GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Thước đo tài chính truyền thống về hiệu quả doanh nghiệp không còn đáp ứng đủ nhu cầu của các nhà quản trị Họ đang tìm kiếm các công cụ mới để đánh giá một cách hiệu quả và khách quan, đặc biệt là hiệu quả hoạt động của nhân viên.
Thẻ điểm cân bằng (BSC), được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P Norton vào đầu thập niên 90, đã trở thành một công cụ quản trị quan trọng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Theo báo cáo năm 2010 từ Bain & Company, BSC được xác định là công cụ quản lý hiệu quả nhất thông qua các cuộc khảo sát hàng năm Hơn 50% trong số 500 công ty hàng đầu hiện nay đã áp dụng BSC, chứng tỏ tính ứng dụng và giá trị của nó trong quản lý doanh nghiệp.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là sau khi gia nhập WTO và ký kết CPTPP, đất nước đang đối mặt với nhiều cơ hội cùng thách thức Để phát triển kinh tế nhanh và bền vững, mỗi cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả quản lý, trong đó quản lý nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả công việc là rất quan trọng Việc đánh giá này không chỉ giúp người sử dụng lao động hiểu rõ mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà còn tạo cơ hội cho việc đãi ngộ và đào tạo phù hợp, từ đó thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động.
Đánh giá hiệu quả công việc không chỉ giúp người lao động nhận thức rõ năng lực của bản thân mà còn là động lực để họ phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đánh giá chính xác và khách quan hiệu quả làm việc của nhân viên, thường dựa vào cảm tính và chưa phản ánh đúng năng lực thực tế Điều này không chỉ làm giảm vai trò động lực mà còn có thể gây ra xung đột nội bộ Để có được đánh giá hiệu quả công việc chính xác, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp và sử dụng chỉ số KPI để đo lường hiệu suất làm việc.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đã triển khai KPI từ năm 2011 Chi nhánh Cà Mau, với đầy đủ các bộ phận như giao dịch, tín dụng và thanh toán quốc tế, cũng áp dụng BSC trong đánh giá nhân viên Tuy nhiên, sau thời gian áp dụng KPI, hơn 50% nhân viên tại chi nhánh này bày tỏ sự không hài lòng và thiếu động lực, cho rằng KPI hiện tại chưa phản ánh chính xác và công bằng năng lực làm việc cũng như nỗ lực của họ trong sự phát triển của ngân hàng.
Nhân viên tín dụng tại ngân hàng đang gặp phải tình trạng không hài lòng và thiếu động lực làm việc, một phần do hệ thống đánh giá hiệu suất qua KPI chưa phản ánh đầy đủ và chính xác năng lực của họ.
Trong năm 2018, kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau đã giảm sút, khiến việc hoàn thiện đánh giá nhân viên thông qua KPI trở nên cần thiết Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu mà còn giúp doanh thu của ngân hàng tăng trưởng, từ đó hỗ trợ đơn vị đạt được các mục tiêu đã đề ra Do đó, đề tài “Đánh giá sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau” đã được tác giả lựa chọn cho nghiên cứu.
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1.Các nghiên cứu ngoài nước Đƣợc áp dụng ở Mỹ từ những năm 1980, nhƣng phải đến năm 1992, công cụ quản lý KPI mới đƣợc các nhà quản trị doanh nghiệp trên thế giới áp dụng rộng rãi Những thành công và thất bại trong quá trình áp dụng KPI của doanh nghiệp các nước sẽ là kinh nghiệm quý cho doanh nghiệp Việt Nam
Khái niệm KPI, phát triển tại Hoa Kỳ vào những năm 1980, đã trở nên phổ biến trong quản trị doanh nghiệp toàn cầu từ năm 1992 Qua ba thế hệ, KPI đã có nhiều cải tiến và hiện nay được coi là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả Nó sử dụng bản đồ chiến lược để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược liên kết nhân - quả, đồng thời cung cấp hệ thống chỉ tiêu để theo dõi và đánh giá việc thực thi chiến lược.
Các công ty lớn thường thiết lập chiến lược và sử dụng KPI để quản lý kết quả theo từng giai đoạn, trong khi các tập đoàn đa quốc gia áp dụng KPI cho từng công ty và loại sản phẩm Chẳng hạn, LG Electronics đặt ra mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá riêng biệt cho LG Information Systems hoặc theo từng địa bàn.
BP Việt Nam tách biệt so với BP Indonesia
Theo Norton & Kaplan, việc triển khai KPI trong các doanh nghiệp hiện nay rất sáng tạo và không còn phân biệt quy mô hay loại hình tổ chức Trước đây, KPI chủ yếu được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn, nhưng hiện nay, bất kỳ tổ chức nào muốn xây dựng chiến lược, điều hành theo định hướng chiến lược và nâng cao hiệu quả sử dụng công cụ tài chính và phi tài chính đều có thể áp dụng KPI một cách hiệu quả.
Theo báo cáo của Bain năm 2015, các doanh nghiệp toàn cầu áp dụng KPI thành công trong năm 2014 đến từ nhiều lĩnh vực và mô hình kinh doanh khác nhau Đặc biệt, các doanh nghiệp theo trường phái quản trị Anh – Mỹ đã triển khai KPI hiệu quả nhờ vào văn hóa chú trọng kết quả và hệ thống quản lý hợp tác, khuyến khích sự chủ động của cá nhân Ngoài ra, các quốc gia Châu Á – Thái Bình Dương như Singapore, Malaysia, Australia và Campuchia cũng đã áp dụng KPI để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
KPI cần một hệ thống thông tin để theo dõi từ ghi chép, thống kê, phân tích đến báo cáo, giúp nhà quản lý ra quyết định nhanh chóng KPI không chỉ là công cụ đánh giá cho khen thưởng và lương bổng mà còn là phương tiện hiệu quả để điều hành và đưa ra quyết định kinh doanh chính xác nhất.
Những hạn chế cần khắc phục
Bên cạnh những thành công, khi triển khai KPI, rất nhiều doanh nghiệp đã
Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc áp dụng KPI do thiếu sự hiểu biết đồng nhất về công cụ này Thường chỉ một số ít cá nhân tìm hiểu sâu về KPI trước khi triển khai, dẫn đến việc cần thiết phải có thời gian và chiến lược truyền thông hiệu quả để giúp mọi người cùng hiểu và áp dụng.
Những người quản lý thường không có thời gian để chờ đợi và họ sẽ nỗ lực triển khai các kế hoạch một cách nhanh chóng Tuy nhiên, khi truyền thông chưa đủ mạnh, mọi người sẽ không cảm nhận được sự cần thiết của việc áp dụng KPI, dẫn đến thiếu động lực trong việc triển khai hệ thống.
Để nâng cao năng lực quản trị, doanh nghiệp cần hiểu rõ quá trình chuyển hóa từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm Việc xây dựng KPI đòi hỏi tư duy hệ thống, kết nối các chỉ tiêu và mục tiêu một cách hiệu quả Chọn lựa phương pháp phù hợp là bước quan trọng tiếp theo trong quá trình này.
Khả năng của cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các chỉ số KPI Mặc dù họ có hiểu biết, nhưng nếu không thể áp dụng hoặc gặp khó khăn trong việc thực hiện, sẽ dẫn đến sự chậm trễ trong quyết định Điều này không chỉ phản ánh năng lực của người quản lý mà còn ảnh hưởng đến việc đánh giá chính xác hiệu quả của các chỉ số KPI trong tổ chức.
Trong các doanh nghiệp, công cụ thực hiện có thể là giấy ghi chép hoặc hệ thống tự động Dù hình thức nào, điều quan trọng là doanh nghiệp cần đưa ra quan điểm về các vấn đề cần cải tiến và hoàn thiện.
Một thách thức trong việc triển khai KPI tại doanh nghiệp là nhiều đơn vị áp dụng trong thời gian ngắn, dẫn đến lo ngại về độ chính xác của phương pháp Để vượt qua khó khăn này, doanh nghiệp cần ứng dụng KPI một cách hiệu quả, bắt đầu từ việc đánh giá hiệu suất toàn công ty, sau đó đến bộ phận quản lý và cuối cùng là cá nhân Giải pháp là nâng cao năng lực cho các phòng ban kế hoạch và nhân sự nhằm hoàn thiện các chỉ tiêu KPI.
KPI là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển, nhưng cần có hệ thống lương và thưởng để khuyến khích nhân viên Hệ thống này tạo ra sự phân biệt rõ ràng giữa những người làm tốt và những người chưa đạt yêu cầu Chỉ khi đó, KPI mới được triển khai hiệu quả và mang lại kết quả thiết thực cho doanh nghiệp.
1.2.2 Một số nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài
Trên bình diện lý luận, nhiều nghiên cứu liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc được phân loại thành ba nhóm, trong đó nhóm đầu tiên tập trung vào các phương pháp truyền thống và định tính như thang đo đánh giá đồ họa và ghi chép sự kiện quan trọng Các đề tài tiêu biểu bao gồm "Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ" của Đặng Thị Hồng Hạnh (2011), "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam" của Nguyễn Thị Hồng Minh (2012), và "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) – Chi nhánh Hồng Hà" của Trần Mạnh Hùng (2013).
Nhóm các công trình nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc đã áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), nổi bật là nghiên cứu của Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 về việc "Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng cổ phần lắp máy và xây dựng Điện" và đề tài của Trần Thị Hà Linh cùng năm về "Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học kinh tế quốc dân" Bên cạnh đó, nghiên cứu của Nguyễn Hoài An cũng vào năm 2012 đã tập trung vào chỉ số KPI, với đề tài "Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam", nhằm khám phá bộ chỉ số KPI trong các tổ chức doanh nghiệp và quản lý nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Bài viết này hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến sự hài lòng của nhân viên và giới thiệu về hệ thống KPI, từ đó đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau đối với bộ chỉ tiêu KPI Qua đó, tác giả chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm và hạn chế hiện có, đồng thời đưa ra các kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI tại ngân hàng này.
1.3.2.Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng là một nhiệm vụ quan trọng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Cà Mau Việc nghiên cứu các chỉ tiêu KPI giúp hiểu rõ hơn về mức độ thỏa mãn của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng là một nhiệm vụ quan trọng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố chính liên quan đến bộ chỉ tiêu KPI và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao sự hài lòng trong tổ chức.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra những gợi ý quản trị nhằm hỗ trợ Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại Chi nhánh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý.
Cà Mau tham khảo đẩy mạnh việc hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI nhằm gia tăng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu kể trên, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
Sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm sự rõ ràng và tính khả thi của bộ chỉ tiêu KPI, mức độ hỗ trợ từ ban lãnh đạo, môi trường làm việc, cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp Những yếu tố này góp phần quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Mức độ tác động của các yếu tố đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau được xác định thông qua các chỉ tiêu KPI Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận và động lực làm việc của nhân viên, từ đó quyết định hiệu quả công việc và sự phát triển của ngân hàng Việc đánh giá chính xác các yếu tố này là cần thiết để nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên tín dụng.
Để tăng cường sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng, Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau cần xác định và hoàn thiện bộ chỉ tiêu KPI phù hợp Việc này không chỉ giúp đo lường hiệu quả công việc mà còn tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự gắn bó của họ với ngân hàng Các chỉ tiêu KPI nên tập trung vào các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, hiệu suất làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp để đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI
Phạm vi không gian: BIDV Cà Mau trên địa bàn tỉnh Cà Mau
Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Tháng 08/2018 – 11/2018
Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Năm 2015 - 2017
Tác giả áp dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thực hiện đề tài Nghiên cứu này kết hợp chặt chẽ giữa hai phương pháp nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau, đồng thời hiệu chỉnh các thang đo trong mô hình nghiên cứu Quá trình này bao gồm việc nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết để đưa ra giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Kết quả từ nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi thu thập thông tin cho nghiên cứu định lượng sau này.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Cà Mau Tác giả áp dụng các kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu để thu thập thông tin và đưa ra kết luận chính xác về sự hài lòng của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện các bước kiểm định, bắt đầu bằng việc đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện với kiểm định KMO để xác định tính thích hợp của dữ liệu Chúng tôi cũng tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng kiểm định F và Sig Cuối cùng, việc áp dụng kiểm định T-Test và ANOVA giúp phát hiện sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI giữa các nhóm nhân viên.
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn được kết cấu thành 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả áp dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thực hiện đề tài Nghiên cứu này dựa trên hai phương pháp chính nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cà Mau, đồng thời hiệu chỉnh các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Quá trình nghiên cứu được thực hiện thông qua việc tổng quan lý thuyết để đưa ra giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Kết quả từ nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Cà Mau Tác giả áp dụng các kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu để thu thập thông tin chính xác và đáng tin cậy.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành kiểm định các giả thuyết Đầu tiên, chúng tôi đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện bằng cách sử dụng kiểm định KMO Sau đó, chúng tôi tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với kiểm định F và Sig Cuối cùng, kiểm định T-Test và ANOVA được áp dụng để xác định sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI giữa các nhóm nhân viên.
Bố cục luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn được kết cấu thành 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
2.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc
Sự hài lòng công việc là một trạng thái tình cảm tích cực của cá nhân khi đánh giá về công việc của mình Theo từ điển Webster’s Dictionary, đây là phản ứng và thái độ mà người lao động có đối với công việc, như đã được nêu bởi Nguyễn Văn Thuận (2010).
Scott (1960) nhấn mạnh rằng một trong những định nghĩa đầu tiên và được trích dẫn nhiều nhất về sự hài lòng công việc là của Robert Hoppock (1935) Hoppock cho rằng sự hài lòng công việc có thể được đo lường theo hai cách: một là đánh giá sự hài lòng chung và hai là xem xét sự hài lòng ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng chỉ ra rằng sự hài lòng công việc không chỉ đơn thuần là tổng hợp của các khía cạnh này, mà còn có thể được coi là một biến riêng biệt.
Hài lòng công việc được hiểu là mức độ cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc của họ (Price, 1986; Kalleberg, 1977; Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969; trích dẫn từ Currivan, 1999) Theo Schemerhon (1993), hài lòng công việc là phản ứng tình cảm và cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (trích dẫn từ Luddy, 2005).
Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là sự thể hiện niềm tin và cảm xúc liên quan đến công việc của cá nhân, như đã được nghiên cứu bởi Locke (1976), Smith, Kendal, và Hulin (1969), cùng với Fassina, Jones, và Ugerslev (2008), theo trích dẫn từ Slack et al (2010).
Sự hài lòng công việc có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng nhìn chung, nó được hiểu qua hai khía cạnh chính: sự hài lòng tổng thể trong công việc và cảm giác hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc mà họ yêu thích.
Trang nghiên cứu sự hài lòng trong công việc bằng cách kết hợp hai phương pháp tiếp cận khác nhau, nhằm khám phá các khía cạnh thoải mái và tích cực trong môi trường làm việc.
2.1.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc
Nghiên cứu cho thấy nhiều nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, nhưng điểm chung là nhà quản lý cần thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu của họ Những nhu cầu này có thể bao gồm nhu cầu cơ bản như ăn no mặc ấm theo thuyết Maslow, yếu tố duy trì và thúc đẩy theo học thuyết Herzberg, nhu cầu về thành tựu và quyền lực theo McClelland, hoặc nhu cầu về phần thưởng theo Vroom Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc được phân chia thành hai nhóm chính: lý thuyết nội dung và lý thuyết quá trình.
Lý thuyết nội dung, bao gồm lý thuyết của A Maslow (1954), lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966) và lý thuyết McClelland, cho thấy rằng việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản như ăn uống, thành đạt và tiền bạc sẽ tạo ra sự thỏa mãn trong công việc Những nhu cầu này là những đòi hỏi khách quan bên trong, thể hiện mong muốn của cá nhân và thúc đẩy họ nỗ lực làm việc để thỏa mãn Hiểu rõ nhu cầu của nhân viên giúp nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng phù hợp, từ đó hướng nỗ lực của nhân viên đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Lý thuyết quá trình, đặc biệt là lý thuyết của Vroom, cho rằng sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào ba yếu tố chính: kỳ vọng, giá trị và mong muốn Mặc dù các lý thuyết này giúp giải thích động cơ phát sinh từ nhu cầu, nhưng chúng chưa đủ để lý giải tại sao con người lại có những cách tiếp cận khác nhau để thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu Để hiểu rõ hơn về điều này, cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên, từ đó lý thuyết quá trình sẽ làm sáng tỏ cách mà nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu của mình.
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cấp dưới thỏa mãn nhu cầu cá nhân và đạt được mục tiêu tổ chức Họ có thể áp dụng các quy tắc của học thuyết để thiết kế hệ thống động viên, xác định đầu ra mong muốn và đảm bảo phần thưởng công bằng cho mọi người Bí quyết thành công nằm ở việc xây dựng một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên.
Để tổ chức hoạt động hiệu quả, sự nhiệt tình của nhân viên là yếu tố then chốt Nhiệm vụ của nhà quản trị là tạo ra môi trường làm việc tích cực, nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, khuyến khích họ gắn bó và trung thành với tổ chức.
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow phát triển lý thuyết về nhu cầu con người, trong đó ông nhận định rằng nhu cầu của con người được tổ chức theo một hệ thống phân cấp Các nhu cầu này có thể được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cao cấp.
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm các yếu tố sinh lý như thức ăn, nước uống và giấc ngủ, cùng với các yếu tố tâm lý như tình cảm, sự an toàn và lòng tự trọng Những nhu cầu này thường được gọi là "nhu cầu thiếu hụt", vì khi một cá nhân không thỏa mãn được những nhu cầu này, họ sẽ luôn tìm cách để bù đắp cho sự thiếu hụt đó.
Nhu cầu cao cấp, như công bằng, lòng tốt, vẻ đẹp và sự thống nhất, thường bị xem nhẹ so với nhu cầu cơ bản như thực phẩm và nước uống Khi một người đang thiếu thốn những nhu cầu thiết yếu, họ sẽ ít quan tâm đến những khía cạnh cao hơn trong cuộc sống như công bằng hay vẻ đẹp.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự phân cấp hình kim tự tháp, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu kính trọng và nhu cầu hoàn thiện.
Khái quát về đánh giá nhân viên
2.2.1.Khái niệm đánh giá nhân viên
Theo ISO, đánh giá là quá trình hệ thống, độc lập và văn bản hóa nhằm thu thập bằng chứng và xem xét đối tượng một cách khách quan, từ đó xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 19011:2002).
Đánh giá nhân viên là quá trình khảo sát và xem xét kết quả công việc của nhân viên, giúp duy trì mong đợi của họ tại nơi làm việc Qua việc này, công ty có thể thu thập thông tin quan trọng để đưa ra quyết định về tuyển dụng, bố trí công tác, thực hiện lương thưởng và sa thải.
Theo từ điển về kinh doanh và quản lý
Đánh giá nhân viên là quá trình đánh giá chính thức về hiệu quả công việc của họ, thường dựa trên các chỉ số mục tiêu cụ thể hoặc thông qua các phương pháp đánh giá mang tính chủ quan hơn.
Theo USAID, đánh giá nhân viên là quá trình phân tích chi tiết hiệu suất làm việc của họ thông qua việc quan sát công việc trong một khoảng thời gian nhất định.
Để xác định mức độ đạt được các mục tiêu cụ thể của nhân viên, cần kiểm tra tất cả các yếu tố khách quan liên quan đến hoạt động của họ.
Theo ICAP (1995-2003), đánh giá một sáng kiến không chỉ xác định giá trị mong đợi mà còn có thể giải quyết nhiều vấn đề quan trọng khác Một đánh giá tốt sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn diện về hiệu quả của sáng kiến, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định và cải thiện quy trình.
Theo Jerry Jensen (1997), việc đánh giá hiệu quả của nhân viên được coi là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy Mặc dù quy trình này có thể phức tạp, nhưng các tổ chức lâu năm với quản lý phát triển tốt thường không hài lòng với phương pháp thẩm định và cải thiện hiệu suất nhân viên của họ Sự năng động của một cá nhân có thể khiến người khác cảm thấy không hài lòng và nghi ngờ về tính công bằng, triệt để và hiệu quả của quá trình này.
Theo Trần Kim Dung (2010), việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên không chỉ giúp hỗ trợ và động viên họ, mà còn kích thích hiệu suất làm việc tốt hơn Điều này góp phần phát triển những khả năng tiềm ẩn của từng nhân viên.
Đánh giá nhân viên là hoạt động hệ thống nhằm đánh giá kết quả công việc và năng lực của nhân viên Quá trình này bao gồm phân tích hiệu suất làm việc và kiểm tra các yếu tố liên quan, với mục tiêu hỗ trợ, động viên và kích thích nhân viên phát huy tiềm năng của mình.
2.2.2 Mục tiêu đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên là một vấn đề rất quan trọng trong Doanh nghiệp, thông qua việc đánh giá, ban lãnh đạo sẽ có cơ sở đề xuất những giải pháp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất Theo tổ chức USAID thì việc đánh giá nhân viên nhằm những mục tiêu nhƣ sau:
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên là bước quan trọng giúp ban lãnh đạo đánh giá chính xác năng lực của từng nhân viên Qua quá trình đánh giá, các nhà quản lý có thể xây dựng chính sách đào tạo phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Việc tuyển chọn nhân viên và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng cá nhân là rất quan trọng Qua quá trình đánh giá, ban lãnh đạo có thể lựa chọn những nhân viên có năng lực cho các vị trí quan trọng và phát hiện những người chưa đủ khả năng để có những điều chỉnh kịp thời Điều này giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả hơn Đồng thời, quá trình đánh giá cũng giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng người.
Việc đánh giá nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc xác định lương thưởng, nhằm ghi nhận nỗ lực và cống hiến của họ Quy trình này giúp xây dựng chính sách lương thưởng và thăng tiến công bằng cho tất cả nhân viên trong tổ chức Đảm bảo sự công bằng trong đánh giá không chỉ tạo động lực làm việc mà còn khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu Đồng thời, quá trình này cũng hỗ trợ lãnh đạo phân tích và hướng dẫn nhân viên chưa hoàn thành công việc tìm ra nguyên nhân và khắc phục kịp thời để cải thiện kết quả.
Đánh giá nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến họ mà còn đến cấp kiểm soát và ban lãnh đạo, tạo cơ hội nhận phản hồi về phương pháp quản lý và chính sách tổ chức Qua đó, giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo và đề bạt nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả kiểm soát.
2.2.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
Theo Trần Kim Dung (2011), phương pháp quản trị theo mục tiêu tập trung vào các mục tiêu định lượng, mặc dù nhiều mục tiêu thực tế chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng Phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm đáng chú ý.
Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI
Công việc là các hoạt động mà tổ chức giao cho người lao động, với nghĩa vụ và trách nhiệm hoàn thành Nó liên quan chặt chẽ đến mục đích và động cơ của người lao động Tính chất, đặc điểm và tiêu chuẩn của công việc có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thực hiện của họ.
Một công việc chỉ thực sự trở thành công cụ đãi ngộ khi nó đáp ứng các yêu cầu sau: cung cấp cho người lao động thu nhập xứng đáng với trình độ chuyên môn, không ảnh hưởng đến sức khỏe, và kết quả công việc cần được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn.
Tuy nhiên, việc đáp ứng yêu cầu công việc cho tất cả nhân viên thực sự là một thách thức lớn Chúng tôi luôn mong muốn tạo ra cơ hội việc làm phù hợp cho từng nhân viên.
Doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động trong khả năng của mình, và sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào bản chất công việc cùng với bộ chỉ tiêu KPI phù hợp Sự phù hợp này được thể hiện qua nhiều khía cạnh, bao gồm việc công việc có tương thích với năng lực và chuyên môn của nhân viên hay không, liệu họ có yêu thích công việc hiện tại và công việc đó có phát huy được năng lực cá nhân hay không Ngoài ra, KPI cần phản ánh đúng tính chất công việc và đánh giá công bằng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:
Giả thuyết H1: Công việc có ảnh hưởng cùng chiều (+) tới sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI
Thu nhập là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động đã thực hiện Đây là chỉ số thể hiện lợi ích kinh tế rõ ràng nhất của người lao động và là động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ làm việc Ngoài ra, thu nhập còn được coi là hình thức trả công cho sức lao động, phản ánh giá trị của lao động Để đo lường hao phí lao động trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, người ta sử dụng thước đo giá trị bằng tiền tệ, do đó thu nhập trở thành phương tiện chính để trả công cho người lao động.
Thu nhập là một vấn đề quan trọng trong đời sống sản xuất và xã hội, phản ánh các mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và mức sống, tích lũy và tiêu dùng, cũng như giữa thu nhập của các thành phần dân cư Đối với hàng triệu người lao động làm công ăn lương, thu nhập không chỉ là nguồn sống mà còn là mối quan tâm hàng ngày, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của họ.
Mục tiêu chính của việc nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ là duy trì và cải thiện chất lượng cuộc sống Thu nhập không chỉ phản ánh giá trị cá nhân mà còn thể hiện địa vị và uy tín của người lao động trong xã hội.
Thu nhập là khoản tiền mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động, phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cống hiến trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Thu nhập đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích lợi ích vật chất cho người lao động, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững của sản xuất Để duy trì một đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ cao và ý thức kỷ luật vững, doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng đến công tác tổ chức thu nhập.
Tổ chức thu nhập công bằng và hợp lý trong doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự đoàn kết giữa người lao động, từ đó thúc đẩy họ làm việc với nhiệt huyết và tự hào về thu nhập của mình Ngược lại, nếu việc tổ chức thu nhập thiếu công bằng, sẽ dẫn đến mâu thuẫn nội bộ nghiêm trọng, ảnh hưởng đến quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo, và có thể gây ra sự lãng phí trong sản xuất Do đó, nhà quản trị cần chú trọng theo dõi công tác tổ chức thu nhập, lắng nghe ý kiến của nhân viên và kịp thời điều chỉnh để giải quyết mâu thuẫn trong phân phối thu nhập và thưởng.
Trong bài viết này, thu nhập được định nghĩa là số tiền mà cá nhân nhận được từ việc làm cho một tổ chức, không bao gồm các nguồn thu nhập khác.
Trang | 31 làm việc cho các tổ chức khác không liên quan đến nơi họ đang làm thuê Khoản thu nhập này bao gồm lương cơ bản, trợ cấp (nếu có), phúc lợi và các lợi ích tài chính khác phát sinh từ công việc hiện tại.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình, do đó, tiền thưởng thực chất là một phần trích từ tổng quỹ lương của đơn vị Các nhà quản lý thường giữ lại một phần thu nhập từ hoạt động kinh doanh để lập quỹ khen thưởng cho nhân viên Điều này cho thấy sự liên kết giữa hai khái niệm "lương" và "tiền thưởng".
Thưởng là một yếu tố quan trọng phản ánh và đo lường hiệu suất làm việc KPI cần phải tương xứng với thu nhập của nhân viên, đảm bảo sự công bằng với những cống hiến của họ Điều này không chỉ giúp gia tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả của bộ chỉ tiêu KPI trong tổ chức.
Từ đó, ta có giả thuyết tiếp theo là:
Giả thuyết H2: Thu nhập có ảnh hưởng cùng chiều (+) tới sự hài lòng của cán bộ nhân viên tín dụng đối với bộ chỉ tiêu KPI
2.3.3 Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp được hiểu là người mà bạn làm việc cùng với nhau, là người cùng làm trong một tổ chức với bạn, thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Trong phần lớn các loại công việc thì nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn với các đối tượng khác Như vậy, con người nhận đƣợc từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy đƣợc Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 111) Chính vì thế, khi đi làm, nhân viên thường được mong muốn thỏa mãn về các hành vi và
Trang | 32 các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009, tr 365-
366) Các học giả cũng đã tìm thấy tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996; Gaertner,
1999) Sự ủng hộ của đồng nghiệp đƣợc tìm thấy là có tác động đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức (Mathieu & Zajac’s, 1990; Currivan, 1999)
