XÂY DỰNG văn hóa tổ CHỨC CHO VIỆN QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN đô THỊ BÌNH DƯƠNG

Mục tiêu nghiên cứu

Nhận dạng đƣợc mô hình VHTC hiện tại của VQH, những điểm mạnh và hạn chế của mô hình VHTC hiện tại

Xác định mô hình VHTC mà VQH cần hướng đến

Trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện VHTC theo mô hình mà VQH cần hướng đến.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là văn hóa tổ chức và các biểu hiện của nó tại VQH, với đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc và những nhân viên đã chuyển công tác Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh liên quan đến văn hóa tổ chức trong môi trường làm việc tại VQH.

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHTC) bao gồm các lý thuyết liên quan đến đạo đức kinh doanh và các yếu tố hình thành VHTC Bên cạnh đó, việc phân tích các mô hình VHTC cũng rất quan trọng để hiểu rõ hơn về cách thức xây dựng văn hóa cho một tổ chức hiệu quả.

Về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại VQH

Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 đến 2017 tại VQH, với dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát điều tra vào năm 2017.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn: Sách, tạp chí, các trang web chính thống, các đề tài nghiên cứu trước đây,

Cách thu thập số liệu sơ cấp: quan sát, xây dựng bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra khảo sát

Để thu thập số liệu thứ cấp, bạn có thể sử dụng các nguồn như sách, báo, tạp chí, và tài liệu từ giáo viên hướng dẫn Ngoài ra, thư viện các trường đại học và báo cáo tổng kết của các đơn vị cũng là những nguồn thông tin quý giá.

Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc tìm kiếm, chọn lọc và đọc các tài liệu liên quan đến đề tài từ nhiều nguồn khác nhau, chẳng hạn như sách chuyên khảo, luận văn và các bài báo trên các tạp chí nghiên cứu chuyên ngành.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát, đã được dịch bởi đội ngũ chuyên gia của Công ty Tư vấn Quản lý và Chuyển đổi.

Tổ chức T&C Consulting đã tham khảo ý kiến từ lãnh đạo và đồng nghiệp để điều chỉnh và thiết kế lại bảng câu hỏi, nhằm phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và tạo ra bảng câu hỏi chính thức.

Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và phát phiếu điều tra đến cán bộ công nhân viên trong tổ chức, cũng như các nhân viên đã chuyển công tác Sau khi tổng hợp kết quả khảo sát, công cụ nhận dạng OCAI sẽ được sử dụng để phát triển mô hình nghiên cứu phù hợp với đơn vị.

Phương pháp suy luận logic được áp dụng để từ cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích, diễn dịch số liệu khảo sát Qua đó, chúng ta có thể đề ra các giải pháp cụ thể nhằm xây dựng văn hóa thể thao cho VQH.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Dựa trên các nghiên cứu về văn hóa tổ chức (VHTC), VQH đã nhận diện được thực trạng hiện tại của đơn vị Từ đó, đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHTC theo mô hình mong đợi Mục tiêu là xây dựng thương hiệu và nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần giúp đơn vị phát triển ổn định và bền vững.

Tổng quan các đề tài nghiên cứu trước đây

Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho ngành may tại TP Hồ Chí Minh được trình bày trong công trình nghiên cứu khoa học của sinh viên Trường Đại học Luật TP Hồ Chí Minh, do nhóm tác giả Nguyễn Thiện Thanh Đức, Nguyễn Vũ Đạt, Nguyễn Thị Mận, và Trần Thị Thu Thảo thực hiện (2013-2014) Đề tài giới thiệu mô hình 11 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Julie Heifetz và Richard Hagberg, đồng thời trình bày mô hình văn hóa của Cameron và Quinn cùng bộ công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI.

Chuyên đề xây dựng văn hóa nhà trường của PGS.TS Nguyễn Thị Hường (2012) giới thiệu các khái niệm về văn hóa và văn hóa trường học, cùng với một số mô hình văn hóa trường học tiêu biểu Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa nhà trường đối với chất lượng giáo dục và đề xuất các phương pháp xây dựng và phát triển văn hóa trong môi trường giáo dục.

Đề tài "VHTC – lý thuyết thực trạng và giải pháp phát triển VHTC ở Việt Nam" do PGS.TS Nguyễn Thu Linh làm chủ nhiệm và Ths Hà Hoa Lý làm thư ký, được thực hiện vào năm 2004 Đây là một trong những nghiên cứu sớm về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Việt Nam, khi mà ít doanh nghiệp và tổ chức quan tâm đến lĩnh vực này Mục tiêu chính của đề tài là xây dựng tài liệu giảng dạy môn VHTC cho chương trình đào tạo tại Học viện Hành chính quốc gia, nhằm cung cấp tư liệu thực tiễn cho giảng viên trong việc tiếp cận và giảng dạy môn học này.

Luận văn thạc sỹ của Phạm Thị Trâm Anh (2008) tập trung vào VHTC trong doanh nghiệp nhà nước tại TP.Hồ Chí Minh, với những điểm mới trong cơ sở lý thuyết về đặc trưng và nguồn gốc của VHTC Nghiên cứu nêu rõ thực trạng VHTC tại các doanh nghiệp nhà nước trong thành phố, đồng thời xác định nhiệm vụ, mục tiêu phát triển và các giải pháp chủ yếu để xây dựng VHTC hiệu quả trong bối cảnh này.

- Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Eurowindow Chi nhánh

Đến năm 2020, tác giả Nguyễn Minh Phúc đã nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Công ty Cổ phần Eurowindow Chi nhánh Hồ Chí Minh, sử dụng công cụ OCAI và phần mềm CHMA do tổ chức Vita Share Community phát triển để định vị mô hình VHDN Nghiên cứu phân tích chênh lệch và đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN cho tổ chức này Mặc dù có nhiều luận văn và nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu cụ thể cho Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương, một đơn vị sự nghiệp hạch toán độc lập.

Các nghiên cứu đã đóng góp nhiều vào cơ sở lý luận của văn hóa tổ chức (VHTC) và phân tích thực trạng các tổ chức một cách chi tiết Đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Công ty Cổ phần Eurowindow Chi nhánh Hồ Chí Minh đến năm 2020” đã đưa ra những giải pháp cụ thể để củng cố và hoàn thiện VHDN Tuy nhiên, hầu hết các đề tài khác chỉ đưa ra những giải pháp chung chung, thiếu sự cụ thể để có thể áp dụng và triển khai hiệu quả trong các tổ chức được nghiên cứu.

Bố cục của đề tài

Ngoài phần tổng quan và phần kiến nghị, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng về văn hóa tổ chức tại Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương

Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức cho Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm, đặc điểm, vai trò của văn hóa tổ chức

Theo Mead (1937), văn hóa được hiểu là toàn bộ phức hợp hành vi truyền thống mà con người phát triển và học hỏi qua các thế hệ Nó không dễ dàng được xác định chính xác, vì văn hóa có thể phản ánh các hình thức hành vi đặc trưng của một xã hội, nhóm xã hội, chủng tộc, khu vực hoặc trong một khoảng thời gian nhất định.

Theo Tylor (1871) định nghĩa văn hóa là một hệ thống phức tạp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và mọi khả năng cũng như thói quen mà con người phát triển trong vai trò là thành viên của xã hội.

Theo Hồ Chí Minh (2000), văn hóa là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt mà con người sáng tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu sống và mục đích sinh tồn Ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn hóa nghệ thuật, cùng với các công cụ sinh hoạt hàng ngày, đều là những sản phẩm của văn hóa, giúp con người thích ứng với cuộc sống.

Theo Unesco (2001), văn hóa được định nghĩa là tập hợp các đặc trưng tinh thần, vật chất, trí tuệ và tình cảm của một xã hội hoặc nhóm người Ngoài nghệ thuật và văn chương, văn hóa còn bao gồm lối sống, cách sống trong cộng đồng, hệ thống giá trị, truyền thống và tín ngưỡng.

Đến nay, văn hóa đã được định nghĩa qua nhiều cách khác nhau Năm 1952, hai nhà nhân học Mỹ, Kroeber và Kluckhohn, đã xuất bản cuốn sách "Văn hóa – tổng luận phê phán các quan niệm và định nghĩa", trong đó phân tích 164 định nghĩa về văn hóa Trong lần tái bản sau đó, số định nghĩa này đã tăng lên trên 200 Hiện nay, số lượng định nghĩa về văn hóa vẫn đang tiếp tục gia tăng và khó có thể xác định chính xác.

400, có người nói là 500, lại có người quả quyết rằng chúng lên đến con số nghìn…

1.1.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức

VHTC, hay Văn hóa truyền thống, có nhiều khái niệm phong phú và đa dạng, tương tự như khái niệm văn hóa Dưới đây là một số định nghĩa phổ biến về VHTC.

Theo Robbins và Judge (2012), VHTC được định nghĩa là một hệ thống quy tắc chung mà các thành viên trong tổ chức đồng thuận và thực hiện, nhằm tạo ra sự khác biệt trong nhận thức giữa các tổ chức hoặc doanh nghiệp khác nhau.

Theo Hagberg và Heifetz (1998), văn hóa tổ chức không chỉ là danh sách các giá trị lý tưởng được trình bày bởi ban lãnh đạo, mà là thực tế của những gì diễn ra trong tổ chức Điều này nhấn mạnh rằng những giá trị, niềm tin và chuẩn mực thực tế có thể khác xa so với những gì tổ chức mong muốn trở thành Quan trọng là phải nhận diện đúng bản chất của tổ chức và nỗ lực hướng tới hình ảnh mà tổ chức muốn xây dựng.

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bởi Mowat (2002) là tính cách của tổ chức, bao gồm những niềm tin, giá trị và hành vi chung của các thành viên trong nhóm Nó có những đặc điểm như tính biểu tượng, tính toàn diện, tính thống nhất, tính ổn định và khó thay đổi.

Văn hóa kinh doanh, theo Dương Thị Liễu (2011), là hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi mà các chủ thể kinh doanh hình thành trong quá trình hoạt động của họ Nó được thể hiện qua cách ứng xử của doanh nghiệp đối với xã hội và môi trường tự nhiên trong một cộng đồng hoặc khu vực cụ thể.

Văn hóa doanh nghiệp, theo Nguyễn Mạnh Quân (2012), là sự tổng hợp các phương thức hoạt động và biểu hiện mà một tổ chức hoặc doanh nghiệp đã phát triển để thích ứng với môi trường hoạt động và yêu cầu cạnh tranh.

1.1.2 Đặc điểm văn hóa tổ chức Để viết cơ sở lý thuyết của phần này tác giả có tham khảo một số tài liệu của Nguyễn Mạnh Quân (2012), Nguyễn Thu Linh (2004) và một số tài liệu khác, từ đó phân tích tổng hợp, tóm tắt và diễn giải thêm để hoàn thành cơ sở lý thuyết từ trang

1.1.2.1 Biểu hiện văn hóa tổ chức

Các khái niệm về văn hóa truyền thống có thể được phân loại thành hai loại chính: loại biểu hiện trực quan và loại phi trực quan Điều này phản ánh sự đa dạng trong cách hiểu và tiếp cận văn hóa truyền thống.

1.1.2.2 Biểu hiện trực quan của văn hóa tổ chức Đây là những yếu tố được thể hiện cụ thể ra bên ngoài tạo cho mọi người khi nhìn vào đều có những cảm nhận về văn hóa mà tổ chức đang xây dựng và phát triển Cụ thể là:

Kiến trúc không chỉ bao gồm thiết kế và xây dựng ngoại thất mà còn cả nội thất của tổ chức, từ cách bố trí bàn ghế đến thiết kế văn phòng và trang phục của nhân viên Tất cả những yếu tố này cùng tạo nên một môi trường làm việc tích cực, ảnh hưởng đến cảm nhận đầu tiên của mọi người về văn hóa của tổ chức.

Mô hình phân tích văn hóa tổ chức

1.2.1 Mô hình văn hóa của Cameron và Quinn (2006)

Cameron và Quinn (2006) dựa trên lý thuyết khung giá trị cạnh tranh đã phân loại văn hóa tổ chức thành bốn loại: văn hóa gia đình, văn hóa thứ bậc, văn hóa cạnh tranh và văn hóa sáng tạo Sự phân loại này dựa trên mức độ phân cực của doanh nghiệp giữa tính linh hoạt và sự ổn định, cũng như mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài.

Văn hóa gia đình trong tổ chức thể hiện môi trường thân thiện giữa các cấp quản trị, từ lãnh đạo đến nhân viên, với sự chú trọng vào làm việc nhóm Lãnh đạo đóng vai trò như người thầy, người cha trong gia đình, tạo sự gắn kết thông qua các yếu tố truyền thống, mục tiêu chung và lòng trung thành của các thành viên Tuy nhiên, nhược điểm của loại hình văn hóa này là kết cấu có phần lỏng lẻo và quản trị vẫn còn nhiều yếu tố cảm tính Văn hóa gia đình phù hợp với các ngành kinh doanh yêu cầu sự sáng tạo và thay đổi liên tục về sản phẩm, dịch vụ, cũng như sự tương tác cao giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Văn hóa thứ bậc trong doanh nghiệp thể hiện rõ mối quan hệ giữa các cấp bậc, nhấn mạnh tính tôn ti và trật tự Các nguyên tắc và quy định do tổ chức đặt ra cần được tuân thủ nghiêm ngặt, biến doanh nghiệp thành một cỗ máy vận hành theo các tiêu chuẩn đã định Hầu hết các quy trình sản xuất và giao dịch đều được kiểm soát một cách chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Nhà quản trị có nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo sản phẩm và dịch vụ được sản xuất theo tiêu chuẩn và kế hoạch đã đề ra, đồng thời tôn trọng các nguyên tắc trong quan hệ Văn hóa này đặc biệt phù hợp với các ngành sản xuất, kỹ thuật và những dịch vụ có quy trình phục vụ chuẩn mực.

Văn hóa thị trường trong doanh nghiệp đặc biệt nhấn mạnh tinh thần cạnh tranh, không chỉ giữa các doanh nghiệp mà còn giữa các đơn vị con, nhóm và cá nhân Việc hoàn thành nhiệm vụ và vượt mục tiêu luôn được đặt lên hàng đầu Lãnh đạo doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào kết quả cuối cùng, ít quan tâm đến phương thức triển khai hay các vấn đề phát sinh Loại hình văn hóa này rất phù hợp với các ngành thương mại, bán lẻ và truyền thông.

Văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp đặc trưng bởi việc quản trị không quá chú trọng đến nguyên tắc hay quy định, tạo ra không gian tự do cho nhân viên phát huy sự sáng tạo Các tiêu chuẩn ngành thường không được xem trọng, bởi để tồn tại, doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm và dịch vụ vượt trội hơn những gì hiện có Họ sẵn sàng đầu tư vào các dự án có tính rủi ro cao, đặc biệt phù hợp với lĩnh vực công nghệ phần mềm và sản phẩm điện tử công nghệ cao.

Bảng 1.1: Tổng hợp đặc điểm của 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên 6 yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp [7]

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

Môi trường thân thiện, chia sẻ

Chú trọng kết quả, thúc đẩy cạnh tranh

Môi tường tự do, năng động

Người hướng dẫn, trưởng nhóm, lãnh đạo tinh thần

Người giám sát, quản đốc

Thống soái, người định hướng

Nhạc trưởng, trưởng nhóm thám hiểm

3 Quản lý nhân lực Đồng đội, hợp tác Ổn định, tuân thủ

4 Chất keo gắn kết Trung thành, truyền thống

Quy định, quy tắc, tiêu chuẩn

Chiến thắng, thành tích Đổi mới, trải nghiệm

5 Trọng tâm chiến lƣợc Phát triển đội ngũ mạnh

Hệ thống vững chắc, ổn định

Nhân viên trung thành, ủng hộ

Chi phí thấp nhất, tiêu chuẩn cao nhất

1.2.2 Bộ công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức OCAI

Mỗi tổ chức đối mặt với nhiều câu hỏi quan trọng về văn hóa, bao gồm cách nhận diện loại hình văn hóa của mình, ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành đến diện mạo văn hóa tổ chức, sự thay đổi của văn hóa qua từng giai đoạn, và những điều chỉnh cần thiết để phát triển bền vững Để giải đáp những thắc mắc này, Cameron và Quinn đã cung cấp những khung lý thuyết hữu ích.

Vào năm 2006, bộ công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức OCAI đã được phát triển nhằm mục đích đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức Bộ công cụ này giúp xác định và định hình văn hóa tổ chức dựa trên khung giá trị cạnh tranh.

Sáu yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức đƣợc các tác giả sử dụng để phân biệt mô hình văn hóa giữa các tổ chức gồm:

- Đặc tính nổi bật của tổ chức

- Chất keo gắn kết tổ chức

- Tiêu chuẩn xác định thành công

Dựa vào 6 đặc điểm, OCAI xác định 6 tiêu thức, mỗi tiêu thức gồm 4 lựa chọn tương ứng với 4 mô hình văn hóa C, H, M, A Người tham gia khảo sát sẽ phân bổ 100 điểm cho 4 lựa chọn này, với mức trung bình là 25 điểm cho mỗi mô hình Khi thực hiện khảo sát, người tham gia sẽ cho điểm theo cảm nhận cá nhân về mức độ tương quan, nhưng tổng điểm cho 4 tiêu thức phải đạt 100 Ví dụ, nếu C được đánh giá cao với 40 điểm, M gần giống với 30 điểm, thì H và A sẽ có điểm thấp hơn, mỗi tiêu thức 15 điểm.

Qua việc phân tích kết quả khảo sát nhân viên trong tổ chức, OCAI đã xây dựng mô hình văn hóa dựa trên bốn phong cách CHMA Mô hình này được thể hiện qua biểu đồ, cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa trạng thái "hiện tại" và "mong muốn" Kết quả khảo sát được trình bày như trong sơ đồ dưới đây.

Nguồn : Kết quả thống kê phiếu khảo sát điều tra tại VQH 03/2017

Trong sơ đồ, đường màu xanh (đường mảnh) đại diện cho mô hình văn hóa hiện tại dựa trên sự phối hợp của 4 phong cách CHMA, trong khi đường màu cam (đường dày) thể hiện mô hình văn hóa mong muốn với sự phối hợp của 4 phong cách CHMA.

1.2.3 Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

Theo mô hình văn hóa của Cameron và Quinn (2006), các giải pháp quản lý văn hóa tổ chức (VHTC) khác nhau tùy thuộc vào từng mô hình Tổ chức có thể dựa vào các khảo sát để xác định mô hình hiện tại và mong muốn, từ đó xây dựng chiến lược riêng cho VHTC Khi xác định định hướng xây dựng VHTC, các công việc quản trị của tổ chức sẽ được thực hiện theo các định hướng đó.

Mô hình văn hóa gia đình (C)

- Quản trị VHTC thiên về tính đồng đội;

- Quản trị VHTC thiên về các mối quan hệ cá nhân;

- Quản trị VHTC thiên về phát triển nguồn nhân lực;

- Quản trị VHTC thiên về sự hợp tác và cộng đồng;

- Quản trị VHTC thiên về lòng trắc ẩn và sự chăm sóc;

Mô hình văn hóa sáng tạo (A)

- Quản trị VHTC thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh;

- Quản trị VHTC hướng về tương lai;

- Quản trị VHTC thiên về cải tiến và sự thay đổi;

- Quản trị VHTC thiên về sự sáng tạo;

- Quản trị VHTC thiên về sự nhanh nhạy và linh hoạt;

Mô hình văn hóa thị trường (M)

- Quản trị VHTC thiên về sự cạnh tranh;

- Quản trị VHTC thiên về các mối quan hệ với khách hàng;

- Quản trị VHTC thiên về sự thành công;

- Quản trị VHTC với sự tập trung cao;

- Quản trị VHTC thiên về kết quả;

Mô hình văn hóa thứ bậc (H)

- Quản trị VHTC thiên về sự phân tích hợp lý;

- Quản trị VHTC thiên về sự minh bạch trong thông tin;

- Quản trị VHTC thiên về việc đƣợc tín nhiệm cao;

- Quản trị VHTC thiên về thực hiện thông qua các quy trình;

- Quản trị VHTC thông qua các thước đo

Hình 1.2: Phương pháp quản trị dựa vào sự ảnh hưởng của VHTC [14]

Trong chương này, với quan điểm tóm tắt cái vấn đề cơ bản về VHTC tác giả

- Khái niệm, đặc điểm, vai trò của VHTC của các nhà nghiên cứu trên thế giới

- Yếu tố ảnh hưởng đến VHTC

- Các giai đoạn của VHTC

- Các bước xây dựng VHTC

- Các dạng VHTC của một số học giả có tiếng

- Giới thiệu mô hình VHTC của Cameron và Quinn (2006)

- Giải pháp xây dựng VHTC dựa vào công cụ OCAI

Các nội dung đã đề cập sẽ là cơ sở quan trọng để tác giả tiến hành nghiên cứu thực trạng văn hóa truyền thống của VQH trong các phần tiếp theo của đề tài.

THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI VIỆN QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG

Giới thiệu tóm tắt về Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương

- Tên đơn vị : Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương

- Địa chỉ : Tầng 3, Tháp B, Trung tâm hành chính tập trung tỉnh, phường Hòa Phú, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương

- Website : www.vienquyhoach.binhduong.gov.vn

Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương được thành lập theo Quyết định số 1292/QĐ-UBND ngày 15/05/2012 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương Đây là một đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương, có nhiệm vụ quan trọng trong việc quy hoạch và phát triển đô thị tại địa phương.

Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương được thành lập từ sự hợp nhất của Trung tâm Quy hoạch phát triển đô thị - nông thôn và Ban Quản lý dự án ngành xây dựng, thuộc Sở Xây dựng.

- Trung tâm Quy hoạch đi vào hoạt động tháng 06 năm 2006; nhân sự lúc ban đầu khoảng 10 người, đến trước khi hợp nhất thành VQH (năm 2012) Trung tâm đã có hơn 50 kiến trúc sƣ, kỹ sƣ, cử nhân thuộc đủ các lĩnh vực chuyên ngành Đã thực hiện các lĩnh vực tƣ vấn xây dựng và đạt đƣợc những hiệu quả cao ở các lĩnh vực nhƣ: Lập quy hoạch chung - quy hoạch phân khu - quy hoạch chi tiết - khảo sát, thu thập số liệu - tƣ vấn lập dự án - quản lý dự án - thiết kế xây dựng - giám sát công trình - thẩm tra thiết kế - đấu thầu - chứng nhận chất lƣợng các công trình xây dựng, công trình hạ tầng kỹ thuật…

- Ban Quản lý dự án ngành xây dựng: Nhân sự của Ban Quản lý dự án là 06 người Ban Quản lý dự án thay mặt Sở Xây dựng điều hành, triển khai các dự án do UBND giao cho Sở Xây dựng làm chủ đầu tƣ

2.1.1 Chức năng – nhiệm vụ của VQH

- Nghiên cứu, tƣ vấn giúp Ủy ban nhân dân tỉnh xây dựng, rà soát, triển khai đồng bộ các quy hoạch xây dựng đô thị

- Nghiên cứu, phản biện khoa học về quy hoạch, kiến trúc, xây dựng

- Thực hiện các dịch vụ tƣ vấn, đào tạo, hỗ trợ kỹ thuật chuyên ngành quy hoạch, kiến trúc, xây dựng

- Xây dựng chương trình, kế hoạch hoạt động của Viện dài hạn, 05 năm và hàng năm

Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển kinh tế xã hội, nguồn nhân lực và môi trường tại tỉnh Bình Dương là rất quan trọng Việc dự báo xu hướng phát triển giúp định hình quy hoạch và kế hoạch phát triển của tỉnh Thông qua phân tích tổng hợp thông tin về hoạt động kinh tế - xã hội, chúng ta có thể hỗ trợ công tác lãnh đạo và chỉ đạo của UBND tỉnh một cách hiệu quả.

Nghiên cứu và đánh giá các đề án, quy hoạch, kế hoạch và văn bản pháp luật liên quan đến quy hoạch phát triển đô thị và nông thôn của tỉnh, huyện, thị xã và thành phố thuộc tỉnh là cần thiết để đưa ra ý kiến và đề xuất điều chỉnh phù hợp với thực tiễn Đồng thời, cần kết nối và đảm bảo tính đồng bộ giữa các loại quy hoạch xây dựng, đô thị và nông thôn theo tiêu chí đô thị xanh.

- Triển khai các loại quy hoạch xây dựng, đô thị, nông thôn theo tiêu chí đô thị xanh

- Quản lý các dự án hạ tầng đô thị, quản lý bảo trì các công trình do UBND tỉnh giao

- Nghiên cứu, phản biện khoa học về quy hoạch đô thị, nông thôn, kiến trúc, xây dựng

- Thí nghiệm, kiểm định, cấp giấy chứng nhận trong lĩnh vực tƣ vấn kiểm định xây dựng

Thu thập và tổng hợp quy hoạch từ các Sở, ngành và địa phương nhằm xây dựng hệ thống thông tin địa lý (GIS), cung cấp thông tin quy hoạch theo yêu cầu của tổ chức và cá nhân.

- Quản lý và kinh doanh nhà ở do ngân sách nhà nước đầu tư

- Hợp tác, triển khai ứng dụng công trình kiến trúc xanh, sử dụng công nghệ và vật liệu xây dựng mới, vật liệu xây không nung

- Liên kết đào tạo bồi dƣỡng chuyên nghành quy hoạch, kiến trúc, xây dựng

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương

Mô hình tổ chức của VQH, như thể hiện trong hình 3.1, là mô hình 1 chiều, với các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Mô hình này được thiết kế để đảm bảo thực hiện chức năng quản lý, phục vụ cho mục đích chung của tổ chức.

Chức năng, nhiệm vụ chính của từng bộ phận trực thuộc VQH nhƣ sau:

Ban lãnh đạo VQH gồm 01 Viện trưởng và 01 Viện phó, có nhiệm vụ chỉ đạo và điều hành các hoạt động của VQH Họ chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và pháp luật về toàn bộ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của VQH.

Hội đồng khoa học của Viện Quy hoạch (VQH) dưới sự lãnh đạo của Viện có nhiệm vụ tư vấn và xét duyệt các dự án, đề án, và đề tài khoa học từ các đơn vị trực thuộc Thành viên của Hội đồng bao gồm lãnh đạo Viện, các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kiến trúc và quy hoạch tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, cùng với các trưởng, phó phòng và đơn vị liên quan Hội đồng hoạt động theo quy chế riêng, nhằm hỗ trợ lãnh đạo VQH trong việc nâng cao chất lượng các công trình nghiên cứu.

Các phòng ban trực thuộc VQH gồm:

Văn phòng VQH đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ lãnh đạo thực hiện các nhiệm vụ hành chính, tài chính – kế toán và nội vụ Ngoài ra, văn phòng còn phục vụ công tác đối ngoại, tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, viên chức và người lao động Văn phòng cũng chịu trách nhiệm về công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, cũng như quản lý hoạt động trang web và hệ thống thông tin địa lý (GIS) của VQH.

+ Phòng đô thị: tham mưu cho lãnh đạo VQH lập quy chế quản lý đô thị, thực hiện các dự án chỉnh trang đô thị

- 03 đơn vị sự nghiệp, hạch toán phụ thuộc:

Trung tâm quy hoạch 1 và Trung tâm quy hoạch 2 là các đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm cung cấp dịch vụ quy hoạch ngành, quy hoạch kinh tế - xã hội, quy hoạch xây dựng, khảo sát, đo đạc và cắm mốc Ngoài ra, các trung tâm này còn thực hiện dịch vụ tư vấn xây dựng, bao gồm giám sát kỹ thuật công trình và thiết kế hạ tầng kỹ thuật cho các dự án quy hoạch.

+ Phòng thiết kế - Quản lý kỹ thuật: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh,

Chúng tôi chịu trách nhiệm thực hiện các dịch vụ bao gồm khảo sát, đo đạc, lập dự án, tư vấn thiết kế công trình, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công và dự toán, cũng như thẩm tra thiết kế và dự toán.

- 03 đơn vị sự nghiệp, hạch toán độc lập:

Ban Quản lý dự án là đơn vị sự nghiệp tự trang trải thuộc Viện Quy hoạch, có tư cách pháp nhân và sử dụng con dấu riêng Đơn vị này được phép mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước và ngân hàng để phục vụ hoạt động Ban Quản lý dự án chịu trách nhiệm thay mặt Viện trưởng quản lý các dự án quy hoạch và công trình do Viện làm chủ đầu tư.

Trung tâm Kiểm định – Tư vấn xây dựng là đơn vị sự nghiệp tự trang trải thuộc VQH, có tư cách pháp nhân và sử dụng con dấu riêng Trung tâm mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước và ngân hàng để phục vụ hoạt động của mình, chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn giám sát công trình, quản lý dự án, và đấu thầu.

Đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức của Viện quy hoạch

2.2.1 Đánh giá theo các biểu hiện trực quan

VQH có địa chỉ tại tầng 3, tháp B, Trung tâm hành chính tập trung tỉnh Bình Dương

Không gian làm việc tại Viện có sự phân chia rõ ràng, bao gồm phòng làm việc của Viện trưởng, Phó viện trưởng, phòng hội trường, phòng họp và kho lưu trữ hồ sơ được ngăn thành các phòng riêng biệt Các khu vực còn lại được thiết kế theo dạng không gian mở, với các bộ phận được phân cách bởi các vách ngăn thấp, cho phép người đứng ở một vị trí nào đó có thể quan sát toàn bộ không gian làm việc của Viện.

Nội thất của Trung tâm hành chính tập trung được đầu tư đồng bộ với toàn bộ bàn, ghế và tủ hồ sơ trước khi tòa nhà đi vào hoạt động Tất cả các món đồ nội thất đều có kiểu dáng, quy cách và màu sắc thống nhất, chỉ khác biệt nhẹ ở bàn ghế dành cho lãnh đạo, trưởng – phó các bộ phận và nhân viên.

Trụ sở làm việc của VQH được thiết kế theo kiến trúc chung của toàn bộ Trung tâm hành chính tập trung, dẫn đến việc thiếu không gian kiến trúc đặc trưng và cảm giác nhận diện rõ ràng khi bước vào Kiến trúc của VQH hiện đang bị hòa lẫn với các sở, ban ngành và tổ chức khác trong tòa nhà.

Hiện tại, các hoạt động gắn kết nhân viên tại VQH chủ yếu được tổ chức bởi công đoàn và đoàn thanh niên Các chương trình này đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự kết nối và tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên.

Công đoàn không chỉ thực hiện các chế độ và chính sách liên quan đến người lao động mà còn tổ chức các hoạt động như tặng quà vào các dịp lễ như 8-3, 1-6 và Tết âm lịch Tuy nhiên, các hoạt động nhằm gắn kết toàn bộ nhân viên VQH vẫn còn hạn chế.

Các hoạt động của đoàn thanh niên, như hiến máu tình nguyện, chăm lo bà mẹ Việt Nam anh hùng, và thắp nến tri ân, đã thu hút nhiều đoàn viên, thanh niên VQH tham gia Tuy nhiên, phần lớn các hoạt động chỉ giới hạn cho nhân viên trong độ tuổi đoàn Một hoạt động nổi bật được tổ chức hàng năm là giao lưu văn nghệ và tặng quà cho con em nhân viên VQH vào dịp Tết Trung Thu, thu hút đông đảo đoàn viên và cán bộ có con nhỏ Gần đây, VQH đã hợp tác với đoàn thanh niên của Trung tâm nuôi dưỡng trẻ mồ côi để tổ chức Tết Trung Thu chung cho cả hai đơn vị.

Hàng năm, VQH chưa tổ chức du lịch chung cho toàn thể nhân viên, mà các bộ phận tự tổ chức cho nhân viên trong phạm vi của mình Điều này dẫn đến việc thiếu cơ hội giao lưu và gắn kết giữa các bộ phận, ảnh hưởng đến sự đoàn kết trong tổ chức.

Đại hội cán bộ viên chức và người lao động hàng năm là dịp duy nhất để toàn thể nhân viên VQH gặp gỡ, nhưng vẫn chưa đủ để tạo ra cơ hội giao lưu và gắn kết giữa các bộ phận cũng như giữa các nhân viên trong tổ chức.

Nhìn chung theo đánh giá của tác giả thì VQH chƣa tạo đƣợc những giá trị VHTC để tạo ra nét riêng của mình

2.2.1.3 Về giai thoại, huyền thoại

VQH vẫn chưa có những câu chuyện về các sự kiện lịch sử quan trọng hay những nhân vật biểu tượng có ảnh hưởng lớn đến các thế hệ nhân viên kế cận Để xây dựng một tổ chức với di sản như vậy, cần có sự xuất hiện của những con người kiệt xuất có khả năng tác động mạnh mẽ đến các thế hệ sau.

UBND tỉnh Bình Dương đã ban hành biểu tượng chung để các sở, ban, ngành, Ủy ban nhân dân các cấp và doanh nghiệp nhà nước sử dụng Các đơn vị có thể thiết kế biểu tượng riêng hoặc dùng biểu tượng chung của UBND Hiện tại, VQH vẫn sử dụng biểu tượng chung này trong hồ sơ và tài liệu, điều này dẫn đến việc nhận diện thương hiệu của VQH chưa đủ nổi bật để gây ấn tượng sâu sắc với khách hàng.

2.2.1.5 Về ngôn ngữ, khẩu hiệu Đến nay VQH chƣa có những khẩu hiệu hay những câu nói mang tính chất triết lý, phương châm trong hoạt động kinh doanh của mình

2.2.1.6 Về ấn phẩm, quảng cáo

Hiện tại, trang web của VQH là kênh duy nhất giới thiệu thông tin ra bên ngoài, nhưng thiết kế đơn điệu và nội dung nghèo nàn khiến nó không thu hút được sự quan tâm của khách hàng cũng như nhân viên Thông tin trên trang web không được cập nhật thường xuyên, dẫn đến việc không phát huy được vai trò quảng bá các sản phẩm và hoạt động của VQH.

2.2.2 Đánh giá theo các biểu hiện phi trực quan

Từ những kết luận của tác giả tại các cuộc hội nghị cán bộ - công nhân viên chức, họp chi bộ và giao ban tại VQH, lý tưởng của VQH được tác giả đánh giá như sau:

- Hoàn thành tốt những nhiệm vụ do UBND tỉnh phân công, chỉ đạo

- Nâng cao nội lực của VQH

- Mở rộng thị phần trong tỉnh Bình Dương, các tỉnh lân cận và các nguồn vốn khác ngoài nguồn vốn ngân sách nhà nước

- Nâng cao chất lƣợng công tác tƣ vấn đầu tƣ xây.

Định vị mô hình văn hóa tổ chức tại Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương

Lãnh đạo truyền đạt lý tưởng đến nhân viên, nhưng nhân viên chỉ tiếp nhận một phần thông qua phong cách làm việc và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, VQH chưa chủ động xây dựng mô hình văn hóa tổ chức (VHTC), dẫn đến việc lý tưởng và niềm tin của lãnh đạo chưa được thể hiện cụ thể, làm giảm hiệu quả trong việc truyền đạt những giá trị này đến nhân viên.

2.3 Định vị văn hóa tổ chức tại Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương Để định vị đƣợc VHTC tại VQH tác giả sử dụng mô hình văn hóa của Cameron và Quinn (2006) thông qua bộ công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức OCAI nhƣ đã giới thiệu ở chương I Quá trình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu được thể hiện tại mục 2.4.1, 2.4.2, 2.4.3, 2.4.4 chương này

2.3.1.1 Quy trình nghiên cứu Để xây dựng quy trình nghiên cứu luận văn của mình, tác giả tham khảo các giáo trình của Saunders và ctg (2007) và của Nguyễn Đình Thọ (2011) nhƣ hình 2.2 [23][10]

Hình 2.2: Sơ đồ tóm tắt tiến trình nghiên cứu

Bảng dịch câu hỏi KS điều tra

- Thống nhất nội dung phiếu KS

- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi KS

Thống kê số phiếu hợp lệ (n‟e)

Đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức (VHTC) thông qua các biểu hiện phi trực quan bằng mô hình OCAI giúp hiểu rõ hơn về môi trường làm việc Bên cạnh đó, việc xem xét các biểu hiện trực quan cũng góp phần quan trọng trong việc đánh giá tổng thể VHTC hiện tại.

Xây dựng VHTC cho VQH

- Thống nhất giá trị cốt lõi

- Bước 1 : xác định mục tiêu khảo sát

- Bước 2 : xác định đối tượng khảo sát

- Bước 3 : lập phiếu điều tra khảo sát

- Bước 4 : phát phiếu điều tra khảo sát

- Bước 5 : thu hồi phiếu điều tra khảo sát

- Bước 6 : kiểm tra tính hợp lệ của phiếu điều tra khảo sát, nếu phiếu hợp lệ thì giữ lại, nếu phiếu không hợp lệ thì hủy phiếu

- Bước 6: nhập số liệu đối với các phiếu hợp lệ

- Bước 7: Thống kê số liệu khảo sát điều tra để phục phụ cho việc phân tích

2.3.1.3 Mục tiêu, đối tƣợng khảo sát

- Định vị mô hình văn hóa hiện tại của VQH dựa trên sự đánh giá của các nhân viên đã và đang làm việc tại VQH

- Xác định loại hình văn hóa mong muốn của nhân viên VQH

Đánh giá mức độ mạnh và yếu của VQH hiện tại thông qua kết quả khảo sát, đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ nhân viên đang làm việc tại VQH và một số nhân viên đã chuyển công tác sang đơn vị khác.

Tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để thống kê điểm đánh giá của đối tượng nhằm nhận dạng văn hóa tổ chức (VHTC) hiện tại và mong muốn trong tương lai của VQH Bảng câu hỏi này, được dịch bởi nhóm chuyên gia của Công ty Tư vấn Quản lý và Chuyển đổi Tổ chức (T&C Consulting) từ tài liệu “Cẩm nang hướng dẫn Phân tích và Phát triển Tổ chức (OACI)”, đã được điều chỉnh để phù hợp với văn phong và bối cảnh VHTC của VQH Để đảm bảo tính chính xác của kết quả khảo sát, tác giả đã xin ý kiến lãnh đạo VQH để thành lập nhóm thảo luận nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi.

Nhóm thảo luận gồm 8 thành viên, bao gồm phó viện trưởng và các đại diện từ nhiều bộ phận khác nhau: tác giả, một người từ bộ phận văn phòng, hai người từ Trung tâm Kiểm định – Tư vấn xây dựng, hai người từ Trung tâm Quy hoạch 1, và một người từ Trung tâm Quy hoạch.

2, 1 người thuộc Phòng thiết kế - Quản lý kỹ thuật

Tác giả đã trình bày cho nhóm thảo luận về đề tài nghiên cứu, bao gồm cơ sở lý thuyết và mục đích của cuộc khảo sát Tiếp theo, tác giả giới thiệu nội dung phiếu khảo sát và bảng dịch nguyên gốc câu hỏi khảo sát từ nhóm chuyên gia (Phụ lục số 1) Toàn bộ nhóm đã thảo luận để thống nhất nội dung phiếu khảo sát và hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với VQH.

Sau khi nhóm đồng thuận về nội dung phiếu khảo sát, tác giả đã gửi cho Phó viện trưởng để xem xét và góp ý Tiếp đó, tác giả mời nhóm thảo luận để điều chỉnh một số nội dung dựa trên ý kiến của Phó viện trưởng, nhằm hoàn thiện Phiếu khảo sát điều tra (Phụ lục số 2).

Nội dung của phiếu khảo sát điều tra bao gồm:

- Đầu tiên là phần giới thiệu mục đích của việc điều tra khảo sát

Tiếp theo, chúng ta sẽ thu thập thông tin cá nhân với các tiêu chí phân loại như chức vụ, giới tính, tuổi tác, thời gian công tác tại VQH và trình độ học vấn.

Bảng câu hỏi nhận dạng VHTC dựa trên phân loại “Khung giá trị cạnh tranh” của Cameron và Quinn (2006) đã được dịch bởi chuyên gia từ Công ty Tư vấn Quản lý và Chuyển đổi Tổ chức (T&C Consulting) và hiệu chỉnh bởi nhóm thảo luận Bảng này bao gồm 24 câu hỏi, được chia thành 6 nhóm câu hỏi lớn, phản ánh các đặc điểm chính của VHTC.

 Chất kết dính trong tổ chức;

Trong mỗi nhóm câu hỏi gồm 4 câu hỏi đại diện cho 4 nét đặc trƣng của loại hình văn hóa là:

Bảng đánh giá gồm 24 câu hỏi được chia thành hai cột: cột hiện tại phản ánh điểm số thực tế của VQH, trong khi cột mong muốn thể hiện điểm số mà người tham gia khảo sát kỳ vọng cho VQH trong tương lai Mỗi khía cạnh được đánh giá thông qua bốn lựa chọn (A, B, C, D).

B, C, D) Chia 100 điểm cho 4 lựa chọn, lấy mức trung bình là 25 điểm mỗi lựa chọn Khi cho điểm, tùy theo cảm nhận của mỗi người về mức độ tương quan nhƣng phải đảm bảo là tổng điểm cho 4 lựa chọn này là 100 điểm

Phiếu không hợp lệ sẽ bị loại bỏ nếu có hơn 5 ô trống (không được đánh giá) hoặc nếu điểm đánh giá vượt quá khung điểm cho phép và không tuân thủ các quy định.

Thu thập thông tin: phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu cả khối kết hợp với chọn mẫu thuận tiện

Trong quá trình khảo sát toàn bộ nhân viên tại VQH, 65 phiếu khảo sát đã được phát cho các nhân viên, trong đó 60 phiếu được thu về Số phiếu còn lại không thu hồi được do nhiều lý do, bao gồm việc một số bộ phận thường xuyên đi công tác và một số nhân viên đang tham gia các lớp học chính trị, dẫn đến việc họ ít có mặt tại văn phòng Mặc dù phiếu khảo sát được phát đến từng nhân viên, nhưng việc thu hồi lại được thực hiện theo từng bộ phận, khiến tác giả không thể xác định chính xác ai chưa nộp phiếu để có thể nhắc nhở.

Những hạn chế từ mô hình VHTC hiện tại phân tích từ kết quả khảo sát điều tra

Qua khảo sát thực tế về mô hình tổng quát và phân tích 6 yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức (VHTC) của văn hóa quan hệ (VQH), loại hình VHTC của VQH được xác định là văn hóa cấp bậc Văn hóa cấp bậc của từng yếu tố có những đặc điểm riêng biệt.

- Đặc điểm nổi trội: tổ chức dựa trên các nguyên tắc, tôn ti

- Phong cách lãnh đạo: lãnh đạo có vai trò như là một người giám sát, quản đốc

- Quản lý nhân lực: quản lý theo hướng ổn định, tuân thủ theo quy định của tổ chức

- Chất keo kết dính trong tổ chức: sự gắn kết trong tổ chức dựa trên các quy định, quy tắc, tiêu chuẩn

- Trọng tâm chiến lƣợc: chiến lƣợc phát triển của tổ chức dựa trên việc xây dựng một hệ thống vững chắc và ổn định

- Tiêu chuẩn thành công: sự thành công dựa trên chất lƣợng sản phẩm cao nhất với chi phí thấp nhất

2.4.1 Hạn chế trong việc coi trọng ổn định nội bộ và ràng buộc công việc tuân theo các quy trình

Sự chú trọng vào ổn định nội bộ và việc tuân thủ các quy định, chính sách chi tiết có thể ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong công tác chuyên môn, đồng thời hạn chế tính linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống phát sinh.

Quy định yêu cầu đóng dấu kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) trên tất cả các bản vẽ trước khi trình lãnh đạo VQH ký tên đã được thiết lập nhằm hạn chế sai sót khi phát hành hồ sơ ra bên ngoài Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc kiểm soát hồ sơ thường diễn ra song song với quá trình triển khai, gây áp lực cho các cán bộ chuyên môn khi họ phải chờ đợi chữ ký KCS từ lãnh đạo bộ phận, người không thể nắm rõ từng chi tiết của các đồ án Điều này dẫn đến tình trạng chậm trễ trong việc nộp hồ sơ cho chủ đầu tư, đặc biệt là trong các dự án lớn với hàng trăm bản vẽ, khi thời gian chờ ký KCS có thể kéo dài hơn 2 ngày Sự chậm trễ này không chỉ ảnh hưởng đến tiến độ công việc mà còn gây bức xúc cho các cán bộ chuyên môn.

2.4.2 Hạn chế trong việc không chú trọng xây dựng thương hiệu

Tổ chức chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, dẫn đến việc thiếu niềm tự hào cho nhân viên tại VQH Điều này gây ra hiện tượng chảy máu chất xám, khi những người lao động sau thời gian tích lũy kinh nghiệm và mối quan hệ xã hội sẵn sàng nghỉ việc hoặc chuyển đến các đơn vị mới mà họ cho là phù hợp hơn với năng lực và có khả năng mang lại thu nhập tốt hơn.

Năm 2016, công ty ghi nhận 7 nhân viên nghỉ việc, chiếm 10,77% tổng số nhân viên, cho thấy vấn đề ổn định nhân sự đang là một thách thức lớn Mặc dù lãnh đạo đã chú trọng đến việc duy trì bộ khung tổ chức, nhưng chỉ có vậy là chưa đủ Để tạo ra sự gắn kết thực sự trong tổ chức, cần xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, nơi mỗi cá nhân cảm thấy mình là một phần quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao nội lực từ bên trong mà còn tạo ra sức mạnh cạnh tranh vững chắc với các tổ chức khác thông qua sự đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên.

2.4.3 Hạn chế trong việc xem nhẹ văn hóa thị trường

Việc xem nhẹ văn hóa thị trường là một vấn đề cần được chú ý, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay Khi thế giới ngày càng phẳng, lợi thế địa lý không còn là yếu tố quyết định Nếu không đầu tư phát triển chuyên môn và nâng cao chất lượng trong công tác tư vấn quy hoạch, mà chỉ tập trung vào việc tuân thủ quy chuẩn, quy trình, thì có nguy cơ rằng quy hoạch sẽ bị thất bại ngay trên chính thị trường nội địa.

Sự tham gia của các đơn vị tư vấn trong nước và nước ngoài vào thị trường sẽ khiến thị phần tư vấn quy hoạch của VQH bị thu hẹp Hiện tại, một số dự án đã có chủ đầu tư sẵn sàng thuê tư vấn nước ngoài, mặc dù chi phí tư vấn có thể cao gấp nhiều lần so với mức chi phí do Bộ Xây dựng quy định.

VQH không chỉ chuyên về tư vấn quy hoạch mà còn mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực như tư vấn đầu tư xây dựng, quản lý nhà và quản lý dự án Những lĩnh vực này chưa được khai thác triệt để và cần được đầu tư phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

2.4.4 Hạn chế trong quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên theo hướng tự do và sáng tạo có thể ảnh hưởng tiêu cực đến việc tuân thủ nội quy của cơ quan Văn hóa này thường phản ánh sự thiếu kiên định trong việc thực hiện các quy định, dẫn đến những thách thức trong việc duy trì kỷ luật và hiệu quả công việc.

Khái niệm “làm ra làm/chơi ra chơi” của Deal và Kennedy (1982) phản ánh mô hình tổ chức trước đây của TTQH, tiền thân của VQH hiện tại Trong giai đoạn đó, tổ chức có quy mô nhỏ, người đứng đầu TTQH có khả năng kiểm soát toàn bộ công việc của nhân viên, từ đó phân phối công việc hợp lý và có những biện pháp tác động đến những trường hợp nhân viên bỏ bê công việc.

Sau khi VQH được thành lập và lãnh đạo mới nhậm chức, tổ chức đã mở rộng thêm nhiều bộ phận Mặc dù hình thức quản lý nhân viên vẫn giữ nguyên, nhưng sự kiểm soát đã trở nên lỏng lẻo hơn trước Theo thời gian, một số bộ phận và cá nhân đã bắt đầu chú trọng vào các hoạt động ngoài công việc chính, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút và gây lãng phí nguồn lực.

Trong một số trường hợp, có sự lôi kéo từ những người làm việc ít đến những người chăm chỉ Nhìn tổng thể, vào đầu giờ sáng hoặc cuối giờ chiều, khung cảnh làm việc tại cơ quan thường khá vắng vẻ.

Môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của VQH trong tương lai64 1 Sự thay đổi của lãnh đạo

2.5.1 Sự thay đổi của lãnh đạo:

Trong quá trình nghiên cứu, sự thay đổi Viện trưởng tại VQH đã có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức Bài viết phân tích chi tiết về công việc của Viện trưởng cũ (VTA) và Viện trưởng mới (VTB) VQH, được thành lập vào năm 2012 từ sự hợp nhất của TTQH và Ban Quản lý dự án ngành xây dựng, trực thuộc UBND tỉnh Bình Dương, với VTA là Viện trưởng và VTB là Phó viện trưởng Đến năm 2017, VTA nghỉ hưu và VTB được bổ nhiệm làm Viện trưởng Sự khác biệt trong tư duy và tính cách giữa VTA và VTB đã ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa tổ chức của VQH.

VTA đã cống hiến cho Sở Xây dựng từ năm 1977 và được bổ nhiệm làm Phó Giám đốc từ năm 1996 Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này, phong cách lãnh đạo của VTA chủ yếu dựa trên cơ chế quản lý hành chính, phù hợp với văn hóa cấp bậc Ông luôn tuân thủ chỉ đạo của cấp trên và các quy định pháp luật trong công việc.

VTB đã làm việc trong lĩnh vực tư vấn từ khi ra trường, với nhiệm vụ chính là tìm kiếm cơ hội kinh doanh cho tổ chức Phong cách lãnh đạo của VTB tương thích với văn hóa thị trường hiện tại, cho thấy sự linh hoạt trong cách tiếp cận công việc Quan điểm làm việc của VTB là không nhất thiết phải tuân thủ hoàn toàn chỉ đạo từ cấp trên, miễn là không vi phạm quy định của pháp luật.

Sự trái ngược trong quan điểm và tính cách giữa hai vị lãnh đạo cũ và mới sẽ dẫn đến nhiều thay đổi trong VQH Những thay đổi này sẽ ảnh hưởng lớn đến định hướng phát triển VHTC cho VQH trong tương lai.

Từ đây cho đến cuối bài luận văn, khi tác giả nhắc đến lãnh đạo VQH hoặc Viện trưởng, điều này có nghĩa là tác giả đang nói đến Viện trưởng mới.

2.5.2 Tác động của toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu, tác động sâu rộng đến mọi lĩnh vực kinh tế và xã hội Theo Đại hội IX, toàn cầu hóa kinh tế là một xu thế khách quan, thu hút ngày càng nhiều quốc gia tham gia, nhưng cũng bị chi phối bởi các nước phát triển và tập đoàn kinh tế xuyên quốc gia, chứa đựng nhiều mâu thuẫn với cả mặt tích cực lẫn tiêu cực Trong lĩnh vực tư vấn, mặc dù toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng không thể phủ nhận những thách thức mà nó đặt ra.

Toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích tích cực, cho phép VQH tiếp cận và tham gia phản biện các dự án từ các nhà thầu tư vấn nước ngoài Điều này giúp VQH nắm bắt những tư duy và quan điểm hiện đại từ các nước tiên tiến, đồng thời học hỏi phong cách làm việc chuyên nghiệp của các đơn vị tư vấn quốc tế Nhờ đó, trình độ và nhận thức của đội ngũ tư vấn tại VQH được nâng cao, góp phần tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm.

Toàn cầu hóa đã mở ra cơ hội cho các công ty tư vấn nước ngoài thâm nhập sâu vào thị trường, gây áp lực cạnh tranh lớn cho VQH từ những đơn vị có năng lực và tư duy vượt trội.

Quy hoạch chung và quy hoạch chi tiết 1/2000 tại tỉnh Bình Dương đã gần như hoàn thiện, dẫn đến việc thị phần quy hoạch bị thu hẹp Để duy trì hoạt động tư vấn quy hoạch, cần xem xét ba hướng đi khả thi.

Sau khi hoàn thành quy hoạch 1/2000, quy hoạch 1/500 sẽ được triển khai, lúc này nguồn vốn thực hiện chủ yếu đến từ nguồn ngoài ngân sách thay vì ngân sách nhà nước Điều này dẫn đến sự cạnh tranh về năng lực, chuyên môn và giá cả giữa VQH và các đơn vị tư vấn ngoài tỉnh hoặc quốc tế Do đó, lãnh đạo VQH và các bộ phận cần định hướng nâng cao năng lực tổ chức và phát huy khả năng ngoại giao để duy trì nguồn công việc cho VQH.

Hướng thứ hai tập trung vào việc nâng cao khả năng triển khai các hình thức quy hoạch mới, bao gồm quy hoạch kiến trúc cảnh quan, quy hoạch các trục đô thị, quy hoạch giao thông, quy hoạch chất lượng nước, quy hoạch cụm cảng logistics, quy hoạch các nguồn gây ô nhiễm từ khu công nghiệp và quy hoạch chất thải rắn Hiện tại, nhiều chuyên đề trong các loại hình quy hoạch này đã được UBND tỉnh phân công cho VQH nghiên cứu và tham mưu.

- Hướng thứ ba: tăng cường mở rộng thị trường quy hoạch ra các tỉnh thành khác thuộc một số lĩnh vực sở trường của VQH

Cổ phần hóa các đơn vị sự nghiệp công đủ điều kiện là một trong những chủ trương quan trọng theo Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4 khóa XII Để thực hiện Quyết định số 22/2015/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển đổi đơn vị sự nghiệp công lập thành công ty cổ phần, UBND tỉnh Bình Dương đã chỉ đạo VQH xây dựng lộ trình chuyển đổi thành công ty cổ phần.

Việc cổ phần hóa VQH cũng là nhân tố quan trọng trong định hướng xây dựng VHTC của VQH

Tóm tắt chương 2 Ở chương này tác giả đã giới thiệu các nội dung cơ bản như sau:

Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương là cơ quan có chức năng nghiên cứu, lập quy hoạch và phát triển đô thị trong khu vực Nhiệm vụ chính của viện bao gồm tư vấn, hỗ trợ các cơ quan nhà nước trong việc xây dựng các kế hoạch phát triển bền vững Sơ đồ tổ chức của viện được thiết kế khoa học, với các phòng ban chuyên môn rõ ràng, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc Ngoài ra, viện còn có các tổ chức Đảng, đoàn thể hoạt động tích cực nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Đánh giá thực trạng văn hóa truyền thống của VQH dựa trên các biểu hiện trực quan như kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, huyền thoại, ngôn ngữ, khẩu hiệu, ấn phẩm và quảng cáo Đồng thời, cũng cần xem xét các biểu hiện phi trực quan như lý tưởng, niềm tin, giá trị và thái độ để có cái nhìn tổng thể hơn về văn hóa của VQH.

Định vị văn hóa tổ chức tại Viện Quy hoạch phát triển đô thị Bình Dương được thực hiện thông qua khảo sát điều tra nhằm thu thập thông tin Dựa trên số liệu thống kê từ kết quả khảo sát, tác giả áp dụng công cụ OCAI để nhận diện mô hình văn hóa tổ chức hiện tại của Viện Qua phân tích, bài viết chứng minh và nêu bật những đặc điểm đặc thù của Viện Quy hoạch.

- Những hạn chế từ mô hình VHTC hiện tại phân tích từ kết quả khảo sát điều tra

- Xác định Môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của VQH trong tương lai.

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC