CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NHTMCP Á CHÂU THÔNG
2.1. Tổng quan về NHTMCP Á Châu
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.4. Các hoạt động kinh doanh chính.
Hoạt động huy động vốn.
Nắm bắt được vai trò quan trọng của ngồn vốn huy động trong hoạt động kinh doanh, ACB đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hóa loại hình sản phẩm đáp ứng nhu ngày càng cao của người gửi tiền,… nhằm tạo sự ổn định trong việc thu hút tối đa các nguồn vốn giá rẻ phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Với hệ thống mạng lưới phủ khắp các vùng kinh tế trọng điểm trên toàn quốc ACB huy động vốn từ các tổ chức kinh tế và cá nhân thông qua nhiều kênh khác nhau: mạng lưới bán hàng quản lí và hỗ trợ theo trục dọc từ các khối CA (khách hàng doanh nghiệp) và PFC (khách hàng cá nhân) đã đem lại hiệu quả. Chính khả năng huy động vốn cao đã giúp ACB kiểm soát tốt rủi ro thanh khoản, nâng cao lợi nhuận trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới lâm vào khó khăn.
Hoạt động cho vay.
Cho vay là hoạt động mang lại nguồn thu chính cho ACB, các sản phẩm kinh doanh của ACB rất đa dạng và hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng.
Với mảng khách hàng doanh nghiệp, ACB đã triển khai một loạt các sản phẩm dịch vụ tiện ích, hỗ trợ tích cực như: cho vay tái cấu trúc tài chính cho các doanh nghiệp SMEs; cho vay theo món/hạn mức tín dụng tài trợ vốn lưu động; tài trợ doanh nghiệp xuất nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu; cho vay theo hạn mức thấu chi; bao thanh toán trong nước; cho vay dựa trên hàng tồn kho và các khoản phải thu; cho vay cổ phần hóa,…
Song song với các khách hàng doanh nghiệp thì nhóm khách hàng cá nhân cũng là đối tượng chính trong các hoạt động của ACB. NH đã đưa ra một hệ thống sản phẩm linh hoạt, thuận lợi, bao gồm: cho vay mua xe, mua nhà; cho vay du học, xuất khẩu lao động;
cho vay kinh doanh, bổ sung vốn lưu động; cho vay hạn mức thấu chi; cho vay cầm cố giấy tờ có giá, sổ tiết kiệm, cho vay qua thẻ NH,…
Các đối tượng khách hàng của ACB đều được phân khúc và đánh giá để phù hợp với chiến lược phát triển của ACB. Việc cấp tín dụng cho khách hàng được xem xét trên nguyên tắc thận trọng, có cơ chế kiểm soát chặt chẽ nhưng vẫn đảm bảo nhanh chóng và tiện lợi cho khác hàng.
Hoạt động dịch vụ.
Bên cạnh hoạt động tín dụng thì đây cũng là một mảng hoạt động rất quan trọng của ACB. Doanh thu từ hoạt động này chiếm khoảng 12% tổng thu nhập của NH năm 2012, tuy nhiên mức độ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động này chưa phản ánh đúng tiềm năng của nó, chi phí hoạt động dịch vụ có xu hướng tăng, tỷ lệ chi phí trên thu nhập tăng từ 12% lên 30% trong giai đoạn 2008-2012. Với bối cảnh kinh tế còn nhiều khó khăn trong thời gian tới, hoạt động tín dụng sẽ vẫn tăng trưởng chậm, do đó ACB đang ngày càng quan tâm hơn tới mảng hoạt động dịch vụ NH.
Các hoạt động khác.
Bên cạnh ba mảng hoạt động chính trên thì ACB cũng còn có nhiều hoạt động khác như đầu tư hay liên kết với các doanh nghiệp, công ty con, tổ chức tài chính khác,… để phân tán rủi ro, bổ sung và hỗ trợ tích cực cho các hoạt động truyền thống của NH. Và đây cũng là một phần trong chiến lược phát triển của ACB – Chiến lược đa dạng hóa với mục tiêu từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện nhất.
Kết quả kinh doanh và tầm nhìn dài hạn.
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh ACB giai đoạn 2008-2012 (đơn vị triệu đồng) Nguồn: Báo cáo thường niên ACB Năm 2012 là năm cực kì khó khăn đối với toàn bộ ngành NH không chỉ riêng ACB,
2008 2009 2010 2011 2012
Lợi nhuận ròng 2210682.0 2201204.0 2334794.0 3207841.0 928390.0 Doanh thu 13156847.0 12811934.0 16957809.0 29288918.0 23883701.0 Chi phí 10946165.0 10610730.0 14623015.0 26081077.0 22955311.0 tỷ lệ chi phí / doanh thu 083% 083% 086% 089% 096%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
.0 5000000.0 10000000.0 15000000.0 20000000.0 25000000.0 30000000.0 35000000.0
có 4-5 tháng, ảnh hưởng đáng kể đến thu nhập lãi của NH – nguồn thu chính của hầu hết NH Việt Nam, đồng thời nghị định về kinh doanh vàng miếng cùng với giá vàng liên tục biến động làm cho ACB lỗ hơn 1.800 tỷ. Điều này thể hiện rõ trong Biểu đồ 2.1, tỷ lệ chi phí ngày càng tăng cao là một điều đáng báo động cho hoạt động của ACB. Tuy nhiên chúng ta có thể tin tưởng rằng với chiến lược phát triển lâu dài, định vị trong lòng khách hàng thương hiệu “NH của mọi nhà” ACB có thể nhanh chóng vượt qua giai đoạn khó khăn, tìm lại vị thế của một NHTMCP hàng đầu Việt Nam.
2.2. Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động ACB qua các chỉ số tài chính CAMELS.