Tính cấp thiết của đề tài và lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã phát triển ổn định với tốc độ tăng trưởng cao, dẫn đến nhu cầu sắt thép trong nước tăng nhanh chóng nhờ vào các dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng Chính phủ đã áp dụng nhiều chính sách khuyến khích đầu tư trong nước và kêu gọi đầu tư trực tiếp nước ngoài, thu hút sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong ngành thép Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt do thị phần bị chia nhỏ giữa các doanh nghiệp nhà nước, tư nhân, cổ phần, liên doanh và nước ngoài Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn, đòi hỏi họ phải chuẩn bị tốt các giải pháp ứng phó Hơn nữa, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa thị trường đã làm gia tăng áp lực cạnh tranh, tạo ra nhiều quyền lựa chọn cho khách hàng nhưng cũng đồng thời thách thức doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu mới.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty cần xây dựng những giải pháp hiệu quả để chiếm ưu thế trên thị trường Việc phát triển chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp Một chiến lược hợp lý giúp doanh nghiệp linh hoạt, năng động và có khả năng nắm bắt cơ hội cũng như ứng phó với rủi ro từ môi trường bên ngoài Nếu khai thác tốt nội lực, doanh nghiệp sẽ có đủ sức cạnh tranh và vững vàng trên thị trường.
Để chiếm ưu thế trên thị trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất, các công ty cần xây dựng chiến lược hiệu quả Việc này hiện nay càng trở nên quan trọng và cấp thiết, quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp Một chiến lược tốt giúp công ty trở nên năng động, linh hoạt trong kinh doanh và có khả năng nắm bắt, chiếm lĩnh thị trường cả trong nước và quốc tế.
Kể từ khi thành lập vào năm 2003, công ty Cổ phần Thép TVP đã dần khẳng định thương hiệu của mình Tuy nhiên, công ty vẫn cần tập trung vào việc xây dựng bộ máy và phát triển một chiến lược phù hợp với tiềm năng của mình Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng trên thị trường và trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nhận diện đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược đúng đắn là yếu tố quyết định sự thành công của công ty.
Tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thép TVP” nhằm mục đích đóng góp vào việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.
TVP được hoàn thiện hơn và đóng góp vào sự phát triển bền vững của TVP.
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Kash Rangan, Lisa A Chase, and Sohel Krim (2012) emphasize the importance of developing a Corporate Social Responsibility (CSR) strategy for companies The article discusses the necessity of establishing a CSR framework and outlines effective tools for creating a successful strategy By implementing a robust CSR approach, businesses can enhance their reputation, foster customer loyalty, and contribute positively to society.
Huỳnh Tuấn Hoàng (2015) đã thực hiện nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Sao Nam, chuyên chế biến ván lót sàn gỗ xuất khẩu Tác giả đã xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty, tiến hành phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, phân tích về môi trường bên ngoài chỉ dừng lại ở việc khái quát thị trường đồ gỗ thế giới mà chưa đi sâu vào nhu cầu cụ thể của thị trường ván lót sàn toàn cầu Đề tài chủ yếu tập trung vào việc phân tích môi trường nội bộ của công ty.
Bài viết phân tích ba thị trường trong nước mà không xem xét đặc điểm kinh tế, văn hóa và xã hội của các thị trường như Mỹ, Châu Âu và Úc trong việc nhập khẩu sản phẩm của công ty Tác giả đã thực hiện phân tích ma trận SWOT và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty.
Phan Thị Hoàng Trang (2016) đã nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Lube A đến năm 2025 Tác giả đã đặt ra các câu hỏi nghiên cứu và khảo sát để phỏng vấn chuyên gia, đồng thời phân tích môi trường bên trong và bên ngoài cùng với các đối thủ cạnh tranh Qua việc thiết lập ma trận SWOT, tác giả đã đưa ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM.
Võ Văn Thư (2014) trong luận án tiến sĩ tại Đại học Kinh tế TP HCM đã áp dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để đề xuất các chiến lược phát triển cho công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính viễn thông (SPT) đến năm 2020, bao gồm chiến lược phát triển thị trường, đầu tư cơ sở hạ tầng, mở rộng thị phần, tái cấu trúc tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực, cùng với chiến lược hội nhập về phía sau Để thực hiện các chiến lược này, tác giả cũng gợi ý các giải pháp như tăng cường marketing, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, cũng như đầu tư cho phát triển dịch vụ mới Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế về số lượng khảo sát và cần cập nhật công nghệ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Ôn Thị Kim Hoàng (2015) trong luận án thạc sĩ tại Đại học Tài chính Marketing đã sử dụng ma trận SWOT cùng với phương pháp chuyên gia và trực quan để xây dựng chiến lược truyền thông thương hiệu cho bưu điện tỉnh Long An giai đoạn 2015-2020, đề xuất các giải pháp như truyền thông rộng rãi về sản phẩm, phát triển pa-nô ở khu vực nông thôn, chiến lược bán hàng trực tiếp và liên kết đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin và marketing.
Bài viết chỉ ra rằng luận văn còn tồn tại một số hạn chế, bao gồm việc thiếu chiến lược phát triển dài hạn và sự chú trọng chưa đầy đủ vào các hoạt động quảng bá thương hiệu, trong khi chủ yếu tập trung vào việc mở rộng thị phần và tăng cường số lượng khách hàng.
Nguyễn Văn Tài (2009) đã thực hiện nghiên cứu về chiến lược phát triển của Tổng công ty Thép Việt Nam giai đoạn 2010-2025 trong luận văn thạc sĩ tại TP HCM Trần Thị Ngọc Linh và Nguyễn Thị Thu Hiền (2017) cũng đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thép Mặc dù có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển trong nước và quốc tế, nhưng hầu hết chỉ tập trung vào một số khía cạnh nhất định và chủ yếu là các giải pháp tại địa phương Việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần thép TVP vẫn còn là một vấn đề chưa được khai thác sâu Do đó, để lấp đầy khoảng trống tri thức này và hỗ trợ chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thép TVP đến năm 2025, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu mà không trùng lặp với các công trình đã có.
Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Thép TVP đến năm
Đến năm 2025, công ty sẽ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thực tế bằng cách cung cấp thông tin cần thiết về các yếu tố từ môi trường bên ngoài và bên trong, đồng thời đề xuất các chiến lược phát triển hiệu quả để thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thép TVP Việc xác định những yếu tố này giúp công ty nắm bắt được cơ hội và thách thức từ thị trường, từ đó tối ưu hóa các quyết định chiến lược Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ, trong khi môi trường bên trong liên quan đến nguồn lực, năng lực và văn hóa tổ chức của công ty Sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố này sẽ hỗ trợ TVP trong việc phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Việc này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại mà còn hỗ trợ doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Từ ma trận chiến lược đề xuất các giải pháp cụ thể
1 Yếu tố nào từ môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Thép TVP?
2 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty Cổ phần Thép TVP?
3 Những chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ổn định?
5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Thép TVP, đồng thời xem xét các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến chiến lược này Nghiên cứu sẽ khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty, cùng với sự tham gia của một số chuyên gia trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
Nội dung nghiên cứu chủ yếu tập trung vào công ty cổ phần Thép TVP và một số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Miền Tây và TP.HCM, do hạn chế về thời gian và chi phí.
Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ năm 2015 đến 2017, sử dụng số liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát đối với cán bộ công nhân viên trong công ty và một số chuyên gia trong cùng lĩnh vực.
Phương pháp nghiên cứu định tính là công cụ quan trọng trong việc hệ thống hóa và khái quát hóa các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, giúp phát triển tư duy logic và tạo ra những hiểu biết sâu sắc hơn về lĩnh vực này.
Phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng các kỹ thuật thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh nhằm đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thép TVP.
Phương pháp chuyên gia là một kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu, sử dụng bảng thu thập ý kiến từ 30 chuyên gia có trình độ và kinh nghiệm trong ngành Những thông tin thu thập được sẽ được áp dụng để xây dựng các ma trận như ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM, giúp phân tích và đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
6.1 Phương pháp thu thập thông tin
Nguồn thông tin sơ cấp được thu thập từ báo cáo của công ty, ý kiến của cán bộ công nhân viên, và từ các chuyên gia trong cùng lĩnh vực.
Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ báo chí, các tạp chí khoa học, sách vở và một số nghiên cứu trước đó
Trong nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như lý thuyết thống kê, dự báo, phân tích tổng hợp, và thống kê so sánh để thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.
Phương pháp lý thuyết hệ thống được áp dụng để thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh Nó giúp xác định và phân loại các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích, từ đó hỗ trợ quá trình hình thành chiến lược hiệu quả.
Điểm mới và ý nghĩa của luận văn
Điểm mới của luận văn
Tác giả đã phân tích các đề tài nghiên cứu để xác định các câu hỏi cần giải quyết, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường quốc tế của các nước nhập khẩu sản phẩm Mặc dù có nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực này, nhưng chưa có công trình nào được thực hiện tại công ty Cổ phần Thép TVP, vì vậy tác giả quyết định tiến hành nghiên cứu tại đây.
Công ty Cổ phần Thép TVP đã tiến hành phân tích SWOT để xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó thiết lập ma trận chiến lược Qua việc áp dụng ma trận QSPM, công ty lựa chọn chiến lược phù hợp nhất nhằm thực thi hiệu quả Đề xuất các chiến lược kinh doanh và giải pháp sẽ giúp Thép TVP nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
Luận văn này mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, khi xây dựng các phương án chiến lược nhằm định hướng phát triển cho Công ty Cổ phần Thép TVP trong bối cảnh nhiều khó khăn và thách thức của ngành thép cũng như nền kinh tế Ngoài ra, đề tài còn là nguồn tư liệu quý giá cho các nhà nghiên cứu và độc giả quan tâm đến lĩnh vực chiến lược và xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương 2 của bài viết tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần thép TVP, nhằm hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động và phát triển của công ty Tiếp theo, Chương 3 trình bày việc xây dựng chiến lược và giải pháp kinh doanh cho Công ty cổ phần thép TVP, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ phổ biến tại Việt Nam, được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, từ vĩ mô đến vi mô Trong doanh nghiệp, chúng ta thường gặp các khái niệm như chiến lược kinh doanh, chiến lược công ty và quản trị chiến lược.
Sự xuất hiện của các thuật ngữ này không chỉ là sự vay mượn mà còn phản ánh nhu cầu thực tiễn trong quản trị doanh nghiệp Các khái niệm chiến lược được hình thành từ yêu cầu khách quan trong bối cảnh thị trường hiện nay.
Chiến lược, theo Alfred Chandler (1962), bao gồm các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và lựa chọn cách thức hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó William J Glueck định nghĩa chiến lược là một kế hoạch toàn diện, thống nhất và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Nó không xác định cụ thể cách thức thực hiện mà tạo ra khung hướng dẫn tư duy và hành động cho các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006).
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Nó giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các cơ hội và nguy cơ hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn để thích ứng và phát triển bền vững.
9 đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp hiểu và đánh giá chính xác về đối thủ hiện tại và tiềm ẩn trong tương lai Nó cho phép doanh nghiệp nhận biết các yếu tố tự nhiên, xã hội và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và tương lai Đồng thời, chiến lược này cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa nguồn lực và nắm bắt cơ hội thị trường Đồng thời, nó cũng giúp nhận diện các rủi ro, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó, mỗi doanh nghiệp cần có một chiến lược tối ưu để tác động tích cực đến các chức năng cơ bản của kinh doanh.
Doanh nghiệp cần có một phương hướng kinh doanh rõ ràng và hiệu quả, điều này sẽ làm kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động chức năng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh mà còn tăng cường sức mạnh và mở rộng thị phần.
Giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro đến mức tối đa, tạo điều kiện thuận lợi cho sự ổn định và phát triển bền vững trong kinh doanh.
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá được sự biến động của các nhân tố chủ yếu trên thương trường (Đào Duy Huân, 2007)
Các cấp chiến lược và các loại chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược trong một tổ chức được thực hiện ở ba cấp độ chính: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Quy trình này bao gồm các giai đoạn cơ bản như phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược (Đào Duy Huân, 2007).
1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng lâu dài của tổ chức, giúp hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu tăng trưởng Các loại chiến lược cấp công ty bao gồm nhiều phương pháp khác nhau để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chủ yếu mà doanh nghiệp áp dụng để cải tiến sản phẩm hoặc mở rộng thị trường hiện tại mà không thay đổi các yếu tố khác Doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa cơ hội từ sản phẩm hiện có và thị trường tiêu thụ thông qua việc nâng cao hiệu quả trong các hoạt động đang thực hiện Chiến lược này bao gồm các phương pháp như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập tập trung vào việc nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với nguồn cung ứng và các kênh phân phối Đây là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh tế mạnh nhưng còn do dự hoặc không đủ khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này bao gồm cả các hình thức liên kết phía trước và phía sau.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là phương pháp giúp doanh nghiệp mở rộng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, đặc biệt phù hợp với những doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ hiện có Chiến lược này bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp, giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội mới và tăng cường vị thế trên thị trường.
Chiến lược suy giảm là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả hoạt động sau giai đoạn tăng trưởng nhanh Điều này thường xảy ra khi thị trường không còn cơ hội phát triển, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh lại các hoạt động để thích ứng với tình hình mới.
11 tăng trưởng dài hạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể
Ngoài ra, có một số chiến lược hỗn hợp, bao gồm việc thực hiện đồng thời nhiều chiến lược khác nhau Bên cạnh đó, chiến lược hướng ngoại như sáp nhập, mua lại và liên doanh cũng được áp dụng (Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt, 2009)
1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty bao gồm các ngành kinh doanh hoặc chủng loại sản phẩm cụ thể Mục tiêu của chiến lược này là định hướng phát triển cho từng ngành hoặc sản phẩm, từ đó hỗ trợ hoàn thành chiến lược cấp công ty Để đạt được điều này, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành so với đối thủ, nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.
1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp cần các bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Mỗi bộ phận cần có chiến lược riêng, chẳng hạn như bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự tập trung vào thu hút nhân tài, và bộ phận tài chính thực hiện chiến lược giảm thiểu chi phí cũng như đầu tư cho sản phẩm mới Những chiến lược cấp chức năng này đóng vai trò quan trọng trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Chiến lược cấp trên đóng vai trò là nền tảng cho chiến lược cấp dưới, trong khi chiến lược cấp dưới cần phải linh hoạt và thích nghi với chiến lược cấp trên Sự phối hợp này là điều kiện cần thiết để đảm bảo tiến trình thực hiện chiến lược mới đạt được thành công và hiệu quả.
1.2.2 Các chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Dựa trên lợi thế và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư kinh tế M Porter đã đề xuất ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Có 12 chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể áp dụng, được gọi là chiến lược tổng quát, phù hợp với mọi ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ Theo M Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: thứ nhất là lợi thế về sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, khác biệt mà đối thủ không có; thứ hai là lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ Doanh nghiệp có thể lựa chọn phạm vi cạnh tranh rộng, bao gồm toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường, hoặc phạm vi hẹp, tập trung vào một hoặc vài phân khúc cụ thể.
M Porter là 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation), 2) Chiến lược chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh (Overrall Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung (Focus) Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình (xem Hình 1.1) (Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Khoa Khôi, 2008)
Doanh nghiệp có thể áp dụng một chiến lược cạnh tranh duy nhất hoặc kết hợp cả chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược phí thấp giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường rộng bằng cách tối ưu hóa chi phí, từ đó định giá sản phẩm dưới mức giá của đối thủ Điều này thu hút khách hàng nhạy cảm với giá cả, góp phần gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình Quá trình này có thể khái quát thành 6 bước
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
(Nguồn: Garry D Smith R.Arnold, Bobby G Bizell, 1997)
1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh riêng, và mọi hoạt động cần được hướng tới nhiệm vụ đó để định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Sứ mạng của doanh nghiệp là khái niệm chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp Đây là bản tuyên ngôn thể hiện sự hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội, đồng thời làm rõ một vấn đề quan trọng: vai trò và trách nhiệm của doanh nghiệp trong cộng đồng.
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Hình thành các chiến lược
Bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp thể hiện mục đích kinh doanh và ý nghĩa tồn tại của tổ chức Nó thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi Qua đó, bản tuyên bố này cho thấy những gì doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà họ hướng tới và các phương thức hoạt động của họ.
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng chính xác là rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Nó không chỉ tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp mà còn giúp củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng Hơn nữa, một bản tuyên bố sứ mạng rõ ràng còn thu hút sự quan tâm từ các bên liên quan như khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, ngân hàng và các nhà chức trách.
Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp là một quá trình liên tục và không chỉ diễn ra một lần Đầu tiên, các nhà quản trị cần hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức, tạo cơ sở cho việc phân tích môi trường Kết quả của phân tích này sẽ giúp xem xét lại các ý tưởng ban đầu Qua đó, các nhà chiến lược có thể xác định rõ công việc kinh doanh của mình Trong quá trình thực hiện sứ mạng, doanh nghiệp cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh để phù hợp với thực tiễn.
Mục tiêu doanh nghiệp được phát triển từ sứ mạng, nhưng cụ thể hơn, xác định rõ những kết quả mong muốn trong một khoảng thời gian nhất định Các mục tiêu này bao gồm những cột mốc cụ thể như lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm xã hội.
Trong quản trị các doanh nghiệp, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng
Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp
Xác định và thực hiện hiệu quả các mục tiêu ở từng giai đoạn là chìa khóa giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài.
Việc xác định rõ ràng các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn là rất quan trọng, giúp các nhà quản trị nhận diện các ưu tiên Các hoạt động liên quan đến mục tiêu và có ý nghĩa quyết định cho việc thực hiện chúng sẽ được ưu tiên và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.
Mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, là cơ sở để tổ chức, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của các hoạt động.
Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ thu hút sự quan tâm của các bên liên quan như khách hàng, cổ đông và nhân viên (Dương Ngọc Dũng, 2005)
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp Môi trường này được chia thành hai loại: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài là những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như nhâu khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ…
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định
Các yếu tố kinh tế như sức mua, sự ổn định giá cả, tiền tệ, lạm phát và tỷ giá hối đoái đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Biến động của những yếu tố này có thể tạo ra cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Để phân tích và dự báo chính xác sự biến động của các yếu tố kinh tế, doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ quan trọng như số liệu tổng hợp từ kỳ trước, diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu và dự báo từ các nhà kinh tế uy tín.
Nhân khẩu học bao gồm quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính và độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân đầu người hoặc hộ gia đình, di chuyển lao động và trình độ dân trí Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, mở rộng thị trường và tạo ra nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, từ đó tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
Chính trị pháp luật, bao gồm chính phủ, hệ thống pháp luật và xu hướng chính trị, ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và nhất quán trong chính sách là yếu tố hấp dẫn đối với nhà đầu tư Trong bối cảnh toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trong nước mà còn ở cấp độ quốc tế Để ra quyết định hợp lý trong quản trị doanh nghiệp, cần phân tích và dự báo sự thay đổi của môi trường qua từng giai đoạn phát triển.
Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài có năm bước sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích môi trường là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng thông qua việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài, vì chúng có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Để đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố, hãy sử dụng thang điểm từ 0,0 đến 1,0, trong đó mức độ quan trọng tăng dần Tổng điểm của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1.
Đánh giá các yếu tố quan trọng trong thành công kinh doanh là cần thiết, với mức đánh giá được xác định qua so sánh giữa doanh nghiệp thành công và không thành công Sự đồng thuận trong nhóm xây dựng chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0 để phản ánh đúng mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Cụ thể, điểm 4 thể hiện phản ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng yếu Các mức điểm này được xác định dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, do đó sự phân loại này mang tính chất riêng biệt cho từng doanh nghiệp.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm có được ở bước 2 và bước 3)
- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
2 Liệt kê những cơ hội và nguy cơ
(Nguồn: Đại Học Kinh Tế - Giáo trình hoạch định chiến lược)
Trong ma trận EFE, tổng điểm quan trọng mà một tổ chức có thể đạt được dao động từ 1,0 đến 4,0 Điểm số này được sử dụng để đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng đạt 4 cho thấy tổ chức đang có phản ứng tích cực đối với các cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường hoạt động của mình.
Tổng số điểm quan trọng là 1, cho thấy rằng các chiến lược của tổ chức không khai thác được cơ hội và không tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng đạt 2,5 cho thấy tổ chức đang có phản ứng trung bình đối với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động của mình.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ của tổ chức, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích các yếu tố này là cần thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đạt được các mục tiêu đề ra Các nhà hoạch định chiến lược cần lập ma trận để đánh giá khả năng phản ứng của tổ chức, từ đó nhận diện rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu Điều này giúp doanh nghiệp khai thác tối đa điểm mạnh và chuẩn bị nội lực để đối phó với những điểm yếu, đồng thời tìm ra các phương án cải tiến hiệu quả.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng
2 Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu
(Nguồn: Đại Học Kinh Tế - Giáo trình hoạch định chiến lược)
Trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên trong có năm bước sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích là lập danh mục các yếu tố thành công chính, được xác định từ nghiên cứu môi trường bên trong Danh mục này nên gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố trên thang điểm từ 0,0 đến 1,0, với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này được xác định dựa trên tầm quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp, không phân biệt liệu yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu.
Bước 3: Đánh giá từng yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm số phản ánh đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp Điểm 1 thể hiện điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 đại diện cho điểm mạnh nhỏ nhất, và điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3)
Bước 5 trong quy trình đánh giá doanh nghiệp là xác định tổng số điểm về tầm quan trọng, dựa trên tổng điểm từ bước 4 Điểm số này nằm trong khoảng từ 1 đến 4, với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm thấp hơn 2,5, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém nội bộ; ngược lại, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp có sức mạnh nội bộ Cụ thể, nếu tổng điểm đạt 4, tổ chức có nhiều điểm mạnh và khả năng khắc phục điểm yếu tốt; trong khi tổng điểm chỉ đạt 1 cho thấy tổ chức không có điểm mạnh và khó khăn trong việc cải thiện những yếu kém.
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với điểm mạnh và điểm yếu nội bộ Các nhà phân tích dựa vào mối quan hệ giữa các yếu tố này để lựa chọn chiến lược phù hợp Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, quản trị viên có thể áp dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để phân tích và đưa ra giải pháp hiệu quả Việc lập ma trận SWOT yêu cầu sự cẩn trọng và hệ thống.
29 qua các bước sau đây:
Bảng 1.3: Mô hình Ma trận SWOT
O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu
T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu
S: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
S-O: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội:
S-T: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa:
W: liệt kê những điểm yếu chủ yếu
W-O: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội:
W-T: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để né tránh đe dọa:
(Nguồn: Đại Học Kinh Tế - Giáo trình hoạch định chiến lược)
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược ở một số công ty
1.5.1 Chiến lược tài chính trong giai đoạn suy thoái của công ty thép Pomina
Trong giai đoạn sung mãn, các phát sinh tiền mặt không thể kéo dài mãi, dẫn đến sự giảm sút nhu cầu sản phẩm và doanh số Khi doanh số giảm, dòng tiền thu vào cũng sẽ giảm theo, khiến việc duy trì hoạt động tiếp thị trở nên không hợp lý Do đó, Pomina cần điều chỉnh chiến lược của mình để phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, không thể áp dụng các chiến lược cũ nữa.
Doanh số bán hàng đang suy giảm rõ rệt, và nhiệm vụ quản lý hiện tại là xác định thời gian tồn tại của doanh nghiệp Trong giai đoạn này, rủi ro kinh doanh ở mức thấp nhất, cho phép doanh nghiệp duy trì mức rủi ro tổng thể hợp lý Điều này cũng cho phép sử dụng cấu trúc vốn với mức rủi ro tài chính cao hơn.
Để đạt được tỷ lệ cổ tức cao, doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách chi trả cổ tức hấp dẫn kết hợp với việc sử dụng tài trợ bằng nợ vay Trong giai đoạn này, cổ tức có thể vượt quá lợi nhuận sau thuế nhờ vào việc khai thác nguồn vốn khấu hao còn lại, do nhu cầu đầu tư không còn cấp thiết.
Triển vọng tăng trưởng âm và mức chi trả cổ tức cao đã khiến tỷ số giá thu nhập giảm xuống mức thấp Khi kết hợp với xu hướng giảm thu nhập mỗi cổ phần trong giai đoạn suy thoái, điều này dẫn đến sự sụt giảm mạnh giá cổ phiếu Tuy nhiên, sự sụt giảm này không đáng lo ngại vì doanh nghiệp vẫn tiếp tục chi trả cổ tức cao để hoàn trả vốn cho các cổ đông.
1.5.2 Chiến lược toàn cầu hóa của công ty Cổ phần thép Việt Nhật
Hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế là một phần quan trọng của quá trình toàn cầu hóa kinh tế, nơi mà các lực lượng sản xuất và quan hệ kinh tế vượt ra ngoài biên giới quốc gia Toàn cầu hóa cho phép hàng hóa, tiền tệ, thông tin, lao động và công nghệ di chuyển tự do, tạo ra sự phân công lao động quốc tế và hình thành các mối quan hệ kinh tế đa dạng giữa các quốc gia Sự hợp tác và cạnh tranh giữa các thành viên cộng đồng quốc tế đã dẫn đến việc thiết lập các quy tắc chung, làm cho các nền kinh tế ngày càng gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau.
Sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá đã thúc đẩy lực lượng lao động phá bỏ các rào cản, mở rộng giao lưu kinh tế vượt ra ngoài khuôn khổ thị trường từng vùng, quốc gia và khu vực Khi nền sản xuất vật chất phát triển, nhu cầu hợp tác và phân công lao động ngày càng sâu sắc hơn Hiện nay, một sản phẩm thường là kết quả của sự hợp tác và phân công lao động trên quy mô quốc tế, với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các công ty xuyên quốc gia, góp phần làm cho nền sản xuất mang tính toàn cầu.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều phương tiện vận chuyển hiện đại, bao gồm hàng hải, đường bộ và hàng không, giúp giảm thiểu đáng kể thời gian và chi phí vận chuyển.
Chi phí vận chuyển đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu thông hàng hóa Sự phát triển của điện tín, điện thoại và công nghệ thông tin đã thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa, làm cho việc giao thương trở nên sâu rộng hơn.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho TVP
Thiết lập phương án chiến lược và thực hiện chiến lược
Dựa trên phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, các nhà quản trị dự báo triển vọng thị trường trong tương lai, từ đó xác định nhiệm vụ lâu dài và mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn Trong giai đoạn này, họ sẽ xây dựng các chiến lược nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức Có nhiều chiến lược khác nhau được đưa ra, và các nhà quản trị sẽ đánh giá, so sánh các phương án để lựa chọn chiến lược khả thi nhất Quá trình đánh giá có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, máy tính, kết hợp với kinh nghiệm và khả năng phán đoán của các quản trị gia, cũng như thông qua tư vấn để chọn phương án thực hiện hiệu quả.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, công tác đánh giá đóng vai trò quan trọng và cần được thực hiện thường xuyên, liên tục Việc đánh giá không chỉ giúp phát hiện những hạn chế trong từng giai đoạn mà còn tạo cơ hội cho các quản trị gia điều chỉnh kịp thời Nếu chỉ đánh giá sau khi thực hiện, tổ chức sẽ chỉ giải quyết được hậu quả mà không có cơ hội sửa chữa Do đó, sự quan tâm đến công tác đánh giá là yếu tố quyết định giúp tổ chức đạt được thành công trong chiến lược của mình.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhấn mạnh việc hệ thống hóa các công cụ xây dựng chiến lược Đặc biệt, tác giả đã giới thiệu ma trận các yếu tố bên ngoài và bên trong, giúp doanh nghiệp xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của mình.
Bài viết này tập trung vào việc áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận các yếu tố cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận lựa chọn chiến lược QSPM Tác giả sẽ sử dụng những lý thuyết này để phân tích thực trạng và khảo sát các đối tượng liên quan, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp và đề xuất giải pháp phát triển kinh doanh cho Công ty cổ phần thép TVP đến năm 2025.
