CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
Để tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chiến lược tăng trưởng tập trung hay hội nhập dọc, một số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hoá sản xuất điều này có lợi thế về nhiều mặt.
Trước hết, khi sản phẩm của doanh nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá theo thị hiếu mới của thị trường. Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau. Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa là khi nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ
PTIT
111 không muốn để phí nguồn lực đó và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với các doanh nghiệp khác thì việc đa dạng hoá này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau. Chiến lược đa dạng hoá cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ
Như vậy một cách chung nhất, chiến lược đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo ba cách:
Mua lại và tái cấu trúc. Chiến ược này giả định rằng một công ty quản lý có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiếp cận này được coi là đa dạng hóa nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công ty mua.
Chuyển giao năng lực. Chiến lược đa dạng hoá cho phép công ty thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong hoạt động mới.
Lợi thế theo phạm vi. Việc đa dạng hoá có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động, và do đó, đạt mức chi phí chung thấp - cho một đơn vị sản phẩm.
Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.
1. Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).
Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450 văn phòng và 18.000 nhân viên chào hàng.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
PTIT
112 - Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
2. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối)
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các doanh nghiệp sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa
Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hoá không phải không có vấn đề. Trước hết, đó là thiếu sự hài hoà về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra. Khả năng thứ nhất - thuận lợi là các thành phần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể độc lập đều đạt được kết quả cao như khi chưa có quan hệ đa dạng hoá kết hợp. Khả năng thứ 2 - bất lợi là
PTIT
113 các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn phải theo chỉ thị chung của công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Vấn đề thứ 2 liên quan đến khả năng bất lợi trên. Các nhà lãnh đạo rất khó khăn thậm chí, không thể quản lý các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống của họ. Một nhược điểm nữa của chiến lược đa dạng hoá, đặc biệt là đa dạng hoá không liên quan, và nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới quá cao. Hơn nữa, chiến lược này dùng để khắc phục ảnh hưởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt được.
* Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị cho một công ty hay không vẫn có nhiều ý kiến trái ngược nhau. Ví dụ, bằng một nghiên cứu về đa dạng hoá của 33 công ty lớn của Mỹ trong thời kỳ 15 năm, Michael Porter đã quan sát thấy các công ty đã phải rũ bỏ nhiều đơn vị mà họ đã từng mua lại để đa dạng hoá hơn là số đơn vị mà họ đang giữ lại. Ông kết luận rằng các chiến lược đa dạng hoá của hầu hết các công ty đã tiêu hao nhiều giá trị hơn so với phần giá trị nó tạo ra. Nói chung, một số lớn các nghiên cứu cũng đi đến cùng kết luận cho rằng mở rộng đa dạng hoá có khuynh hướng làm giảm đi hơn là cải thiện khả năng sinh lợi của công ty.
Chi phí quản lý vượt quá giá trị mà chiến lược đa dạng hoá đã tạo ra là một nguyên nhân khiến chiến lược này thất bại trên phương diện thực hiện mục tiêu tăng giá trị. Mức chi phí quản lý là một hàm số của hai nhân tố: Số lượng các đơn vị trong danh mục đơn vị kinh doanh của công ty và mức độ phối hợp giữa các đơn vị khác nhau trong công ty để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạng hoá.
(1) Số lượng các đơn vị kinh doanh.
Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh. Đơn giản là bởi vì các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh.
Quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi có thể đưa quản trị cấp công ty đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh hứa hẹn lại không được cấp đủ vốn đầu tư, trong khi các đơn vị kinh doanh khác lại nhận quá nhiều so với khả năng tái đầu tư một cách có lợi cho hoạt động của nó. Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty. Ví dụ, các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh có thể đổ lỗi thực hiện yếu kém cho các điều kiện cạnh tranh khó khăn, ngay cả khi thực chất là do quản trị yếu kém. Như vậy, sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi, nó là tiêu tan các giá trị do đa dạng hoá tạo ra. Sự kém hiệu quả thể hiện qua việc nguồn ngân quĩ trong phạm vi công ty và thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong việc khuyến khích và tưởng thưởng các hành vi tích cực tìm kiếm
PTIT
114 lợi nhuận của các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh. Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một bộ phận của chi phí quản lý trong mở rộng đa dạng hoá. Tất nhiên, các chi phí này có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu một công ty giới hạn phạm vi đa dạng hoá của nó.
(2) Kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh.
Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt được tính kinh tế về phạm vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết cho sự phối hợp này gây ra chi phí quản lý.
Tuy nhiên, vấn đề sẽ trầm trọng hơn nếu chi phí quản lý tăng đáng kể lại do công ty thiếu khả năng nhận diện những đóng góp lợi nhuận riêng của mỗi đơn vị kinh doanh, trong khi nó lại đang chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác trong nỗ lực nhằm đạt được tính kinh tế về phạm vi.
Hãy tưởng tượng tình thế, trong đó công ty đang cố tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ các nguồn lực R&D, chế tạo và marketing cho 10 đơn vị kinh doanh chứ không phải là chỉ có hai. Rõ ràng, các vấn đề trách nhiệm có thể trở nên hết sức tồi tệ. Quả thực, điều đó sẽ trở nên sâu sắc đến các mức mọi nỗ lực gắn trách nhiệm đều chỉ gây ra sự quá tải thông tin nghiêm trọng trong cho quản trị công ty. Khi điều này xuất hiện, quản trị công ty sẽ mất đi sự kiểm soát công ty một cách có hiệu lực. Nếu trách nhiệm không thể chỉ ra, hậu quả mà công ty gánh chịu có thể là do các quyết định phân bổ nguồn lực yếu kém, do sự yếu kém tổ chức ở cấp cao và cấp quản trị công ty thiếu khả năng khuyến khích các hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận ở những nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh. Toàn bộ sự kém hiệu quả này có thể được xem như một bộ phận chi phí quản lý của đa dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.
Có thể nói rằng chiến lược đa dạng hoá của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ chức. Vì rằng số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý. Một công ty có hai mươi đơn vị kinh doanh, tất cả các đơn vị này phải cố chia sẻ nguồn lực sẽ phát sinh chi phí quản lý lớn hơn so với công ty chỉ có mười đơn vị và không có đơn vị nào phải chia sẻ các nguồn lực. Hàm ý của mối liên hệ này quá rõ ràng. Đặc biệt, số các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này. Khi điều này xuất hiện, nghĩa là công ty đạt đến một giới hạn khả năng sinh lợi của phạm vi đa dạng hoá. Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn cố tiếp tục đa dạng hoá vượt quá giới hạn này và hiệu suất của họ giảm xuống. Để giải quyết vấn đề này các công ty như vậy phải giảm phạm vi của nó bằng cách cắt giảm bớt.
* Để khắc phục những hạn chế của chiến lược đa dạng hóa, việc vận dụng chiến lược đa dạng hoá cần phải tôn trọng một số vấn đề sau:
PTIT
115 - Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
Đánh giá quy mô thị trường.
Lối vào thị trường.
Phản ứng của các khách hàng.
Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
5.2- CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi.
Có 4 loại chiến lược suy giảm: