Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần hoá dầu petrolimex trong giai đoạn 2006 – 2010 50

Tổng quan về kế hoạch Sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp

Khái niệm chung

Khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần lập kế hoạch thực hiện Kế hoạch sản xuất kinh doanh là công cụ quản lý quan trọng, giúp các tổ chức và doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao trong hoạt động của mình.

Trong lĩnh vực quản lý, công tác lập kế hoạch có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mỗi cách tiếp cận mang đến một góc nhìn riêng về kế hoạch Những phương pháp này đều nỗ lực phản ánh đúng bản chất của quá trình quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Cách tiếp cận theo quá trình nhấn mạnh rằng kế hoạch sản xuất kinh doanh là một chu trình liên tục, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị cho đến khi thực hiện và đánh giá kết quả Quá trình này giúp doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã đề ra, đảm bảo sự hiệu quả và bền vững trong hoạt động kinh doanh.

Theo Theo Steiner, lập kế hoạch là quá trình thiết lập mục tiêu và quyết định các chiến lược, chính sách, cùng kế hoạch chi tiết để đạt được những mục tiêu đó Quá trình này giúp đưa ra các quyết định khả thi và bao gồm chu kỳ thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả.

Trong cách tiếp cận này, khái niệm về hiện tượng tương lai và tính liên tục của quá trình được nhấn mạnh, cùng với sự gắn bó giữa các hành động và quyết định nhằm đạt được mong muốn.

Công tác lập kế hoạch chiến lược là quá trình tư duy về sự phát triển của doanh nghiệp, xác định mục tiêu và phương án thực hiện Hiện nay, lập kế hoạch doanh nghiệp được coi là việc xác định mục tiêu và huy động nguồn lực từ cả bên trong lẫn bên ngoài để đạt hiệu quả Quá trình này cần chú ý đến sự phức tạp của các vấn đề, bao gồm số lượng các bộ phận kế hoạch, đặc điểm, chức năng, thời hạn và các đối tượng khác nhau cần được xem xét kỹ lưỡng.

Công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài sản Nhà nước, giúp nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Qua đó, doanh nghiệp tạo ra hàng hóa và dịch vụ cần thiết cho xã hội, đóng góp vào ngân sách quốc gia và cải thiện đời sống công nhân viên chức Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh còn giúp xác định số lượng, giá cả và chất lượng sản phẩm, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả kinh tế.

Cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:

Theo HENRYPAYH, kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong chu trình quản lý cấp công ty, nhằm xem xét và xác định mục tiêu, phương án kinh doanh cũng như các bước thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Theo RONNEY, hoạt động lập kế hoạch là một phương pháp quan trọng giúp xác định cách thức huy động và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Trong thời kỳ bao cấp ở Việt Nam, công tác lập kế hoạch được hiểu là tổng hợp các hoạt động nhằm xác định mục tiêu và nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh, tổ chức đời sống và thực hiện các hoạt động để đạt được những mục tiêu đó Điều này dựa trên việc vận dụng các quy luật khách quan cùng với các chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn.

Công tác lập kế hoạch thường được hiểu qua nội dung mà chưa chú trọng đến yếu tố thời gian và các đặc điểm nổi bật của nó Việc nhấn mạnh những khía cạnh này giúp làm rõ hơn vai trò và tầm quan trọng của lập kế hoạch trong quản lý và phát triển.

Có quan niệm lại cho rằng: kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để thực hiện mục tiêu.

Lập kế hoạch là quá trình quyết định các hành động cần thực hiện trong tương lai, bao gồm việc xác định mục tiêu, phương pháp thực hiện, công cụ sử dụng, thời gian thực hiện và người thực hiện.

Mặc dù việc dự đoán tương lai một cách chính xác là điều khó khăn và nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát có thể làm hỏng những kế hoạch tốt nhất, nhưng nếu không có kế hoạch, các sự kiện sẽ diễn ra một cách ngẫu nhiên, khiến chúng ta mất đi khả năng chủ động trong hành động.

Đặc trưng của Kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp

Kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước khác biệt hoàn toàn so với kế hoạch kinh doanh trong nền kinh tế tập trung quan liêu, bao cấp Những đặc trưng nổi bật của kế hoạch này bao gồm sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược, khả năng thích ứng với biến động của thị trường, và việc chú trọng đến nhu cầu của khách hàng, đồng thời vẫn đảm bảo sự tuân thủ các quy định của nhà nước.

• Kế hoạch có tính linh hoạt

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Do đó, kế hoạch cần linh hoạt và mềm dẻo, điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với sự thay đổi của thị trường để đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.

• Tính hiệu quả của kế hoạch

Tính hiệu quả của một kế hoạch được đánh giá dựa trên mức độ đóng góp của nó vào mục tiêu của chúng ta so với các chi phí và yếu tố cần thiết cho việc lập và thực hiện kế hoạch Một kế hoạch có thể hỗ trợ việc đạt được mục tiêu, nhưng nếu chi phí quá cao thì sẽ không hiệu quả Để được coi là hiệu quả, các kế hoạch cần đạt được mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, trong đó chi phí không chỉ bao gồm thời gian và tiền bạc mà còn cả mức độ hài lòng của cá nhân hoặc tập thể.

Khi Việt Nam chuyển từ nền kinh tế tập trung sang cơ chế thị trường, mô hình kinh tế nhiều thành phần đã cho thấy sự thích ứng linh hoạt với cơ chế thị trường dưới sự quản lý của nhà nước Kế hoạch được xác định là một trong những công cụ quan trọng để nhà nước can thiệp và điều tiết nền kinh tế.

Công tác lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan của con người, nhằm can thiệp và điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả Các phương án và quyết định trong lập kế hoạch thường dựa trên dự đoán và dự báo về các hiện tượng có khả năng xảy ra trong tương lai.

Các nguyên tắc của Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Nguyên tắc kế hoạch hoá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch của đơn vị kinh tế Việc tuân thủ đúng các nguyên tắc này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn giúp giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể xảy ra trong doanh nghiệp Dưới đây là những nguyên tắc cơ bản nhất cần chú ý trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Tính thống nhất là yêu cầu thiết yếu trong quản lý doanh nghiệp, nơi mà hệ thống phức tạp bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang Mối quan hệ dọc thể hiện sự liên kết giữa các cấp trong hệ thống quản lý, từ giám đốc đến công nhân Trong khi đó, mối quan hệ ngang phản ánh sự tương tác chức năng giữa các phòng ban trong cùng một cấp quản lý.

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch giữa các cấp và phòng ban chức năng trong doanh nghiệp Điều này đảm bảo rằng mọi hoạt động diễn ra một cách đồng bộ và hiệu quả, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

Trong doanh nghiệp, có nhiều quá trình kế hoạch hoá riêng biệt, hình thành các tiểu hệ thống kế hoạch hoá khác nhau Các kế hoạch bộ phận tập trung vào những công việc chức năng và đặc thù, với mục tiêu và tổ chức thực hiện riêng biệt Do đó, cần thiết phải xác định rõ ràng chức năng giữa các bộ phận và phòng ban trong công tác kế hoạch hoá.

Mỗi tiểu hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp đều phải xuất phát từ chiến lược chung và hướng tới một mục tiêu chung Các kế hoạch không chỉ đơn thuần là sự cộng gộp các kế hoạch bộ phận mà còn là một hệ thống liên kết chặt chẽ Hiệu quả hoạt động của một bộ phận phụ thuộc vào sự liên quan của kế hoạch với các bộ phận khác Do đó, bất kỳ thay đổi nào trong kế hoạch của một bộ phận chức năng cần phải được điều chỉnh tương ứng trong kế hoạch của các bộ phận khác.

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung và thúc đẩy sự phát triển của từng bộ phận Sự liên kết này không chỉ đảm bảo rằng tất cả các phòng ban hoạt động hướng tới một mục tiêu chung mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của toàn bộ tổ chức.

Nguyên tắc tham gia gắn liền với nguyên tắc thống nhất, nhấn mạnh rằng mọi thành viên trong doanh nghiệp đều cần tham gia vào các hoạt động cụ thể của công tác kế hoạch hoá, bất kể nhiệm vụ và chức năng của họ.

Công tác kế hoạch hoá có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích sau:

Mỗi thành viên trong doanh nghiệp cần có hiểu biết sâu sắc về toàn bộ hoạt động của công ty, không chỉ giới hạn trong lĩnh vực của mình Điều này giúp họ tham gia tích cực hơn vào công tác kế hoạch hóa, nhận thông tin một cách chủ động và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận.

Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp vào quá trình lập kế hoạch giúp kế hoạch trở thành của chính họ, từ đó tạo ra sự gắn kết giữa mục tiêu doanh nghiệp và nhu cầu cá nhân Khi người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu này, họ không chỉ góp phần vào thành công chung mà còn thỏa mãn nhu cầu riêng của bản thân.

Nguyên tắc tham gia khuyến khích sự chủ động của nhân viên trong công tác kế hoạch hóa, giúp họ phát huy động lực làm việc hiệu quả hơn Sự tham gia này không chỉ mang lại những thói quen và hiểu biết mới cho từng cá nhân, mà còn tạo thêm nguồn lực cho doanh nghiệp trong việc giải quyết các nhiệm vụ tương lai Để thực hiện nguyên tắc này, cần xây dựng các thể chế và mô hình thu hút đông đảo quần chúng và tổ chức tham gia vào quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch doanh nghiệp.

Phương pháp ký kết hợp đồng tập thể đã được áp dụng ở Việt Nam từ thập niên 1980, với sự tham gia của giám đốc doanh nghiệp và công đoàn đại diện cho công nhân Qua các buổi ký kết, hai bên trao đổi để quyết định các phương án, mô hình và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Các bản hợp đồng cam kết được ký kết một cách nghiêm túc bởi giám đốc, công đoàn, công nhân và các tổ chức quần chúng khác Những hợp đồng tập thể này đóng vai trò như kế hoạch hành động, hướng dẫn các bộ phận và tổ chức trong doanh nghiệp thực hiện kế hoạch chung.

Một hình thức hiệu quả trong việc thu hút công nhân tham gia kế hoạch hoá là tổ chức "nhóm chất lượng" trong doanh nghiệp, theo mô hình Nhật Bản và Trung Quốc Nhóm này, gồm 6-10 công nhân, có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà không bị áp lực từ bên ngoài Ngoài việc kiểm tra chất lượng, nhóm còn tham gia phân tích và đề xuất đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, và tạo ra bầu không khí sáng tạo trong doanh nghiệp.

Do sự không chắc chắn trong tương lai và khả năng xảy ra sai lầm ngay cả trong những dự báo chính xác nhất, kế hoạch cần phải linh hoạt Việc xây dựng các kế hoạch linh hoạt sẽ giúp giảm thiểu thiệt hại do các sự kiện bất ngờ gây ra.

Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên những khía cạnh chủ yếu sau:

Cần xây dựng nhiều phương án kế hoạch, coi mỗi phương án như một kịch bản thay vì một văn bản pháp lý Mỗi phương án sẽ đi kèm với các điều kiện áp dụng cụ thể liên quan đến nguồn lực, thị trường và các yếu tố kinh doanh.

Vào thứ hai, bên cạnh kế hoạch chính, việc xây dựng các bộ phận kế hoạch dự phòng và kế hoạch phụ là rất quan trọng Điều này giúp tạo ra khả năng thay đổi phương hướng trong kế hoạch khi đối diện với những sự kiện không lường trước xảy ra.

Chức năng của kế hoạch hoá Doanh nghiệp

Kế hoạch doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý vi mô, hoạt động như một công cụ ra quyết định thiết yếu Vai trò này được thể hiện qua các chức năng tiềm ẩn mà nó mang lại, giúp định hướng và nâng cao hiệu quả quản lý.

4.1 Chức năng ra quyết định

Kế hoạch hoá đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định trong tổ chức Do quy mô và sự phức tạp của tổ chức, cùng với các mâu thuẫn nội bộ và sự không ổn định của môi trường, việc kiểm soát quy trình ra quyết định có thể trở nên khó khăn Chính vì vậy, kế hoạch giúp tạo ra một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định, đặc biệt khi các quy trình này được xây dựng một cách độc lập Điều này thể hiện một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp.

Kế hoạch hoá giúp cải thiện giao tiếp giữa các thành viên ban lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc phối hợp giải quyết các vấn đề dài hạn Bộ phận kế hoạch thu thập và chuyển giao các triển vọng trung hạn từ các bộ phận nghiệp vụ đến các bộ phận khác, nâng cao hiệu quả làm việc chung.

Tài liệu chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng tương lai, đặc biệt khi bao gồm các kế hoạch chức năng như marketing, tài chính và sản xuất Những kế hoạch này không chỉ là công cụ hiệu quả để truyền đạt thông tin từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng, mà còn khuyến khích sự tham gia của các bộ phận trong việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung.

Việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lý và khoa học không chỉ khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn mà còn giúp người lãnh đạo nắm bắt và định hình tương lai của doanh nghiệp, từ đó thực hiện sự "thống trị" trong quản lý.

Kế hoạch hoá trong nội bộ doanh nghiệp tạo ra sự cảm nhận về quản lý hợp lý, đồng thời khuyến khích mọi người tham gia đóng góp ý kiến như những người ra quyết định.

Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp trong nền Kinh tế Thị trường

5.1 Những đặc trưng của nền kinh tế thị trường và ưu nhược điểm cuả nó 5.1.1 Những đặc trưng của nền Kinh tế thị trường

Sự vận động của thị trường dựa trên 3 quy luật sau :

Quy luật giá trị chỉ ra rằng việc trao đổi hàng hóa diễn ra dựa trên hao phí lao động xã hội cần thiết để sản xuất chúng Trên thị trường, quy luật này thể hiện qua sự biến động của giá cả xung quanh giá trị thực sự của hàng hóa.

Quy luật cung cầu phản ánh sự biến động giữa nhu cầu và hàng hóa được cung cấp, tạo ra điểm cân bằng mới Tại điểm này, cung cầu và giá cả được xác định cho nhiều loại hàng hóa Khi nhu cầu vượt quá cung, giá cả sẽ tăng; ngược lại, khi cung vượt quá cầu, giá cả sẽ giảm.

Quy luật cạnh tranh yêu cầu các chủ thể kinh tế trên thị trường chấp nhận sự hiện diện của những đối thủ cùng cung cấp hoặc tiêu thụ hàng hóa tương tự Sự cạnh tranh này dẫn đến việc tranh giành không gian hoạt động và khách hàng, nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ việc trao đổi hàng hóa.

5.1.2 Ưu điểm của nền kinh tế thị trường

Nền kinh tế thị trường có tính năng động cao, thích nghi linh hoạt với biến động kinh tế, xã hội và chính trị Tính cạnh tranh khuyến khích các chủ thể kinh tế đầu tư vào công nghệ và cải cách quản lý Cơ chế thị trường tạo ra môi trường thuận lợi cho người lao động và các tổ chức kinh tế, giúp họ phát huy tính tự chủ và chịu trách nhiệm về hành động của mình, đồng thời nhận được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Quan hệ kinh tế được mở rộng không chỉ trong nước mà còn giữa Việt Nam và các quốc gia khác, tạo điều kiện cho việc hợp tác về vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý Kinh tế thị trường là động lực và phương tiện quan trọng cho sự phát triển.

5.1.3 Nhược điểm của nền kinh tế thị trường

Kinh tế thị trường, mặc dù có nhiều ưu điểm, nhưng cũng tồn tại những khuyết tật như sự tự phát trong sản xuất kinh doanh, dẫn đến mất cân đối kinh tế giữa các ngành và vùng, lãng phí nguồn lực, và khủng hoảng thừa thiếu hàng hóa Hơn nữa, nó còn gây ra những tác động tiêu cực về mặt xã hội, làm xói mòn phong tục tập quán và truyền thống tốt đẹp của dân tộc do sự thực dụng và lợi nhuận được đặt lên hàng đầu Để đảm bảo sự phát triển bền vững, cần có sự can thiệp của nhà nước thông qua các chính sách hiệu quả, không chỉ riêng cho một quốc gia nào.

5.2 Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải tuân thủ các quy luật của thị trường, do đó, những dấu hiệu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động sản xuất và kinh doanh của họ.

Kế hoạch hoá doanh nghiệp là một cơ chế quản lý thiết yếu và hiệu quả trong môi trường kinh tế thị trường Sự tồn tại của kế hoạch hoá xuất phát từ vai trò quan trọng của nó trong việc quản lý doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa quy trình hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Lập kế hoạch trong doanh nghiệp là việc tập trung vào các mục tiêu, giúp định hướng các hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Quy trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc thiết lập các mục tiêu quan trọng cho sự phát triển của tập thể Thị trường luôn biến động, vì vậy việc quản lý và lập kế hoạch cho phép doanh nghiệp dự đoán các cơ hội và thách thức, từ đó quyết định cách thức, thời điểm và ai sẽ thực hiện công việc Mặc dù không thể dự đoán chính xác tương lai và các yếu tố ngoài tầm kiểm soát có thể làm hỏng kế hoạch, việc không có kế hoạch rõ ràng sẽ dẫn đến sự ngẫu nhiên trong hoạt động, làm tăng rủi ro cho doanh nghiệp.

Công tác kế hoạch hoá trong việc ứng phó với những bất định và thay đổi của thị trường là rất quan trọng Lập kế hoạch giúp dự đoán các vấn đề tương lai, nhưng do tính không chắc chắn của tương lai, các quyết định có thể gặp rủi ro Ngay cả khi có độ chắc chắn cao, các nhà quản lý vẫn cần tìm cách tối ưu để đạt được mục tiêu, phân công và phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức Họ không thể chỉ lập kế hoạch mà không theo dõi, vì sự bất định và thay đổi của môi trường yêu cầu họ phải triển khai thực hiện, kiểm tra tiến độ công việc, và điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo mục tiêu kế hoạch được thực hiện hiệu quả.

Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hoá chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Nó thay thế những hoạt động manh mún và không phối hợp bằng một chiến lược có định hướng chung, tạo ra một quy trình sản xuất ổn định và có tính toán Trong một nhà máy sản xuất ôtô, sự phối hợp giữa các bộ phận lắp ráp và dây chuyền sản xuất thể hiện rõ nét sự cần thiết của kế hoạch hoá, với từng chi tiết được thực hiện đúng thời điểm và vị trí Quá trình sản xuất được chia thành các tác nghiệp kinh tế và kỹ thuật liên quan chặt chẽ với nhau, yêu cầu phải phân chia một cách hợp lý theo thời gian và không gian Nhờ có kế hoạch hoá, các nhà quản lý có thể tổ chức và điều phối các hoạt động một cách hiệu quả, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra trơn tru và tiết kiệm chi phí.

Hệ thống kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành các giai đoạn khác nhau.

6.1 Theo góc độ thời gian Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiên mục tiêu đề ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm ba bộ phận cấu thành:

6.1.1 Kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quá trình soạn lập kế hoạch dìa hạn được đặc trưng bởi:

* Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt;

* Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh;

* Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính;

* Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

Kế hoạch dài hạn không giống với kế hoạch chiến lược, vì kế hoạch chiến lược bao gồm nhiều khía cạnh khác ngoài yếu tố thời gian.

6.1.2 Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 năm hoặc 5 năm.

6.1.3 Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hằng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động dưới thời gian 1 năm như là: kế hoạch quý, tháng,.v.v Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung hạn và dài hạn.

Việc phân chia thời hạn kế hoạch hiện nay chỉ mang tính tương đối do điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng Trong các lĩnh vực có biến động lớn, kế hoạch từ 3 đến 5 năm có thể được xem là dài hạn.

Các loại kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ và không được mâu thuẫn với nhau Việc giải quyết mối liên hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian là rất quan trọng, vì nhiều lãng phí đã phát sinh từ các quyết định chỉ dựa trên tình huống trước mắt mà không xem xét ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn Nhiều kế hoạch ngắn hạn không chỉ không hỗ trợ kế hoạch dài hạn mà còn gây cản trở cho chúng Để duy trì mối quan hệ hiệu quả giữa các kế hoạch, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và điều chỉnh các quyết định trước mắt để đảm bảo chúng phục vụ cho các chương trình dài hạn, trong khi các nhà quản lý cấp dưới cần được cập nhật thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp để các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn.

6.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).

Chiến lược, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ban đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự, mang nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” nhằm tìm ra con đường chiến thắng Vào những năm 1960, lập kế hoạch chiến lược trở nên phổ biến trong các doanh nghiệp lớn khi hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp và cạnh tranh gia tăng Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc xác định mục tiêu phát triển công nghệ, sản phẩm mới và lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường.

Kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp là một định hướng quan trọng giúp cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh Việc xây dựng kế hoạch này không chỉ dựa trên những kỳ vọng mà còn phải xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp Điều này phản ánh sự thích ứng của doanh nghiệp với các yếu tố khách quan bên trong và bên ngoài, từ đó xác định những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đề ra.

Kế hoạch chiến lược thường được xây dựng cho thời gian dài, nhưng không nhất thiết phải là kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng các kế hoạch chiến lược ngắn hạn Khi nhắc đến kế hoạch chiến lược, điều quan trọng không phải chỉ là thời gian mà còn là tính chất định hướng của kế hoạch, bao gồm toàn bộ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có trách nhiệm chính trong việc soạn thảo kế hoạch chiến lược, vì nó yêu cầu sự cam kết cao và quy mô quản lý rộng lớn.

6.2.2 Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

Kế hoạch tác nghiệp là công cụ chuyển đổi các định hướng chiến lược thành chương trình cụ thể cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Nó bao gồm các kế hoạch riêng biệt như kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính và kế hoạch nhân sự, tất cả đều đóng góp vào hoạt động kinh doanh tổng thể.

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực ảnh hưởng đến tương lai doanh nghiệp, trong khi kế hoạch tác nghiệp bao quát tất cả các bộ phận và lĩnh vực Quy trình lập kế hoạch chiến lược chủ yếu cần sự tham gia của các nhà lãnh đạo, trong khi kế hoạch tác nghiệp yêu cầu sự huy động từ tất cả cán bộ phụ trách từng bộ phận.

Quy trình Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch

Căn cứ xây dựng kế hoạch

1.1 Định hướng phát triển và các chính sách của Nhà nước

Mô hình kinh tế mới được xây dựng theo tinh thần nghị quyết đại hội Đảng lần thứ VII nhấn mạnh rằng nền kinh tế nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Trước khi thực hiện điều tiết thông qua các chính sách và công cụ quản lý vĩ mô, việc doanh nghiệp dựa vào chính sách và chế độ quy định của Nhà nước là rất cần thiết, giúp đảm bảo phương án kinh doanh của doanh nghiệp hợp lý và đúng hướng.

1.2 Kết quả điều tra nghiên cứu thị trường

Thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả Nghiên cứu nhu cầu thị trường cần phản ánh quy mô và cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến cầu để phục vụ công tác hoạch định Kết quả nghiên cứu này có thể được phân loại theo mức giá hoặc theo khách hàng, nhằm đảm bảo sự kết nối giữa sản xuất và các yếu tố hỗ trợ Sự cạnh tranh và biến động giá cả trên thị trường cũng góp phần tăng cường hiệu quả thực hiện kế hoạch kinh doanh.

1.2 Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất – kinh doanh, về khả năng và nguồn lực có thể khai thác

Doanh nghiệp cần dựa vào phân tích kết quả hoạt động kinh tế trước đây và dự báo khả năng tương lai với các nguồn lực sẵn có, đặc biệt là những lợi thế vượt trội về chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác, khoa học công nghệ và khả năng cạnh tranh Việc này sẽ nâng cao tính khả thi của các phương án kế hoạch Trọng tâm phân tích nên tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.3 Hệ thống định mức kĩ thuật Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định Môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi qua mỗi chu kỳ kinh doanh Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế Quốc dân.

1.4 Kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ, vào sản xuất

Kết quả nghiên cứu là cơ sở quan trọng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, giúp xác định phương án sản phẩm, hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh Nghiên cứu ứng dụng liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn liền với các kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất trong dài hạn Đồng thời, đổi mới cũng ảnh hưởng khác nhau đến sự biến đổi của nhu cầu thị trường, điều này cần được xem xét trong việc hoạch định sản xuất.

1.5 Sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật

Căn cứ vào tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trong nước và thế giới, doanh nghiệp cần lập kế hoạch hiệu quả, vì điều này ảnh hưởng sâu sắc đến sản xuất - kinh doanh trong các lĩnh vực như cơ cấu ngành công nghiệp, chất lượng sản phẩm, năng suất và giá cả Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm của đơn vị.

Khi xây dựng kế hoạch, cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng như sự thay đổi chính sách của Nhà nước và môi trường pháp lý trong hoạt động sản xuất - kinh doanh Bên cạnh đó, các yếu tố thị trường như đối thủ cạnh tranh, biến động giá cả và các ảnh hưởng khác cũng rất quan trọng Cuối cùng, các yếu tố chủ quan từ chính Doanh nghiệp, bao gồm năng lực sản xuất, lao động và khoa học kỹ thuật, cũng cần được xem xét kỹ lưỡng.

Quy trình kế hoạch trong Doanh nghiệp

Quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận, nhưng nhìn chung bao gồm các bước tuần tự nhằm xác định mục tiêu cho các thời điểm tương lai, dự đoán các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai để đạt được những mục tiêu đó Một trong những quy trình phổ biến và được ưa chuộng, đặc biệt tại Nhật Bản, là quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Quy trình Do, Check, Act (PDCA) trong kế hoạch hoá doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính được phân chia thành nhiều giai đoạn cơ bản, như thể hiện trong sơ đồ.

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Tổ chức thực hiện qui trình đã dự định

Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau

Bước đầu tiên trong quy trình lập kế hoạch là soạn thảo kế hoạch, bao gồm việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, chương trình và chỉ tiêu kế hoạch Trong điều kiện kinh tế thị trường, quá trình này cần xây dựng nhiều phương án khác nhau để lựa chọn chiến lược và hành động phù hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các lựa chọn đó Kế hoạch chỉ có giá trị khi xem xét tổng thể các vấn đề liên quan, và nội dung cụ thể của quá trình này sẽ được phân tích trong phần tiếp theo.

Bước 2 trong quá trình triển khai kế hoạch là tổ chức thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được các chỉ tiêu thực tế của doanh nghiệp Đây là giai đoạn quyết định cho việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các nguồn lực cần thiết, áp dụng các chính sách và biện pháp quan trọng, cũng như các đòn bẩy tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Mục tiêu là đảm bảo tiến độ thực hiện theo kế hoạch, bao gồm thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

Bước 3 trong việc tổ chức công tác theo dõi và giám sát thực hiện kế hoạch là rất quan trọng để đảm bảo các mục tiêu đề ra được thực hiện hiệu quả Quá trình này không chỉ giúp phát hiện những vấn đề phát sinh không phù hợp mà còn yêu cầu xác định nguyên nhân của những vấn đề đó Nguyên nhân có thể xuất phát từ các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của lãnh đạo và quản lý, hoặc từ những yếu tố bất ngờ trong quá trình triển khai.

Bước 4 trong quá trình lập kế hoạch là điều chỉnh thực hiện kế hoạch Dựa trên những phân tích về các hiện tượng không đạt yêu cầu mục tiêu, các nhà lập kế hoạch cần đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời và hợp lý Những quyết định này sẽ giúp cải thiện hiệu quả của kế hoạch.

Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức là một phương pháp điều chỉnh hiệu quả mà không làm thay đổi các mục tiêu ban đầu trong kế hoạch Qua việc phân tích và đánh giá các bộ phận liên quan đến hệ thống quản lý, một số bộ phận sẽ được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu đã đề ra Điều này không chỉ giúp duy trì mục tiêu của doanh nghiệp mà còn đảm bảo rằng nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường.

Khi cần điều chỉnh mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu ban đầu, việc thực hiện sự thay đổi này chỉ nên áp dụng trong trường hợp không thể thay đổi tổ chức hoặc khi chi phí cho quá trình thay đổi quá lớn, không đảm bảo hiệu quả kinh tế.

Ba là, doanh nghiệp cần quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh khi gặp phải những điều kiện bất khả kháng Các phương án chuyển đổi thường là những giải pháp dự phòng đã được xác định trong quá trình lập kế hoạch.

Quy trình kế hoạch hoá không chỉ đơn thuần là một trình tự tác nghiệp tuần tự mà còn là một quá trình đan xen, hỗ trợ lẫn nhau, trong đó lập kế hoạch giữ vai trò then chốt Quá trình này yêu cầu sự linh hoạt và nghệ thuật quản lý cao, vì nếu một khâu không phù hợp với mục tiêu đề ra, nó có thể gây ra những hậu quả dây chuyền khó lường.

Các bước soạn lập kế hoạch

Lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá, đòi hỏi sự hiểu biết và tri thức Quá trình này yêu cầu xác định các mục tiêu một cách có căn cứ và đưa ra quyết định dựa trên những mục tiêu đã đề ra, kèm theo sự hiểu biết và đánh giá thận trọng Để đạt được hiệu quả, lập kế hoạch cần tuân thủ một quy trình cụ thể và rõ ràng.

Ta có sơ đồ các bước soạn lập kế hoạch như sau:

Kể hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Hình 1 Các bước soạn lập kế hoạch

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau:

Nhận thức cơ hội kinh doanh yêu cầu đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài, xác định các yếu tố quan trọng của tổ chức và thu thập thông tin liên quan Việc phân tích các cơ hội tương lai cần được thực hiện một cách toàn diện, giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị trí hiện tại dựa trên điểm mạnh và điểm yếu Đồng thời, cần xác định lý do để giải quyết những bất định và mục tiêu mong muốn đạt được Các mục tiêu thực hiện trong giai đoạn kế hoạch sẽ phụ thuộc vào những phân tích này.

3.2 Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới

Các mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kết quả mong muốn và các điểm kết thúc trong công việc Chúng giúp xác định những lĩnh vực cần ưu tiên, đồng thời chỉ ra những gì cần hoàn thành thông qua một hệ thống bao gồm các chiến lược, chính sách, thủ tục, ngân quỹ và chương trình.

3.3 Lập kế hoạch chiến lược

Doanh nghiệp tiến hành so sánh các nhiệm vụ và mục tiêu mong muốn với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài để xác định sự cách biệt giữa chúng Qua việc áp dụng các phương pháp phân tích chiến lược, doanh nghiệp có thể đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau Kế hoạch chiến lược không chỉ phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh mà còn xác định các năng lực có thể khai thác Đồng thời, kế hoạch này còn xác định các mục tiêu dài hạn và chính sách cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó, bao gồm các khâu cụ thể nhằm đảm bảo sự thành công trong quá trình phát triển.

- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp lý, tìm các phương án có nhiều triển vọng nhất.

Đánh giá các phương án lựa chọn là bước quan trọng sau khi xác định những phương án tiềm năng Cần phân tích điểm mạnh và yếu của từng phương án dựa trên các chỉ tiêu định lượng Một số phương án có thể mang lại lợi nhuận cao nhưng yêu cầu vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm, trong khi những phương án khác có lợi nhuận thấp hơn nhưng rủi ro cũng ít hơn Ngoài ra, một số phương án có thể phù hợp hơn với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược là bước quyết định trong việc xây dựng bản kế hoạch Quyết định này phụ thuộc vào các ưu tiên mục tiêu cần đạt được trong thời gian kế hoạch Đồng thời, trong quá trình lựa chọn, cần xem xét các phương án dự phòng và phương án phụ để sẵn sàng ứng phó khi cần thiết.

3.4 Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ v.v còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứng riêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác Dù là chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng các chương trình đầu bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết Các dự án được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính.

3.5 Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách

Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh bao gồm việc đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý nguồn lực một cách hiệu quả Đồng thời, các kế hoạch này cũng nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, bao gồm việc đạt được các mục tiêu chiến lược và kiểm soát quá trình triển khai chiến lược.

Kế hoạch chiến lược cần được cụ thể hóa thông qua hệ thống các kế hoạch chức năng, đóng vai trò như các kế hoạch tác nghiệp để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Hệ thống này bao gồm các kế hoạch như: sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, mua sắm thiết bị và nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, và kế hoạch marketing.

Sau khi hoàn thành kế hoạch tác nghiệp, bước tiếp theo là chuyển đổi các dự đoán về mua sắm, nhu cầu vốn và các yếu tố sản xuất thành giá trị tiền tệ, gọi là lập kế hoạch ngân sách Ngân sách tổng thể của doanh nghiệp phản ánh tổng chi phí, thu nhập, lợi nhuận và các khoản mục cân đối quan trọng như chi tiêu tiền mặt và chi phí đầu tư Bên cạnh ngân sách tổng thể, mỗi bộ phận hoặc chương trình trong doanh nghiệp cũng cần xây dựng ngân sách riêng để quản lý hiệu quả tài chính.

Các kế hoạch chức năng và ngân sách có mối liên hệ chặt chẽ và cần được thống nhất trong quá trình xây dựng để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp Sự hệ thống và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng được thể hiện rõ qua sơ đồ minh họa.

Kế hoạch sản xuất và dự trữ

Nhu cầu của khách hàng

Công suất và thời hạn

Kế hoạch tài chính nhân sự

Trong nền kinh tế thị trường, việc nắm bắt nhu cầu là yếu tố quyết định thành công của kế hoạch doanh nghiệp và thực hiện mục tiêu chiến lược Do đó, kế hoạch Marketing đóng vai trò trung tâm và là nền tảng cho các kế hoạch tác nghiệp khác Ngân sách không chỉ là công cụ kết hợp các kế hoạch chức năng mà còn là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch.

3.6 Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách v.v , phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.

Phương pháp xây dựng kế hoạch

Trong thực tế, có nhiều phương pháp được sử dụng như cân đối quan hệ động, phương pháp tỉ lệ và phương pháp toán kinh tế Tuy nhiên, phương pháp cân đối vẫn là phương pháp phổ biến nhất Quá trình thực hiện phương pháp này bao gồm nhiều bước cụ thể.

Bước 1: Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến

Bước 2: Xác định khả năng (bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có) của Doanh nghiệp về các yếu tố sản xuất

Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất Trong cơ chế thị trường, việc cân đối phải đáp ứng các yêu cầu cụ thể để đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý và sử dụng tài nguyên.

Cân đối động là quá trình lựa chọn phương án phù hợp, không bị ràng buộc bởi các phương án đã chỉ định Các yếu tố trong cân đối đều biến đổi, phản ánh yêu cầu của thị trường và khả năng khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.

Cân đối liên hoàn là quá trình thực hiện nhiều lần cân đối liên tiếp nhằm bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường.

Trước khi thực hiện cân đối tổng thể các yếu tố, cần phải cân đối các yếu tố riêng lẻ Kết quả của quá trình cân đối tổng hợp sẽ là cơ sở để xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và làm nền tảng cho việc điều chỉnh hoặc xác định phương án kinh doanh phù hợp.

Tổ chức công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Các nhà Lãnh đạo doanh nghiệp

Ban giám đốc doanh nghiệp và những người chịu trách nhiệm quản lý toàn diện các hoạt động sản xuất và kinh doanh, trong đó có công tác kế hoạch hoá Lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế quá trình kế hoạch hoá, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện Họ cần làm cho kế hoạch trở nên dễ tiếp cận và dễ hiểu, nhằm lôi kéo tất cả thành viên trong doanh nghiệp tham gia tích cực vào công việc này.

Trong quy trình lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược và quyết định kế hoạch hoá chiến lược Ban lãnh đạo xác định mục tiêu phát triển chung và các chính sách cơ bản để đạt được những mục tiêu đó Để thực hiện tốt vai trò này, các nhà lãnh đạo cần có khả năng phân tích và hiểu biết sâu rộng trong lĩnh vực quản lý.

Các phòng ban chức năng

Số lượng phòng ban chức năng trong doanh nghiệp được tổ chức theo quy mô và tính chất hoạt động, bao gồm phòng sản xuất, phòng tổ chức nhân sự, phòng Marketing - quảng cáo, và phòng tài chính Trong quá trình lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban có trách nhiệm xây dựng kế hoạch tác nghiệp và đề xuất giải pháp, chính sách cần thiết để thực hiện kế hoạch chức năng hiệu quả Để đạt được điều này, các chuyên viên và cán bộ cần phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, soạn lập dự án, cũng như tham gia đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược cho doanh nghiệp.

TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY HOÁ DẦU

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hoá dầu

Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex được thành lập theo quyết định số 745/TM - BTM vào ngày 09/06/1994 bởi Bộ Thương mại, với nguồn gốc từ phòng kinh doanh dầu nhờn của Petrolimex Sự ra đời của công ty phản ánh nhu cầu ngày càng tăng về sản phẩm dầu và mỡ nhờn trong nền kinh tế thị trường.

Bộ Thương mại đã phê duyệt việc thành lập Công ty, chính thức hoạt động như một doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam từ ngày 01/09/1994 Theo quyết định số, Công ty đã được công nhận vào ngày 31/10/1998.

Công ty Dầu nhờn, thành viên thứ 25 của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, đã chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex theo Quyết định 1191/1198/QĐ - BTM của Bộ Thương mại.

Trụ sở giao dịch: Số 1 Khâm Thiên - Hà Nội.

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Lubricants Company (PLC) Điện thoại: 04.5813205

Số vốn điều lệ ban đầu 52,5 tỷ đồng.

Trong đó: Vốn cố định là 15 tỷ đồng.

Vốn lưu động là 37,5 tỷ đồng.

PLC là doanh nghiệp nhà nước với tư cách pháp nhân, hoạt động theo hạch toán kinh tế độc lập Doanh nghiệp này có tài khoản ngân hàng và con dấu riêng để thực hiện giao dịch, tuân thủ theo điều lệ tổ chức đã được Tổng Công ty và Bộ Thương mại phê duyệt.

Được hình thành trong thời kỳ bao cấp và phát triển trong nền kinh tế thị trường, PLC sở hữu đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Họ không chỉ am hiểu thực tiễn hoạt động của nền kinh tế thị trường mà còn kế thừa cơ sở vật chất thuận lợi từ các đơn vị thành viên của Petrolimex.

PLC nỗ lực khẳng định vị thế là doanh nghiệp nhà nước và là thành viên năng động trong tập đoàn Petrolimex Là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và nhập khẩu dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất và các sản phẩm dầu khác, PLC đã đóng góp tích cực vào ngành công nghiệp này.

Trong những năm qua, Công ty đã khẳng định chiến lược đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh, nhằm xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Việt Nam Công ty không chỉ góp phần vào sự phát triển của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết thị trường xăng dầu trong nước, tạo nên một vị thế vững chắc trước các hãng dầu trong và ngoài nước.

2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh và điều lệ hoạt động, Công ty có các chức năng sau:

Công ty chuyên xuất nhập khẩu dầu mỡ nhờn và các sản phẩm hóa dầu (không bao gồm nhiên liệu), đồng thời cung cấp vật tư và trang thiết bị chuyên dụng cho ngành xăng dầu và vận tải, phục vụ cho hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Xây dựng kế hoạch kinh doanh là bước quan trọng để định hướng hoạt động của đơn vị, đồng thời tổ chức thực hiện các kế hoạch này một cách hiệu quả sau khi được Tổng Công ty phê duyệt.

Công ty Hoá dầu tập trung vào nghiên cứu, sản xuất và pha chế các loại dầu mỡ nhờn cùng với các sản phẩm hoá dầu khác, nhằm thay thế hàng nhập khẩu và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kế toán kinh tế là điều cần thiết để sử dụng hợp lý tài sản, vật tư và tiền vốn Điều này không chỉ bảo đảm hiệu quả cao trong kinh doanh mà còn giúp thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước, đồng thời bảo toàn và phát triển vốn.

- Chấp hành các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nước; thực hiện đầy đủ hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nước.

Áp dụng các tiến bộ trong khoa học và công nghệ mới là cần thiết để hoàn thiện và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp Đồng thời, việc phát triển thị trường và bảo vệ môi trường cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững.

- Thực hiện các chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn và bảo hộ lao động đối với cán bộ công nhân viên.

Quản lý và chỉ đạo các đơn vị trực thuộc theo quy định hiện hành của Nhà nước, Bộ Thương mại và Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ các chính sách pháp luật.

Các hợp đồng kinh tế và các hợp đồng khác liên quan đến nhiệm vụ kinh doanh sẽ được ký kết và thực hiện với các tổ chức, cá nhân cả trong nước và quốc tế.

Công ty được quản lý và sử dụng lao động, tiền vốn, và tài sản theo chính sách và chế độ hiện hành của Nhà nước, đồng thời tuân thủ phân cấp quản lý nội bộ của Công ty.

- Được chủ động định giá bán dầu mỡ nhờn phù hợp với chính sách giá cả của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2001 – 2005

Căn cứ vào Kết quả kinh doanh của năm 2000

Nguồn : Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

1 Sản lượng tiêu thụ (tấn) 111867

2 Doanh số tiêu thụ (Triệu đồng) 73249

Căn cứ vào kết quả điều tra, dự báo và nghiên cứu thị trường của phòng kinh doanh:

Theo báo cáo nghiên cứu thị trường, nhu cầu về sản phẩm hóa dầu dự kiến sẽ tăng trung bình khoảng 6% mỗi năm trong những năm tới, với sản lượng tiêu thụ được dự báo sẽ tăng trong giai đoạn 2001-2025.

Nguồn: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex

Kế hoạch của Công ty được Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị phê duyệt, với mục tiêu chung trong giai đoạn 5 năm từ 2001 đến 2005.

- Sản lượng tiêu thụ tăng từ 6% trở lên

- Doanh số tăng từ 6% trở lên

- Lãi gộp tăng trên 10% trở lên

Phòng kinh doanh sẽ dựa vào thực tế và các yếu tố liên quan để xác định rõ ràng các mục tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2001.

Chỉ Tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

Sản lượng tiêu thụ (tấn) 118579 125694 133235 141229 149703

1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Đơn vị: Triệu đồng

Như vậy so với thời kỳ kế hoạch trước thì các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 đều tăng, cụ thể:

Từ năm 2000 đến năm 2005, sản lượng tiêu thụ đã tăng từ 111,867 tấn lên 149,703 tấn, với mức tăng trung bình khoảng 7,800 tấn mỗi năm Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 6% mỗi năm, cao hơn so với giai đoạn kế hoạch trước đó.

Doanh số tiêu thụ đã tăng từ 732 tỷ đồng năm 2000 lên khoảng 980 tỷ đồng năm 2005, với mức tăng trung bình khoảng 50 tỷ đồng mỗi năm Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 6% mỗi năm, cao hơn so với mục tiêu 5% của thời kỳ kế hoạch trước.

Sản lượng tiêu thụ (tấn) 118579 125694 133235 141229 149703

Tổng chi phí kinh doanh 79956 87952 96747 106422 117064

Chi phí nghiệp vụ kinh doanh 66818 73500 80850 88935 97828

Chi phí hoạt động tài chính 13138 14452 15897 17487 19236

Tổng lợi nhuận trước thuế 15400 16940 18634 20497 22547

Nộp ngân sách Nhà nước 70290 77319 85051 93556 102912

Qua đó nâng mức tăng trưởng lãi gộp lên 10%/năm và đạt khoảng 142 tỷ đồng đến năm 2005 so với 97 tỷ đồng năm 2000, bình quân tăng 11 tỷ đồng/năm.

Trong giai đoạn 2001 – 2005, Công ty tập trung vào sản xuất dầu mỡ nhờn và hóa chất, trong đó dầu mỡ nhờn là sản phẩm chủ đạo, chiếm gần 22% tổng sản lượng tiêu thụ và 35% tổng doanh số Mặc dù sản lượng dầu mỡ nhờn và hóa chất chỉ chiếm 40% tổng sản lượng tiêu thụ, nhưng lại đóng góp tới 65% doanh thu Chiến lược trong những năm tới của công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào sản phẩm dầu mỡ nhờn, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với thị trường, cùng với việc nâng cấp máy móc và trang thiết bị để cải thiện chất lượng sản phẩm.

Công ty không chỉ kinh doanh sản phẩm hóa dầu mà còn cung cấp nhiều dịch vụ khác Tuy nhiên, doanh thu từ các dịch vụ này đóng góp rất ít vào tổng doanh thu của công ty.

2 Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Căn cứ vào sản lượng tiêu thụ của năm 2000 đối với từng sản phẩm là:

- Dầu mỡ nhờn đạt 24369 tấn

Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex dự báo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm hoá dầu trong những năm tới và xác định tốc độ tăng trưởng bình quân cho từng sản phẩm trong 5 năm kế hoạch sắp tới.

- Dầu mỡ nhờn tăng trưởng bình quân 6% /năm

- Nhựa đường tăng trưởng bình quân 6%/năm

- Hoá chất tăng trưởng bình quân từ 4.75%/năm trở lên

Qua đó Công ty xác định sản lượng cụ thể của từng sản phẩm như sau:

* Về sản lượng tiêu thụ Đơn vị: Tấn/Lon - hộp

Chú thích: * DMN: Dầu mỡ nhờn

DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC

Bán qua tổng đại lý

Dễ nhận thấy Kế hoạch đề ra đến năm 2005 tổng sản lượng tiêu thụ đạt 149703 tấn trong đó:

Trong tổng sản lượng tiêu thụ, dầu mỡ nhờn đạt 32.611 tấn, chiếm gần 22%; nhựa đường đạt 89.762 tấn, chiếm gần 60%; và hóa chất đạt 27.330 tấn, chiếm hơn 18%.

Như vậy so với năm 2000 thì tổng sản lượng tiêu thụ tăng 37836 tấn trong đó:

-Dầu mỡ nhờn tăng 8242 tấn, với tốc độ tăng trưởng bình quân

6%/năm cao hơn so với mục tiêu thời kỳ kế hoạch trước là 5,5%/năm -Nhựa đường tăng 23297 tấn, với tốc độ tăng trưởng bình quân

6%/năm cao hơn so với mục tiêu thời kỳ kế hoạch trước là 5%/năm

-Hoá chất tăng 6297 tấn, với tốc độ tăng trưởng bình quân 4,75%/năm cao hơn so với mục tiêu thời kỳ kế hoạch trước là 4,5%/năm

* Về doanh số tiêu thụ mà kế hoạch đề ra cho từng sản phẩm đạt:

Như vậy đến năm 2005 tổng doanh số tiêu thụ của công ty đạt 980 tỷ đồng trong đó:

-Dầu mỡ nhờn đạt 346 tỷ đồng chiếm hơn 35% tổng doanh số tiêu thụ -Nhựa đường đạt 342 tỷ đồng chiếm gần 35% tổng doanh số tiêu thụ

-Hoá chất đạt 292 tỷ đồng chiếm gần 30% tổng doanh số tiêu thụ Công ty thực hiện tiêu thụ sản phẩm thông qua 4 kênh chính đó là:

-Bán qua tổng đại lý

Năm 2005 Doanh số tiêu thụ (triệu đồng) 776430 82303 87241 92475 98024

3 Kế hoạch lao động tiền lương

Trong giai đoạn Kế hoạch 2001 - 2005, các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đều có xu hướng tăng trưởng, dẫn đến sự gia tăng của các chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương.

- Số lao động tăng thêm bình quân là 5 lao động/năm

- Tổng quỹ lương tăng bình quân 15%/năm

- Tổng thu nhập tăng bình quân 15%/năm

Tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đã tăng trung bình 15% mỗi năm Dưới đây là bảng chỉ tiêu Kế hoạch lao động tiền lương cụ thể Đơn vị: Đồng.

Trong bản kế hoạch lao động tiền lương, hai chỉ tiêu quan trọng nhất được cán bộ công nhân viên và người lao động quan tâm là tiền lương bình quân và thu nhập bình quân Những số liệu trong kế hoạch này phản ánh rõ ràng tình hình tài chính và mức sống của người lao động.

-Tiền lương bình quân tăng từ 1.5 triệu đồng năm 2001 lên 3.5 triệu đồng năm 2005 Như vậy: %tiền lương bình quân năm 2005/tiền lương bình quân năm 2001= 3.5/1.5 = 233%

-Thu nhập bình quân tăng từ 1.6 triệu đồng năm 2001 lên 3.7 triệu đồng năm 2005 Như vậy: % thu nhập bình quân năm 2005/thu nhập bình quân năm 2001 = 3.7/1.6 = 231%

STT Chỉ Tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

1 Số lao động bình quân 475 485 495 505 515

Mức thu nhập bình quân của công ty đã tăng từ 1.600.000 lên 3.701.100, cho thấy sự tăng trưởng nhanh chóng Điều này hoàn toàn khả thi nhờ vào nguồn lực và khả năng hiện có, cùng với sự nỗ lực và quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên.

Ngoài ba bản kế hoạch chính như trên công ty còn xây dựng cho mình những bản kế hoạch khác Cụ thể:

Công ty đặt ra kế hoạch phát triển thị trường nhằm duy trì các thị trường truyền thống và mở rộng vào các thị trường mới, đặc biệt là thị trường tiềm năng trong nước, nơi vẫn giữ vai trò chủ đạo Mục tiêu của công ty là tăng thị phần nội địa khoảng 0.2% mỗi năm, từ 21.8% vào năm 2001 lên 22.6% vào năm 2005.

Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex cần xây dựng một chiến lược phát triển cụ thể và toàn diện để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Điều này bao gồm việc cải thiện máy móc, thiết bị sản xuất nhằm tăng cường số lượng và chất lượng sản phẩm, đồng thời đầu tư vào quảng cáo, marketing và mở rộng mạng lưới phân phối.

• Kế hoạch phát triển nguồn lực:

Tình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2001 – 2005

Mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn trong thời kỳ kế hoạch, nhưng nhờ vào nỗ lực và quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng sự lãnh đạo hiệu quả của Ban lãnh đạo, Công ty đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra và đạt được nhiều thành tựu đáng kể.

1 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

Trong 5 năm thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 công ty đã hoàn thành xuất sắc và vượt mức kế hoạch đề ra ở tất cả các chỉ tiêu, cụ thể: Đơn vị: Triệu đồng

Tốc độ tăng trưởng bình quân sản lượng tiêu thụ đạt 6,5%/năm, vượt kế hoạch đề ra là 6%/năm Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 108,3%, cho thấy sự phát triển vượt bậc trong lĩnh vực này.

Năm 2005 Sản lượng tiêu thụ (tấn) 120700 128425 136773 145800 155600

Tổng chi phí kinh doanh 82156 91503 104219 125897 149553

Chi phí hoạt động tài chính 14237 16702 15026 16700 17620 Tổng lợI nhuận trước thuế 16219 19155 22889 25333 36554 Nộp ngân sách Nhà nước 71200 79298 83205 88543 96146

Thuế + Các khoản phải thu khác 931 1145 871 2959 3091

Theo bảng số liệu, sản lượng tiêu thụ thực tế hàng năm đã tăng tuyệt đối so với kế hoạch đề ra, thể hiện sự phát triển tích cực trong hoạt động kinh doanh.

Mức tăng sản lượng tiêu thụ ở trên khá ổn định trong 5 năm, từ 2121 tấn năm 2001 lên gần 6000 tấn vào năm 2005.

So sánh kết quả tình hình thực hiện với mục tiêu kế hoạch đề ra trong giai đoạn 2001 – 1005 ta có: Đơn vị: %

Tỷ lệ sản lượng tiêu thụ thực tế so với kế hoạch đã tăng từ 101.8% vào năm 2001 lên 103.9% vào năm 2005, cho thấy thị phần của công ty không ngừng được duy trì và mở rộng qua các năm.

Trong 5 năm qua, công ty đã liên tục vượt kế hoạch doanh số, với ba năm nổi bật có tỷ lệ hoàn thành cao, cụ thể là năm 2003 đạt 120,2% và năm 2004 cũng ghi nhận kết quả ấn tượng.

121,5%; và năm 2005 cao nhất với tỷ lệ 132,8%.

Tỷ lệ % lãi gộp thực hiện so với kế hoạch của công ty đã tăng liên tục qua các năm, từ 101.1% vào năm 2001 lên 130.7% vào năm 2005 Sự gia tăng này cho thấy tốc độ phát triển mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chứng minh rằng công ty ngày càng đạt được lợi nhuận cao hơn.

Năm 2005 Sản lượng tiêu thụ (tấn) 2121 2731 3538 4571 5957

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

Tỷ lệ SL tiêu thụ thực hiện/kế hoạch 101.8 102.2 102.7 103.2 103.9

Tỷ lệ doanh số tiêu thụ thực hiện/kế hoạch 101.17 101.35 120.2 121.5 132.8

Tỷ lệ lãi gộp thực hiện/kế hoạch 101.1 103.4 108 116.8 130.7

Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế thực tế/kế hoạch 105.3 113.1 122.8 123.6 162.1

Lợi nhuận của công ty cũng hoàn thành vượt mức kế hoạch và tăng nhanh Năm 2001 tỷ lệ %lợi nhuận trước thuế thực tế/kế hoạch đạt trên

Tỷ lệ lợi nhuận của công ty đã tăng từ 105% lên trên 162% vào năm 2005, cho thấy một bước nhảy vọt đáng kể Sự gia tăng này không chỉ phản ánh sự cải thiện trong hiệu suất tài chính mà còn thúc đẩy tốc độ tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng trong thời gian qua.

Biểu đồ tỷ lệ của các chỉ tiêu thực hiên/kế hoạch

Tỷ lệ SL tiêu thụ thực hiện/kế hoạch

Tỷ lệ doanh số tiêu thụ thực hiện/kế hoạch

Tỷ lệ lãi gộp thực hiện/kế hoạch 20

Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế thực tế/kế hoạch

-Tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng rất khả quan, cụ thể: Đơn vị: %

Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh số tiêu thụ đạt 12.4% mỗi năm, gấp đôi so với kế hoạch 6% hàng năm Đặc biệt, năm 2003 ghi nhận mức tăng trưởng kỷ lục gần 26%, trong khi năm 2005 đạt gần 16%.

Tốc độ tăng trưởng lãi gộp bình quân thực tế đạt 15.9%, vượt kế hoạch trên 10%, và luôn cao hơn năm trước Tương tự, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cũng cho thấy xu hướng tích cực.

Tốc độ tăng trưởng doanh số tiêu thụ 7.2 6.2 25.8 7.1 15.9 12.4

Tốc độ tăng trưởng lãi gộp 10 12.5 14.9 19 23 15.9

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế 15.3 18.1 19.5 10.7 44.3 21.6

Biểu đồ tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu thực hiện/kế hoạch 50

Tốc độ tăng trưởng doanh số tiêu thụ (%)

Tốc độ tăng trưởng lãi gộp (%)

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế (%)

Dựa trên số liệu phân tích, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang ngày càng sinh lời và đạt hiệu quả cao Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho công ty trong việc mở rộng tái sản xuất và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

2 Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

Trong quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, công ty đã áp dụng những chính sách phù hợp và khai thác hiệu quả lợi thế cạnh tranh Đầu tư vào đổi mới máy móc và trang thiết bị sản xuất đã nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm Nhờ đó, thị trường của công ty được củng cố, duy trì và phát triển mạnh mẽ, góp phần hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ về doanh thu và sản lượng.

-Về sản lượng tiêu thụ:

Chú thích: * DMN: Dầu mỡ nhờn

* NĐ : Nhựa đường Đơn vị: Tấn/lon - hộp

* HC : Hoá chất -Về doanh số:

Năm Năm Năm Năm Năm

Doanh số tiêu thụ (triệu đồng) 785556 834149 1048996 1123692 1302102 Dầu mỡ nhờn

So sánh kết quả thực hiện kế hoạch với mục tiêu đề ra, chúng ta nhận thấy rằng các chỉ tiêu về tiêu thụ sản phẩm của công ty đã không chỉ hoàn thành mà còn vượt mức kế hoạch, cụ thể là: Đơn vị: %.

Ta thấy tỷ lệ sản lượng tiêu thụ sản phẩm hoá dầu thực hiên/kế hoạch tăng dần qua các năm và luôn vượt mức kế hoạch:

-Dầu mỡ nhờn từ 102.9% năm 2001 lên trên 106% năm 2005 -Nhựa đường từ 100.2% năm 2001 lên 103% năm 2005 -Hoá chất từ 105.8% năm 2001 lên 107.4% năm 2005

Và tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm hoá dầu qua các năm đạt: Đơn vị: %

Thể hiện qua đồ thị:

Bình quân Tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ thực tế/kế hoạch

Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

Tỷ lệ sản lượng tiêu thụ thực tế/kế hoạch

Biểu đồ tốc độ tăng trưởng SL tiêu thụ các SP hoá dầu thực tế/kế hoạch

So với kế hoạch, tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm hóa dầu thực tế luôn cao hơn dự kiến Cụ thể, tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ bình quân của các sản phẩm này đạt mức cao, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của thị trường hóa dầu.

+ Dầu mỡ nhờn là 7.3%/năm cao hơn so với kế hoạch là

+Nhựa đường là 6.8%/năm cao hơn so với kế hoạch là 6%/năm +Hoá chất là 6.3%/năm cao hơn so với kế hoạch là 4.75%/năm

Do vậy doanh số tiêu thụ các sản phẩm hoá dầu cũng hoàn thành vượt mức kế hoạch: Đơn vị: %

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh số tiêu thụ sản phẩm hóa dầu đã liên tục vượt mức dự kiến và có xu hướng tăng theo thời gian, ngoại trừ hai năm 2001 và 2002.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 59

Tỷ lệ % doanh số tiêu thụ các SP thực tế/ké hoạch

Hoá chất 98.2 98.3 114.6 120 128.5 đối với sản phẩm nhựa đường), trong đó đáng chú ý là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của năm 2005 đứng ở mức cao đều trên dưới 130%.

-Tốc độ tăng trưởng doanh số tiêu thụ cụ thể như sau: Đơn vị: %

Dễ nhận thấy rằng tốc độ tăng trưởng doanh số tiêu thụ chưa ổn định.

Các yếu tố tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 66 1 Thị trường

Thị trường đóng vai trò quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến kết quả và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đây không chỉ là nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào mà còn là nơi tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.

Khi phân tích thị trường, hai yếu tố cơ bản cần xem xét là cung và cầu Đặc biệt, chúng ta cần tập trung vào cung và cầu trong thị trường đầu vào.

Ngành công nghiệp lọc hoá dầu của Việt Nam hiện đang trong giai đoạn đầu tư xây dựng, dẫn đến việc phải nhập khẩu chủ yếu nguyên liệu cho sản xuất Sự phụ thuộc vào thị trường quốc tế đã làm cho công ty chịu ảnh hưởng lớn từ biến động giá dầu mỏ thế giới, với giá dầu thô có lúc vượt mức 70 USD/thùng Điều này đã tác động trực tiếp đến chi phí nguyên liệu đầu vào, khiến công ty phải tăng giá sản phẩm, từ đó giảm sức cạnh tranh trên thị trường và ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất và kinh doanh.

Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, ngành sản phẩm hoá dầu đang có cơ hội phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam Nhu cầu về các sản phẩm hoá dầu hiện nay rất lớn, tạo ra một thị trường ổn định và tăng trưởng đều Để khai thác tối đa tiềm năng của thị trường này, các công ty cần thực hiện các chính sách phù hợp, nâng cao chất lượng và thương hiệu sản phẩm, từ đó tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường.

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế mang đến nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng kèm theo thách thức cạnh tranh ngày càng gay gắt Sản phẩm dầu nhờn RACER của công ty hiện đang phải đối mặt với nhiều đối thủ mạnh như Esso, Shell, BP và Catrol, đòi hỏi công ty cần có chiến lược và chính sách phát triển hợp lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Trong những năm qua, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định và bền vững về thị phần Đến năm 2005, thị phần nội địa của các sản phẩm hóa dầu của công ty đã chiếm hơn 23% tổng thị trường, và dự báo sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới Nhờ đó, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty luôn ổn định và có triển vọng tích cực trong tương lai.

Công nhân lao động có trình độ tay nghề và chuyên môn cao đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, từ đó tăng sản lượng sản xuất và khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty Bên cạnh đó, khả năng tổ chức và sắp xếp bộ máy của ban lãnh đạo cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Để đạt được hiệu quả cao, công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo hợp lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đồng thời tổ chức bộ máy tinh gọn và chuyên môn hóa, nhằm đảm bảo kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất và hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra.

Công ty đã xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý với trên 90 lao động có trình độ đại học, cao đẳng, chiếm khoảng 18% tổng số 495 lao động, trong đó có 30 kỹ sư Đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản, đảm bảo năng suất lao động đáp ứng yêu cầu công việc Nhờ vậy, chất lượng và sản lượng sản phẩm đạt được các mục tiêu kế hoạch, thỏa mãn thị hiếu người tiêu dùng và được thị trường chấp nhận Việc sắp xếp nhân sự hiệu quả và tổ chức quản lý phù hợp đã góp phần quan trọng vào việc thực hiện kế hoạch, tạo đà cho sự phát triển bền vững của công ty.

3 Chất lượng, hình ảnh sản phẩm của Công ty

Để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, công ty cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của thị trường Sản phẩm không chỉ cần có giá cả hợp lý mà còn phải đạt chất lượng tốt để thu hút sự chấp nhận từ người tiêu dùng Chất lượng sản phẩm quyết định đến việc khách hàng có quay lại mua sắm hay không, đồng thời nâng cao thương hiệu và uy tín của công ty Do đó, công ty cần xây dựng chiến lược phát triển hợp lý, đầu tư vào quảng bá hình ảnh, thương hiệu và nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

4 Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất và kinh doanh

- Máy móc thiết bị, kho xưởng, đường ống Nó quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm Hiện nay Công ty cổ phần Hoá dầu

Petrolimex sở hữu hệ thống cơ sở vật chất hiện đại với máy móc đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo khối lượng và chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Điều này không chỉ giúp sản phẩm được thị trường chấp nhận mà còn tạo điều kiện cho việc tái sản xuất mở rộng, là nền tảng quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty.

Hệ thống cửa hàng và đại lý phân phối của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và thâm nhập thị trường Sản phẩm chủ đạo của công ty là dầu mỡ nhờn, được phân phối qua gần 1500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam trên toàn quốc, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn Ngoài ra, công ty còn cung cấp các sản phẩm hóa dầu khác như nhựa đường và hóa chất thông qua các tổng kho, tổng đại lý, đại lý và văn phòng đại diện trên khắp cả nước.

Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống máy móc kỹ thuật và thiết bị văn phòng nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức, quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, công ty đang triển khai chính sách tin học hóa trong quản lý, giúp việc thu thập và xử lý thông tin trở nên dễ dàng, nhanh chóng và chính xác, từ đó hỗ trợ ra quyết định một cách hiệu quả và kịp thời.

Tin học hóa trong sản xuất kinh doanh không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban và cá nhân trong công ty, từ đó đảm bảo sự thống nhất trong quá trình làm việc để đạt được kết quả tối ưu.

5 Đường lối, chính sách và chiến lược phát triển của công ty Đây như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nó hướng công ty muốn đi đến đâu? Đi như thế nào và bằng cách nào? Nó xác định những gì mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai trong khả năng nguồn lực mà doanh nghiệp có và đưa ra các giải pháp,biện pháp cụ thể để khai thác tối đa mọi tiềm năng, sử dụng tối đa mọi nguồn lực mà doanh nghiệp có một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đề ra Do vậy nó có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và quyết định đến các hoạt động sản xuất trong tương lai Hiện nay mục tiêu của Công ty Cổ phần hoá dẩu Petrolimex là củng cố và phát triển hơn nữa thị phần sản phẩm của công ty trên thị trường, trên cơ sở đó mở rộng và phát triển tái sản xuất Để đạt mục tiêu trên công ty đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển trong tương lai đó là nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh tren thị trường Và qua đây công ty cũng đã xây dựng cho mình những giải pháp cụ thể như: đầu tư trang thiết bị, máy móc kĩ thuật trong sản xuất để nâng cao chất lượng, số lượng của sản phẩm sản xuất ra; đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên; đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường và đầu tư quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao uy tín công ty

6 Sự điều tiết của Nhà Nước và chi phối của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam ( Petrolimex)

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp, bao gồm Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, luôn chịu ảnh hưởng từ các chính sách và định hướng phát triển của Nhà nước.

Những thuận lợi, khó khăn của Công ty trong thời kỳ Kế hoạch giai đoạn 2006 – 2010

- Công ty luôn nhận được sự quan tâm, của Đảng uỷ, Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, và các phòng ban tổng công ty.

Một trong những lợi thế lớn của Công ty là sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dạn kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và năng lực vượt trội Tinh thần đoàn kết và sự nhất trí cao giữa lãnh đạo Công ty, các phòng ban và người lao động là yếu tố then chốt giúp nâng cao sức mạnh và hiệu quả hoạt động của Công ty.

- Công ty còn có mặt bằng vật chất cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kĩ thuật khá hiện đại Cụ thể:

Công ty sở hữu dây chuyền sản xuất hiện đại cho dầu mỡ nhờn dành cho xe tay ga mới nhập khẩu, cùng với hai nhà máy sản xuất tại Cần Thơ và Đà Nẵng vừa đi vào hoạt động Hệ thống kiểm tra và kiểm định chất lượng sản phẩm của công ty đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn nghiêm ngặt Bên cạnh đó, hệ thống kho chứa và đường ống cũng được đầu tư xây mới, thường xuyên nâng cấp và bảo dưỡng để duy trì hiệu quả sản xuất.

Công ty sở hữu một mạng lưới đại lý và phân phối rộng khắp trên toàn quốc, với sản phẩm dầu nhờn được bày bán tại hơn 1500 cửa hàng xăng dầu thuộc tổng công ty Xăng dầu.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, ngành hóa dầu tại Việt Nam đang đối mặt với cơ hội phát triển lớn do nhu cầu sản phẩm tăng cao Đây là một thị trường ổn định và luôn có xu hướng tăng trưởng, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty khai thác tối đa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Để đảm bảo sự phát triển bền vững và toàn diện, các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc tận dụng cơ hội này.

Công ty đang nắm giữ thị phần trên 23% trong lĩnh vực hóa dầu tại thị trường nội địa, điều này mang lại lợi thế đáng kể cho hoạt động sản xuất kinh doanh Dự báo thị phần này sẽ tiếp tục duy trì, đảm bảo sự ổn định cho các kế hoạch phát triển trong tương lai.

Công ty đã gặp phải nhiều khó khăn do sự biến động không ổn định của thị trường dầu mỏ toàn cầu Giá dầu thô luôn duy trì ở mức cao kỷ lục, vượt quá 70 USD/thùng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình sản xuất của tổng công ty.

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng không ít khó khăn, đặc biệt là trong ngành hóa dầu Sản phẩm dầu mỡ nhờn Racer của công ty đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu lớn như Castrol, Esso, Shell và BP, điều này đòi hỏi công ty phải nâng cao chất lượng và phát triển thương hiệu để duy trì vị thế trên thị trường.

Căn cứ xây dựng kế hoạch của Công ty

1 Căn cứ vào nhu cầu thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, thị trường đóng vai trò quyết định trong việc xác định sản phẩm, quy trình sản xuất và số lượng hàng hóa Do đó, nghiên cứu thị trường là bước khởi đầu thiết yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh Đây là yếu tố quan trọng nhất để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm cho công ty.

Công ty Cổ phần hóa dầu Petrolimex dự đoán nhu cầu sản phẩm hóa dầu sẽ tăng trung bình 6,5% mỗi năm trong những năm tới Theo thống kê từ phòng kinh doanh, sản lượng tiêu thụ hóa dầu trong giai đoạn 5 năm tới được dự báo sẽ có sự gia tăng đáng kể.

2006 – 2010 sẽ là: Đơn vị: tấn

Khi nghiên cứu nhu cầu sản phẩm hóa dầu hàng năm, Công ty cần xem xét cả yếu tố chủ quan và khách quan, bao gồm dự báo phát triển kinh tế Việt Nam, sự phát triển của phương tiện cơ giới ảnh hưởng đến sản phẩm dầu mỡ nhờn, và số lượng công trình hạ tầng xã hội liên quan đến sản phẩm nhựa đường Đồng thời, việc dự báo nhu cầu thị trường đối với sản phẩm hóa chất cũng rất quan trọng Từ những phân tích này, Công ty sẽ xây dựng kế hoạch hợp lý để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội.

2 Căn cứ vào khả năng, năng lực sản xuất của công ty

Khi lập kế hoạch, cần xem xét khả năng hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm vị trí hiện tại, năng lực sản xuất và mối quan hệ giao dịch với các cơ sở trong và ngoài nước.

Công ty cần xây dựng một kế hoạch khả thi và thực tế để đảm bảo hiệu quả hoạt động Nếu kế hoạch quá cao, nhân viên sẽ cảm thấy chán nản trước khối lượng công việc khổng lồ mà họ biết rằng không thể hoàn thành, dẫn đến giảm động lực làm việc Ngược lại, nếu kế hoạch quá thấp, công ty sẽ không khai thác được hết tiềm năng, gây lãng phí nguồn lực.

Theo nghiên cứu thị trường, tổng nhu cầu sản lượng các sản phẩm hóa dầu trong nước năm 2006 ước đạt khoảng 699.200 tấn, trong đó dầu mỡ nhờn chiếm khoảng 158.000 tấn.

-Nhựa đường đạt khoảng 451800 tấn

-Hoá chất đạt khoảng 89400 tấn

Dựa trên thị phần các sản phẩm hóa dầu hiện có, công ty đã xác định mục tiêu sản xuất và tiêu thụ cho năm 2006, với tổng sản lượng tiêu thụ dự kiến đạt gần 166 ngàn tấn.

Trong những năm qua, công ty đã đạt được sản lượng ấn tượng với gần 37 ngàn tấn dầu mỡ nhờn, gần 99 ngàn tấn nhựa đường và trên 30 ngàn tấn hóa chất Với các dây chuyền sản xuất hiện đại được đầu tư và đội ngũ cán bộ chuyên môn giỏi cùng công nhân lành nghề, kế hoạch sản xuất đề ra hoàn toàn khả thi và có thể thực hiện được.

3 Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của thời kỳ kế hoạch trước

Công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh dựa trên dữ liệu thực tế, ví dụ như năm 2002, doanh thu dự kiến là 760 tỷ đồng nhưng thực tế đạt trên 834 tỷ đồng Do đó, kế hoạch cho năm 2003 được điều chỉnh lên 917 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 10% Phương pháp này đã được công ty áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả khả quan.

Phân tích ma trận SWOT

Việc đánh giá thực trạng hiện tại trước khi xây dựng kế hoạch 5 năm mới giống như một bản "kiểm điểm", nhằm so sánh với mục tiêu ban đầu và những gì đã thực hiện Để có một kế hoạch khách quan và phù hợp với thị trường, việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc hoàn thành mục tiêu, mà còn cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức So sánh chéo với các quốc gia xung quanh sẽ giúp xác định vị thế hiện tại của chúng ta, từ đó dự đoán vị trí trong giai đoạn thực hiện kế hoạch tiếp theo.

2 Phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ hữu ích trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề cụ thể, thường được áp dụng trong lập kế hoạch kinh doanh và phát triển kinh tế - xã hội Để xây dựng mục tiêu kế hoạch hiệu quả, cần thực hiện phân tích toàn diện về các vấn đề, cơ hội và thách thức mà tổ chức phải đối mặt Việc nhận diện thực trạng thông qua các câu hỏi phân tích cơ hội và thách thức là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm giải quyết và giảm thiểu các khó khăn, trở ngại.

• Có bao nhiêu cơ hội và những cơ hội đã được tận dụng phục vụ cho sự tăng trưởng và hướng đến các mục tiêu của kế hoạch chưa?

• Những khó khăn thách thức cần giải quyết là gì? Các biện pháp nào để vượt qua các thách thức?

Việc thực hiện triệt để các cơ hội có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng nếu không giải quyết được các thách thức trước mắt Nếu bỏ qua những khó khăn, tổ chức có thể đối mặt với rủi ro lớn, như giảm hiệu suất và mất đi sự tin tưởng từ khách hàng Ngược lại, nếu biết cách xử lý các thách thức, cơ hội sẽ được khai thác hiệu quả hơn, giúp phát triển bền vững và nâng cao giá trị thương hiệu Do đó, việc cân nhắc giữa cơ hội và thách thức là điều cần thiết để đạt được thành công lâu dài.

Các cơ hội lựa chọn thường phản ánh những lợi thế cơ bản của doanh nghiệp Đồng thời, các thách thức được phát hiện có thể trở thành rào cản nếu không được vượt qua, ảnh hưởng đến khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Những ai hưởng lợi nhiều nhất khi những cơ hội được thực hiện và thách thức vượt qua và ngược lại ai sẽ chịu thiệt thòi?

Sau khi phân tích thực trạng và xu hướng phát triển, chúng ta cần xác định những điểm mạnh để khai thác và những điểm yếu cần khắc phục Đồng thời, việc phân tích tình hình ngoại lực qua các cơ hội và thách thức là rất quan trọng Cuối cùng, chúng ta sẽ xây dựng các lựa chọn và chiến lược tối ưu, bao gồm việc xác định các chiến lược thực hiện, đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng chiến lược, và phát triển các chương trình hành động chi tiết.

Quá trình phân tích ma trận SWOT nên được thực hiện thông qua thảo luận nhóm, sử dụng bảng màu để thu thập ý kiến và sau đó rà soát các thông tin Công cụ SWOT giúp các nhà kế hoạch đánh giá toàn diện và khách quan về tình hình doanh nghiệp trước khi lập kế hoạch 5 năm Đồng thời, ma trận SWOT cũng gợi mở cho các nhà kế hoạch những phương án kết hợp nhằm lựa chọn mục tiêu phát triển, từ những khả năng khả quan nhất đến những thách thức khó khăn nhất.

Phân tích MT bên ngoài

Tìm kiếm lợi thế Điểm mạnh điểm yếu cạnh tranh Chiến lược

Phân tích nội bộ DN Năng lực riêng biệt

Hộp 4: Các phương án trong sử dụng ma trận SWOT

3 Áp dụng phân tích ma trận SWOT vào Công ty.

3.1 Phân tích môi trường bên ngoài: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội và cũng không ít khó khăn, thách thức đối với công ty trong thời gian tới.

- Sự hỗ trợ của bên ngoài

Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu

Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu Điểm mạnh

- Tình hình kinh doanh, lỗ lãi như thế nào

Phương án 1: Tối ưu ( Lấy điểm mạnh khai thác tối đa các cơ hội)

Các chiến lược cụ thể để thực hiện phương án này -

Lấy điểm mạnh để vượt qua thách thức

- Tình hình kinh doanh, lỗ lãi như thế nào

Lấy cơ hội để cải thiện các điểm yếu

Cần phai vượt qua các điểm yếu và thách thức

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, mọi ngành kinh tế, bao gồm cả ngành sản phẩm hoá dầu, đều có cơ hội phát triển mạnh mẽ Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển với nhu cầu lớn về sản phẩm hoá dầu, tạo ra một thị trường ổn định và luôn tăng trưởng Đây là cơ hội lớn mà các công ty cần tập trung khai thác tối đa để phát triển bền vững.

Công ty luôn được sự chú ý và hỗ trợ từ Đảng uỷ, Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc cùng các phòng ban trong tổng công ty Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong quá trình hoạt động.

Sản phẩm hóa dầu của công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, đặc biệt là sản phẩm chủ đạo dầu mỡ nhờn Racer Các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về thương hiệu và chất lượng bao gồm những tên tuổi lớn như dầu nhờn Catrol, Esso, Shell và BP.

Công ty đang đối mặt với khó khăn do sự biến động không ổn định của thị trường dầu mỏ toàn cầu Giá dầu thô luôn duy trì ở mức cao kỷ lục, vượt qua 70 USD/thùng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất của tổng công ty.

3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp a Điểm mạnh

Công ty đã xác định phương hướng phát triển toàn diện, phù hợp với đường lối của Đảng và Nhà nước, đồng thời đáp ứng điều kiện thực tế và mục tiêu doanh nghiệp Điều này trở thành kim chỉ nam cho việc xây dựng chiến lược, giải pháp và các phương án hành động cụ thể trong hoạt động kinh doanh.

-Công ty còn có mặt bằng vật chất cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kĩ thuật khá hiện đại Cụ thể:

Công ty sở hữu dây chuyền sản xuất hiện đại cho dầu mỡ nhờn xe tay ga, với hai nhà máy tại Cần Thơ và Đà Nẵng vừa đi vào hoạt động Hệ thống kiểm tra và kiểm định chất lượng sản phẩm được trang bị đầy đủ, đảm bảo tiêu chuẩn Ngoài ra, công ty cũng đầu tư xây mới và nâng cấp hệ thống kho chứa và đường ống để duy trì hiệu quả sản xuất.

Công ty sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn với hơn 1500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên toàn quốc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn Lợi thế này giúp công ty củng cố và mở rộng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Công ty sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dạn kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và năng lực vượt trội Tinh thần đoàn kết và sự nhất trí từ lãnh đạo đến từng phòng ban và người lao động là một trong những điểm mạnh nổi bật của công ty.

Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010

Dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và những thành tựu đạt được từ năm 2001 đến 2005, cùng với các dự báo và nghiên cứu thị trường, công ty đã xác định mục tiêu kế hoạch chung cho giai đoạn 2006 - 2010.

* Tăng trưởng bình quân của: - Sản lượng tiêu thụ là 6,5%/năm

- Doanh số tiêu thụ là 7,5%/năm

1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Đơn vị: Triệu đồng

Như vậy qua bản kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cho chúng ta thấy

Sản lượng tiêu thụ đã tăng từ 155.600 tấn vào năm 2005 lên khoảng 213.000 tấn vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 6,5% mỗi năm, vượt mục tiêu 6% của giai đoạn 2001 – 2005 Tốc độ này cũng tương đương với mức tăng trưởng thực tế trong giai đoạn trước đó, cho thấy sự phát triển hợp lý trong bối cảnh giá dầu thô trên thị trường có nhiều biến động.

Doanh số tiêu thụ đã tăng từ 1.302 tỷ đồng vào năm 2005 lên 1.869 tỷ đồng vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 7,5% mỗi năm, vượt mục tiêu 6% mỗi năm trong giai đoạn kế hoạch 2001 – 2005.

1 Sản lượng tiêu thụ (tấn) 165714 176485 187956 200174 213185

4 Tổng chi phí kinh doanh 160769 172827 185789 199723 214702

Chi phí hoạt động tài chính 18941 20362 21889 23531 25296

5 Tổng lợi nhuận trước thuế 38296 41168 44256 47575 51143

6 Nộp ngân sách Nhà nước 103357 111109 119442 128400 138030

Lãi gộp đã tăng từ 186 tỷ đồng vào năm 2005 lên khoảng 266 tỷ đồng vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 7.4% mỗi năm Tuy nhiên, mức tăng này thấp hơn so với mục tiêu 10% mỗi năm mà kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đã đề ra.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn này tập trung vào việc phát triển đầu mỡ nhờn, xác định đây là sản phẩm chủ đạo và sẽ được đầu tư mạnh mẽ để nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2 Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Dựa trên sản lượng tiêu thụ năm 2005 và dự báo nhu cầu sản phẩm hóa dầu trong tương lai, Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex đã xác định sản lượng tiêu thụ cho từng sản phẩm trong kế hoạch 5 năm tới.

-Về sản lượng tiêu thụ Đơn vị: Tấn/lon - hộp

Chú Thích: * DMN: Dầu mỡ nhờn

-Về doanh số tiêu thụ Đơn vị: Triệu đồng

Công ty đã xác định tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân trong 5 năm kế hoạch sắp tới là của từng sản phẩm như sau:

- Dầu mỡ nhờn tăng trưởng bình quân 7% /năm cao hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm

- Nhựa đường tăng trưởng bình quân 7%/năm cao hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm

- Hoá chất tăng trưởng bình quân từ 3.5%/năm trở lên thấp hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 4.75%/năm.

3 Kế hoạch lao động tiền lương

Các chỉ tiêu của kế hoạch lao động tiền lương cũng tăng lên Cụ thể:

Đến năm 2010, số lao động tăng thêm bình quân hàng năm đạt 5 người, nâng tổng số lao động của công ty lên 565 người Trong đó, khoảng 22% lao động có trình độ đại học và cao đẳng, tương đương với 125 người.

- Tổng quỹ lương tăng bình quân 15%/năm đúng bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra, đến năm 2010 đạt khoảng trên 42.5 tỷ đồng.

- Tổng thu nhập tăng bình quân 15%/năm và bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra và đến năm 2010 đạt khoảng gần 460 tỷ đồng.

Do đó tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng bình quân là 15%/năm bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn

2001 – 2005 đề ra nhưng lại thấp hơn so với tình hình thực hiện tốc độ tăng

Trong giai đoạn 2001 – 2005, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ghi nhận mức tăng trưởng tiền lương bình quân và thu nhập bình quân đạt trên 24% mỗi năm Dưới đây là bảng chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương cụ thể: Đơn vị tính là Đồng.

Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex đặt ra mục tiêu cao, tuy nhiên, với khả năng nguồn lực hiện có và kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua, mục tiêu này hoàn toàn có thể đạt được.

Các giải pháp thực hiện

Xây dựng nguồn lực con người mạnh mẽ và đa dạng, đảm bảo số lượng và trình độ học vấn cao Đội ngũ lao động cần có năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, và ứng dụng công nghệ mới, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

Để khắc phục tình trạng quản lý yếu kém trong sản xuất kinh doanh, cần tích cực đổi mới cơ chế và phương hướng quản lý Việc tăng cường tính chủ động sáng tạo, tự chịu trách nhiệm sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên Đồng thời, cần chú trọng kiểm tra giám sát để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu quả và bền vững.

Để tăng cường chiếm lĩnh thị trường, Công ty cần phát huy năng lực sở trường, thế mạnh và tiềm năng hiện có Điều này không chỉ đảm bảo hiệu quả kinh tế xã hội mà còn bảo vệ chủ quyền và lợi ích của Công ty khỏi những rủi ro xâm phạm.

Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để sẵn sàng cho hội nhập kinh tế quốc tế.

1 Số lao động bình quân 525 535 545 555 565

Tăng cường hạch toán kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh tế, từ đó làm thước đo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, và ngăn chặn quan liêu, tham nhũng là những yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Để xây dựng một thế hệ công nhân mới, cần thực hiện hiệu quả các công tác liên quan đến đời sống, lao động, việc làm và các phong trào thi đua, công tác xã hội Mục tiêu là tạo ra những công nhân có trí thức, đời sống vật chất ổn định và đời sống văn hóa phong phú.

Công ty và các đơn vị thành viên tích cực tham gia các chương trình phát triển kinh tế xã hội tại các địa phương nơi có trụ sở.

2 Các giải pháp cụ thể a Biện pháp về tổ chức lao động

Tập trung vào yếu tố con người, doanh nghiệp cần đặt người lao động ở vị trí trung tâm trong quá trình phát triển Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến, từ đó tạo ra giá trị cho ngành, doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho từng cá nhân.

PLC nhận thức rằng sức mạnh của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay phụ thuộc vào con người Do đó, việc khai thác nguồn lực con người được xác định là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu Công ty đặt con người vào trung tâm, xem doanh nghiệp như phương tiện để phát huy tài năng và sự sáng tạo Tin tưởng vào cộng sự và xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả là phương châm hành động của PLC trong giai đoạn phát triển và hội nhập theo đường lối đổi mới của Đảng.

Công ty đã tập trung phát triển kinh doanh đa ngành, tạo môi trường thuận lợi cho cán bộ quản lý và công nhân viên, đồng thời phát hiện và sử dụng đúng cán bộ trẻ, cán bộ giỏi Đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo, đặc biệt là cho đội ngũ lãnh đạo, nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng cho từng thành viên Công ty cũng chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa việc hoàn thành nhiệm vụ nhà nước giao và phát triển bền vững, đồng thời cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Các phong trào thi đua, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao được duy trì và phát triển mạnh mẽ, tạo cơ hội bình đẳng cho mỗi cán bộ công nhân viên phát triển toàn diện.

Petrolimex nói chung, đoàn kết chặt chẽ vì mục tiêu phát triển chung trong kỷ nguyên mới

Trên quan điểm đó Công ty thực hịên các biện pháp cụ thể như sau:

- Xây dựng, vận hành và từng bước hoàn thiện mô hình bộ máy tổ chức tinh giản nhưng năng động, hiệu quả.

Cần hoàn thiện quy định phân cấp trong công ty nhằm nâng cao tính chủ động và trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc Đồng thời, chú trọng xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa các bộ phận và cá nhân, tạo nên một bộ máy hoạt động thống nhất và nhịp nhàng.

- Sắp xếp, tuyển chọn và bồi dưỡng lao động theo hướng chuyên nghiệp và tinh thông nghề nghiệp

Xây dựng định mức lao động hợp lý là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động Cần rà soát và sắp xếp lại định biên lao động dựa trên yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, từ đó bố trí lao động một cách hiệu quả.

Xây dựng một quy chế trả lương và thưởng khoa học, hợp lý là rất quan trọng để bảo vệ quyền lợi của người lao động Quy chế này không chỉ giúp người lao động cảm thấy công bằng mà còn kích thích họ sản xuất một cách tiết kiệm và hiệu quả hơn.

Xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ viên chức cùng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân lao động là cần thiết để tạo cơ sở cho tuyển dụng, bố trí hợp đồng lao động, đào tạo bồi dưỡng và xếp lương Các tiêu chuẩn này cần dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn, giúp nâng cao hiệu quả tổ chức kinh doanh của công ty.

Củng cố và phát triển kênh phân phối qua các tổng đại lý thành viên Petrolimex, đồng thời tổ chức mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên khác Áp dụng nguyên tắc phân công và phối hợp thị trường để thiết lập giá bán và chính sách thị trường hợp lý, dựa trên hợp đồng kinh tế nhằm đảm bảo lợi ích cho cả hai bên.

Xây dựng và phát triển hệ thống tổng đại lý phân phối cùng với đại lý tiêu thụ ngoài ngành, đặc biệt trong lĩnh vực dầu lon, nhằm nâng cao tính năng động, mở rộng thị trường và quảng bá thương hiệu cũng như sản phẩm Trade Mark của công ty PLC.

Tiêu đề	Xây Dựng Kế Hoạch Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Hoá Dầu Petrolimex Trong Giai Đoạn 2006 – 2010
Người hướng dẫn	Giáo Sư - Tiến Sỹ Vũ Thị Ngọc Phùng
Trường học	Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
Chuyên ngành	Kế hoạch & Phát triển
Thể loại	Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Năm xuất bản	2006 - 2010
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	100
Dung lượng	540,83 KB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh của Ths. Bùi Đức Tuân 2. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh của Ths. Bùi Đức Tuân	Khác
3. Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển kinh tế - xã hội của PGS.TS.Ngô Thắng Lợi	Khác
4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex các năm 2002, 2003, 2004, và 2005	Khác
5. Bản phương hướng, giải pháp của Công ty Cổ phần hoá dầu Petrolimex trong giai đoạn kế hoạch 2006 - 2010	Khác
6. Trang web của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam www.Petrolimex.com.vn	Khác
7. Trang web của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex www.plc.com.vn	Khác