Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với sự phát triển của chúng góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế quốc gia Việc lựa chọn chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển là điều thiết yếu, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tạo giá trị cho xã hội Để xây dựng các mục tiêu chiến lược và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần có đánh giá toàn diện về hiệu quả hoạt động Trong quá khứ, việc đánh giá chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống, nhưng hiện nay, khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào tài sản vô hình, phương pháp này không còn phù hợp Đặc biệt trong ngành Ngân hàng, việc đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết để phát triển chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Nam Bình Dương đang sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng phương pháp này còn thiếu toàn diện và mang tính chủ quan Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert S Kaplan phát triển có thể là giải pháp tốt hơn để cải thiện quy trình đánh giá này.
Vào đầu thập niên 90, 2 và David P Norton đã giới thiệu một giải pháp hiệu quả hơn nhằm giúp BIDV Sài Gòn đánh giá chính xác, khách quan và đầy đủ về hiệu quả hoạt động Phương pháp này được thực hiện thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương” cho luận văn Thạc sỹ của mình.
Lược khảo các nghiên cứu có liên quan đến áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Việt (2008) về việc phát triển hệ thống thẻ điểm (balanced scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu của tổng công ty CP dệt may Hòa Thọ đã chỉ ra những kết quả quan trọng.
Sơ đồ mục tiêu chiến lược của tổng công ty đã cung cấp cái nhìn tổng quan về cấu trúc tổ chức, liên kết các mục tiêu trong bốn viễn cảnh của Balanced Scorecard Nó minh họa mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa các kết quả mong muốn trong viễn cảnh khách hàng và tài chính với các quá trình hoạt động nội bộ quan trọng như quản lý hoạt động, quản lý khách hàng, cải tiến và quá trình xã hội Những quá trình này không chỉ tạo ra và phân phối giá trị tới khách hàng mục tiêu mà còn nâng cao hiệu quả tổ chức trong viễn cảnh tài chính Đồng thời, sơ đồ chiến lược cũng xác định các năng lực cần thiết trong tài sản vô hình của tổ chức, bao gồm nguồn lực con người, công nghệ thông tin và nguồn lực tổ chức, để hỗ trợ cho quá trình chuyển giao.
Bảng danh mục tiêu chỉ đo lường và kế hoạch hành động đã được thiết lập, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua các chương trình thực thi và phân bổ ngân quỹ cho từng chương trình.
Việc triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm trong bộ phận kinh doanh đã giúp nhận diện rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận Đồng thời, hệ thống này cũng cho phép phát hiện nhanh chóng nguyên nhân gây ra những điểm yếu thông qua các mối quan hệ nhân quả trong sơ đồ mục tiêu chiến lược.
Các nhà quản lý trong bộ phận cần áp dụng ba lược để đưa ra quyết định chính xác, nhằm cải thiện và khắc phục những điểm yếu của bộ phận Đồng thời, họ cũng nên phát huy những điểm mạnh để đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty.
Nghiên cứu Nguyễn Thị Nhi (2010), Tìm hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến lược tại Công ty
Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đã được nghiên cứu về việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard trong chiến lược của công ty Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù có những ưu điểm và nhược điểm trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhưng điểm mạnh nổi bật là hầu hết cán bộ công nhân viên đều nhận thức được tầm quan trọng của mô hình này, từ đó tạo ra sự đồng thuận và đoàn kết trong quá trình thực hiện Tác giả cũng đề xuất năm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong tập đoàn.
Nghiên cứu của Cao Đình Hải (2011) về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Phần mềm Quản lý Doanh nghiệp FAST đã chỉ ra những kết quả quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Nghiên cứu đã xác định và phân tích các yếu tố quan trọng cần thiết để xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) cho FAST, đồng thời trình bày chi tiết các lý thuyết nền tảng liên quan đến việc thiết lập và triển khai BSC trong tổ chức.
Bản đồ chiến lược cho FAST đã được xây dựng, thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh của BSC.
Nghiên cứu đã cung cấp một bảng liệt kê các chỉ số hiệu suất (KPI) và chương trình hành động, nhằm hỗ trợ FAST trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược Qua đó, các chương trình thực thi và nguồn ngân sách được phân bổ hợp lý cho từng chương trình sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả thực hiện.
Thông qua việc ứng dụng thí điểm cho FAST, nghiên cứu đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu hiện có của FAST Từ bản đồ chiến lược, có thể nhận diện một cách rõ ràng các yếu tố cốt lõi.
4 rễ FAST có thể nhận ra đâu là nguyên nhân, đâu là kết quả, từ đó khắc phục các điểm yếu và phát huy những điểm mạnh
Nghiên cứu của Lê Kiều, Lưu Trường Văn và Lê Minh Khánh (2012) đã áp dụng kỹ thuật thang điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh của một công ty bất động sản Kết quả nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo phòng công trình của công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng nhận diện rõ điểm yếu và điểm mạnh trong hoạt động của mình Nghiên cứu cũng kiến nghị một số biện pháp cải thiện, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của tiêu chí nghiên cứu và phát triển, trong đó nguồn lực con người được xác định là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến lợi nhuận và sự phát triển sản xuất.
Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Hà (2012) về việc thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả tại công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco đã xây dựng hệ thống thẻ cân bằng với 16 thước đo cho 14 mục tiêu thuộc 4 viễn cảnh Các thước đo này phù hợp với khuyến nghị của các nhà nghiên cứu và cho phép đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty Kết quả đánh giá năm 2011 đã cung cấp cái nhìn rõ ràng và cân bằng về những nỗ lực hiện tại cũng như sự chuẩn bị cho tương lai Đặc biệt, kết quả này chỉ ra những thành tựu và tồn tại của công ty, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tạo môi trường làm việc năng động để khuyến khích nhân viên đóng góp vào mục tiêu chung hướng tới tầm nhìn 2015.
Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh (2010) đã khẳng định hiệu quả và tính phổ biến của thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam Bài viết nhấn mạnh rằng phương pháp này không chỉ bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống mà còn giúp các nhà quản trị đánh giá toàn diện hiệu quả thực thi chiến lược, đồng thời kiểm soát ngắn hạn và dài hạn Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, số lượng doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, áp dụng phương pháp này vẫn còn hạn chế Bài viết cũng phân tích các thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi triển khai thẻ điểm cân bằng.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp dịch vụ là một yếu tố quan trọng để phát huy điểm mạnh và giải quyết những khó khăn Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Nam Bình Dương.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
(1) Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của BIDV Nam Bình Dương
(2) Nhận xét việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo phương pháp truyền thống
(3) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh ?
(2) Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại BIDV Nam Bình Dương như thế nào?
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý và phát triển dịch vụ Dựa trên kết quả đánh giá, các cơ quan liên quan cần xem xét các khuyến nghị nhằm cải thiện hiệu suất, tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Việc áp dụng các biện pháp cải tiến này sẽ góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của BIDV Nam Bình Dương trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động của BIDV Nam Bình Dương trong các năm 2015, 2016, 2017, 2018, cùng với định hướng phát triển kinh doanh đến năm 2020.
Luận văn này sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia chủ chốt của BIDV Nam Bình Dương, cùng với việc khảo sát khách hàng, nhằm đưa ra những nhận xét và kiến nghị quan trọng.
Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu của luận văn này được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia, với sự tham gia của cán bộ chủ chốt tại BIDV Nam Bình Dương Mục tiêu là xác định các chỉ tiêu và thước đo thuộc bốn phương diện của BSC nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng này.
(2) Nghiên cứu định lượng: Sử dụng phần mềm excel để tổng hợp số liệu.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học
Tổng hợp lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng giúp hiểu rõ hơn về hiệu quả hoạt động kinh doanh Đây là nền tảng quan trọng cho các nghiên cứu liên quan đến việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong tương lai.
Ý nghĩa thực tiễn
Ban lãnh đạo NH TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương cần đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh để xây dựng các mục tiêu chiến lược Điều này không chỉ cung cấp cơ sở khoa học mà còn có ý nghĩa thực tiễn, giúp kiểm soát các hoạt động doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Giáo sư Robert Kaplan từ Trường Đại học Harvard và chuyên gia tư vấn David Norton đã phát triển Thẻ điểm cân bằng vào năm 1990 sau khi nghiên cứu 12 công ty để tìm kiếm các phương pháp mới trong đo lường hiệu suất Nhận thấy rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả, họ đã thảo luận nhiều lần về các giải pháp khả thi và cuối cùng đã cho ra đời Thẻ điểm cân bằng, một công cụ nhấn mạnh các thước đo liên quan đến hiệu suất.
Kể từ đó, phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty đa quốc gia trên thế giới như IBM, General Electric,
Kể từ năm 2010, Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng lớn và các công ty như FPT, Vietinbank, Kinh Đô, và ACB Gần 20 năm sau, trong khảo sát toàn cầu năm 2012 của hãng tư vấn Bain, Thẻ điểm cân bằng đã đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản lý phổ biến nhất thế giới, tăng một bậc so với năm 2011 Tạp chí Harvard Business Review cũng đã công nhận Thẻ điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ 20.
1.1.2 Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
1.1.2.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Theo Robert Kaplan và David Norton (1996), thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp chuyển đổi tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể cùng với những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.
Theo Robert Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên chiến lược tổ chức, với các thước đo được phân tầng đến từng cấp độ và cá nhân Hệ thống này cung cấp một cái nhìn đa chiều về hiệu quả hoạt động, kết hợp các chỉ số tài chính truyền thống và chỉ số phi tài chính, liên kết chặt chẽ qua bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Đào tạo – Phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị giúp doanh nghiệp thiết lập và giám sát các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Công cụ này diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn phương diện Mặc dù phương diện tài chính quan trọng, nhưng cần chú ý đến các yếu tố phi tài chính để tránh xa rời mục tiêu chiến lược và giảm sự hài lòng của khách hàng Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả, cũng như giữa các thước đo khách quan và chủ quan.
1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo được tổ chức theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển Bằng cách này, thẻ điểm tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, cũng như giữa các thước đo khách quan và chủ quan.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được phân tích sâu sắc trong tác phẩm "Thẻ điểm cân bằng" của Kaplan và Norton Bài viết nêu rõ cách thức mà các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển tác động lẫn nhau, từ đó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược Thẻ điểm cân bằng không chỉ là công cụ đo lường mà còn là phương pháp quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp điều chỉnh và cải thiện hoạt động dựa trên các chỉ số cụ thể.
(1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau:
Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện
Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996
Bốn phương diện này đều bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược, tạo nên mối quan hệ tương tác và thúc đẩy lẫn nhau theo nguyên tắc nhân quả.
Thẻ điểm cân bằng không chỉ bao gồm các chỉ tiêu tài chính phản ánh hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà còn tích hợp những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.
1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng
Các thước đo tài chính là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các Phòng/Ban trong tổ chức Chúng giúp nhà quản lý dễ dàng xác định liệu chiến lược và thực thi của công ty có thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận hay không Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ tài chính, phản ánh rõ nét kết quả thực hiện chiến lược doanh nghiệp và hỗ trợ đạt được mục tiêu chung của tổ chức, từ đó chỉ ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động.
Thước đo tài chính có sự khác biệt rõ rệt qua ba giai đoạn của chu trình kinh doanh: tăng trưởng, duy trì và thu hoạch Mỗi giai đoạn yêu cầu xem xét và đánh giá các chỉ số tài chính cụ thể và định kỳ, phản ánh những thay đổi về công nghệ, thị trường và quy định từ cơ quan quản lý nhà nước.
Trong giai đoạn tăng trưởng, các mục tiêu tài chính sẽ tập trung vào việc gia tăng doanh số bán hàng qua việc mở rộng vào các thị trường mới, thu hút khách hàng mới và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới Đồng thời, cần đảm bảo chi phí hợp lý cho việc phát triển sản phẩm, quy trình, hệ thống và nâng cao năng lực của nhân viên, cũng như thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới.
Trong giai đoạn duy trì, các mục tiêu tài chính chủ yếu tập trung vào các chỉ số truyền thống như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi gộp Đánh giá các dự án đầu tư sẽ dựa vào dòng tiền tiêu chuẩn, dòng tiền chiết khấu và phân tích dự toán vốn đầu tư Một số công ty còn áp dụng các thước đo tài chính hiện đại như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông, nhằm hướng đến mục tiêu tài chính kinh điển là đạt được lợi nhuận vượt trội trên vốn đầu tư.
Trong giai đoạn thu hoạch, các đơn vị kinh doanh cần tập trung vào dòng tiền, đảm bảo mọi nguồn đầu tư được thu hồi nhanh chóng và chắc chắn bằng tiền mặt Các chỉ số kế toán như lợi nhuận trên đầu tư hay giá trị kinh tế gia tăng không còn phù hợp, vì các khoản đầu tư chính đã được thực hiện Mục tiêu không phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, mà là tối đa hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ các hoạt động đầu tư trước đó.
Trong giai đoạn này, việc nghiên cứu và phát triển mới hoặc mở rộng khả năng của các đơn vị kinh doanh gặp khó khăn do chỉ còn ít thời gian trong vòng đời kinh tế Do đó, các chi phí liên quan đến những hoạt động này thường bị hạn chế.
Hiệu quả hoạt động kinh doanh
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh
Hiệu quả hoạt động kinh doanh là một khái niệm kinh tế quan trọng, thể hiện sự phát triển bền vững và sâu sắc của nền kinh tế Nó phản ánh khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong quá trình tái sản xuất nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh với chi phí tối thiểu và hiệu quả tối đa.
Ngô Đình Giao (1997, tr 408) khẳng định rằng hiệu quả kinh tế của một hiện tượng hay quá trình là một khái niệm quan trọng, phản ánh mức độ sử dụng các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tiền vốn nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỵ và Phan Đức Dũng (2006), để đánh giá chính xác và có cơ sở khoa học về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thường áp dụng hai phương pháp tổng quát.
Phương pháp thứ nhất: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định dưới dạng hiệu số:
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra – Chi phí đầu vào
Phương pháp này đơn giản và dễ tính, nhưng có những hạn chế nhất định Nó không thể phản ánh đầy đủ chất lượng kinh doanh và tiềm năng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời cũng không thích hợp để so sánh hiệu quả của doanh nghiệp qua các thời kỳ khác nhau.
Phương pháp thứ hai: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định bằng cách so sánh theo 2 dạng:
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra / Chi phí đầu vào
Theo phương pháp này, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh mức sinh lời của các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất
Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Chi phí đầu vào / Kết quả đầu ra
Chỉ tiêu này phản ánh: Để tạo được 1 đơn vị kết quả đầu ra ta cần bao nhiêu đơn vị chi phí đầu vào
Kết quả đầu ra của quá trình sản xuất bao gồm tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách Trong khi đó, nguồn lực đầu vào gồm lao động, vốn và các loại chi phí khác nhau.
1.2.2 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh cung cấp thông tin quan trọng cho các bên liên quan, giúp họ có cơ sở khoa học để đưa ra những quyết định hữu ích.
Các nhà quản trị như Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc sẽ tiếp nhận thông tin từ phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn và chi phí, nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Dựa vào những mặt tích cực này, họ sẽ đề xuất các biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhà đầu tư, cổ đông và các công ty liên doanh, liên kết thường dựa vào các chỉ tiêu như hiệu quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận và cổ tức để đưa ra quyết định đầu tư Những thông tin này giúp họ xác định có nên đầu tư thêm hay rút vốn nhằm tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.
Các tổ chức tài chính như ngân hàng, kho bạc và công ty tài chính dựa vào phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh để đưa ra quyết định đầu tư và cho vay Việc này giúp họ xác định thời gian cho vay ngắn, trung và dài hạn, cũng như mức hỗ trợ vốn phù hợp nhằm thu hồi vốn lãi, đảm bảo an toàn cho vốn vay và giúp khách hàng trả nợ đúng hạn.
Với các cơ quan hữu quan của Nhà nước như Thuế, Kiểm toán Nhà nước,
Cơ quan Thống kê sẽ sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh và sử dụng vốn ngân sách của doanh nghiệp, từ đó kiểm tra việc thực hiện nghĩa vụ với ngân sách và tuân thủ luật Kinh doanh cùng các chế độ tài chính Bên cạnh đó, cơ quan cũng sẽ xem xét tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp và ngành để đưa ra kiến nghị với lãnh đạo cấp trên, nhằm hoàn thiện thể chế tài chính và thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh.
Thông tin phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp cán bộ công nhân viên hiểu rõ thực trạng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, liên kết với chiến lược hiện tại và tương lai Điều này tạo sự an tâm trong công việc, góp phần ổn định và nâng cao tâm huyết của họ với nghề nghiệp.
Tóm lại, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh mang lại lợi ích cho nhiều đối tượng khác nhau Để thực hiện đánh giá hiệu quả, cần xây dựng các chỉ tiêu cụ thể, hệ thống đánh giá và phương pháp phù hợp cho từng đối tượng, từ đó đưa ra quyết định chính xác.
1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
Trình độ năng lực của bộ máy quản lý doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Quản lý hiệu quả giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí Ngoài việc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, trình độ quản lý còn phản ánh uy tín và năng lực của bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần cơ cấu lại bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, tập trung vào thị trường và tiết kiệm chi phí Việc phân công chức năng và nhiệm vụ rõ ràng, không chồng chéo là rất quan trọng Sử dụng nguồn lực một cách hợp lý sẽ giúp tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Nguồn vốn của doanh nghiệp là yếu tố thiết yếu trong quá trình sản xuất kinh doanh, quyết định vận mệnh và sự phát triển của doanh nghiệp Hiện nay, vốn được xem là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và bền vững.
24 hữu hiệu giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề mang tính cấp bách, duy trì uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH NAM BÌNH DƯƠNG
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Nam Bình Dương
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập vào ngày 26/04/1957 theo quyết định số 177/TTg của Thủ tướng Chính phủ, ban đầu mang tên Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam Sau hơn 57 năm hoạt động và phát triển, BIDV đã trải qua nhiều biến đổi quan trọng trong lịch sử.
Từ năm 1957 đến 1980, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, tiền thân của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, được thành lập dưới sự quản lý của Bộ Tài chính Ngân hàng lúc bấy giờ chỉ có 8 chi nhánh và 200 nhân viên, với nhiệm vụ chính là phân bổ và quản lý kinh phí xây dựng cơ bản từ ngân sách nhà nước cho các lĩnh vực kinh tế và xã hội.
Từ năm 1981 đến 1989, vào ngày 26/04/1981, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được thành lập, trở thành một cơ quan trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Sự ra đời của ngân hàng này đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến các phương pháp cung ứng và quản lý vốn đầu tư cơ bản, đồng thời nâng cao vai trò tín dụng để đáp ứng nhu cầu đầu tư và xây dựng ngày càng tăng.
Từ năm 1990 đến 2000, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập vào ngày 14/11/1990, đánh dấu mười năm thực hiện đường lối đổi mới Trong giai đoạn này, ngân hàng đã đạt được những kết quả khả quan trong việc tự huy động vốn để phục vụ cho đầu tư phát triển, đồng thời hoàn thành các nhiệm vụ đặc biệt theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa.
Từ năm 2000, BIDV đã trải qua giai đoạn hội nhập quan trọng với nền kinh tế, đặc biệt là vào ngày 27/04/2012 khi ngân hàng chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Trong thời gian này, BIDV đã tái cấu trúc hoạt động, đầu tư vào công nghệ thông tin, và nâng cao mô hình quản lý theo tiêu chuẩn ngân hàng hiện đại Hiện tại, BIDV có 186 chi nhánh, hơn 500 phòng giao dịch và trên 95 quỹ tiết kiệm trên toàn quốc, với đội ngũ hơn 18.000 cán bộ nhân viên, cam kết mang đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã nhận được nhiều danh hiệu và phần thưởng cao quý từ Đảng và Nhà nước Cộng hòa xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, ghi nhận những đóng góp của ngân hàng qua các thời kỳ Các phần thưởng bao gồm Huân chương Độc lập hạng Nhất và hạng Ba, Huân chương Lao động hạng Nhất, hạng Nhì, hạng Ba, danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, và Huân chương Hồ Chí Minh.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Nam Bình Dương
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Nam Bình Dương (BIDV - NBD) được thành lập vào tháng 09/2006, nâng cấp từ chi nhánh cấp 2 Thuận An Ban đầu chỉ có hơn 30 nhân viên, hiện nay BIDV-NBD đã phát triển lên hơn 110 nhân viên, trong đó 80% có trình độ đại học và cao đẳng Ngân hàng phục vụ hơn 1.000 khách hàng doanh nghiệp và 150.000 khách hàng cá nhân, với độ tuổi trung bình của nhân viên từ 24-34 chiếm 65% Mạng lưới của BIDV-NBD bao gồm 1 trụ sở chính và 3 phòng giao dịch cùng với hơn 25 máy ATM và 100 thiết bị POS Địa bàn quản lý của ngân hàng bao gồm Thị xã Dĩ An và Thị xã Thuận An, và BIDV-NBD hoạt động chủ yếu như một chi nhánh cấp 1 trong hệ thống BIDV.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng Đồng Việt Nam và ngoại tệ từ nhiều nguồn trong nước Các hình thức huy động vốn bao gồm nhận tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy tờ có giá, và tiền gửi thanh toán từ cá nhân, cùng các loại tiền gửi khác theo quy định của ngân hàng và pháp luật hiện hành.
Tín dụng là hoạt động cho vay nhằm hỗ trợ sản xuất kinh doanh, dịch vụ, đời sống và các dự án đầu tư phát triển kinh tế xã hội cho doanh nghiệp, cá nhân và hộ gia đình Các hình thức cho vay bao gồm dài hạn, trung hạn và ngắn hạn bằng tiền đồng Việt Nam hoặc ngoại tệ, tuân thủ quy định của pháp luật và Ngân hàng Nhà nước Ngoài ra, ngân hàng còn thực hiện cầm cố thương phiếu, chiết khấu các giấy tờ có giá ngắn hạn và cung cấp các dịch vụ bảo lãnh cùng tài trợ thương mại theo quy định của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Hoạt động dịch vụ của chúng tôi bao gồm cung cấp các sản phẩm truyền thống và hiện đại, thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước và quốc tế, dịch vụ thu hộ và chi hộ Chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ thẻ ATM, xây dựng hệ thống điểm POS, phát hành thẻ tín dụng BIDV, kết nối với thẻ tín dụng quốc tế và chi trả lương nhân viên.
Các hoạt động khác bao gồm việc thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động khi có sự chấp thuận hoặc theo ủy quyền, phân công từ Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Nam Bình Dương
Bộ máy hoạt động được phân chia thành các khối cụ thể, mỗi khối đảm nhiệm một chức năng và nhiệm vụ riêng biệt Mặc dù độc lập, các khối này vẫn có mối quan hệ chặt chẽ và phối hợp với nhau trong quá trình hoạt động.
Hình 2.6: Cơ cấu bộ máy hoạt động của BIDV Nam Bình Dương
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Khối Quản lý khách hàng được chia thành hai phòng: Khách hàng Doanh nghiệp và Khách hàng Cá nhân, nhằm phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau Phòng Khách hàng Doanh nghiệp tập trung vào các Tổng công ty, tập đoàn và công ty lớn, trong khi phòng Khách hàng Cá nhân phục vụ cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, cũng như khách hàng cá nhân.
Khối Quản lý rủi ro bao gồm 1 phòng quản lý rủi ro có nhiệm vụ chủ yếu là quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng,
Khối Tác nghiệp bao gồm các phòng chuyên trách thực hiện nghiệp vụ riêng biệt, trong đó có Phòng Quản trị tín dụng đảm nhiệm quản lý và thực hiện các giao dịch tín dụng Đồng thời, PGD khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trực tiếp giao dịch với khách hàng, cung cấp dịch vụ tận nơi Ngoài ra, Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ cho chi nhánh.
Khối quản lý nội bộ bao gồm Phòng Kế hoạch tổng hợp, trong đó có tổ Điện toán, có nhiệm vụ điều hành nguồn vốn, đưa ra giải pháp về lãi suất và xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
-Phòng khách hàng doanh nghiệp
-Phòng khách hàng cá nhân
-Phòng Quản trị tín dụng -Phòng giao dịch khách hàng
-Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ
-Phòng giao dịch An Phú -Phòng giao dịch Lái thiêu -Phòng giao dịch Dĩ An
-Phòng Tổ chức hành chính
-Phòng Tài chính kế toán -Phòng Kế hoạch tổng hợp
Khối Quản lý rủi ro
-Phòng Quản lý rủi ro
Phòng Tài chính kế toán: hạch toán kế toán, công tác hậu kiểm Phòng Tổ chức hành chính: đầu mối tham mưu về công tác tổ chức, nhân sự
Khối trực thuộc: Gồm 3 Phòng Giao dịch là Phòng Giao dịch An Phú, Phòng Giao dịch Lái Thiêu và Phòng Giao dịch Dĩ An
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Bình Dương
BIDV cam kết đồng hành cùng khách hàng bằng việc cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại và tốt nhất, đồng thời mang lại giá trị tối ưu cho các cổ đông Chúng tôi tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, đồng thời mở ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
33 lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng
Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, tuy tín hàng đầu tại Việt Nam
Chúng tôi cung cấp giải pháp toàn diện nhằm tạo sự khác biệt, thu hút khách hàng mục tiêu, thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường giống như các ngân hàng khác trên thị trường.
Mục tiêu định hướng trong hoạt động của BIDV Nam Bình Dương đến năm
2020 là “Hiệu quả – Chất lượng – Bền vững”
Duy trì kết quả hoạt động kinh doanh tích cực trong trung và dài hạn
Kiểm soát chặt chất lượng tín dụng theo thông lệ, hoạt động quản lý chuyên nghiệp, an toàn vốn và tài sản của ngân hàng và khách hàng
Đạt được sự ổn định cần thiết về tổng thể, về nền vốn, nền khách hàng trước những biến động môi trường kinh doanh
Ngân hàng cần tập trung vào việc phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là huy động vốn từ dân cư và tín dụng bán lẻ Các sản phẩm dịch vụ này phải nổi bật hơn so với các chi nhánh khác trong khu vực và toàn hệ thống, nhằm đảm bảo rằng hoạt động ngân hàng bán lẻ tiếp tục đạt mức tăng trưởng cao và ngày càng chuyên sâu hơn.
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh, cần quản lý chặt chẽ các nguồn lực, kiểm soát chất lượng tín dụng một cách tích cực, giảm thiểu nợ xấu và lãi treo, đồng thời cải thiện cơ cấu tài sản sinh lời.
Phát triển quy mô bền vững bằng cách tăng cường huy động vốn và kiểm soát tăng trưởng tín dụng, đồng thời chú trọng phát triển dịch vụ để đảm bảo khả năng tự cân đối vốn hiệu quả.
BIDV Nam Bình Dương đặt tầm nhìn đến năm 2020 với mục tiêu chuyển mình mạnh mẽ, tái cấu trúc toàn diện các hoạt động về tài sản nợ, tài sản có, nền khách hàng và nguồn thu Ngân hàng hướng đến việc trở thành một trong những chi nhánh hỗn hợp hoạt động hiệu quả, với kinh doanh bán lẻ là trọng tâm Đến năm 2020, BIDV Nam Bình Dương phấn đấu trở thành một trong ba chi nhánh hàng đầu trong hệ thống ngân hàng bán lẻ.
Về định hướng khách hàng
Để duy trì sự đa dạng trong nguồn vốn và khách hàng, ngân hàng cần tập trung vào đối tượng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với khách hàng dân cư Đồng thời, ưu tiên vào các phân khúc có khả năng sinh lời cao, bao gồm khách hàng gửi tiền không kỳ hạn, doanh nghiệp trả lương, tài trợ xuất khẩu và các tổ chức kinh tế có nhu cầu sử dụng dịch vụ cao.
Về định hướng phát triển
Phát triển bền vững là yếu tố quan trọng để đạt được sự ổn định tổng thể trong bối cảnh biến động môi trường kinh doanh Tăng trưởng tín dụng cần được thực hiện một cách thận trọng, với tốc độ hợp lý so với mức bình quân toàn hệ thống, đồng thời chú trọng vào cơ cấu nền khách hàng nhằm nâng cao tính bền vững Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh tăng trưởng huy động vốn, phấn đấu vượt qua mức bình quân của hệ thống.
Về định hướng hoạt động
Để duy trì kết quả kinh doanh tích cực trong trung và dài hạn, cần kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng theo thông lệ và tập trung vào hoạt động tín dụng cũng như các hoạt động bán buôn tại Chi nhánh Đồng thời, đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ qua hệ thống mạng lưới PGD và phát triển mạng lưới một cách có chọn lọc, quản lý hiệu quả các nguồn lực nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh.
2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương
Hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính, được phân chia thành ba nhóm chính: chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, chỉ tiêu quản lý và các chỉ tiêu khác, mỗi nhóm có tỷ trọng điểm chuẩn khác nhau.
BIDV Nam Bình Dương đã hoàn thành kế hoạch kinh doanh năm 2018 với kết quả xếp loại tích cực Các chỉ tiêu kinh doanh được đánh giá cao, thể hiện sự nỗ lực trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đề ra Sự thành công này không chỉ góp phần nâng cao vị thế của ngân hàng mà còn khẳng định sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Bảng 2.8: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh năm 2018 Đơn vị tính: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu Điểm chuẩn
Thực hiện năm 2018 Điểm thực hiện
4 Thu nợ xử lý rủi ro 75 10 6.89 51.6
6 Huy động vốn khách hàng tổ chức 50 1.400 1.903 50
7 Huy động vốn bán lẻ 50 5.400 5.054 46.8
8 Thu kinh doanh ngoại tệ phát sinh 30 7.4 8.5 30
9 Thu nhập ròng từ dịch vụ thẻ 30 7.07 8.0 30
10 Dư nợ tín dụng bán lẻ 40 763 778 40
11 Lợi nhuận tính trên đầu người 40 0.8 0.87 40
Nguồn: Báo cáo hoạt động BIDV Nam Bình Dương
2.2.5.1 Cách chấm điểm các mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh
BIDV Nam Bình Dương thực hiện theo định hướng và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh mà BIDV giao hàng năm và hàng quý Định kỳ, BIDV tiến hành đánh giá và điều chỉnh hoạt động kinh doanh theo quý và năm để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.
36 đánh giá và xem xét mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng Chi nhánh để xếp loại theo các nhóm chỉ tiêu dưới đây:
Nhóm chỉ tiêu quy mô (Huy động vốn cuối kỳ, HĐV bình quân, Dư nợ tín dụng cuối kỳ, DNTD bình quân):
Nhóm chỉ tiêu thu dịch vụ:
Số thực hiện = 100% kế hoạch: Điểm thực hiện = Điểm chỉ tiêu
Thu kinh doanh ngoại tệ phái sinh:
Số thực hiện = 100% kế hoạch: Điểm thực hiện = Điểm chỉ tiêu
Nhóm chỉ tiêu chất lượng tín dụng (Nợ xấu, nợ quá hạn):
Nợ quá hạn: Phát sinh tăng bất kỳ: 0 điểm (chỉ xem xét tăng số tuyệt đối do tỷ giá quy đổi tăng)
Nợ xấu, lãi treo: Phát sinh tăng bất kỳ: 0 điểm (Xem xét cụ thể từng trường hợp khách hàng chuyển nhóm xuống nhóm 2 đến nhóm 5)
Điểm cộng: Thu xử lý nợ rủi ro: Thu được một tỷ đồng đối với một khách hàng cộng 1 điểm, cộng tối đa 5 điểm
Các mức và tiêu chuẩn xếp loại theo quy định hiện hành của BIDV
Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành Xuất sắc: Tổng điểm từ 950 điểm trở lên
Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành Tốt: Tổng điểm từ 850 điểm trở lên
Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành: Tổng điểm từ 700 điểm trở lên
Chi nhánh/Đơn vị Không hoàn thành: Tổng điểm dưới 700 điểm
BIDV Nam Bình Dương đã được xếp loại là chi nhánh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, theo hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của BIDV, với tổng số điểm đạt 950.2.
2.2.5.2 Đánh giá cụ thể hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện nay của BIDV Nam Bình Dương
Kết quả tài chính của Ngân hàng thể hiện rõ nét sự cải thiện trong hiệu quả hoạt động kinh doanh Dưới đây là Bảng 2.3, tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương trong năm 2017 và 2018, tính đến thời điểm 31/12/2017 và 31/12/2018.
Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Bình Dương năm 2015 – 2018 Đơn vị tính: tỷ đồng,%
STT Chỉ tiêu TH 2015 TH 2016 TH 2017 KH 2018 TH 2018 %
1 Huy động vốn cuối kỳ 5.368 6.390 6.650 6.800 6.957 102,3%
2 Huy động vốn bình quân 4.491 5.260 5.883 - 6.299 -
3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 3.248 3.795 5.483 5.900 5.750 97,5%
4 Dư nợ tín dụng bình quân 2.556 2.980 4.729 - 5.608 -
II CÁC CHỈ TIÊU BÁN LẺ
1 Huy động vốn cuối kỳ 2.166 3.950 4.643 5.900 5.054 85,7%
2 Huy động vốn bình quân 1.871 3.814 4.594 - 4.788 -
3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 655 731 917 1.070 1.058 98,8%
(Phần tổng dư nợ bán lẻ 1.058 tỷ đồng đã bao gồm dư nợ cầm cố, thấu chi 280 tỷ đồng và dư nợ bán lẻ khác là 778 tỷ đồng)
4 Dư nợ tín dụng bình quân 498 643 833 - 804 -
5 Thu ròng từ bán lẻ 62 72 100,25 100 96,20 96,2%
III CHỈ TIÊU CƠ CẤU CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG
Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ
IV HUY ĐỘNG VỐN THEO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG
1 Huy động vốn cá nhân 3.553 4.210 4.643 - 5.054 -
V DƯ NỢ TÍN DỤNG THEO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG
1 Dư nợ tín dụng cá nhân 511 716 917 1.058 -
Nguồn: Báo cáo hoạt động BIDV Nam Bình Dương
Kết quả hoạt động kinh doanh các chỉ tiêu chính của BIDV Nam Bình Dương
Hình 2.10: Kết quả chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính của BIDV Nam Bình
Nguồn: Báo cáo hoạt động BIDV Nam Bình Dương
Theo số liệu thống kê từ bảng 2.3, vào năm 2018, Chi nhánh đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chính, với quy mô tăng trưởng ổn định so với kế hoạch đề ra và năm 2017.
