Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm đến năm
Đến năm 2027, công ty sẽ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thực tế, cung cấp thông tin cần thiết về các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, đồng thời đề xuất các chiến lược phát triển hiệu quả cho tương lai.
Mục tiêu cụ thể
Góp phần hệ thống hoá cơ sở cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Sài GònTâm Tâm đã trải qua nhiều biến động trong sản xuất và kinh doanh trong những năm gần đây Việc phân tích hiện trạng này giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phân tích tác động môi trường kinh doanh trong nước và tại các thị trường nhập khẩu hải sản của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm giúp nhận diện các cơ hội và thách thức Việc đánh giá này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về xu hướng tiêu dùng và nhu cầu thị trường, mà còn giúp công ty điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp Những yếu tố như chính sách thương mại, xu hướng tiêu dùng và cạnh tranh quốc tế đều ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, từ đó tạo ra cơ hội phát triển hoặc rủi ro cần được quản lý hiệu quả.
Để công ty phát triển tốt hơn, cần phát huy điểm mạnh và kết hợp với cơ hội để khắc phục các nguy cơ và điểm yếu hiện có Việc phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu là rất quan trọng trong quá trình này.
Dựa trên việc phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh, bài viết đề xuất xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện cho Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm đến năm 2027 Các chiến lược này nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường hiện tại.
Câu hỏi nghiên cứu
Yếu tố nào từ môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm?
Sử dụng công cụ gì để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?
Chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ổn định?
Giải pháp nào tối ưu nhất để thực hiện chiến lược của công ty đến năm 2027?
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Xây dựng ma trận EFE (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) giúp Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm nhận diện các cơ hội và nguy cơ trong lĩnh vực kinh doanh Phân tích các yếu tố bên ngoài là cần thiết để xác định những thách thức và lợi thế cạnh tranh, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Building an Internal Factor Evaluation (IFE) matrix is essential for identifying the strengths and weaknesses of Saigon Tam Tam Joint Stock Company This strategic tool helps in assessing internal factors that influence the company's performance and aids in developing effective strategies for improvement.
Các yếu tố khảo sát cũng được thực hiện qua thang điểm Likert, sử dụng phần mềm Exel xử lý, tổng hợp số liệu
Phương pháp phân tích ma trận SWOT giúp đánh giá môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Qua đó, các tổ chức có thể đề ra các chiến lược hợp lý nhằm tận dụng tối đa cơ hội và điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu nguy cơ và khắc phục điểm yếu.
Phương pháp phân tích ma trận QSPM dựa trên việc đánh giá ma trận SWOT để đề xuất các chiến lược Qua ma trận QSPM, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Sau khi phỏng vấn 19 chuyên gia từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chúng tôi đã thu thập được những ý kiến quý giá từ các chuyên gia am hiểu về ngành chế biến thủy hải sản và có hiểu biết sâu sắc về Công ty.
Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm đang hoạt động trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, nơi mà các đối thủ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng Để hiểu rõ hơn về vị thế của công ty, các chuyên gia bên ngoài đã được phỏng vấn gián tiếp thông qua việc gửi câu hỏi khảo sát qua đường bưu điện.
5 nhận phản hồi qua thư và gmail Các chuyên gia bên trong thì được phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp thu thập thông tin
Nguồn thông tin sơ cấp được thu thập từ báo cáo của công ty, ý kiến của cán bộ công nhân viên và sự đóng góp từ các chuyên gia trong cùng lĩnh vực.
Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ báo chí, các tạp chi khoa học, sách vở và một số nghiên cứu trước đó.
Phương pháp phân tích
Luận văn này nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, sử dụng các phương pháp nghiên cứu như lý thuyết thống kê, dự báo, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng), cùng với các phương pháp thống kê và so sánh.
Phương pháp lý thuyết hệ thống được sử dụng để xây dựng quy trình chiến lược kinh doanh trong mô hình quản trị chiến lược toàn diện, cùng với khung phân tích để hình thành chiến lược hiệu quả.
Phương pháp phân tích tổng hợp là công cụ quan trọng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh, giúp xác định vị trí và phân loại các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích chiến lược.
Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược
Thu thập thông tin, dữ liệu để xây dựng chiến lược công ty MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU (Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm đến năm 2027)
Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm đến năm 2027
Ph
Tổng quan và điểm mới của luận văn
Tổng quan nghiên cứu
Nguyễn Quốc Nghi và cộng sự (2012) đã phân tích lợi thế cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản xuất khẩu tại Thành phố Cần Thơ, nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh dựa vào nguồn nguyên liệu phong phú và vị trí địa lý thuận lợi Sự hỗ trợ từ chính quyền địa phương và các hiệp hội thủy sản cũng đóng góp quan trọng vào thành công của ngành Thêm vào đó, việc áp dụng công nghệ tiên tiến và nghiên cứu thị hiếu khách hàng đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Huỳnh Tuấn Hoàng (2015) đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Sao Nam, chuyên chế biến ván lót sàn gỗ xuất khẩu Tác giả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, nhưng chỉ khái quát về thị trường đồ gỗ thế giới mà không đi sâu vào nhu cầu ván lót sàn toàn cầu Đề tài chủ yếu tập trung vào môi trường trong nước, thiếu phân tích các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội ở các thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu, và Úc Bên cạnh đó, tác giả cũng đã thực hiện phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty thông qua ma trận QSPM.
Phan Thị Hoàng Trang (2016) đã nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Lube A đến năm 2025 Tác giả đã đặt ra các câu hỏi nghiên cứu và khảo sát để phỏng vấn chuyên gia, đồng thời phân tích môi trường bên trong và bên ngoài cũng như các đối thủ cạnh tranh Qua việc thiết lập ma trận SWOT, tác giả đã đưa ra các chiến lược phù hợp và lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận QSPM.
Kash Rangan, Lisa A Chase và Sohel Krim (2012) đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược CSR cho các công ty Bài viết tập trung vào lý do tại sao các doanh nghiệp cần phát triển chiến lược này và cách thức thực hiện, đồng thời đề cập đến các công cụ hỗ trợ trong quá trình xây dựng chiến lược.
In their study, "What's in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy," Charles Fombrun and Mark Shanley emphasize the critical factors that influence corporate reputation and highlight the significant consequences that reputation can have on business outcomes They argue that these elements warrant greater attention in future research to better understand the dynamics of reputation management within corporate strategy.
Kate Millar và Sandy Tomkins (2007) đã phân tích thực trạng phát triển nghề Thủy sản, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố môi trường và nguồn gốc sản phẩm đối với chất lượng sản phẩm Nghiên cứu chỉ ra rằng những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành mà còn đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng Hơn nữa, việc cung cấp nguyên liệu đầu vào bền vững sẽ góp phần xây dựng thương hiệu và uy tín trên thị trường.
Điểm mới của luận văn
Bài viết phân tích các đề tài nghiên cứu liên quan và kế thừa các câu hỏi cần giải quyết Luận văn nổi bật với việc xem xét các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm môi trường quốc tế của các nước nhập khẩu sản phẩm Do chưa có nghiên cứu nào tại Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu tại đây, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để thiết lập ma trận SWOT Từ đó, tác giả đề xuất các chiến lược kinh doanh và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển cho Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm.
Ý nghĩa thực tiển của đề tài
Đề tài này tập trung vào việc xây dựng các phương án chiến lược nhằm định hướng phát triển cho Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm đến năm 2027, trong bối cảnh đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức của ngành cũng như nền kinh tế Ngoài ra, đây cũng là nguồn tư liệu quý giá cho các nhà nghiên cứu và độc giả quan tâm đến lĩnh vực chiến lược và xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Ngày nay, thuật ngữ "chiến lược" đã trở nên phổ biến tại Việt Nam, áp dụng trong nhiều lĩnh vực cả vĩ mô và vi mô Trong doanh nghiệp, các khái niệm như "chiến lược kinh doanh", "chiến lược công ty" và "quản trị chiến lược" thường được sử dụng Sự xuất hiện của những thuật ngữ này không chỉ là sự vay mượn mà phản ánh nhu cầu thực tiễn trong quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện tại.
Chiến lược là những mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, bao gồm việc lựa chọn phương pháp hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Theo William J Glueck, chiến lược cần phải mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cốt lõi của tổ chức sẽ được thực hiện hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Nó không đề ra cách thức cụ thể để đạt được mục tiêu, mà chỉ tạo ra khung hướng dẫn cho tư duy và hành động Các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác sẽ đảm nhận nhiệm vụ chi tiết hơn trong việc thực hiện chiến lược này.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)[1]
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại:
Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nó tập trung vào những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài, giúp định hình hướng đi và phát triển bền vững cho tổ chức.
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp cùng khuếch trương, hay còn gọi là chiến lược yểm trợ bán hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận cần liên kết chặt chẽ để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Một chiến lược kinh doanh không thể được coi là đầy đủ nếu chỉ có chiến lược chung mà thiếu đi các chiến lược bộ phận, thể hiện qua các mục tiêu cụ thể Mỗi mục tiêu cần phải được đo lường bằng các chỉ tiêu rõ ràng để đảm bảo hiệu quả thực hiện.
1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại :
Chiến lược đầu tiên là tập trung vào các yếu tố then chốt, với tư tưởng chỉ đạo là không phân tán nguồn lực mà thay vào đó, cần dồn sức vào những hoạt động mang tính quyết định đối với sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối tập trung vào việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Qua quá trình phân tích này, doanh nghiệp xác định được điểm mạnh của mình, từ đó xây dựng nền tảng cho chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược sáng tạo tấn công là loại chiến lược thứ ba, trong đó việc xây dựng được thực hiện bằng cách thẳng thắn đối diện với những vấn đề phổ biến và khó khăn Chiến lược này khuyến khích việc đặt câu hỏi "Tại sao" để xem xét lại những điều đã được cho là chắc chắn Qua việc liên tục đặt câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của các vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những ý tưởng mới, từ đó làm nền tảng cho chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do là loại thứ tư, tập trung vào việc phát huy khả năng tiềm tàng của các yếu tố xung quanh nhân tố then chốt, thay vì chỉ chú trọng vào nhân tố này.
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng cho tất cả các hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Doanh nghiệp cần nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh để phát triển, đồng thời cần có các biện pháp chủ động nhằm vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố cốt lõi trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các bộ phận khác Nó đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu lớn và hướng dẫn việc huy động nguồn lực ngắn hạn và dài hạn một cách hợp lý, từ đó đảm bảo các kế hoạch kinh doanh không bị lệch hướng.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận mà còn đảm bảo vị thế vững chắc và an toàn trên thị trường, đồng thời tạo điều kiện cho việc thích ứng linh hoạt với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
Xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp là điều cần thiết để đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Điều này không chỉ tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu mà còn hỗ trợ quá trình triển khai hiệu quả (Ngô Kim Thanh, 2011).
1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty, cùng với thông tin kiểm soát nội bộ và bên ngoài, sẽ là nền tảng để hình thành và đánh giá các chiến lược khả thi.
Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn
The creation of the External Factor Evaluation (EFE) matrix, the competitive image matrix, and the Internal Factor Evaluation (IFE) matrix requires the subjective judgment of managers.
Trong giai đoạn hình thành chiến lược, việc đưa ra các quyết định nhỏ liên quan đến tầm quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài là rất quan trọng Những quyết định này giúp nhà quản trị chiến lược có thể đưa ra các quyết định cuối cùng một cách hiệu quả hơn Ở giai đoạn này, việc sử dụng trực giác để đưa ra những phán đoán chính xác là cần thiết.
Kết hợp cơ hội và mối đe dọa bên ngoài với điểm mạnh và điểm yếu bên trong thông qua ma trận SWOT giúp xác định các chiến lược khả thi Việc sử dụng ma trận SWOT để phân tích cho phép doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị trí của mình trên thị trường và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả.
Hình 1.4: Hình thành một chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)[1]
Ma trận SWOT, được McKinsey & Company giới thiệu, là một phương pháp phân tích quan trọng đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu Công cụ này hỗ trợ các nhà quản trị trong việc phát triển bốn loại chiến lược khác nhau.
Các chiến lược điểm mạnh–cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lược điểm mạnh–nguy cơ (ST) tập trung vào việc tận dụng các điểm mạnh của công ty nhằm giảm thiểu hoặc tránh xa những mối đe dọa từ bên ngoài Bằng cách này, doanh nghiệp có thể bảo vệ vị thế của mình trên thị trường và duy trì sự phát triển bền vững.
Các chiến lược điểm yếu–cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các điểm mạnh và yếu của công ty
Các giá trị cá nhân của nhà quản trị
Những cơ hội và đe dọa của môi trường
Các yếu tố Bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Chiến lược điểm yếu–nguy cơ (WT) là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Phân tích và trực giác là nền tảng quan trọng trong việc ra quyết định chiến lược Một kỹ thuật phân tích hiệu quả là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), giúp đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố và kết quả từ các giai đoạn trước để đưa ra quyết định khách quan về các chiến lược thay thế Tuy nhiên, việc áp dụng ma trận này cũng yêu cầu sự phán đoán tốt và trực giác sắc bén.
Các chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm những phương hướng chính để định hình hoạt động tổng thể của doanh nghiệp Các chiến lược này có thể là phát triển tập trung, phát triển hội nhập, phát triển đa dạng hóa, liên kết, hoặc chiến lược suy giảm.
Hình 1.5: Các chiến lược cấp doanh nghiệp
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,Phạm Văn Nam, 2006)[1]
Những chiến lược cấp kinh doanh và chức năng
Chiến lược cấp kinh doanh
Theo giáo sư Michael E Porter từ Harvard, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Ông nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, thì chiến lược này sẽ không đảm bảo thành công lâu dài.
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có
Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm
Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới ĐA DẠNG HOÁ
-Đa dạng hoá đồng tâm: Thêm vào sản phẩm mới có lien hệ
- Đa dạng hoá kết khối:
Thêm vào sản phẩm mới không có sự liên hệ
- Đa dạng theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện có
-Liên doanh: Hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập với những mục đích hợp tác
Ngang: Tìm quyền kiểm soát đối thủ
Kết hợp về phía trước: Tăng sự kiểm soát đối với nhà phân phối
Kết hợp về phía sau : Tăng sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
SUY GIẢM Thu hẹp hoạt động: Giảm chi phí và tài sản có
Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty
Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình
Các nhà quản trị doanh nghiệp, dù là đơn ngành hay thuộc các công ty đa ngành, cần dựa vào mục tiêu và nguồn lực của từng đơn vị kinh doanh để lựa chọn chiến lược phù hợp, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Theo Micheal E Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược tập trung.(Xem hình1.6)
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt
Hình 1.6: Các chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cấp chức năng
Bao gồm các chiến lược:
Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc định vị thị trường, giúp khách hàng phân biệt hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Nó không chỉ hỗ trợ phát triển thị phần trên thị trường mới mà còn củng cố và gia tăng thị phần hiện tại, bảo vệ và thu hẹp thị phần khi cần thiết, đồng thời thiết lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm.
Chiến lược tài chính nhằm xây dựng quỹ và thiết lập cấu trúc tài chính hợp lý cho doanh nghiệp Các chức năng tài chính cơ bản bao gồm quản trị tiền mặt, thực hiện hoạt động tín dụng và đầu tư vốn kinh doanh.
1 Chiến lược dẫn đầu Chi phí thấp
2.Chiến lược khác biệt hoá
3.Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hoá
4.Chiến lược tập trung chi phí thấp
5.Chiến lược tập trung khác biệt hoá
Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) đang ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng Doanh nghiệp có chiến lược R&D hiệu quả sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh qua việc cải tiến sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế trong thị trường.
Chiến lược sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc xác định cách thức và địa điểm sản xuất sản phẩm, cũng như quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết và xây dựng mối quan hệ hiệu quả với các nhà cung cấp.
CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong
Để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, cần thực hiện năm bước Bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp Tiếp theo, ở bước hai, phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) dựa trên ảnh hưởng của chúng đến kết quả hoạt động Tổng các mức độ quan trọng phải đạt 1,0 và được xác định dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 thể hiện điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ hơn, 3 là điểm mạnh nhỏ hơn và 4 là điểm mạnh lớn nhất Mức độ quan trọng này được xác định dựa trên nền tảng của công ty.
Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
Bước 5 : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức
Tổng điểm quan trọng của một tổ chức có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với 4,0 là điểm cao nhất và 2,5 là điểm trung bình Điểm số càng cao chứng tỏ tổ chức có nội bộ mạnh mẽ, trong khi điểm số thấp hơn cho thấy sự yếu kém trong nội bộ.
Bảng 1.1: Ma trận IFE Các yếu tố bên trong
Mứcquantrọng Phân loại Số điểm quan trọng
Điểm mạnh và điểm yếu là những yếu tố quan trọng giúp xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Chúng cung cấp cơ sở để các bộ phận phát huy năng lực cốt lõi, từ đó góp phần vào thành công chung của toàn doanh nghiệp.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ
Bước 2 trong quá trình phân tích là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Để xác định mức phân loại phù hợp, bạn có thể so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc tổ chức thảo luận nhóm Lưu ý rằng tổng các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 thể hiện phản ứng tốt nhất và 1 là phản ứng kém nhất Các mức độ này được xác định dựa trên hiệu quả của chiến lược tại công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Tổng điểm quan trọng cao nhất của một tổ chức là 4,0, trong khi trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Điểm số càng cao cho thấy tổ chức phản ứng hiệu quả hơn với các cơ hội và đe dọa từ môi trường, cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt các cơ hội hiện có và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.2: Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài
Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,Phạm Văn Nam, 2006)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và định lượng các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, từ đó phân tích nhằm tận dụng cơ hội và ứng phó hiệu quả với các mối nguy.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Company Profile Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp tổ chức nhận diện các đối thủ chính cùng ưu nhược điểm của họ Sự khác biệt giữa hai ma trận nằm ở việc các yếu tố quyết định thành công như ổn định tài chính, hiệu quả quảng cáo và chuyên môn R&D được đưa vào phân tích Ngoài ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng phân loại các công ty đối thủ và tính toán tổng số điểm của họ để so sánh với công ty mẫu Việc phân tích và so sánh này cung cấp thông tin và chiến lược quan trọng cho tổ chức.
Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như quy trình tạo ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng để bao quát các công ty cạnh tranh.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
DN X DN Y DN Z Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng
Tổng số điểm 1,0 xx xx xx
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006)[1]
Phân tích SWOT nhằm xác định các chiến lược phù hợp, tạo sự tương xứng giữa nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu môi trường hoạt động Qua việc phân tích môi trường ngành và các yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp có thể xây dựng ma trận SWOT hiệu quả Quy trình thực hiện bao gồm các bước cụ thể để đạt được kết quả tối ưu.
Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài
Liệt kê điểm mạnh bên trong Liệt kê điểm yếu
Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược thuộc nhóm SO
Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến lược thuộc nhóm WO
Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định các nhóm chiến lược
Sau khi xác định các yếu tố môi trường nội bộ và ngoại bộ của doanh nghiệp, chúng ta tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng ma trận SWOT Dựa trên ma trận này, chúng ta có thể phát triển các chiến lược phù hợp Có bốn định hướng chiến lược chính từ phân tích SWOT.
Doanh nghiệp cần tận dụng triệt để những điểm mạnh của mình để khai thác các cơ hội then chốt, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc so sánh giữa sức mạnh và cơ hội sẽ giúp doanh nghiệp xác định được hướng đi phù hợp và phát triển bền vững.
Cặp S/T là một công cụ phân tích giúp doanh nghiệp so sánh những điểm mạnh chính của mình với các mối đe dọa quan trọng Doanh nghiệp cần tận dụng sức mạnh hiện có để nhanh chóng vượt qua những thách thức này.
Cặp W/O là công cụ so sánh giữa những điểm yếu và cơ hội, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nắm bắt cơ hội Việc bỏ lỡ cơ hội có thể dẫn đến những mối đe dọa tiềm ẩn.
Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những đe dọa chính, công ty phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa đe dọa
MA TRẬN SWOT Những điểm mạnh (S)
Những cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO
1… Sử dụng các điểm mạnh Khắc phục các điểm yếu bên trong 2… để khai thác các cơ hội để tận dụng cơ hội
Những thách thức (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT
1… Sử dụng các điểm mạnh Giảm thiểu các điểm yếu để tránh 2… để tránh các mối đe dọa các mối đe dọa
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,2006)[1]
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN TÂM TÂM
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN TÂM TÂM
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN TÂM TÂM
Tên giao dịch quốc tế: SAI GON TAM TAM JOINT STOCK
CPANY Tên ngắn gọn: SG TAMTAM JSC Địa chỉ: 55/10 Lê Thị Hồng Gấm, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1 TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: +84.8 38215603 Fax: +84.8 38215574 Code : HK128
Website: www.saigontamtam.com.vn;
Xưởng sản xuất: XƯỞNG SẢN XUẤT CHẾ BIẾN NÔNG HẢI SẢN
Xưởng chế biến nông thủy sản khô tọa lạc tại 230A Kha Vạn Cân, Phường Linh Trung, quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh Địa chỉ chính xác là Kho B1, B2 Cụm Công Nghiệp Indira Gandhi, Số 02 Xa Lộ Trường Sơn, P Hiệp Bình Phước, Q Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Quý khách có thể liên hệ qua điện thoại theo số +84.8 39151176 hoặc gửi fax đến +84.8.
Giấy phép đăng ký kinh doanh: số 0303789707 Do sở kế hoạch đầu tư TP HCM cấp lần đầu vào ngày 04/05/2005, thay đổi lần 10 ngày 28/05/2014
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần được thành lập vào năm 2005, đã trải qua gần 12 năm phát triển với đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề, có kinh nghiệm và chuyên môn sâu trong lĩnh vực chế biến nông sản và thủy sản.
Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm được trang bị hệ thống máy móc hiện đại, chuyên sản xuất và chế biến nông - lâm - thuỷ sản đạt tiêu chuẩn xuất khẩu Với Giấy chứng nhận cơ sở chế biến thuỷ sản khô, công ty đáp ứng nhu cầu thị trường, đặc biệt là mặt hàng cá sấy khô như chỉ vàng, cá cơm và cá ngân, đang được khách hàng Nga ưa chuộng và tiêu thụ mạnh mẽ.
Bán lẻ thực phẩm và nguyên liệu cho gia súc, gia cầm và thủy sản; mua bán nông sản và lâm sản với dịch vụ chế biến, đóng gói xuất khẩu; cung cấp thủy hải sản, bao gồm chế biến và đóng gói để xuất khẩu.
Bán lẻ thức ăn và nguyên liệu làm thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản
Buôn bán đồ uống (Rượu, bia )
Sản xuất gia công chế biến nông sản và thủy hải sản
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính Công ty CP Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm sở hữu cơ cấu tổ chức đơn giản và hiệu quả, với các bộ phận được phân công rõ ràng, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề nhân danh công ty và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của công ty.
33 của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị gồm
05 thành viên, mỗi nhiệm kỳ tối đa của từng thành viên là 05 năm Chủ tịch Hội đồng quản trị do HĐQT bầu ra
Ban Giám đốc của Công Ty Cổ Phần Sài Gòn Tâm Tâm bao gồm 03 thành viên, gồm Giám đốc và 02 Phó Giám đốc Giám đốc là đại diện pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động và có quyền đưa ra các quyết định quan trọng trong điều hành kinh doanh.
Phòng Hành chính có nhiệm vụ nghiên cứu, xây dựng và đề xuất cơ cấu tổ chức cũng như hoạt động của Công ty nhằm đảm bảo tính gọn nhẹ, năng động và hiệu quả, phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh Đồng thời, phòng cũng tham mưu và hỗ trợ Giám đốc trong quản trị nguồn nhân lực, quản trị hành chính, an toàn lao động, đối ngoại, pháp chế và các tổ chức đoàn thể, cũng như phát triển cơ sở hạ tầng.
Phòng kế toán tài chính có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc trong việc hoạch định chiến lược tài chính cả ngắn hạn và dài hạn, đồng thời xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp Phòng cũng thực hiện tổng hợp và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức triển khai các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định của Nhà nước về chuẩn mực và nguyên tắc kế toán Ngoài ra, việc quản lý vật tư và tài sản cũng được thực hiện nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn của Công ty, từ đó góp phần phát triển sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Phòng Kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc điều hành về các hoạt động kinh doanh của toàn bộ Công ty, đồng thời thực hiện tổng hợp và đánh giá kịp thời kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý sản xuất:
QC (Quality Control) là bộ phận quản lý chất lượng tại các nhà máy, thường được gọi là bộ phận KCS, có nhiệm vụ kiểm tra nguyên liệu đầu vào để đảm bảo chúng đạt tiêu chuẩn và độ ẩm yêu cầu Sau khi kiểm tra, QC sẽ giao hàng cho các tổ trưởng Khi sản phẩm hoàn thành, được đóng gói và dán nhãn, QC sẽ tiến hành kiểm tra lần cuối trước khi sản phẩm được đưa vào kho đông lạnh, nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn vi sinh của sản phẩm.
Quản công sẽ đảm nhiệm việc thực hiện và giám sát chặt chẽ toàn bộ quy trình chế biến, bắt đầu từ khâu tiếp nhận nguyên liệu cho đến khâu bảo quản sản phẩm Khi đưa sản phẩm vào kho đông lạnh, cần đảm bảo độ ẩm và nhiệt độ bảo quản cá luôn duy trì trong khoảng -10 ± 1 độ C.
Tổ trưởng có trách nhiệm kiểm tra nguyên liệu cá khi nhận về, đảm bảo rằng cá không bị ẩm mốc, kích thước đúng yêu cầu và bề mặt không bị trầy xước Sau khi kiểm tra, tổ trưởng sẽ phân phối cá cho các tổ viên để sơ chế, với quy định mỗi công nhân chỉ nhận tối đa 5kg/lần để tránh làm rơi cá và chồng nhiều khay lên nhau Bên cạnh đó, tổ trưởng cũng cần đôn đốc và giám sát công việc của các tổ viên để đảm bảo quy trình làm việc diễn ra hiệu quả.
Tổ viên sẽ thực hiện các thao tác làm sạch, chỉnh hình và chế biến nguyên liệu một cách nhanh chóng và chính xác Điều này giúp tránh va chạm và hư hỏng nguyên liệu, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra hiệu quả.
Bộ phận Hành Chính: thuộc khâu tổ chức, liên quan các vấn đề như tiếp khách, chăm lo đời sống công nhân viên chức, tiếp quản nhân sự
Bộ phận kế toán bao gồm kế toán trưởng và kế toán viên, có nhiệm vụ tổ chức công tác kế toán, thực hiện hệ thống sổ sách và lưu trữ hồ sơ, chứng từ của công ty Ngoài ra, bộ phận này còn đảm bảo nộp đầy đủ và kịp thời các khoản thuế cho Nhà Nước, đồng thời lập báo cáo kế toán cuối kỳ.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY
2.2.1 Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm
Thông qua các chỉ số tài chính, chúng ta có thể đánh giá khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm Dưới đây là một số chỉ tiêu chính cần xem xét.
Tình hình thực hiện chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI (Return On
ROI (Tỷ suất hoàn vốn) là chỉ số đo lường lợi nhuận thu được so với giá trị nguồn lực đã đầu tư Tỷ lệ ROI cao cho thấy hiệu quả của vốn đầu tư Kết quả ROI trong giai đoạn 2014-2016 đã phản ánh điều này.
Biểu đồ 2.1: Thể hiện kết quả ROI từ 2014-2016
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Nhận xét về chỉ số ROI qua các năm cho thấy từ 2014 đến 2016, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư có sự biến động, phản ánh hoạt động không ổn định của công ty Mặc dù vậy, tỷ lệ ROI cao cho thấy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và khả năng tạo lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư là đáng kể.
Doanh thu của công ty đã liên tục tăng trưởng từ 624 tỷ đồng năm 2014 lên 635 tỷ đồng năm 2016 Mặc dù tỷ lệ ROI có sự biến động qua các năm, năm 2015 ghi nhận mức ROI cao nhất đạt 21,5%, cho thấy hiệu quả hoạt động tốt Tuy nhiên, ROI năm 2016 giảm xuống còn 20,2%, nhưng vẫn duy trì ở mức cao, chứng tỏ công ty vẫn hoạt động hiệu quả.
Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công ty đã đạt được mức tăng trưởng mong đợi, chủ yếu nhờ vào việc lợi nhuận đạt được các mục tiêu đề ra.
Khả năng sinh lời của công ty trong giai đoạn 2014-2016:
Khả năng sinh lời của một doanh nghiệp được đo lường thông qua hai chỉ tiêu chính, đó là tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Những chỉ số này không chỉ phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản và vốn mà còn giúp các nhà đầu tư đánh giá tiềm năng sinh lời của doanh nghiệp trong tương lai.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA (Return on total assets):
Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) đánh giá khả năng sinh lợi của công ty từ mỗi đồng tài sản Phân tích tỷ số này giúp hiểu rõ hiệu quả sử dụng tài sản chung của toàn doanh nghiệp.
Biểu đồ 2.2: Thể hiện kết quả ROA từ 2014-2016
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
ROA = lợi nhuận ròng/tổng tài sản của năm lập báo cáo tài chính
Hiệu quả sử dụng tài sản của công ty trong những năm qua ít biến động, tuy nhiên, năm 2016 ghi nhận sự giảm 10%, từ 0,43 xuống 0,33, cho thấy sự suy giảm mạnh trong hiệu quả sử dụng tài sản Phân tích doanh thu và lợi nhuận từ 2014 đến 2016 cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản chưa cao và có xu hướng giảm, ảnh hưởng tiêu cực đến tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Mặc dù vậy, ROA của công ty vẫn duy trì ở mức dương, chứng tỏ rằng hoạt động của công ty vẫn có hiệu quả và tạo ra lợi nhuận.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE (Return on common equyty):
ROE (Return on Equity) là chỉ số quan trọng để đánh giá khả năng sinh lời của một công ty, phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư Chỉ số ROE cao cho thấy công ty đang quản lý vốn một cách hiệu quả, tạo ra lợi nhuận lớn từ số vốn đã đầu tư Ngược lại, ROE thấp có thể chỉ ra rằng công ty chưa tận dụng tốt nguồn lực tài chính của mình.
Biểu đồ 2.3: Thể hiện kết quả ROE từ 2014-2016
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Nhận xét: Qua kết quả thực hiện ROE qua các năm 2014 – 2016 ta nhận thấy:
Từ năm 2014 đến 2016, ROE của công ty tăng đều, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu và hoạt động kinh doanh có lãi Cụ thể, ROE năm 2014 là 14,9%, tăng lên 15,3% vào năm 2015 và tiếp tục đạt 15,7% vào năm 2016, cho thấy sự phát triển tích cực trong việc sử dụng vốn chủ.
2.2.2 Tổ chức quản trị và nhân sự
Bảng: 2.2 Tình hình nhân sự của công ty theo hình thức lao động
STT Nội dung SỐ LƯỢNG NGƯỜI
(Nguồn: Phòng Hành Chính Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Bảng số liệu thống kê nhân sự của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm cho thấy sự tăng trưởng liên tục qua các năm, chủ yếu đến từ lao động phổ thông.
Năm 2013, công ty đã mở rộng xưởng sản xuất tại Kho B1, B2 Cụm Công Nghiệp Indira Gandhi, số 02 Xa Lộ Trường Sơn, P Hiệp Bình Phước, Q Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng tăng Để bổ sung lực lượng lao động, công ty cũng tiến hành tuyển dụng một số lượng nhỏ công nhân nhằm hỗ trợ cho những người trở về quê đón Tết hoặc nghỉ làm sau mỗi dịp Tết Nguyên Đán, với ưu tiên tuyển dụng từ khu vực miền Trung.
Bảng 2.3 Phân chia nhân sự theo độ tuổi
3 độ tuổi từ 46 trở lên 18 22 21
(Nguồn: Phòng Hành Chính Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Bảng số liệu thống kê nhân sự của Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm cho thấy sự tăng trưởng liên tục qua các năm, đặc biệt ở nhóm tuổi dưới 30, chủ yếu là công nhân lao động chân tay Công ty thường xuyên tuyển dụng lao động phổ thông từ các tỉnh miền Trung, dẫn đến việc cần bổ sung nhân sự sau Tết Nguyên Đán do một số công nhân nghỉ việc Trong bối cảnh phát triển, công ty cũng cần tuyển thêm lao động cho các công đoạn sơ chế thủy sản Ngoài ra, công ty đang mở rộng đội ngũ với các vị trí như Phó trưởng phòng Marketing và Phòng đảm bảo chất lượng để tăng cường phát triển thị trường và kênh phân phối tại các tỉnh miền Trung như Đà Nẵng và Khánh Hòa.
Bảng 2.4 Trình độ cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại
Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm
1 Đại học và sau đại học 17 21 2
(Nguồn: Phòng Hành Chính Công ty Cổ phần Sài Gòn Tâm Tâm, 2016)
Vào năm 2014, cơ cấu lao động theo trình độ học vấn cho thấy có 17 người có trình độ đại học và sau đại học, chiếm 3,67% tổng số lao động Số lao động có trình độ cao đẳng là 32 người, tương đương 6,91% Ngoài ra, có 6 người có trình độ trung cấp, chiếm 1,07%, trong khi lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất với 88,3%.
Vào năm 2015, cơ cấu trình độ lao động cho thấy rằng có 21 người có trình độ đại học và sau đại học, chiếm 4.34% tổng số lao động Số lao động có trình độ cao đẳng là 32 người, tương đương 6.62%, trong khi lao động có trình độ trung cấp chỉ có 4 người, chiếm 0.82% Đáng chú ý, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất với 88.2%.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Môi trường chính trị và pháp luật
Việt Nam được xem là quốc gia có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực và toàn cầu Việc hoàn thiện hệ thống pháp luật và chính sách đã cải thiện môi trường đầu tư, làm tăng sức hấp dẫn của Việt Nam trong việc thu hút vốn đầu tư trong nước và đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).
Khi Việt Nam gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN và Hiệp định TPP, nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự lớn mạnh của các doanh nghiệp nội địa và đầu tư nước ngoài Do đó, việc xây dựng hành lang pháp lý và các chính sách kinh tế liên quan là cực kỳ quan trọng Mỗi doanh nghiệp và tổ chức cần hiểu rõ các quy định pháp luật để thực hiện hoạt động kinh doanh hợp pháp và hướng tới sự phát triển bền vững.
Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật Việt Nam đã ghi nhận và tạo điều kiện cho việc thực hiện các nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Những quy định này không chỉ khẳng định vai trò của Nhà nước trong việc quản lý kinh tế mà còn bảo vệ quyền lợi của người dân và doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Điều 54 quy định về quyền tự do kinh doanh, xác định ngành nghề bị cấm và có điều kiện, đồng thời phát triển thị trường nội địa theo hướng ổn định, văn minh và hiện đại Thị trường dịch vụ phân phối được mở cửa theo cam kết WTO, tiếp tục tự do hoá thương mại dựa trên các cam kết song phương và đa phương, giảm dần các biện pháp bảo hộ thuế quan và phi thuế quan Chính sách cũng tập trung vào phát triển nhanh, mạnh và toàn diện thị trường dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ có giá trị gia tăng lớn như viễn thông, phần mềm và tư vấn khoa học.
Theo Tổng cục Thống kê, GDP trong 9 tháng năm 2017 ước tính tăng 6,41% so với cùng kỳ năm 2016, với quý I tăng 5,15%, quý II tăng 6,28% và quý III ước tính tăng 7,46% Mức tăng trưởng này cao hơn mức 5,99% của cùng kỳ năm trước, cho thấy hiệu quả của các giải pháp mà Chính phủ đã ban hành và chỉ đạo quyết liệt Đây là tín hiệu tích cực cho nền kinh tế, hướng tới mục tiêu tăng trưởng 6,7% cho cả năm 2017.
Năm 2016, GDP ước tính tăng 6,21% so với năm 2015, với mức tăng trưởng lần lượt là 5,48% ở quý I, 5,78% ở quý II, 6,56% ở quý III và 6,68% ở quý IV Mặc dù mức tăng trưởng này thấp hơn 6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu 6,7%, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới khó khăn, giá cả và thương mại toàn cầu giảm, cùng với những thách thức trong nước do thời tiết và môi trường biển, mức tăng trưởng này vẫn được coi là thành công Điều này khẳng định tính đúng đắn và hiệu quả của các biện pháp mà Chính phủ đã ban hành và chỉ đạo thực hiện.
Trong bối cảnh toàn nền kinh tế tăng trưởng 6,21%, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chỉ tăng 1,36%, mức thấp nhất từ năm 2011, đóng góp 0,22 điểm phần trăm vào mức tăng chung Ngược lại, khu vực công nghiệp và xây dựng ghi nhận mức tăng 7,57%.
55 hơn mức tăng 9,64% của năm trước, đóng góp 2,59 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,98%, đóng góp 2,67 điểm phần trăm
Năm 2016 đánh dấu thành công trong việc kiểm soát lạm phát, mặc dù giá một số mặt hàng thiết yếu có xu hướng tăng trở lại Đồng thời, năm này cũng tạo điều kiện cho việc điều chỉnh giá các mặt hàng do Nhà nước quản lý, tiến gần hơn đến mức giá thị trường.
Trong năm 2016, chỉ số giá tiêu dùng CPI trung bình hàng tháng tăng 0,4%, với mức tăng bình quân cả năm đạt 2,66% so với năm 2015 Đến tháng 12 năm 2016, CPI tăng 4,74% so với tháng 12 năm 2015, thấp hơn mục tiêu 5% mà Quốc hội đề ra.
2.3.1.3 Môi trường yếu tố hội nhập
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, tạo ra sự liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia Các tổ chức kinh tế - thương mại quốc tế đã được hình thành để hỗ trợ hội nhập, thiết lập hành lang pháp lý chung cho các quốc gia tham gia giải quyết các vấn đề lớn của kinh tế thế giới mà không một quốc gia nào có thể tự mình thực hiện.
Các quốc gia ngày càng giảm thiểu việc sử dụng các biện pháp bảo hộ rõ ràng như lệnh cấm và thuế suất nhập khẩu cao, thay vào đó, họ áp dụng các biện pháp bảo hộ dưới những lý do chính đáng nhằm bảo vệ ngành sản xuất trong nước khỏi thương mại không lành mạnh Trong bối cảnh thương mại quốc tế, quy định an toàn thực phẩm đã trở thành rào cản lớn đối với hàng xuất khẩu, đặc biệt là thủy sản của Việt Nam Các quy định về dư lượng kháng sinh của EU, Mỹ và Canada, như tỷ lệ Chloramphenicol và Nitrofural, thường được coi là quá mức cần thiết và thiếu cơ sở khoa học.
Khi Hiệp định Thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh Hải quan (gồm Nga, Belarus và Kazakhstan) - Hiệp định VCUFTA chính thức có hiệu lực, ngành thủy sản Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi thuế ngay lập tức Hầu hết các sản phẩm thủy sản sẽ được miễn thuế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu Việc giảm rào cản thuế quan và mở rộng thị trường Nga sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy xuất khẩu thủy sản Việt Nam, đặc biệt khi Nga là một đối tác truyền thống của ngành này.
Việt Nam có cơ hội tăng cường xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là cá tra, trong bối cảnh Nga áp dụng lệnh cấm nhập khẩu thực phẩm từ các nước phương Tây và một số quốc gia khác Điều này giúp bù đắp cho sự thiếu hụt sản phẩm trên thị trường Nga.
2.3.1.4 Môi trường văn hoá xã hội
Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm giao lưu văn hóa và kinh tế giữa Bắc-Nam và Đông-Tây, mang lại tầm quan trọng chiến lược trong khu vực Đông Nam Á Với bờ biển dài và tiềm năng kinh tế biển phong phú, Việt Nam sở hữu các yếu tố tự nhiên thuận lợi cho việc phát triển nền kinh tế biển bền vững trong thế kỷ 21 Điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý của Việt Nam rất phù hợp để phát triển các ngành công nghiệp.
Xã hội Việt Nam đang trải qua sự chuyển biến mạnh mẽ, kết hợp hài hòa giữa hiện đại và bản sắc dân tộc trong bối cảnh văn hóa Á-Đông Sự giao lưu quốc tế ngày càng mở rộng, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, giúp Việt Nam hòa nhập vào cộng đồng toàn cầu Theo số liệu năm 2016 từ Tổng cục Thống kê, dân số Việt Nam khoảng 91,7 triệu người, trong đó lực lượng lao động trong độ tuổi chiếm 59,4% Với dân số trẻ và nguồn lao động dồi dào, giá nhân công tương đối thấp, các thành phố phát triển như Bình Dương, Đồng Nai và Thành Phố Hồ Chí Minh trở thành trung tâm tập trung nguồn lao động, tạo thuận lợi cho các công ty tiếp cận và ổn định nguồn nhân lực.
