đa dạng hơn
- Hệ thống phân phối tốt/rộng hơn - ỷ lệ lãi suất tài chính thấp hơn - Quảng cáo trình độ cao hơn - Khả năng đổi mới sản phẩm mạnh hơn
- Khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn
- Khả năng cung cấp sản phẩm theo yêu cầu khách hàng tốt hơn
Cạnh tranh mạnh lên khi :
* Các đối thủ năng động hơn trong việc củng cố vị trí trên thị trường
* Nhu cầu tiêu dùng tăng chậm
* Nhu cầu tiêu dùng giảm sút, cung dư thừa và lượng hàng tồn kho lớn
*Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng, các đối thủ khá đồng đều về quy mô
cũng như khả năng cạnh tranh
*Các sản phẩm giống nhau
*Một vài đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại tiến hành thu hút nhiều khách hàng hơn
*Đói thủ có những chiến lược, mục tiêu khác nhau ở các nước khác nhau
*Đối thủ bên ngoài thâu tóm được các cty yếu và xâm nhập thị trường
*Một hay hai đối thủ có chiến lược rất mạnh
Cạnh tranh thường yếu đi khi
*Các thành viên trong ngành ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể
đểànays lại thị phần từ đối thủ
*Nhu cầu tiêu dùng tăng nhanh
*Các sản phẩm của các đối thủ là khác biệt và chiếm được niềm tin của khách hàng
*Có ít hơn 5 đối thủ cạnh tranh nên hành động của mỗi đối thủ ít ảnh hư
ởng đến đối thủ khác
Điều gì thúc đẩy cạnh tranh mạnh hơn?
• Các đối thủ cạnh tranh phát động cạnh tranh trong việc tăng doanh thu và giành được thị phần
• Thị trường tăng trưởng chậm
• Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng, các đối thủ ngang nhau về quy mô cũng như khả năng cạnh tranh
• Điều kiện của ngành lôi cuốn các đối thủ giảm giá hoặc sử dụng các vũ khí cạnh tranh khác để quảng cáo
• Tiền xây dựng thương hiệu thấp
• Thay đổi chiến lược thành công mang lại kết quả tốt
• Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh về tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, nguồn lực và xuất xứ
• Đối thủ mạnh từ ngoài ngành thâu tóm các công ty yếu trong ngành và sử dụng các nguồn lực của họ để tạo lập một công ty mới xâm nhập thị trường
Điều gì khiến cạnh tranh trở nên yÕu ®i?
• Các đối thủ trong ngành rất ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể để giành lấy thị trư
ờng từ đối thủ
• Thị trường lớn mạnh quá nhanh
• Sản phẩm của đối thủ khác biệt mạnh hơn và được sự tin tưởng của khách hàng hơn
• Tiền xây dựng thương hiệu quá cao
• Có ít hơn 5 đối thủ hoặc quá ít đối thủ nên bất kỳ hoạt động nào của công ty cũng chỉ ảnh hư
ởng rất ít đến đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế có ý nghĩa khi khách hàng bị thu hút vào sản phẩm của công ty trong
một lĩnh vực khác Khái niệm
Kính mắt và kính áp tròng vs. phẫu thuËt laser
Đường vs. chất làm ngọt tổng hợp
Báo vs. TV vs. Internet
Ví dụ
Thế mạnh cạnh tranh từ các sản phÈm thay thÕ
• Sản phẩm thay thế có sẵn với giá cả hấp dẫn
• Người mua đánh giá sản phẩm đó ngang bằng hay hơn các sản phẩm còn lại
• Giá cả và cách sử dụng
của sản phẩm thay thế tốt hơn
Làm thế nào để có thể nói sản phẩm thay thế là một nguồn lực
mạnh
Sản phẩm thay thế có ý nghĩa khi khách hàng bị thu hút vào sản phẩm của công ty trong
một lĩnh vực khác Khái niệm
Kính mắt và kính áp tròng vs. phẫu thuËt laser
Đường vs. chất làm ngọt tổng hợp
Báo vs. TV vs. Internet
Ví dụ
Thế mạnh cạnh tranh từ các sản phÈm thay thÕ
• Sản phẩm thay thế có sẵn với giá cả hấp dẫn
• Người mua đánh giá sản phẩm đó ngang bằng hay hơn các sản phẩm còn lại
• Giá cả và cách sử dụng
của sản phẩm thay thế tốt hơn
Làm thế nào để có thể nói sản phẩm thay thế là một nguồn lực mạnh
Phân tích đối thủ
• Đánh giá chiến lược, điểm mạnh, điểm
yếu trong cạnh tranh của các đối thủ bao gồm việc ước lượng
– Đối thủ nào có chiến lược tốt nhất? Đối thủ nào xuất hiện những chiến lược kém?
– Công ty nào đã sẵn sàng đạt được thị phần? Công ty nào sắp mất vị trí?
– Đối thủ nào có khả năng đứng đầu ngành trong 5 năm tới? Đối thủ triển vọng nào có đủ chiến lược và nguồn lực để vượt qua vị trí đầu ngành hiện tại?
Phân tích đối thủ
• Đánh giá chiến lược, điểm mạnh, điểm
yếu trong cạnh tranh của các đối thủ bao gồm việc ước lượng
– Đối thủ nào có chiến lược tốt nhất? Đối thủ nào xuất hiện những chiến lược kém?
– Công ty nào đã sẵn sàng đạt được thị phần? Công ty nào sắp mất vị trí?
– Đối thủ nào có khả năng đứng đầu ngành trong 5 năm tới? Đối thủ triển vọng nào có đủ chiến lược và nguồn lực để vượt qua vị trí đầu ngành hiện tại?
Biểu đồ 1.1: Xác định chiên lược của công ty.
Những hoạt động và Những hoạt động và
kinh doanh kiểu mẫu nhằm kinh doanh kiểu mẫu nhằm
đạt được những chiến
đạt được những chiến lược của công ty lược của công ty..
Các hoạt động nhằm nâng Các hoạt động nhằm nâng cao doanh số bán hàng và cao doanh số bán hàng và thị trường bằng việc giảm thị trường bằng việc giảm giá thành cải tiến mẫu mã, giá thành cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng...nâng cao chất lượng...
Những hành động nhằm đối Những hành động nhằm đối phó trước sự thay đổi của thị phó trước sự thay đổi của thị trường và các yếu tố bên ngoài trường và các yếu tố bên ngoài Các hoạt động nhằm đa
Các hoạt động nhằm đa dạng hoá các nguồn lợi dạng hoá các nguồn lợi bằng cách xâm nhập bằng cách xâm nhập vào các lĩnh vực kinh vào các lĩnh vực kinh doanh míidoanh míi
Những hoạt động nhằm Những hoạt động nhằm tăng cường tính cạnh tăng cường tính cạnh tranh và khắc phục các tranh và khắc phục các
điểm yếu của DN
điểm yếu của DN
Những hoạt động nhằm Những hoạt động nhằm x©m nhËp mét khu vùc x©m nhËp mét khu vùc
TT míi hay TT sphÈm TT míi hay TT sphÈm
mới và rút ra khỏi TTcũ mới và rút ra khỏi TTcũ
Các hoạt động và đinh Các hoạt động và đinh hướng nhằm xác định làm hướng nhằm xác định làm thế nào công ty có thể thế nào công ty có thể quản lí việc nghiên cứu, quản lí việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm, phát triển sản phẩm, việc bán hàngmarketing, việc bán hàngmarketing, tài chính,...và nột số các tài chính,...và nột số các hoạt động quan trọng hoạt động quan trọng
khác.
khác.
Những hoạt động cảu DN Những hoạt động cảu DN nhằm theo đuổi nhũng thị nhằm theo đuổi nhũng thị trường mới và bảo vệ các trường mới và bảo vệ các thị trường đang bị đe doạ thị trường đang bị đe doạ bởi các đối thủ cạnh tranh bởi các đối thủ cạnh tranh Các hoạt động
Các hoạt động nhằm hợp nhất nhằm hợp nhất với các DN đối với các DN đối
thủthủ
Các chiến lược Các chiến lược liên doanh liên liên doanh liên kết của DN kết của DN với các đối tác với các đối tác
• Chiến lược của một DN là công việc nhằm làm tăng trưởng và phát triển DN đó
• Những thay đổi có thể cần thiết để đối phó lại:
–Những thay đổi của những đối thủ cạnh tranh –Sự thay đổi những sở thích của khách hàng –Sự bùng nổ của công nghệ kĩ thuật.
–Sự thay đổi của các điều kiện thị trường.
–Các cuộc khủng hoảng.
Tại sao phải luôn thay đổi các chiến lược?
Trách nghiệm đạo đức của doanh nghiệp với những người được hưởng lợi từ doanh nghiệp.
Người chủ/ người đồng sở hữu – Mong muốn chính đáng của họ là thu được lợi nhuận từ sự đầu tư của mình.
Người chủ/ người đồng sở hữu – Mong muốn chính đáng của họ là thu được lợi nhuận từ sự đầu tư của mình.
Người làm thuê- Mong muốn chính đáng của họ là được
đối xử tử tế, được kính trọng và trân trọng tất cả những cống hiến của họ cho doanh nghiệp.
Người làm thuê- Mong muốn chính đáng của họ là được
đối xử tử tế, được kính trọng và trân trọng tất cả những cống hiến của họ cho doanh nghiệp.
Khách hàng Mong muốn chính đáng của họ là người bán sẽ – cung cấp những mặt hàng, dịch vụ đáng tin cậy, an toàn và chất lượng.
Khách hàng Mong muốn chính đáng của họ là người bán sẽ – cung cấp những mặt hàng, dịch vụ đáng tin cậy, an toàn và chất lượng.
Nhà cung cấp Mong muốn của nhà cung cấp là có được – mối quan hệ bình đẳng với các DN và được đối xử công bằng.
Nhà cung cấp Mong muốn của nhà cung cấp là có được – mối quan hệ bình đẳng với các DN và được đối xử công bằng.
Cộng đồng - Mong muốn của họ là các thương gia sẽ trở thành những công dân gương mẫu của cộng đồng.
Cộng đồng - Mong muốn của họ là các thương gia sẽ trở thành những công dân gương mẫu của cộng đồng.