Tổng quan nghiên cứu
Hiện nay, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về phát triển nguồn nhân lực trong các lĩnh vực nhà nước Các nghiên cứu tiêu biểu gần đây đã chỉ ra những xu hướng và chiến lược quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội.
Nontsikelelo, N (2003) đã nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nước Nam Phi, cụ thể là khu vực Helderberg Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển của đất nước Qua phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định thực trạng công tác này tại khu vực Helderberg Kết quả cho thấy tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác này.
James Rajasekar và Sami A Khan (2013) đã tiến hành nghiên cứu về chức năng đào tạo và phát triển tại các tổ chức nhà nước ở Oman, sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với thống kê mô tả Kết quả cho thấy nhiều hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển, và nhóm tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của việc xác định hướng phát triển cho cán bộ, công chức Trong khi đó, Đặng Thu Hương (2013) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhấn mạnh tầm quan trọng của lực lượng này trong sự phát triển của doanh nghiệp Để đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập, cán bộ quản lý cần nâng cao năng lực, thái độ và kỹ năng để dẫn dắt doanh nghiệp tới thành công Nghiên cứu đã chỉ ra những vấn đề cần lưu ý trong tình hình đào tạo cán bộ quản lý tại Hà Nội, cũng như các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác này, bao gồm nhận thức của lãnh đạo về đào tạo, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, khả năng tài chính và năng lực tổ chức đào tạo của doanh nghiệp.
Phát triển nhân lực lãnh đạo và quản lý khu vực hành chính công tại vùng Tây Bắc, đặc biệt là tỉnh Hà Giang, là một vấn đề cấp thiết theo Lê Quân (2014) Bài viết tập trung vào cơ sở lý thuyết và mô hình phát triển nhân lực trong lĩnh vực này, sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau Tác giả phân tích thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo và quản lý tại Hà Giang, một tỉnh miền núi với nhiều chính sách cán bộ thành công Dựa trên những phân tích đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực lãnh đạo và quản lý hành chính công cho tỉnh Hà Giang và khu vực Tây Bắc.
Ngô Thành Can (2002) đã tổng quan quá trình đào tạo cán bộ trong bối cảnh hiện tại, với nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp định tính Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công chức là một phần quan trọng trong Chương trình cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2001-2010 Hoạt động này không chỉ nâng cao năng lực thực hiện công việc mà còn cải thiện chất lượng đội ngũ công chức Quá trình đào tạo diễn ra liên tục từ khi công chức gia nhập cho đến khi rời khỏi công vụ, cần đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ Để nâng cao hiệu quả công tác này, cần có sự đầu tư về nguồn lực và tài chính, đồng thời nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo và đề xuất giải pháp cải thiện.
Đề tài này kế thừa các nghiên cứu trước đó liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan nhà nước và tổ chức Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu đề cập đến các khía cạnh như lao động, thu nhập và đào tạo, nhưng chưa có công trình nào thực hiện một cách toàn diện và hệ thống về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành BHXH Tây Ninh.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cho ngành BHXH của tỉnh đến năm 2025.
Mục tiêu cụ thể
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài là rất quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội Tây Ninh Qua đó, chúng ta có thể xác định các điểm mạnh như đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao và quy trình làm việc hiệu quả Đồng thời, cũng cần nhận diện các điểm yếu như thiếu hụt nguồn lực và sự chưa đồng bộ trong quản lý Bên cạnh đó, cơ hội phát triển từ việc cải tiến công nghệ và tăng cường đào tạo nhân viên cần được khai thác Cuối cùng, cần cảnh giác với các nguy cơ từ sự biến động của thị trường lao động và áp lực cạnh tranh trong ngành bảo hiểm xã hội.
- Xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cho ngành BHXH của tỉnh đến năm 2025.
Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành BHXH tỉnh Tây Ninh trong thời gian qua có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức gì?
Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế trong thập niên tới, ngành Bảo hiểm xã hội tỉnh Tây Ninh cần xây dựng các chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Việc áp dụng các giải pháp căn bản như đào tạo nâng cao kỹ năng, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự tham gia của nhân viên sẽ là rất cần thiết Đồng thời, cần chú trọng đến việc sử dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: quản trị nguồn nhân lực trong ngành BHXH tỉnh Tây Ninh
Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ, công chức, viên chức đang công tác trong ngành BHXH tại các huyện, thành phố trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.
Phạm vi nghiên cứu
Nội dung bài viết tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành Bảo hiểm xã hội (BHXH) tại các huyện và thành phố thuộc tỉnh Tây Ninh Nghiên cứu này nhằm đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ BHXH tại địa phương.
- Về không gian: triển khai nghiên cứu thực địa trên địa bàn Tỉnh Tây Ninh
- Về thời gian: nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ tháng 1/2016 đến 12/2018 Khảo sát và thu thập thông tin từ tháng 11/2018 đến tháng 05/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng
Phương pháp phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội & thách thức) được áp dụng cho ngành BHXH tỉnh Tây Ninh thông qua việc thảo luận với hai nhóm đối tượng Nhóm đầu tiên là 30 cán bộ, lãnh đạo ở cấp tỉnh thuộc ngành BHXH tỉnh Tây Ninh, trong khi nhóm thứ hai bao gồm 30 cán bộ, lãnh đạo ở cấp huyện và xã cùng với người dân tham gia BHXH trên địa bàn tỉnh Việc thu thập ý kiến từ cả hai nhóm sẽ giúp xác định rõ ràng các yếu tố nội bộ và ngoại vi ảnh hưởng đến hoạt động của ngành BHXH tại Tây Ninh.
- Sử dụng ma trận SWOT, kết hợp các yếu tố SO, ST, WO & WT để xây dựng chiến lƣợc cho ngành BHXH Tỉnh Tây Ninh
Nghiên cứu tại bàn (desk research) là quá trình tìm kiếm và tổng hợp các nguồn dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài bảo hiểm xã hội (BHXH) Quá trình này bao gồm việc tóm tắt và hệ thống hóa các văn bản pháp luật về BHXH, tham khảo thông tin từ các ngành bảo hiểm xã hội, cũng như học hỏi từ kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực BHXH của các quốc gia tiên tiến.
Phương pháp chuyên gia là cách tiếp cận hiệu quả trong việc thu thập ý kiến từ 10-15 chuyên gia có kinh nghiệm quản trị trong ngành Bảo hiểm xã hội tại tỉnh Những chuyên gia này sẽ tham gia thảo luận nhóm dựa trên các câu hỏi chuẩn tắc đã được soạn sẵn, nhằm đảm bảo tính chính xác và sâu sắc trong các ý kiến đóng góp.
Bài viết sử dụng công cụ phân tích ma trận yếu tố bên trong (IFE) và ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá tình hình hiện tại Tác giả đã chọn khoảng 300 thành viên tham gia thảo luận nhằm thu thập ý kiến và dữ liệu cần thiết cho quá trình phân tích.
- Sử dụng ma trận chiến lƣợc (QSPM) Chọn khoảng 30 thành viên tham gia thảo luận: để chọn lựa chiến lƣợc phù hợp
Phân tích thống kê mô tả các chỉ số nguồn nhân lực trong ngành bảo hiểm xã hội (BHXH) từ năm 2005 đến 2017 cho thấy sự biến thiên rõ rệt về số lượng và chất lượng nhân lực Nguồn nhân lực được phân chia theo giới tính, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, thu nhập và vị trí công việc Sự thay đổi này phản ánh sự phát triển và cải tiến trong ngành BHXH, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về cơ cấu nhân lực hiện tại và những thách thức cần giải quyết trong tương lai.
Nguồn số liệu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến 2018, sử dụng các số liệu thống kê từ các báo cáo tổng kết chính thức trong ngành bảo hiểm xã hội tại các xã, huyện và thành phố thuộc tỉnh Tây Ninh.
Để thu thập số liệu sơ cấp, cần thiết kế bảng câu hỏi chính thức cho từng đợt khảo sát, tổ chức thảo luận với các chuyên gia và tiến hành thu thập thông tin trực tiếp Đối tượng khảo sát sẽ được phân chia theo từng nội dung nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu tương ứng.
Ý nghĩa thực tiễn
Bài viết đề cập đến các thách thức và nhu cầu trong quản trị nguồn nhân lực của ngành bảo hiểm xã hội tỉnh, nhằm đáp ứng yêu cầu xã hội hiện nay Tác giả sẽ áp dụng lý thuyết và kinh nghiệm từ các học giả trong và ngoài nước, kết hợp với phân tích dữ liệu thực tế, để đề xuất một số chính sách chiến lược và giải pháp cho ngành BHXH Tây Ninh.
Bố cục của đề tài
Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ngành
Chương 3 Chiến lược và giải pháp quản trị nguồn nhân lực ngành BHXH tỉnh Tây Ninh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Các khái niệm
1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một khái niệm mới nhưng rất quan trọng trong quản lý con người Đây được coi là một chiến lược thiết yếu giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, như đã được Trần Thị Kim Dung (2009) nhấn mạnh.
Nhiều người hiện nay nhầm lẫn giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, có sự khác biệt rõ ràng giữa hai khái niệm này Việc phân biệt đúng đắn sẽ giúp chúng ta hiểu sâu hơn về vai trò và chức năng của từng loại quản trị trong tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý và nâng cao năng lực của người lao động, bao gồm quy hoạch, phát triển và duy trì kiến thức Việc khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong các chức năng quản trị của doanh nghiệp Nó phối hợp cùng các chức năng khác như quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị sản xuất và quản trị công nghệ, tạo thành một hệ thống tổ chức chính trong doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2009).
Tất cả các phòng ban chức năng đều công nhận vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, vì mọi cấp quản lý đều có trách nhiệm quản lý nhân viên cấp dưới Điều này bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hiệu quả công việc của nhân viên trong phạm vi quản lý của mình.
Do đó, cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nguồn nhân lực (Trần Thị Kim Dung, 2009)
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức và phát triển doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực hoạt động và lợi thế cạnh tranh Nhân tố con người đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, vì họ là nguồn lực quan trọng nhất Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, việc quản lý nguồn lực con người là điều thiết yếu, vì mọi hoạt động đều bắt nguồn từ con người Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, cũng như động viên họ để tạo ra sự cống hiến và trung thành với tổ chức (Đặng Thu Hương, 2013).
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong các tổ chức ở cấp độ vi mô, với hai vai trò chính là tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức
Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn lực, theo Trần Thị Kim Dung (2009), bao gồm tất cả tiền bạc, tài sản, thiết bị và nhân lực cần thiết để sản xuất hàng hóa và dịch vụ phục vụ thị trường Các yếu tố này bao gồm công nghệ, vốn và lao động.
Nguồn nhân lực là tập hợp các cá nhân trong tổ chức, mỗi người đảm nhận vai trò khác nhau, được kết nối với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung Nó bao gồm tiềm năng con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, để đáp ứng nhu cầu của tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc và vai trò chiến lƣợc
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai, từ đó hoạch định mục tiêu cho tổ chức Quá trình này bao gồm việc đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, góp phần tăng cường thế lực cho doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lƣợc
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) thì vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
1) Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình cho tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Từ đó khuyến khích tinh thần trách nhiệm, tính năng động tạo thành tích Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến đổi
2) Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh
3) Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững
4) Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra các cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển và bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thì trường và phát triển sản phẩm
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Định nghĩa chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực nhƣ một lĩnh vực quản lý có tác động
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, được coi là nhiệm vụ tiên phong giúp doanh nghiệp hình thành và phát triển chiến lược hiệu quả (Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An, 2008).
Theo Armstrong, M và Baron, A (2002), chiến lược quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa để cải thiện doanh nghiệp Chiến lược này giúp tổ chức xác định phương hướng và cách thức quản lý, từ đó sử dụng đúng người vào đúng việc và đúng thời điểm Điều này tạo ra sự linh hoạt trong việc ứng phó với những thay đổi của thị trường Việc thừa nhân viên có thể làm tăng chi phí, trong khi thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng nhu cầu công việc sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và tiến độ công việc, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nhân sự hoặc công việc cụ thể trong doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược này là đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động ở cả cấp độ công việc và tổ chức.
Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường trong và ngoài nước, các doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả Đây là yếu tố then chốt giúp tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí và tạo sự khác biệt trong sản phẩm Việc áp dụng các chiến lược quản trị nguồn nhân lực trở nên đặc biệt quan trọng khi các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với thách thức của hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu trong tương lai.
Tất cả các doanh nghiệp với chiến lược cạnh tranh khác nhau có thể áp dụng những chiến lược quản trị nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Chiến lược "săn đầu người" là phương pháp thu hút nhân tài xuất sắc từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong quá trình học tập của họ, hoặc từ những lao động giỏi đang bị lãng phí tại các tổ chức khác Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần dự báo quy mô nhu cầu lao động trong tương lai để tiến hành tuyển mộ học sinh, sinh viên từ các trường nghề thông qua các hình thức như cấp học bổng cho những sinh viên xuất sắc, hỗ trợ kinh phí và phương tiện nghiên cứu các đề tài khoa học - kỹ thuật phù hợp với nhu cầu phát triển doanh nghiệp, và tổ chức các cuộc thi phát triển dự án kinh tế - kỹ thuật nhằm tìm kiếm nhân tài cho định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên giúp tạo ra sự ổn định trong tổ chức Chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của từng lao động, từ đó phát triển lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
• Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất Những điều kiện tiêu biểu nhƣ:
- Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dưới cho cấp dưới
- Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết
Để nâng cao hiệu quả hợp tác trong tổ chức, cần hình thành các nhóm phù hợp với nhu cầu của từng bộ phận chức năng, cũng như giữa các bộ phận khác nhau Điều này bao gồm việc kết nối các khâu công việc và tăng cường sự hợp tác giữa nội bộ và bên ngoài tổ chức (Trần Kim Dung, 2009).
- Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp với truyền thống của mỗi khu vực địa lý
- Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình
- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc tiến triển nhanh chóng
Xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Các nhà quản trị, đặc biệt là ở cấp cao, cần chủ động ngăn chặn tình trạng kỳ thị hay phân biệt đối xử dựa trên dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hoặc địa phương Tại nhiều tổ chức ở Việt Nam, ảnh hưởng của tính địa phương có thể gây ra sự chia rẽ, làm suy yếu sự đoàn kết nội bộ và cản trở việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực Khi mọi người không hiểu biết lẫn nhau, nhân viên sẽ cảm thấy không yên tâm, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.
Để thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài, các tổ chức cần hình thành hệ thống các đòn bẩy hiệu quả Những đòn bẩy quan trọng mà doanh nghiệp cần tập trung phát triển bao gồm chính sách đãi ngộ hợp lý, môi trường làm việc tích cực, cơ hội thăng tiến và đào tạo liên tục cho nhân viên.
- Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể:
- Khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được (Nguyễn Thanh Hội,
- Để bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc
- Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian
- Huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên để người lao động luôn thích nghi với công việc
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng
1.2.2 Mục đích và vai trò của chiến lƣợc nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Mục đích của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Mục đích chính của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc phát huy nguồn nhân lực Việc thực hiện chiến lược này không chỉ giúp đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ.
1.2.2.2.Vai trò của chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp và đồng bộ với chiến lược kinh doanh, thậm chí có thể cần đi trước chiến lược kinh doanh Một doanh nghiệp dù có chiến lược sản xuất và trang bị hiện đại nhưng thiếu chiến lược quản trị nguồn nhân lực sẽ dẫn đến sự vô giá trị của các hoạt động khác.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn mô hình doanh nghiệp, yêu cầu doanh nghiệp xây dựng các chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Nhân lực được coi là yếu tố then chốt tạo nên thành công của doanh nghiệp; dù có công nghệ hiện đại, dịch vụ chất lượng và cơ sở hạ tầng vững chắc, nhưng thiếu lực lượng lao động, doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp Để hoạt động hiệu quả và mang lại lợi ích kinh tế, doanh nghiệp cần chú trọng đến con người, bởi chính họ tạo ra sự khác biệt Khi phát triển nguồn nhân lực gắn kết với nguyên tắc và mục tiêu chung, doanh nghiệp sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa giá trị của nhân lực.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực cung cấp cái nhìn tổng quát về nguồn nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển tương lai, giúp tổ chức xác định vị trí và tình trạng của mình Điều này cho phép tổ chức nắm bắt điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xác định phương hướng phát triển phù hợp Việc quy hoạch nhân sự bài bản giúp doanh nghiệp đối phó tốt hơn với thách thức trong nền kinh tế biến động, đạt được mục tiêu kinh doanh, tăng thị phần và nâng cao sự hài lòng của nhân viên Chiến lược này còn định hướng phát triển nguồn nhân lực dài hạn, tập trung vào các vấn đề trọng điểm ở từng giai đoạn phát triển Sự phù hợp về chất và lượng trong việc mở rộng hay thu hẹp bộ máy, cùng với việc chuyển giao công nghệ chiến lược, giúp xác lập và thông báo mục tiêu cụ thể cho toàn công ty Khi các vấn đề trọng điểm được giải quyết tốt, tổ chức có thể chuyển sang vấn đề khác, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Các công cụ xây dựng chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) do Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2009) phát triển, giúp tóm tắt và đánh giá các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược trong việc xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra nhận định về môi trường bên ngoài có tạo thuận lợi hay khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh và khoa học kỹ thuật, tất cả đều có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược Các biến động trong nền kinh tế có thể làm thay đổi nhu cầu về nhân lực; trong giai đoạn phát triển, nhu cầu này có thể tăng lên, trong khi trong giai đoạn suy thoái, nhu cầu về nhân lực thường giảm.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai có ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái và phục hồi sẽ tác động trực tiếp đến chi tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng hoạt động đầu tư Ngược lại, trong giai đoạn suy thoái, chi tiêu tiêu dùng giảm và cạnh tranh gia tăng, tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp.
Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, thách thức hoặc rủi ro Sự ổn định chính trị và nhất quán trong chính sách thu hút các nhà đầu tư, trong khi hệ thống pháp luật được hoàn thiện tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các quy định về lao động, tuyển dụng, chế độ hưu trí và trợ cấp thất nghiệp Môi trường pháp lý, bao gồm các văn bản pháp luật liên quan đến lao động và sử dụng lao động, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp.
Sự phát triển của khoa học công nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, yêu cầu nhân lực và nhà quản lý phải liên tục cập nhật kiến thức Các nhà quản lý cần lựa chọn và thích ứng với tiến bộ công nghệ để không bị lạc hậu Sự tiến bộ mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là kỹ thuật cao, đã làm tăng trình độ phát triển công nghệ và rút ngắn vòng đời sản phẩm Quốc gia nào sở hữu nhiều phát minh khoa học sẽ phát triển bền vững, trong khi những quốc gia phụ thuộc vào công nghệ sẽ gặp khó khăn.
Diệp & Phạm Văn Nam, 2006). d, Thị trường lao động
Một thị trường lao động phát triển toàn diện giúp các tổ chức nắm bắt chính xác hơn về cung cầu lao động Thông tin thị trường được truyền tải nhanh chóng và chính xác, trong khi nhu cầu nhân sự được phản ánh kịp thời Việc có đầy đủ và chính xác nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự sẽ góp phần quan trọng vào thành công của các chính sách nhân sự trong tổ chức.
Hiểu biết về các xu hướng thay đổi trong ngành là yếu tố quan trọng để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các điểm chính trong phân tích ngành bao gồm xu hướng tăng trưởng, thay đổi thị hiếu khách hàng, sự phân hóa thị trường và cạnh tranh giữa các đối thủ Xu hướng tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực trong tương lai Ở những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nhu cầu tuyển dụng sẽ gia tăng, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động.
Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, buộc doanh nghiệp phải thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để không mất nhân tài vào tay đối thủ Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc khai thác các nguồn lực khác Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và tài nguyên ngày càng khan hiếm, sức sáng tạo của nguồn nhân lực trở nên quý giá hơn bao giờ hết Chính vì vậy, các chính sách quản trị nguồn nhân lực cần phải chính xác, phù hợp với thị trường và dựa trên phán đoán về phản ứng của đối thủ, nhằm giữ chân nhân tài và nâng cao sức mạnh cạnh tranh.
Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước đầu tiên trong quá trình xác định thành công của công ty là lập danh mục các yếu tố quyết định, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng Danh mục này cần phản ánh cả những cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt trong ngành kinh doanh của mình.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với thành công của công ty trong ngành Mức phân loại thích hợp có thể được xác định thông qua việc so sánh giữa các công ty thành công và không thành công, hoặc bằng cách thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng các mức phân loại cần phải bằng 1,0, do đó, việc phân loại phải dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, phản ánh cách mà các chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với từng yếu tố Cụ thể, hệ số 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, và 1 là yếu Các mức phân loại này được xác định dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Đánh giá tầm quan trọng của từng biến số bằng cách nhân giá trị của nó với hệ số phân loại tương ứng, kết hợp với các bước trước đó để xác định điểm số quan trọng cho từng biến.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
STT Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
2 Thu nhập quốc dân tăng
Nguồn: Phước Minh Hiệp, 2016, Bài giảng Quản trị chiến lược
Bước 5: Tính tổng điểm quan trọng cho từng yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức Tổng điểm cao nhất có thể đạt được là 4,0, trong khi thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Một tổng điểm quan trọng đạt 4,0 cho thấy chiến lược của công ty đang khai thác hiệu quả các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE, theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2009), là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Công cụ này không chỉ chỉ ra những điểm mạnh cần được phát huy mà còn nhấn mạnh những điểm yếu cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh Ma trận IFE đóng vai trò thiết yếu trong việc hình thành chiến lược cho doanh nghiệp.
Mỗi chủ sở hữu có quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, ảnh hưởng đến quyết định trong tổ chức Khi quan điểm của họ trái ngược với mục tiêu phát triển của tổ chức, cần có tư vấn để điều chỉnh quan điểm quản trị nhân lực nhằm tạo sự hài hòa Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn và cần điều chỉnh chiến lược nhân lực khi có sự thay đổi Nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong sản xuất - kinh doanh, do đó, việc phân tích và dự báo về nhân lực ở các cấp là cần thiết Ban giám đốc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả doanh nghiệp và việc đánh giá năng lực của họ sẽ giúp phát triển các chiến lược sáng tạo Văn hóa tổ chức cũng là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHU CẦU NHÂN LỰC Ở NGÀNH BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH TÂY NINH
Giới thiệu tổng quan về ngành Bảo Hiểm Xã Hội
Tây Ninh, tỉnh thuộc miền Đông Nam Bộ, bao gồm 08 huyện và 01 thành phố, đóng vai trò là cửa ngõ giao lưu quốc tế quan trọng giữa Việt Nam và Campuchia Tỉnh này còn có vị trí chiến lược trong việc trao đổi hàng hóa giữa các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.
Tây Ninh hiện có 02 khu kinh tế, 08 khu công nghiệp, 01 khu chế xuất và 13 cụm công nghiệp, trong đó Khu công nghiệp Trảng Bàng và Khu chế xuất - công nghiệp Linh Trung III đã thu hút hơn 174.000 lao động Sự phát triển này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) Do đó, đội ngũ công chức, viên chức và người lao động trong ngành BHXH cần nâng cao cả về chất lượng và số lượng để đáp ứng yêu cầu thực hiện chính sách BHXH, BHYT tại tỉnh.
Trong những năm gần đây, ngành đã chú trọng đổi mới tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ công tác, đồng thời đầu tư vào hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin và phần mềm nghiệp vụ Điều này tạo điều kiện quan trọng để hoàn thành nhiệm vụ chính trị Đội ngũ công chức, viên chức đã thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, giữ gìn đoàn kết và tôn trọng quyền lợi hợp pháp của người tham gia chế độ bảo hiểm xã hội và y tế, góp phần đáng kể vào công tác an sinh xã hội tại tỉnh.
Đảng và Nhà nước ta đặc biệt chú trọng đến an sinh xã hội, coi chính sách bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) là những chính sách nhân văn và quan trọng, đóng vai trò lớn trong cuộc sống con người Chính phủ luôn nỗ lực hình thành và phát triển các chính sách BHXH, BHYT, BHTN nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ quyền lợi của người dân.
Theo Quyết định số 71/QĐ-BHXH ngày 26/7/1995 của Tổng giám đốc BHXH Việt Nam, Bảo hiểm xã hội Tây Ninh đã được thành lập và chính thức hoạt động từ tháng 10 năm 1995.
- Tiếp đến, thực hiện tiến trình cải cách bộ máy, Chính phủ ban hành Quyết định số 20/2002/QĐ-TTg ngày 24/01/2002 chuyển BHYT Việt Nam trực thuộc Bộ
Từ ngày 01/01/2003, BHXH tỉnh Tây Ninh tiếp nhận hệ thống BHYT từ Sở Y tế, nhanh chóng ổn định tổ chức và nhân sự để đảm bảo công tác khám chữa bệnh Đến ngày 01/01/2009, BHXH Tây Ninh triển khai chế độ bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), trở thành cơ quan thực hiện thống nhất các chế độ BHXH và BHYT cho người lao động và nhân dân trong tỉnh.
Những ngày đầu thành lập, BHXH tỉnh gặp nhiều khó khăn về cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực chưa chuyên sâu Hầu hết người lao động và các đơn vị sử dụng lao động chưa hiểu rõ về chế độ, chính sách BHXH, BHYT Tuy nhiên, nhờ sự lãnh đạo của BHXH Việt Nam và sự chỉ đạo kịp thời từ Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân tỉnh Tây Ninh, cùng với sự hỗ trợ từ các sở, ban, ngành và sự ủng hộ của cộng đồng, BHXH tỉnh đã vượt qua thách thức và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Cơ cấu phòng nghiệp vụ và biên chế qua từng giai đoạn tại BHXH tỉnh Tây Ninh nhƣ sau:
Từ năm 1997 đến 2015, hệ thống bảo hiểm xã hội đã có sự phát triển đáng kể Năm 1997, có 5 phòng nghiệp vụ và 8 BHXH cấp huyện với 36 CCVC Đến năm 2007, số lượng phòng nghiệp vụ tăng lên 8, cùng với 9 BHXH cấp huyện và 145 CCVC Đến năm 2015, hệ thống tiếp tục mở rộng với 11 phòng nghiệp vụ và 9 BHXH cấp huyện, thành phố.
+ Hiện nay (30/4/2018): có 11 phòng nghiệp vụ, 09 BHXH cấp huyện với
2.1.4.Đặc điểm của ngành Bảo Hiểm Xã Hội dưới gốc độ phát triển nguồn nhân lực
Về chức năng, nhiệm vụ của BHXH tỉnh và các đơn vị trực thuộc
BHXH tỉnh Tây Ninh là đơn vị trực thuộc BHXH Việt Nam, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chế độ và chính sách về bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện, bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) và bảo hiểm y tế (BHYT) Đồng thời, cơ quan này cũng quản lý các quỹ BHXH, BHTN và BHYT trên địa bàn tỉnh theo quy định của BHXH Việt Nam và pháp luật hiện hành.
Trong những năm qua, BHXH tỉnh đã hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra, với quy mô phát triển và khối lượng công việc ngày càng tăng Cơ quan này luôn chủ động bám sát chỉ đạo của BHXH Việt Nam, Tỉnh ủy và UBND tỉnh, đồng thời phối hợp với các ngành liên quan để hướng dẫn và triển khai hiệu quả nhiệm vụ Nhờ đó, đã có nhiều chuyển biến tích cực trong việc mở rộng đối tượng tham gia, đẩy mạnh công tác thu, giải quyết chế độ BHXH, BHYT, BHTN và tổ chức thanh tra, kiểm tra nhằm đảm bảo quyền lợi cho người thụ hưởng.
2.2.2 Tồn tại hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong việc thực hiện chính sách BHXH, BHYT, BHTN tại địa phương, nhưng vẫn còn một số hạn chế và khó khăn Sự gia tăng nhanh chóng số lượng người tham gia BHXH, BHYT trong những năm gần đây đã tạo ra khối lượng công việc lớn, đặc biệt trong việc giải quyết chế độ BHXH, BHYT, BHTN hàng tháng Công tác thanh tra - kiểm tra cần phải đi vào chuyên sâu theo quy định pháp luật, trong khi biên chế chưa được bổ sung Do đó, đội ngũ CCVC BHXH từ tỉnh đến huyện phải thực hiện nhiều giải pháp quyết liệt, vượt qua khó khăn và nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hàng năm.
Về cơ cấu tổ chức hiện tại
2.3.1 Số lƣợng phòng nghiệp vụ trực thuộc BHXH tỉnh
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức BHXH Tây Ninh
Nguồn: Quyết định số 1414/QĐ-BHXH, ngày 04/10/2016 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam
Thực hiện Quyết định số 1414/QĐ-BHXH, ngày 04/10/2016 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam, hiện nay BHXH Tây Ninh có 11 phòng Nghiệp vụ cụ thể nhƣ sau:
3 Phòng Công nghệ thông tin;
5 Phòng Kế hoạch - Tài chính;
6 Phòng Thanh tra - Kiểm tra;
8 Phòng Tiếp nhận và Trả kết quả thủ tục hành chính;
9 Phòng Tổ chức cán bộ;
10 Phòng Khai thác và thu nợ;
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Phòng Khai thác và thu nợ
Phòng Thanh tra - Kiểm tra
Phòng Tiếp nhận và Trả kết quả thủ tục hành chính Khối văn phòng
2.3.2 Số lƣợng BHXH huyện thuộc BHXH tỉnh (Có Phụ lục số 01 kèm theo)
Thực hiện Quyết định số 1414/QĐ-BHXH ngày 04/10/2016 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam, hiện nay BHXH tỉnh có 09 BHXH huyện, thành phố, cụ thể nhƣ sau:
1 BHXH thành phố Tây Ninh,
6 BHXH huyện Dương Minh Châu,
Trong những năm qua, BHXH Việt Nam đã chú trọng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của BHXH tỉnh Tây Ninh, bao gồm 11 phòng nghiệp vụ và 09 BHXH huyện, thành phố Hiện nay, cơ cấu tổ chức đã ổn định và đi vào nề nếp, giúp triển khai nhiệm vụ một cách hiệu quả Môi trường làm việc đã trở nên thuận lợi và tích cực hơn, đồng thời BHXH các huyện cũng tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân trong việc đi lại và liên hệ công việc Sự phối hợp với Ủy ban nhân dân huyện theo đơn vị hành chính cũng diễn ra dễ dàng hơn theo từng khu vực.
Mặc dù có nhiều thuận lợi, nhưng phòng nghiệp vụ vẫn gặp phải một số khó khăn Một số chức năng chưa được phân định rõ ràng giữa các phòng, dẫn đến việc một số nhiệm vụ thuộc phòng này lại phụ thuộc vào phòng khác để triển khai Ngoài ra, chỉ tiêu nhiệm vụ của phòng cũng thường phụ thuộc vào kết quả thực hiện của phòng khác, gây ra sự không rõ ràng trong chức năng nhiệm vụ, từ đó tạo ra những lúng túng và khó khăn nhất định trong quá trình làm việc.
Do hạn chế về biên chế, việc phân bố phòng ban chưa hợp lý, khiến một số phòng nghiệp vụ chỉ có 03 đến 05 biên chế, gây khó khăn trong các thời điểm cao điểm Khi viên chức đi học hoặc nghỉ thai sản, không có biên chế hỗ trợ, ảnh hưởng đến việc triển khai nhiệm vụ Mặc dù BHXH các huyện đã phân công công việc theo vị trí, nhưng biên chế vẫn chưa đủ để đáp ứng yêu cầu Việc phân bổ biên chế theo khối lượng chỉ tiêu nhiệm vụ chưa tương xứng với thực tế.
Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức ngày càng được nâng cao về trình độ chuyên môn và lý luận chính trị, nhờ vào công tác đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện tốt theo kế hoạch hàng năm Việc tổ chức thi thăng hạng cho công chức, viên chức diễn ra thường xuyên, góp phần tăng số lượng chuyên viên chính và chuyên viên, nhằm tạo ra cơ cấu phù hợp với yêu cầu công việc và cải thiện đời sống cho CCVC Công tác tổ chức cán bộ, tuyển dụng và bổ nhiệm được thực hiện dựa trên trình độ chuyên môn và năng lực, đồng thời chú trọng đổi mới cơ cấu đội ngũ Điều này đã tạo ra sự chuyển biến tích cực trong công việc của các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, góp phần vào phát triển kinh tế - xã hội và an sinh xã hội của tỉnh.
Hiện nay, khối lượng công việc gia tăng nhưng số lượng biên chế không được tăng cường sau khi tách các phòng nghiệp vụ, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của một số đơn vị trực thuộc cũng như toàn bộ Bảo hiểm xã hội tỉnh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược quản trị nguồn nhân lực
2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu thế chủ yếu trong quan hệ kinh tế hiện đại Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, ảnh hưởng sâu sắc đến kinh tế - xã hội của đất nước.
Năm 2018 chứng kiến sự tăng trưởng chậm lại của kinh tế toàn cầu, với thương mại quốc tế không đạt kỳ vọng do thay đổi chính sách thương mại của Mỹ và diễn biến phức tạp trong cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung Lạm phát toàn cầu gia tăng, đặc biệt là giá năng lượng và dầu, đã ảnh hưởng đến nền kinh tế Căng thẳng thương mại giữa các cường quốc và chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch gia tăng đã tác động tiêu cực đến sản xuất và xuất khẩu của Việt Nam cũng như các nước trong khu vực Tuy nhiên, trong nước vẫn có những thuận lợi từ kết quả tích cực trong năm trước đó.
Năm 2017, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với tình hình thời tiết phức tạp, ảnh hưởng đến giá lương thực và thực phẩm, từ đó tác động đến mục tiêu kiểm soát lạm phát Bên cạnh đó, việc giải ngân vốn đầu tư công cũng diễn ra với mức thấp.
Năm 2018, kinh tế Việt Nam có sự khởi sắc rõ rệt với tăng trưởng đạt 7,08%, mức cao nhất trong 11 năm qua Cả ba khu vực sản xuất và cung - cầu đều phát triển song hành, trong khi chất lượng tăng trưởng và môi trường đầu tư được cải thiện, dẫn đến sự gia tăng mạnh mẽ trong số doanh nghiệp mới thành lập Tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm giảm dần, an sinh xã hội được chú trọng, và đời sống dân cư nhìn chung được cải thiện Thu nhập bình quân đầu người ước đạt 3,76 triệu đồng/tháng, tăng 660 nghìn đồng so với năm 2016, với tỷ lệ hộ nghèo theo tiếp cận đa chiều giảm xuống còn 6,8%.
Năm 2018, số lao động từ 15 tuổi trở lên trong các ngành kinh tế ước tính đạt 54,3 triệu người, tăng 579,7 nghìn người so với năm 2017 Tỷ lệ thất nghiệp toàn quốc là 2,00%, với khu vực thành thị là 2,95% và khu vực nông thôn là 1,55% Tỷ lệ thiếu việc làm trong độ tuổi lao động ước tính là 1,46%, trong đó khu vực thành thị là 0,69% và khu vực nông thôn là 1,85%.
Hiện nay, các chính sách pháp luật của Nhà nước Việt Nam đã tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi cho lao động và sử dụng lao động Bảo hiểm xã hội (BHXH) đã có nền tảng từ thời phong kiến Pháp thuộc Sau Cách mạng tháng 8, Chính phủ Việt Nam dân chủ cộng hòa đã ban hành nhiều sắc lệnh quy định chế độ trợ cấp ốm đau, tai nạn và hưu trí cho công nhân viên chức Nhà nước, như Sắc lệnh 29/SL ngày 12/3/1947, Sắc lệnh 76/SL ngày 20/5/1950 và Sắc lệnh 77/SL ngày 22/5/1950 Cơ sở pháp lý tiếp theo của BHXH được thể hiện trong Hiến pháp năm 1946.
Năm 1959, Hiến pháp Việt Nam đã công nhận quyền trợ cấp bảo hiểm xã hội (BHXH) cho công nhân viên chức, được cụ thể hóa qua Điều lệ tạm thời về BHXH ban hành theo Nghị định 218/CP ngày 27/12/1961 và Điều lệ đãi ngộ quân nhân theo Nghị định 161/CP ngày 30/10/1964 Đây là hai văn bản pháp luật đầu tiên quy định về chính sách BHXH tại Việt Nam Trong suốt thời gian kháng chiến chống xâm lược, chính sách BHXH đã góp phần ổn định thu nhập và cuộc sống cho công nhân viên chức, quân nhân cùng gia đình họ, từ đó động viên sức người, sức của cho thắng lợi của cuộc kháng chiến thống nhất đất nước.
Từ năm 1986, Việt Nam đã chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, điều này yêu cầu phải điều chỉnh chính sách xã hội, đặc biệt là chính sách bảo hiểm xã hội (BHXH) Hiến pháp năm 1992 khẳng định rằng Nhà nước thực hiện chế độ BHXH cho công chức và người lao động, đồng thời khuyến khích phát triển các hình thức BHXH khác Đại hội VII của Đảng Cộng sản Việt Nam nhấn mạnh cần đổi mới chính sách BHXH để mọi người lao động và các đơn vị kinh tế đều có nghĩa vụ đóng góp, và tách quỹ BHXH ra khỏi ngân sách Đại hội VIII tiếp tục mở rộng chế độ BHXH cho người lao động thuộc các thành phần kinh tế Các Đại hội sau cũng đã đề cập đến BHXH và đưa các nội dung về an sinh xã hội vào nghị quyết của Đảng, tạo cơ sở pháp lý quan trọng cho việc đổi mới chính sách BHXH theo cơ chế thị trường, mở rộng đối tượng và cơ chế thực hiện.
Lịch sử phát triển bảo hiểm xã hội (BHXH) ở Việt Nam cho thấy chính sách này luôn được cải cách và đổi mới để phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của từng giai đoạn Cải cách BHXH là một vấn đề khách quan, không có nghĩa là các chính sách trước đây có vấn đề, mà ngược lại, chúng đã hoàn thành sứ mạng lịch sử của mình Nghị quyết 28-NQ/TƯ khẳng định rằng chính sách BHXH đã từng bước khẳng định và phát huy vai trò là trụ cột chính của hệ thống an sinh xã hội, đảm bảo thay thế hoặc bù đắp một phần thu nhập cho người lao động khi họ gặp rủi ro trong cuộc sống.
Nghị quyết số 28-NQ/TW khẳng định rằng bảo hiểm xã hội (BHXH) là trụ cột chính của hệ thống an sinh xã hội, đóng góp vào tiến bộ và công bằng xã hội, đồng thời bảo đảm ổn định chính trị và phát triển bền vững Mục tiêu của Nghị quyết là cải cách chính sách BHXH để mở rộng diện bao phủ, hướng tới BHXH toàn dân, phát triển hệ thống BHXH linh hoạt, hiện đại và hội nhập quốc tế Nghị quyết đề ra 11 nội dung cải cách BHXH, trong đó nổi bật là xây dựng hệ thống BHXH đa tầng.
Trợ cấp hưu trí xã hội là khoản hỗ trợ từ ngân sách nhà nước dành cho người cao tuổi không có lương hưu hoặc bảo hiểm xã hội hàng tháng Chính sách này khuyến khích huy động nguồn lực xã hội để nâng cao mức trợ cấp cho đối tượng này, đồng thời điều chỉnh giảm dần độ tuổi nhận trợ cấp hưu trí xã hội để phù hợp với khả năng tài chính của ngân sách.
Bảo hiểm xã hội (BHXH) bao gồm hai loại chính: BHXH bắt buộc và BHXH tự nguyện BHXH bắt buộc cung cấp các chế độ như hưu trí, tử tuất, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau, thai sản và thất nghiệp, dựa trên sự đóng góp của cả người lao động và người sử dụng lao động Trong khi đó, BHXH tự nguyện, hiện tại tập trung vào hưu trí và tử tuất, đang được mở rộng sang các chế độ khác, dựa trên đóng góp của người lao động không có quan hệ lao động, với sự hỗ trợ từ ngân sách nhà nước cho nông dân, người nghèo và lao động khu vực phi chính thức Mục tiêu là nâng cao ý thức và trách nhiệm của người lao động trong việc tự bảo đảm an sinh cho bản thân, đồng thời mở rộng diện bao phủ BHXH theo lộ trình điều chỉnh tăng tuổi nghỉ hưu phù hợp với từng thời kỳ.
Bảo hiểm hưu trí bổ sung là một hình thức hưu trí tự nguyện theo nguyên tắc thị trường, giúp người lao động và người sử dụng lao động có thêm lựa chọn đóng góp để nhận mức lương hưu cao hơn.
Việt Nam có một tình hình chính trị ổn định, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp yên tâm sản xuất và kinh doanh Sự ổn định này cũng góp phần vào hoạt động hiệu quả của các đơn vị hành chính sự nghiệp, bao gồm Bảo hiểm xã hội Tây Ninh.
2.4.1.4 Xu hướng phát triển của ngành
BHXH Tây Ninh đã mở rộng mạng lưới đại lý thu BHXH và BHTN, hiện có 112 đại lý với 462 điểm thu BHXH và BHYT Số người tham gia BHXH đã tăng lên hơn 196.086, tăng 67.232 người so với năm 2012, tương đương với mức tăng 52,18%, chiếm 30,22% lực lượng lao động trong tỉnh.
+ Tham gia BHXH bắt buộc: 194.285 người, tăng 69.186 người so với năm
+ Tham gia BHXH tự nguyện tăng dần qua các năm (năm 2012: 3.755 người thì năm 2014: 3.878 người; năm 2015 là 3.855; năm 2016 là 2.009; năm 2017:
1.801 người, giảm 1.954 so với năm 2012 (giảm 52,04%)
- Số người tham gia bảo hiểm thất nghiệp: 185.183 người, tăng 69.980 người so với năm 2012 (tăng 60,74%)
