CÁC yếu tố ẢNH HƯỞNG đến LÒNG TRUNG THÀNH NHÂN VIÊN tại một số DOANH NGHIỆP sản XUẤT TRONG KHU CÔNG NGHIỆP ĐỒNG AN 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm về lòng trung thành

Hiện nay, nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên ngày càng được chú trọng không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nhân sự cho cả doanh nghiệp và các tổ chức công quyền, phi chính phủ.

Lòng trung thành hiện nay được định nghĩa qua nhiều khía cạnh khác nhau Theo nghiên cứu của Niehoff, Moorman và Fuller (2001), lòng trung thành biểu hiện sự tự hào và cam kết chủ động đối với tổ chức Đồng thời, Allen và Meyer cũng đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về khái niệm này.

(1991) là điều kiện tâm lý phản ánh mối quan hệ của cá nhân với tổ chức

Theo Porter và các cộng sự (1979), sự trung thành của cá nhân với tổ chức được thể hiện qua mối quan hệ tương quan mạnh mẽ, niềm tin vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, cùng với sự sẵn lòng nỗ lực phục vụ và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.

Lòng trung thành được coi là một hình thức cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đòi hỏi họ thể hiện sự quan tâm hơn đối với công ty và người quản lý (Elegido, 2013).

Việc duy trì lòng trung thành của nhân viên trong môi trường làm việc theo quy định của tổ chức là một thách thức lớn, đòi hỏi sự quan tâm từ các nhà lý luận và quản lý Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc trao quyền và làm giàu công việc có thể giúp nhân viên đối phó với căng thẳng trong tổ chức Tuy nhiên, mối quan hệ giữa hành vi quản lý trao quyền, nhận thức về làm giàu công việc và lòng trung thành của nhân viên không phải lúc nào cũng rõ ràng, với kết quả cho thấy rằng trao quyền không ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành.

Có 8 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên một cách gián tiếp thông qua việc làm giàu công việc Bài viết sẽ thảo luận về tác động của những yếu tố này đối với lý thuyết và thực hành trong môi trường làm việc.

Nghiên cứu về mô hình tổ chức cam kết trong các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) cho thấy văn hóa tổ chức và quản lý nguồn nhân lực (HRM) có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự cam kết của nhân viên thông qua định hướng đội ngũ quản lý Các nhà nghiên cứu đã kiểm tra tác động của đội ngũ quản lý định hướng toàn cầu và địa tâm, phát hiện rằng chúng đóng góp đáng kể vào cam kết của nhân viên Mô hình được thử nghiệm trên 1664 nhân viên tại 39 công ty thuộc 10 tập đoàn đa quốc gia, cho thấy sự hỗ trợ mạnh mẽ cho giả thuyết này Văn hóa tổ chức với khả năng thích ứng cao và hệ thống HRM hiệu suất cao có tác động trực tiếp đến cam kết của nhân viên Hơn nữa, các yếu tố truyền thống trong tổ chức nhân cũng ảnh hưởng qua định hướng quản lý hàng đầu của các công ty quốc tế Tính hợp lệ và khả năng tổng quát của kết quả được củng cố bởi các biến nhân khẩu học và quốc tịch của công ty mẹ.

Lãnh đạo và văn hóa tổ chức là hai chủ đề thu hút sự chú ý lớn từ các viện nghiên cứu và học viên, vì chúng có liên quan chặt chẽ đến hiệu suất của tổ chức Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo với hiệu suất và văn hóa với hiệu suất, nhưng ít nghiên cứu xem xét mối liên hệ giữa cả ba khái niệm này Việc phân tích mối quan hệ này cho thấy rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất thông qua các hình thức văn hóa tổ chức hiện có Hiệu suất này không chỉ liên quan đến kết quả công việc mà còn bao gồm yếu tố duy trì lòng trung thành của nhân viên đối với lãnh đạo và văn hóa của tổ chức.

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo có thể tác động mạnh mẽ đến động lực và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng mà còn củng cố lòng trung thành, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo phân phối đang trở thành tâm điểm trong nghiên cứu lãnh đạo và tổ chức Sự gia tăng quan tâm đến lãnh đạo phân phối có thể làm lu mờ ý nghĩa của lãnh đạo dân chủ, dẫn đến nguy cơ rằng các khái niệm dân chủ sẽ bị xâm chiếm bởi các lý thuyết phân phối Quan điểm dân chủ cần được phát triển, đặc biệt là khi xem xét nguồn gốc lý thuyết từ Marx về sự xa lánh và sức mạnh lan tỏa của sự hợp lý công cụ.

Nhân tố lãnh đạo là một yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, với sự khác biệt rõ rệt giữa lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo phân phối Động lực trong lãnh đạo phân phối thường phát sinh từ sự quan tâm gia tăng, tuy nhiên, có nguy cơ rằng ý tưởng lãnh đạo dân chủ có thể bị làm lu mờ bởi triết lý lãnh đạo phân phối Quan điểm dân chủ cần được phát triển, đặc biệt chú trọng đến các lý thuyết quan trọng như của Marx về sự xa lánh và sức mạnh lan tỏa của lý trí công cụ.

Một số mô hình lý thuyết được xây dựng để khám phá mối liên hệ giữa bản sắc dân tộc, dân chủ và khoảng cách bên trong, trong đó quản lý hữu cơ đóng vai trò quan trọng Tính hợp lý dân chủ, bao gồm quyết định và đạo đức, là yếu tố cốt lõi của cơ quan dân chủ Sự công nhận là điều cần thiết cho dân chủ và đã được tái khẳng định trong xã hội hiện đại Tính hợp lý đạo đức yêu cầu lòng trung thành và kết nối với các tính hợp lý khác Không gian sáng tạo trong một tổ chức năng động cho phép sự linh hoạt giữa các khuôn khổ cấu trúc, tạo ra sự tái tổ hợp năng lực con người sáng tạo Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với lãnh đạo dân chủ, vì nó quyết định sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Sự trung thành, mặc dù quan trọng, nhưng thường khó hiểu và không nhất quán (Rosanas & Velilla, 2003) Nó có thể xuất hiện trong các công ty khi nhân viên tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng làm việc vì lợi ích chung (Antoncic và Antonicic, 2011) Sự trung thành được coi là hành động xuất phát từ động cơ trung thực (Pfeiffer, 1992) và là một hình thức cam kết, yêu cầu nhân viên hành động vì lợi ích của người sử dụng lao động, thậm chí có thể hy sinh lợi ích cá nhân (Elegido, 2013).

Lòng trung thành, theo Reichheld (2001), là sự sẵn lòng dành thời gian và nỗ lực để cải thiện mối quan hệ cá nhân, như được nêu trong nghiên cứu của Kumar & Shekhar (2012) Tương tự, Rusbult và các cộng sự (1988) định nghĩa lòng trung thành là việc chấp nhận một cách thụ động nhưng có mục tiêu nhằm cải thiện tình hình, hỗ trợ cả công và tư cho tổ chức, đồng thời hy vọng vào sự cải thiện và thực hiện quyền công dân tích cực.

Rõ ràng với Reichheld (2001) và Rusbult và cộng sự, (1988) [23] là những lý thuyết của Hart và Thompson (2007) [26]

Sự trung thành giữa các cá nhân hoặc giữa cá nhân và tổ chức yêu cầu một thỏa thuận có lợi cho cả hai bên, nhằm đáp ứng nhu cầu của cả cá nhân lẫn tập thể.

Các lý thuyết về vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

Để xây dựng lòng trung thành và sự nhiệt huyết của nhân viên, mỗi tổ chức cần chú trọng đến các chính sách, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn nâng cao tinh thần làm việc và hiệu quả công việc Một tổ chức thực hiện tốt các yếu tố này sẽ đạt được sự gắn bó của nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững và văn minh trong môi trường làm việc.

Giải quyết mâu thuẫn giữa các tầng lớp lao động và phân công công việc một cách hợp lý, công bằng là yếu tố quan trọng để kích thích lòng trung thành của nhân viên Lãnh đạo cần tạo sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, từ đó thúc đẩy cam kết và lòng trung thành với người sử dụng lao động Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn có đội ngũ nhân viên trung thành, sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ vì sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức Nhân viên trung thành không chỉ làm việc vì lợi ích cá nhân mà còn vì mục tiêu chung, nhằm thúc đẩy lợi ích của người sử dụng lao động Động lực làm việc của họ được định hướng bởi sự cam kết và mong muốn đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.

Theo Peklar và Bostjancic (2012), hoạt động của con người được chỉ đạo hướng tới mục tiêu mong muốn thông qua các động cơ phát sinh từ bản thân hoặc môi trường, dựa trên nhu cầu cá nhân Dù có ý định, nhiều nhân viên thường dựa vào quyết định của mình liên quan đến nhu cầu cá nhân hoặc nghề nghiệp để đạt được mục tiêu, tiềm năng thăng tiến, sự hài lòng trong công việc, và mong muốn được công nhận cho công việc họ thực hiện.

Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả mọi người, không phân biệt vị trí, tiêu đề hay mức lương Hành vi của nhân viên, dù tích cực hay tiêu cực, không chỉ bị ảnh hưởng bởi cấp bậc mà còn bởi các yếu tố nội tại và ngoại tại Do đó, việc nghiên cứu sự hiện diện của động lực, đặc biệt là động lực nội tại, là cần thiết để hiểu rõ hơn về hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Sự chấp nhận lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, mặc dù thiếu bằng chứng thực nghiệm, cần được xem xét lại dựa trên các nghiên cứu gần đây Nghiên cứu cho thấy lý thuyết Maslow chỉ hỗ trợ một phần cho khái niệm phân cấp nhu cầu, với nhiều nghiên cứu cắt ngang không cung cấp bằng chứng rõ ràng cho sự tôn vinh của Maslow, ngoại trừ khía cạnh tự hiện thực hóa Các nghiên cứu theo chiều dọc về sự hài lòng và kích hoạt của Maslow cũng không cho thấy sự hỗ trợ mạnh mẽ, và những hạn chế trong các nghiên cứu cắt ngang chủ yếu do vấn đề về đo lường Những vấn đề phương pháp và đo lường trong các nghiên cứu cần được giải quyết Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao, với năm bậc nhu cầu khác nhau.

Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những yêu cầu thiết yếu giúp con người tồn tại, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu khác của cơ thể.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Nhu cầu xã hội bao gồm tình yêu, sự chấp nhận, và tình bạn, trong khi nhu cầu tự trọng liên quan đến việc được tôn trọng, tôn trọng người khác và có địa vị xã hội.

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012; Abrahma Maslow, 1943

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

15 hoạt động cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của con người, đóng vai trò là động lực thúc đẩy hành động Khi các nhu cầu này được đáp ứng, chúng không còn là yếu tố động viên, và nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà họ đang ở Sự hiểu biết này giúp đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2012, tr.119-121).

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Frederick Herzberg (1968) đã phát triển thuyết động viên bằng cách yêu cầu các chuyên gia trong ngành công nghiệp liệt kê các yếu tố tạo ra sự thoả mãn và động viên cao độ, cũng như những yếu tố gây ra sự bất mãn Phát hiện của ông đã gây bất ngờ lớn khi đảo lộn nhận thức thông thường rằng thoả mãn và bất mãn chỉ tồn tại ở hai trạng thái đối lập Thực tế cho thấy, sự thoả mãn không chỉ đơn giản là không có bất mãn, mà còn liên quan đến nhiều yếu tố khác nhau.

F Herzberg đã chỉ ra rằng, đối lập với bất mãn không phải là sự thoả mãn mà là trạng thái không bất mãn, trong khi đối lập với sự thoả mãn không phải là bất mãn mà là trạng thái không thoả mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn, hay còn gọi là nhân tố động viên, khác biệt với các nhân tố duy trì liên quan đến sự bất mãn Khi các nhân tố động viên được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thoả mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thoả mãn mà chưa chắc đã gây ra sự bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu được xử lý kém, chúng sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng nếu được giải quyết tốt, chỉ giúp tránh được sự bất mãn mà không nhất thiết tạo ra sự thoả mãn Các nhân tố này được F Herzberg liệt kê rõ ràng.

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Hệ thống phân phối thu nhập;

Quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc;

Chính sách của Công ty;

Cuộc sống cá nhân; Đơn vị;

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức công việc;

Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu;

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện; Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Để đạt được sự thoả mãn của người lao động, nhà quản trị cần hiểu rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn khác biệt hoàn toàn với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, việc chỉ loại bỏ các nguyên nhân gây bất mãn sẽ không đủ để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.

Các yếu tố giả thuyết ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Chính sách tiền lương là yếu tố quyết định quan trọng cho lòng trung thành của người lao động và thúc đẩy nỗ lực làm việc Mức lương không chỉ ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên mà còn có thể cải thiện năng lực và nâng cao trình độ của họ Ví dụ, các công ty Nhật Bản với chế độ đãi ngộ hợp lý thường chứng kiến năng suất cao, ý thức kỷ luật mạnh mẽ và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp.

Nhiều công ty hiện nay áp dụng chính sách trả lương cao nhằm thu hút nhân sự có trình độ Tuy nhiên, quỹ trả lương là một khoản chi phí lớn, phụ thuộc vào doanh thu và khả năng tài chính của tổ chức Việc duy trì nguồn tài chính cho mức lương cao không phải lúc nào cũng khả thi, trong khi trả lương thấp có thể tiết kiệm chi phí nhưng lại dẫn đến biến động nhân sự và khó khăn trong việc giữ chân nhân viên Theo Trần Kim Dung (2015), vấn đề trả công lao động luôn là thách thức lớn đối với các nhà quản trị Các doanh nghiệp có quan điểm và mục tiêu khác nhau trong việc thiết lập hệ thống chính sách tiền lương.

Sự cân đối giữa tiền lương và các khoản khen thưởng, đào tạo, cùng chính sách bảo hiểm nhằm tạo cam kết lòng trung thành lâu dài từ nhân viên là rất quan trọng, nhưng còn phụ thuộc vào đặc thù từng ngành Tại Việt Nam, nguồn lao động dồi dào và giá rẻ đang chịu tác động mạnh mẽ từ toàn cầu hóa, dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng về trình độ tay nghề, ý thức và nhu cầu sống của người lao động Điều này khiến vấn đề lòng trung thành của nhân viên trở thành thách thức lớn đối với các nhà quản lý Nghiên cứu từ các công ty nước ngoài cho thấy hiệu lực quản lý nguồn nhân lực (HRM) ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công ty Việc phát triển các mô hình nhân sự, bao gồm động lực và phát triển, đã chứng minh rằng huấn luyện phi kỹ thuật và mức lương cao có tác động tích cực đến sự ổn định nhân sự, trong khi an ninh việc làm vẫn là yếu tố quan tâm hàng đầu của người lao động.

Hiện nay, Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ của nhiều công ty và chuyên gia săn đầu người, cùng các trung tâm tuyển dụng như Vietnamworks, Jobstreet, Careerlink, Careerbuilder, Tìm việc nhanh, Tìm việc tuổi trẻ, và Chọn việc Sự xuất hiện của các nền tảng này với mức lương hấp dẫn đã tạo ra một thị trường lao động ảo, cung cấp thông tin dễ dàng thông qua công nghệ ứng dụng điện tử Điều này đã có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tâm lý và lòng trung thành của cả người lao động lẫn người sử dụng lao động.

2.3.2 Môi trường điều kiện làm việc

Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lòng trung thành của nhân viên Nhân viên ngày càng chú trọng đến các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, không khí, an toàn lao động và văn hóa doanh nghiệp, vì những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và chất lượng cuộc sống của họ Một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó, mà còn kích thích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Ngược lại, không ai muốn làm việc trong môi trường nguy hiểm hoặc không lành mạnh, trừ khi có mức thù lao rất cao.

Môi trường làm việc có hàng trăm đặc điểm khác nhau, từ những yếu tố dễ đo lường như không gian văn phòng và màu sắc tường, đến những yếu tố chất lượng như cảm giác hào hứng của nhân viên Công ty tôi được xem là một trong những nơi làm việc tốt nhất, nhưng điều đó không phải do tôi tự xây dựng Mỗi doanh nhân đều mong muốn tạo ra một môi trường lý tưởng để đội ngũ có thể làm việc hiệu quả và hài lòng lâu dài Tuy nhiên, không tồn tại một môi trường làm việc duy nhất "tốt nhất", mà mỗi nơi có thể kết hợp nhiều đặc điểm khác nhau, tùy thuộc vào thương hiệu, văn hóa và thái độ của đội ngũ.

Tác giả sẽ liệt kê các môi trường làm việc tốt nhất và tồi tệ nhất, từ góc nhìn của nhân viên, doanh nhân và nhà tư vấn, nhằm giúp bạn có cái nhìn rõ ràng hơn về những điều kiện làm việc khác nhau.

Trong môi trường "nghi ngờ", mọi ý tưởng đều được đặt câu hỏi và khuyến khích thảo luận, giúp thúc đẩy sự sáng tạo Khi một chiến lược tiếp thị mới được đề xuất, các thành viên sẽ đặt câu hỏi về tính hiệu quả của nó so với các phương án khác Sự trao đổi ý kiến này không chỉ làm rõ nguồn gốc của các đề xuất mà còn giúp công ty tiến lên phía trước Tại đây, không ai bị đánh giá hay khiển trách vì ý tưởng của mình, và tất cả các ý tưởng đều được xem xét một cách bình đẳng.

Trong một môi trường làm việc tập trung vào cá nhân, văn phòng mang đến sự linh hoạt cho người lao động để tùy chỉnh phong cách làm việc của họ Một số có thể làm việc từ xa mà không ảnh hưởng đến năng suất, trong khi những người khác có thể có giờ làm việc linh hoạt Ngoài ra, họ cũng có thể tùy chỉnh bàn ghế và nội thất theo sở thích cá nhân Mọi người có cách làm việc khác nhau, và môi trường này công nhận cũng như tôn vinh điều đó.

Môi trường không tường tập trung vào việc gắn kết đội ngũ, không có văn phòng hay buồng kín, cho phép nhân viên giao tiếp thoải mái Thường có khu vực nghỉ ngơi chung và tổ chức các sự kiện xây dựng đội nhằm thúc đẩy sự hợp tác, thảo luận và đánh giá lẫn nhau.

Môi trường phản hồi lẫn nhau khuyến khích sự trung thực trong mọi hình thức giao tiếp Khi nhân viên cần cải thiện, họ được khuyến khích để nhận phản hồi Nếu cách tiếp cận của người quản lý không hiệu quả, điều này cũng được trao đổi Sự tin tưởng giữa mọi người giúp họ lắng nghe và hành động dựa trên phản hồi, từ đó tạo điều kiện cho sự cải thiện chung.

Môi trường hợp nhất khuyến khích cá nhân hoạt động trong khi vẫn hướng tới thành công chung của đội Trong môi trường này, mục tiêu nhóm được đặt ra, cho phép nhân viên làm việc cùng nhau trong các nhóm nhỏ để hoàn thành nhiệm vụ Mỗi cá nhân có trách nhiệm với chất lượng công việc của mình, góp phần vào sự thành công chung.

Bên cạnh những môi trường có điều kiện làm việc tốt là môi trường có những điều tồi tệ nhất;

Mô tả công việc không chỉ đơn thuần là thực hiện nhiệm vụ, mà còn phải phù hợp với những kỳ vọng nhất định Những hạn chế như thời hạn nghiêm ngặt, quy định ăn mặc và các giao thức cứng nhắc có thể kìm hãm sự sáng tạo và cá tính của các thành viên trong nhóm.

Môi trường ngăn cản là một yếu tố tiêu cực, tương phản với môi trường tập trung vào cá nhân, khi mà nó hạn chế sự phát triển và thay đổi của từng cá nhân Thay vì khuyến khích sự linh hoạt, môi trường này giam giữ mọi người trong những chiếc xilô, tách biệt họ khỏi nhóm và buộc họ hành động như những cá nhân đơn lẻ Hệ quả là, niềm hy vọng xây dựng tinh thần đồng đội bị phá vỡ, để lại những cá nhân cảm thấy cô lập và đầy oán giận.

Môi trường làm việc thường được nhìn nhận theo cách trắng đen, nơi thành công hoặc thất bại không có chỗ cho sự trung lập, và thất bại thường bị coi là điều không thể chấp nhận Tuy nhiên, quan điểm này ngăn cản mọi người học hỏi từ những sai lầm và nhận ra rằng quá trình đạt được mục tiêu có thể được cải thiện Cuộc sống thực và môi trường văn phòng đều tồn tại những vùng màu xám, nơi mà việc chấp nhận và học hỏi từ những trải nghiệm là điều cần thiết để phát triển.

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

2.4.1 Công trình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007)

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có tác động mạnh mẽ đến lòng trung thành của nhân viên.

Lãnh đạo mới có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên, nhưng điều này không áp dụng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Sự khốc liệt trong môi trường làm việc của các công ty này khiến cho lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng.

Nhiều nhân viên, mặc dù có hiệu suất làm việc tốt, nhưng không thể chịu đựng áp lực công việc cao trong thời gian dài, đã quyết định chuyển sang công ty khác.

Văn hóa đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ và hướng đến mục tiêu, tạo sự hứng khởi cho nhân viên Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp, bất kể loại hình sở hữu.

Văn hóa hành chính có ảnh hưởng khác nhau đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài thường kỳ vọng vào một môi trường chuyên nghiệp; nếu không đạt được, họ có thể dễ dàng rời bỏ Ngược lại, nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa thường chấp nhận tình trạng hành chính kém chuyên nghiệp hơn và dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc.

2.4.2 Công trình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Vũ Khắc Đạt (2008) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của VietNam Airlines, dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung nhưng có điều chỉnh phù hợp với tình hình hiện tại Nghiên cứu này tập trung vào sáu yếu tố chính.

4 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi

5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc

Nghiên cứu của tác giả chỉ ra rằng yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên, bên cạnh đó, vai trò của lãnh đạo cũng không kém phần quan trọng.

28 công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Vì vậy, việc áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên sẽ đồng thời gia tăng lòng trung thành của họ với tổ chức.

2.4.3 Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Beton 6 Nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và phỏng vấn nhân viên, xác định các yếu tố quan trọng như lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, và cơ hội đào tạo thăng tiến, để hiểu rõ hơn về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.

Nghiên cứu đã áp dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các biến độc lập và phụ thuộc, sử dụng phần mềm SPSS cho phân tích định lượng Kết quả chỉ ra 6 yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1) Lương (β = 0,324), (2) Môi trường làm việc (β = 0,318), (3) Đồng nghiệp (β = 0,211), (4) Khen thưởng (β = ).

=0,140), (5) Phúc lợi (β = 0,012), (6) Đào tạo thăng tiến (β = 0,010)

Trong đó yếu tố “lương” có ảnh hưởng mạnh nhất và thấp nhất là yếu tố

Mặc dù mô hình năm yếu tố đã đạt hệ số R² hiệu chỉnh là 0,634, tương đương 63,4%, cho thấy nó chỉ giải thích được 62,4% lòng trung thành của nhân viên, nhưng vẫn tồn tại những yếu tố khác ngoài 6 yếu tố đã nghiên cứu có thể ảnh hưởng đến vấn đề này.

Nguồn: Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012

2.4.4 Công trình nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011)

Mô hình nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak

Nghiên cứu năm 2011 nhằm đánh giá sự không hài lòng và mức độ trung thành của nhân viên trong khu vực công tại Thổ Nhĩ Kỳ Cuộc khảo sát được thực hiện vào năm 2009 với sự tham gia của 220 nhân viên từ Chi nhánh an sinh xã hội ở Istanbul.

Dữ liệu khảo sát tại Chi nhánh an sinh xã hội Istanbul đã thu thập được 220 bảng hỏi hợp lệ Nghiên cứu áp dụng mô hình SEM để kiểm tra các giả thuyết về mối quan hệ giữa các biến quan sát và biến tiềm ẩn Mô hình SEM bao gồm hai bộ phương trình tuyến tính: mô hình bên trong, mô tả quan hệ giữa các biến ẩn, và mô hình bên ngoài, xác định các mối liên hệ giữa các biến quan sát.

Lòng trung thành của nhân viên

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên

Hình 3.0.1 Hình 2 3 : Mô hình trong nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thanh Mỹ Duyên

Nghiên cứu chỉ ra rằng có 30 mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn và các biến quan sát, trong đó bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và lòng trung thành của họ bao gồm: (1) tưởng thưởng và ghi nhận, (2) hoạt động nhóm, (3) môi trường làm việc, và (4) cơ hội đào tạo thăng tiến.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman

Nguồn: Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak, 2011

2.4.5 Công trình nghiên cứu của Ahmad Ismail Al-Ma’ani (2013)

Ahmad Ismail Al-Ma‟ani (2013) đã tiến hành nghiên cứu nhằm điều tra hiệu quả của việc tuyển chọn, đào tạo, trao quyền và động lực làm việc đến lòng trung thành của nhân viên trong các ngân hàng thương mại ở Jordan Nghiên cứu khảo sát thái độ của 750 nhân viên ngân hàng đối với các yếu tố này và lòng trung thành với tổ chức Kết quả cho thấy lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.5.1 Tổng hợp nghiên cứu của các tác giả trước

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

S Các yếu tố NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 NC6 Đề xuất của tác giả

Sự tuyển dụng nhân viên

Sự trao quyền Động lực làm việc

Cơ hội đào tạo thăng tiến

S Các yếu tố NC1 NC2 NC3 NC4 NC5 NC6 Đề xuất của tác giả

11 Tưởng thưởng và ghi nhận X X X

13 Sự tuyển dụng nhân viên X

Nguồn: tổng hợp của tác giả

NC1: Công trình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007);

NC2: Công trình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008);

NC3: Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

NC4: Công trình nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011);

NC5: Công trình nghiên cứu của Ahmad Ismail Al-Ma‟ani (2013);

NC6: Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đễ xuất

Lương thưởng (H1) có tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên thuộc các doanh nghiệp sản xuất trong khu công nghiệp Đồng An 1

Môi trường làm việc tại khu công nghiệp Đồng An 1 ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp sản xuất Sự hài lòng với điều kiện làm việc góp phần quan trọng vào việc giữ chân nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Chế độ phúc lợi (H2) có tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên thuộc các doanh nghiệp sản xuát trong khu công nghiệp Đồng An 1

Thi đua khen thưởng (H3) có tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên thuộc các doanh nghiệp sản xuát trong khu công nghiệp Đồng An 1

Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp sản xuất trong khu công nghiệp Đồng An 1.

2.5.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước và lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, tác giả đã phát triển một mô hình đề xuất nghiên cứu cho đề tài này.

2.5.2.3 Đề xuất các biến quan sát của mô hình nghiên cứu

Môi trường điều kiện làm việc

Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến

Hình 2.6: Mô hình đề xuất nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.3: Các biến quan sát của mô hình nghiên cứu đề xuất

STT Nội dung câu hỏi Tác giả

Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011);

1 Anh/chị được trả lương cao

2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị

Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011) Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

3 Công ty trả lương rất công bằng

4 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

5 So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

II Môi trường làm việc

1 Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn

2 Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát

Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

4 Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đại

5 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của Anh/chị Vũ Khắc Đạt (2008);

6 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp Vũ Khắc Đạt (2008);

7 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công ty Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

III Đồng nghiệp Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

1 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ

Anh/chị trong công việc Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

3 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

4 Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012);

Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên

1 Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời

Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của

3 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc

4 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả

V Phúc lợi Vũ Khắc Đạt (2008);

1 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Vũ Khắc Đạt (2008);

Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị

3 Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, quà tặng sinh nhật

4 Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn Vũ Khắc Đạt (2008);

5 Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác

VI Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012); Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan

STT Nội dung câu hỏi Tác giả và Pastuszak (2011);

Ahmad Ismail Al-Ma‟ani (2013)

1 Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Vũ Khắc Đạt (2008);

Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012); Turkyilmaz, Akman, Coskunozkan và Pastuszak (2011);

3 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị

4 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn

5 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012); Ahmad Ismail Al-Ma‟ani (2013)

6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012); Ahmad Ismail Al-Ma‟ani (2013)

7 Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa

Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007)

1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty

2 Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty

Anh/chị sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công

Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công

Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết quả kinh doanh không tốt

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bài viết này dựa trên lý thuyết của các nhà nghiên cứu trước đây về lòng trung thành, nhấn mạnh vai trò của một số lý thuyết động viên trong việc tạo dựng sự trung thành của nhân viên Mô hình nghiên cứu bao gồm một biến phụ thuộc là lòng trung thành của nhân viên và bốn biến độc lập: lương thưởng, môi trường làm việc, chế độ phúc lợi cùng chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, cũng như thi đua khen thưởng Chương này cung cấp cái nhìn tổng quát về chủ đề nghiên cứu, tuyên bố vấn đề, mục đích và tầm quan trọng của nó.

Nghiên cứu này tập trung vào tầm quan trọng của lý thuyết và phương pháp nghiên cứu, cùng với các định nghĩa về thuật ngữ chính, giới hạn và những hạn chế của nó Từ những phần này, người đọc sẽ hiểu rõ động cơ và vai trò của nó trong lòng trung thành và cam kết của nhân viên đối với người sử dụng lao động Trong chương tiếp theo, tôi sẽ xem xét các nghiên cứu liên quan, thảo luận về việc xây dựng lý thuyết định tính và định lượng, và mô tả khuôn khổ lý thuyết nhằm làm rõ những yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành và cam kết của nhân viên.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Định dạng
Số trang	178
Dung lượng	5,37 MB