CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI
3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki
3.2.3. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trong trong hệ thống công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của họ, cũng như là cơ sở trả thưởng. Như đã phân tích trong phần những hạn chế, công ty chưa xây dựng được hệ thống bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng đối tượng. Vì vậy, công ty cần tiến hành xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá
thực hiện công việc, cũng như các phương pháp đánh giá nhằm đánh giá người lao động trong công ty một cách công bằng và khách quan nhất có thể.
3.2.3.2. Nội dung biện pháp
Ý kiến của tôi trong xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Dựa trên 4 tiêu chí lớn sau:
Thứ nhất: Phẩm chất cá nhân được đánh giá trên cơ sở:
- Tinh thần, trách nhiệm cống hiến trong công việc;
- Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể;
- Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng;
- Phẩm chất liên quan đến công việc.
Thứ hai: Hoàn thành những mục tiêu công việc, được đánh giá trên cơ sở:
- Khối lượng công việc;
- Chất lượng công việc;
- Thời hạn hoàn thành công việc;
- Bảo đảm ngày giờ công.
Thứ ba: Kỹ năng làm việc và kiến thức công việc
Thứ tư: Tiềm năng phát triển. Được đánh giá trên những tiêu chí nhỏ sau:
- Năng động, sáng kiến;
- Khả năng lập kế hoạch;
- Khả năng tổ chức công việc;
- Nỗ lực/quyết tâm;
- Khả năng lãnh đạo.
Mỗi một tiêu chí lớn đó, ta sẽ có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng kết quả mà họ đạt được. Cụ thể điểm của các tiêu chí tác giả trình bày trong phụ lục 6.
Cuối mỗi tháng, trưởng bộ phận có trách nhiệm đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo tiêu chí trên. Điểm cao nhất mà người lao động đạt được là 100 điểm. Dựa vào điểm này để đánh giá xếp loại của người lao động:
- Người lao động đạt từ 90 đến 100 điểm: Đạt loại A
- Người lao động đạt từ 80 đến dưới 90 điểm: Đạt loại B - Người lao động đạt từ 70 đến dưới 80 điểm: Đạt loại C - Người lao động đạt từ dưới 70 điểm: Đạt loại D
Như vậy, nếu cụ thể như trên thì việc đánh giá sẽ giảm được tính chủ quan, ước lượng trong đánh giá kết quả đạt được cán bộ, nhân viên thông qua cho điểm. Đổng thời cũng làm tăng độ chính xác của kết quả đánh giá. Sau đó, sẽ kết hợp với những nội dung khác trong đánh giá mà công ty đã xây dựng.
Công ty cũng nên sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, “đánh giá chéo”, nghĩa là cán bộ, nhân viên làm việc cùng nhau sẽ đánh giá lẫn nhau. Như vậy, kết quả đánh giá càng chính xác hơn, mang tính khách quan hơn.
3.2.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
- Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc phải luôn được cập nhật phù hợp với công việc thực tế của người lao động.
- Đội ngũ quản lý nắm rõ các tiêu chí và cách xét điểm của từng tiêu chí.
- Có sự quan tâm của lãnh đạo công ty.
3.2.3.4. Tính khả thi của giải pháp
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc và cách tính điểm đơn giản, dễ hiểu nên người đánh giá có thể dễ dàng thực hiện được.
3.2.3.5. Lợi ích dự kiến của giải pháp
- Thông qua kết quả đánh giá để có kế hoạch đào tạo lại: Văn phòng Công ty theo dõi từng kết quả đánh giá của từng nhân viên và từng kỹ năng của từng vị trí công việc trong một quý, thông qua bảng theo dõi này sẽ đưa ra bảng liệt kê những kỹ năng nào của vị trí công việc nào còn yếu thì sẽ lên kế hoạch đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên.
-Thông qua kết quả đánh giá để có chính sách lương thưởng hợp lý hơn: Sẽ tiến hành ban thưởng cho những nhân viên có kết quả xuất sắc qua đợt đánh giá, cụ thể sẽ nâng mức lương và sẽ có cơ hội đề bạt, thăng tiến.
- Từ kết quả đánh giá mỗi nhân viên sẽ nhận thấy những kỹ năng còn yếu của mình trong quá trình thực hiện công việc, từ đó sẽ cố gắng trao dồi học hỏi thêm để năng cao kỹ năng còn yếu, giúp công việc hoàn thành tốt hơn.