Gi ớ i thi ệ u khá i quá t v ề công ty du lị ch Travel Indochina
Lịch sử hình thành
Vào năm 1990, Paul Hole và Mark Bowyer đã khởi xướng dịch vụ tour du lịch trọn gói đầu tiên tại Việt Nam, phục vụ cho những du khách mong muốn khám phá đất nước này.
Năm 1993, thương hiệu TRAVEL INDOCHINA chính thức được đăng ký kinh doanh
Năm 1995, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty được thành lập tại TP Hồ Chí Minh
Năm 2002, văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng được thành lập.
T ầ m nhìn c ủ a công ty 1.1.3 Ch ứ c n ă ng kinh doanh, s ả n ph ẩ m và th ị tr ườ ng 1.1.4 Tì nh hì nh kinh doanh
Chúng tôi hướng đến việc trở thành công ty du lịch lữ hành hàng đầu theo chiều dọc, chuyên cung cấp cho du khách những trải nghiệm chân thật và độc đáo về các quốc gia trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.
1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường
Công ty chuyên tổ chức tour du lịch cho khách quốc tế muốn khám phá các quốc gia châu Á như Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản.
Công ty chuyên cung cấp tour du lịch trọn gói cho nhóm nhỏ (SGJ - Small Group Journey) với tối đa 16 người Khách du lịch sẽ cùng nhau khám phá điểm đến, tìm hiểu về văn hóa, con người, ẩm thực, thiên nhiên và lịch sử Mỗi nhóm sẽ có một trưởng đoàn là người bản xứ (Úc hoặc các quốc gia nói tiếng Anh), giúp khách tránh bỡ ngỡ khi đến một đất nước mới.
Công ty cung cấp dịch vụ đa dạng bao gồm đặt phòng khách sạn, vé máy bay, phương tiện chuyên chở và tour du lịch trọn gói, tích hợp tất cả các dịch vụ cần thiết cho chuyến đi của bạn.
(khách du lịch) tự thiết kế Các hình thức dịch vụ như vậy được đặt chung là dịch vụ khách lẻ (khách FIT – Fully Independent Traveller)
Công ty chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ tour du lịch trọn gói dành cho các đoàn khách lớn từ 16 người trở lên, được gọi là tour ADHOC Chương trình tour sẽ được thiết kế hoàn toàn theo yêu cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng.
The company's offerings consist of three main product categories: Small Group Journeys (SGJ) for all-inclusive tours, Fully Independent Traveller (FIT) services for individual travelers, and customized ADHOC travel tours.
Thị trường khách du lịch của công ty Travel Indochina chủ yếu bao gồm 80% du khách từ Úc và 20% từ Mỹ, Anh, New Zealand và Canada, tất cả đều là người nói tiếng Anh Đối tượng khách hàng chính của công ty là người lớn tuổi, hay còn gọi là “senior citizens”, những người có địa vị xã hội và thu nhập khá trở lên.
1.1.4 Tình hình kinh doanh 1.1.4.1 Số lượng khách
Số lượng khách du lịch đến Việt Nam thông qua sản phẩm của công ty Travel Indochina đã được thể hiện qua đồ thị Năm 2007 ghi nhận lượng khách cao nhất, trong khi năm 2009 chứng kiến sự giảm sút đáng kể do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Bi ể u đồ 1.1a – S ố l ượ ng khách qu ố c t ế vào Vi ệ t Nam qua công ty Travel
Indochina t ừ 2005 - 2009 (Nguồn:Báo cáo tổng kết của công ty du lịch Travel Indochina)
Số lượng khách du lịch đạt mức cao nhất vào năm 2007 với tỷ lệ tăng 20.55%, nhưng sau đó đã liên tục giảm từ năm 2008 đến 2009 Mức giảm trung bình trong 5 năm là 7.77%, cho thấy tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu từ cuối năm 2008 đối với ngành du lịch.
Mặc dù Travel Indochina đóng góp vào lượng khách quốc tế đến Việt Nam, nhưng thị phần của công ty này vẫn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số khách quốc tế.
B ả ng 1.1 – S ố l ượ ng khách qu ố c t ế vào Vi ệ t Nam t ừ n ă m 2005 - 2009
Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam
Năm Tổng cộng qua Travel Indochina
Bi ể u đồ 1.1b – S ố l ượ ng khách s ử d ụ ng t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ c ủ a Travel Indochina
(Nguồn: Công ty Travel Indochina)
1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam a Tổng doanh thu
Bi ể u đồ 1.2a – T ổ ng doanh thu c ủ a công ty Travel Indochina thu đượ c t ừ vi ệ c bán tour du l ị ch vào Vi ệ t Nam (Nguồn: Công ty Travel Indochina)
Bi ể u đồ 1.2b – Bi ể u đồ t ổ ng doanh thu c ủ a t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ
(Nguồn: Công ty Travel Indochina) b Doanh thu theo đầu người
Bi ể u đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầ u ng ườ i c ủ a t ừ ng lo ạ i d ị ch v ụ c ủ a công ty
Travel Indochina t ừ 2005 - 2009 (Nguồn: Công ty Travel Indochina)
Trong tổng số lượng khách, khách lẻ chiếm tỷ trọng cao hơn so với khách đoàn và khách MICE Tuy nhiên, doanh thu trên đầu người của khách đoàn lại cao hơn, do khách đi theo tour du lịch trọn gói thường sử dụng nhiều dịch vụ và có thời gian du lịch lâu hơn, dẫn đến chi tiêu cao hơn.
1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam
Bi ể u đồ 1.4 – Hi ệ u qu ả kinh t ế do công ty Travel Indochina đ em l ạ i t ạ i Vi ệ t Nam t ừ 2005 – 2009 (Nguồn: Công ty du lịch Travel Indochina)
Trong giai đoạn 2005 – 2009, công ty Travel Indochina đã ghi nhận sự giảm sút số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch trong năm 2008 – 2009, trong khi chi phí ngày càng tăng Nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và tình trạng lạm phát tại Việt Nam, khiến du lịch trở thành một nhu cầu không thiết yếu trong cuộc sống của người dân.
Thị trường du lịch đang trở nên cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của các đối thủ như công ty du lịch trực tuyến và đại lý lữ hành, cùng với áp lực từ các nhà cung cấp cho Travel Indochina Khách du lịch ngày càng yêu cầu giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm cao hơn, trong khi chi phí đầu vào tăng do lạm phát tại Việt Nam, tạo ra áp lực lớn cho hoạt động kinh doanh của Travel Indochina.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn cho doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế suy thoái và cạnh tranh khốc liệt, khi số lượng khách hàng và lợi nhuận giảm sút, như trường hợp của Travel Indochina với lợi nhuận giảm từ 620.000 USD xuống 290.000 USD trong năm 2009 Do đó, việc rà soát lại các nguồn lực để xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty là điều cần thiết Từ đó, đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” được lựa chọn để nghiên cứu.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u
Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành là rất quan trọng, đặc biệt đối với công ty du lịch Travel Indochina Các yếu tố này bao gồm chất lượng dịch vụ, sự đa dạng trong sản phẩm du lịch, khả năng tiếp cận thị trường và chiến lược marketing hiệu quả Để nổi bật trong ngành, Travel Indochina cần tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, phát triển các tour độc đáo và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ Sự kết hợp giữa công nghệ và dịch vụ cá nhân hóa cũng là chìa khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong bối cảnh thị trường đầy cạnh tranh hiện nay.
Xác định và đánh giá được các nguồn lực của công ty du lịch Travel
Indochina đang ngày càng trở thành điểm đến hấp dẫn cho du khách, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành du lịch tại Việt Nam Để nâng cao khả năng thu hút khách, cần phát triển các nguồn lực cốt lõi và hình thành lợi thế cạnh tranh cho công ty du lịch Travel Indochina Việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm du lịch và tối ưu hóa chiến lược marketing sẽ giúp công ty khẳng định vị thế trên thị trường.
Ph ạ m vi, đố i t ượ ng nghiên c ứ u
• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina xét ở khía cạnh nguồn lực
• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của Văn phòng đại diện tại Việt Nam của công ty Du lịch Travel Indochina
• Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 đến 2009
• Thời gian đề xuất giải pháp: giai đoạn 2011 - 2015.
Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm nhằm khám phá các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của ngành du lịch lữ hành, tập trung vào hai cấp độ: nguồn lực và thị trường.
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Travel Indochina Việc phân tích này giúp xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của công ty trong ngành du lịch.
Luận văn áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và khảo sát thực tế nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Travel.
Indochina, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.
Ph ươ ng pháp thu th ậ p và x ử lý s ố li ệ u
Ngu ồ n thông tin th ứ c ấ p 1.5.2 Ngu ồ n thông tin s ơ c ấ p 1.5.2.1 Công ty Travel Indochina 1.5.2.2 Th ị tr ườ ng 1.5.3 Ph ươ ng pháp x ử lý thông tin
Các số liệu hoạt động kinh doanh du lịch tại Việt Nam từ Văn phòng đại diện của công ty Travel Indochina cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong ngành du lịch Những tài liệu liên quan trong công ty cung cấp cái nhìn sâu sắc về xu hướng và hiệu quả kinh doanh, góp phần thúc đẩy chiến lược phát triển bền vững cho du lịch Việt Nam.
Các báo cáo từ tổ chức du lịch thế giới UNWTO, Tổng cục Du lịch Việt Nam, cùng với các bài viết từ báo chí và tạp chí du lịch trong và ngoài nước đã cung cấp những thông tin quan trọng về ngành du lịch Những số liệu này giúp đánh giá tình hình cạnh tranh và xu hướng phát triển của ngành du lịch.
1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp:
Nghiên cứu tổng thể được thực hiện với 7 đối tượng, bao gồm trưởng đại diện của công ty du lịch Travel Indochina tại Việt Nam và các trưởng bộ phận phụ trách các phòng ban liên quan.
Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp của các đối tượng mẫu
Tổng thể nghiên cứu: là khách hàng đã trực tiếp sử dụng sản phẩm du lịch của công ty qua việc tham gia các tour du lịch trọn gói
Phương pháp thu thập thông tin được áp dụng bao gồm: sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn để lấy ý kiến, và triển khai bảng câu hỏi Đặc biệt, chúng tôi thực hiện phỏng vấn trực tiếp với khách du lịch sau khi họ trải nghiệm dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina tại thị trường Việt Nam.
1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin
Sau khi thu thập, dữ liệu được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, từ đó tạo ra các kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Quá trình xử lý thông tin thu thập sẽ được trình bày qua bảng và biểu đồ, nhằm so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty Điều này liên quan đến các yếu tố sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu, tạo cơ sở cho việc phân tích.
Quy trình nghiên c ứ u
Với các mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu sẽđược thực hiện như sau:
XÁC ĐỊ NH CÁC Y Ế U T Ố HÌNH THÀNH
L Ợ I TH Ế C Ạ NH TRANH TRONG KINH
DOANH L Ữ HÀNH NÓI CHUNG VÀ C Ủ A
CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA NÓI
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT
XÁC ĐỊ NH VÀ Đ ÁNH GIÁ CÁC NGU Ồ N L Ự C C Ủ A TRAVEL INDOCHINA TRONG C Ạ NH TRANH THU HÚT KHÁCH VÀO
VI Ệ T NAM ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu phục hồi chậm và lo ngại về suy thoái kinh tế, thị trường du lịch Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc thu hút khách du lịch, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt Để phát triển bền vững, công ty Travel Indochina cần xem xét và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015” nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, đồng thời đề xuất các giải pháp cải thiện khả năng cạnh tranh của công ty Đây cũng là nghiên cứu tiên phong về chiến lược kinh doanh của Travel Indochina tại Việt Nam.
Nh ữ ng h ạ n ch ế c ủ a đề tài
Công ty Travel Indochina, có trụ sở chính tại Sydney, Úc, thực hiện các hoạt động marketing và phân phối bán hàng tại đây Văn phòng đại diện tại Việt Nam đại diện cho công ty trong việc hợp tác với các nhà cung cấp địa phương và đảm nhiệm công tác điều hành, chăm sóc khách hàng, bao gồm tư vấn và tổ chức tour du lịch.
Nghiên cứu này sẽ bao gồm các hoạt động của văn phòng tại Sydney để có cái nhìn tổng quát và đầy đủ hơn về lợi thế cạnh tranh của Việt Nam trong ngành du lịch Do việc bán hàng cho khách du lịch diễn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam, yếu tố giá cả không được xem xét trong mô hình nghiên cứu Thay vào đó, đề tài tập trung vào việc xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi thông qua các dịch vụ tạo ra giá trị cho khách du lịch tại Việt Nam, bao gồm thương thuyết với nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm và điều hành tour du lịch, cũng như tư vấn cho đại lý và chăm sóc khách du lịch.
CH ƯƠ NG 2: C Ơ S Ở LÝ THUY Ế T V Ề C Ạ NH TRANH
Cạ nh tranh trong n ề n kinh t ế thị tr ườ ng
L ợ i th ế c ạ nh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực và lợi thế của ngành hoặc quốc gia, giúp doanh nghiệp tạo ra ưu thế vượt trội so với đối thủ Điều này cho phép các doanh nghiệp nắm giữ "quyền lực thị trường", từ đó đạt được thành công trong kinh doanh và cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những điểm mạnh mà họ sở hữu mà đối thủ không có hoặc khai thác hiệu quả hơn Việc duy trì và phát triển lợi thế này sẽ ảnh hưởng lớn đến thành công của tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng, vừa có tính vi mô cho doanh nghiệp, vừa có tính vĩ mô ở cấp quốc gia Bài viết này sẽ tập trung vào lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp, nhằm phân tích và làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các tổ chức.
Cách th ứ c để t ạ o ra l ợ i th ế c ạ nh tranh
Theo quan đ i ể m c ủ a Michael Porter , trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) là yếu tố quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần xây dựng để đạt được thành công lâu dài Theo Michael Porter, để có được SCA, doanh nghiệp phải liên tục cung cấp giá trị đặc biệt cho thị trường mà đối thủ không thể sao chép Điều này có nghĩa là lợi thế cạnh tranh phải đủ lớn để tạo sự khác biệt và đủ bền vững để vượt qua những biến đổi trong môi trường kinh doanh cũng như phản ứng từ đối thủ Do đó, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển những thuộc tính kinh doanh hữu hình có khả năng thu hút và giữ chân khách hàng.
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong thị trường.
Hình 2.1 - Các l ợ i th ế c ạ nh tranh c ủ a Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận diện và thực hiện các hành động quan trọng như nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động liên quan đến việc tối ưu hóa chi phí và tăng cường hiệu suất lao động và vốn Để nâng cao chất lượng, cần tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáng tin cậy, an toàn và khác biệt, từ đó mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng Đổi mới là khám phá các phương thức cạnh tranh mới và hiệu quả hơn để thâm nhập vào thị trường Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thểđược xây dựng như sau:
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, Michael Porter chỉ ra ba điều kiện quan trọng Đầu tiên, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ảnh hưởng đến tính bền vững và khả năng bị bắt chước Những lợi thế cạnh tranh cấp thấp như chi phí lao động thấp dễ dàng bị sao chép, trong khi các lợi thế cao hơn như độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu, và khả năng duy trì mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bị bắt chước.
Số lượng nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì việc bắt chước càng trở nên khó khăn hơn Hơn nữa, việc không ngừng cải tiến và nâng cấp sẽ giúp tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, ít nhất là nhanh hơn so với đối thủ, nhằm thay thế những cái cũ.
N ă ng l ự c c ạ nh tranh
Đến thời điểm hiện tại, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được thống nhất Để xác định một quan niệm phù hợp về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xem xét nhiều yếu tố khác nhau.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua khả năng thu hút và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, mà còn ở khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng không gian sinh tồn cho sản phẩm và sáng tạo ra các sản phẩm mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phản ánh phương thức cạnh tranh thích hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại Doanh nghiệp không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn cần phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thểđưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực cũng như lợi thế nội tại và ngoại tại để phát triển sản phẩm và dịch vụ hấp dẫn, từ đó thu hút người tiêu dùng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển mà còn gia tăng lợi nhuận và cải thiện vị thế so với các đối thủ trong thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị Đánh giá năng lực này cần phải so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực, nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thu hút khách hàng từ đối thủ Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa, lợi thế bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng, cho thấy rằng nhiều doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể tồn tại và phát triển dù thiếu lợi thế nội tại Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh cần một cái nhìn toàn diện, dựa trên nhiều tiêu chí và trong môi trường kinh doanh cụ thể.
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thểđược xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào
- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp
- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi bốn yếu tố chính theo Michael Porter Đầu tiên là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, bao gồm chất lượng và kỹ năng của con người, trình độ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường, cùng với nguồn vốn Những yếu tố này có thể được phân loại thành hai nhóm, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…
Yếu tố thứ hai quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là công nghệ độc quyền và lợi thế cạnh tranh Đầu tư đúng mức vào yếu tố này là cần thiết trong dài hạn Nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp; không có doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn toàn mọi yêu cầu của khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần nhận diện và phát huy điểm mạnh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từ đó mở ra cơ hội phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, tạo lợi thế cạnh tranh Sự phát triển của doanh nghiệp cũng gắn liền với các lĩnh vực liên quan như thị trường tài chính và công nghệ thông tin, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ Cuối cùng, chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Sự thành công trong hoạt động doanh nghiệp phụ thuộc vào việc quản lý và tổ chức trong môi trường phù hợp, giúp phát huy lợi thế cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là động lực thúc đẩy cải tiến và thay đổi, nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố chính, yếu tố 1 và 4 được xem là nội tại của doanh nghiệp, trong khi yếu tố 2 và 3 đóng vai trò tác động và thúc đẩy sự phát triển Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần chú ý đến hai yếu tố quan trọng khác là cơ hội và vai trò của Chính Phủ Chính Phủ có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong việc thiết lập các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp.
2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể phân loại thành môi trường tự nhiên, xã hội, kinh tế và chính trị Phân loại phổ biến nhất là môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp), môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) và môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) Trong đó, môi trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp thường không kiểm soát được các yếu tố này, và sự thay đổi trong môi trường vĩ mô, như tỷ giá hối đoái và công nghệ, thường khó dự đoán.
Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức
(Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích môi trường bên ngoài –
Tiến sĩ Phạm Xuân Lan)
Khi phân tích tác động của môi trường vĩ mô đối với hoạt động doanh nghiệp, các nhà quản lý đã rút ra ba kết luận quan trọng.
Th ứ nh ấ t , một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp
Ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường đến từng doanh nghiệp có thể rất khác nhau, tùy thuộc vào vai trò, vị trí và khả năng của từng doanh nghiệp.
Không phải tất cả các thay đổi trong môi trường đều tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vi mô là một yếu tố quan trọng, trong đó mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, và phân tích nó giúp xác định những nhân tố quyết định thành bại của công ty trong một vị thế chiến lược Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện rõ ràng thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong ngành Phân tích này cũng chỉ ra cách thức cạnh tranh của công ty, mục tiêu cần đạt được và các chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Các mô hình phân tích, đ ánh giá n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a doanh nghi ệ p
Mô hình chu ỗ i giá tr ị c ủ a Michael Porter v ề n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a
Lợi thế cạnh tranh có thể dễ dàng bị mất do sự bắt chước từ đối thủ, vì vậy doanh nghiệp cần nhận thức rõ tác động của các yếu tố bên ngoài Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, việc tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực và khai thác tốt các tài nguyên là rất quan trọng.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo M Porter, doanh nghiệp được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, được gọi là chuỗi giá trị (value chain) Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp sẽ được khách hàng đánh giá giá trị dựa trên quan điểm của họ; nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn lòng trả giá cao hơn, ngược lại, nếu đánh giá thấp, doanh nghiệp phải hạ giá Những hoạt động chuyển hóa này gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng M Porter xác định các hoạt động tạo ra giá trị và phân loại thành chín nhóm hoạt động, chia thành hai loại chính.
Các hoạt động chính bao gồm việc tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm và cung cấp dịch vụ Những hoạt động này bao gồm logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing và dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt động hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết cho các hoạt động chính của doanh nghiệp Những hoạt động này bao gồm các yếu tố và quá trình nền tảng, như phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.
Theo M Porter, mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều phát sinh chi phí, với tổng chi phí thể hiện qua diện tích ABCDE trong hình 2.5 Diện tích ABFGH biểu thị giá trị do các hoạt động tạo ra, mà giá trị này được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định dựa trên đường cầu về hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể định giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của mình Có hai phương pháp cơ bản để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận: thứ nhất, giảm chi phí để giảm diện tích ABCDE; thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm nhằm tăng giá trị cho khách hàng, từ đó họ sẵn sàng chi trả giá cao hơn, làm tăng diện tích ABEGH.
Biên lợi nhuận là sự chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng và chi phí để tạo ra giá trị đó Một biên lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn, vì họ có thể định giá sản phẩm tương đương với đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận cao hơn Ngay cả khi doanh nghiệp áp dụng mức giá thấp hơn, họ vẫn có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận tương đương, đồng thời thu hút nhiều khách hàng hơn nhờ lợi thế về giá, từ đó gia tăng thị phần.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…)
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt bao gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên Để nâng cao hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển công nghệ thông qua nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như ứng dụng dịch vụ công nghệ hiện đại Bên cạnh đó, việc duy trì quan hệ tốt với các nhà cung cấp, đặc biệt trong việc mua sắm nguyên vật liệu, cũng góp phần quan trọng vào sự thành công bền vững của tổ chức.
Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và lưu kho)
Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng)
Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối thành phẩm)
Marketing và bán hàng ( quảng cáo, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối)
Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, sữa chữa, thay thế)
Hình 2.5 – Mô hình chu ỗ i giá tr ị c ủ a Michael Porter v ề n ă ng l ự c c ạ nh tranh c ủ a doanh nghi ệ p
M Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủđể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược” Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thểđặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh
Các hoạt động bổ trợ không chỉ đến từ những hoạt động riêng lẻ mà còn phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác và phối hợp giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị.
M Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ các hoạt động và quy trình nội bộ Lợi thế này có thể đến từ việc thực hiện các hoạt động hiệu quả hơn, giảm lãng phí và chi phí, hoặc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ để bán sản phẩm với giá cao hơn Cả hai yếu tố này đều góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ việc sở hữu các nguồn lực độc đáo, có giá trị và khó sao chép, bao gồm cả nguồn lực hữu hình và vô hình Doanh nghiệp không chỉ cần nguồn lực thông thường mà còn phải có khả năng đặc biệt để kết hợp và khai thác chúng một cách hiệu quả, từ đó tạo ra lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ.
Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ dựa vào khả năng thông thường, thì năng lực cạnh tranh sẽ trở nên yếu ớt và không bền vững.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được củng cố mạnh mẽ khi sở hữu các nguồn lực độc đáo và khó sao chép, cùng với khả năng khai thác hiệu quả để phát triển sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mai một nhanh chóng nếu dựa vào các nguồn lực hữu hình dễ sao chép, như công nghệ hiện đại Ngược lại, lợi thế cạnh tranh bền vững hơn khi doanh nghiệp xây dựng dựa trên các nguồn lực vô hình, như uy tín thương hiệu và nghệ thuật marketing Để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát huy tối đa nguồn lực sẵn có của mình.
Ngu ồ n l ự c
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Ngu ồ n l ự c h ữ u hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính
Ngu ồ n l ự c vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ
Bảng 2.1 Phân loại các nguồn lực Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên
Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng
Mỗi công ty sở hữu các nguồn lực, nhưng không phải tất cả đều có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để đạt được điều này, nguồn lực cần phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích
Hình 2.7 – Quy trình phân tích ng ượ c chu ỗ i giá tr ị c ủ a doanh nghi ệ p (Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Griinig và Richard
Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229), quy trình phân tích ngược nhằm xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng bắt đầu từ điểm này.
A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức
Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)
2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình làm việc và quản lý tài nguyên để nâng cao hiệu suất.
Ph ố i th ứ c là m ộ t h ỗ n h ợ p c ủ a s ả n ph ẩ m và d ị ch v ụ
Chuỗi giá trị với các hoạt độ ng Các ngu ồ n l ự c
Năng lực cốt lõi là những khả năng mà doanh nghiệp thực hiện vượt trội hơn so với các năng lực khác trong nội bộ, đóng vai trò trung tâm trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad va
2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được
Các năng lực khác biệt thường khó bị sao chép và tốn kém, đặc biệt khi chúng có tính chất năng động và luôn thay đổi Đối thủ muốn bắt chước cần có khả năng và quyết tâm cao, do đó, việc tăng cường đầu tư hoặc chấp nhận rủi ro sẽ khiến họ cảm thấy nản lòng.
Ph ươ ng pháp ki ể m toán n ộ i b ộ (Internal Auditing)
Phương pháp này giúp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty thông qua kiểm toán nội bộ các chức năng Việc đánh giá chi tiết toàn bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc là cần thiết để xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty Các chức năng này có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến khả năng theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp kiểm toán nội bộ là công cụ quan trọng mà các nhà hoạch định chiến lược áp dụng để đánh giá các nguồn lực và năng lực của tổ chức, xem xét từ góc độ các bộ phận chức năng khác nhau trong công ty.
Chúng ta cần kiểm tra đánh giá sự đầy đủ hoặc thiếu hụt các nguồn lực quan trọng trong từng lĩnh vực chức năng Đồng thời, cần xem xét mức độ thực hiện các quy trình và công việc hàng ngày trong các lĩnh vực này Mục tiêu chính là xác định hiệu quả thực hiện các chức năng và nhận diện các nguồn lực hiện có để hỗ trợ hoạt động sản xuất.
Chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận
Ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ
Chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình trải nghiệm dịch vụ, thể hiện giá trị mà doanh nghiệp cung cấp Để đo lường chất lượng dịch vụ, Parasuraman et al (1985, 1988) đã phát triển công cụ SERVQUAL, giúp xác định khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ thực tế Sau nhiều lần kiểm định và điều chỉnh, thang đo SERVQUAL hiện bao gồm 22 mục, được phân chia thành năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ.
1 Sự tin cậy (Reliability): tức là tổ chức kinh doanh dịch vụ có khả năng cung cấp dịch vụđúng nghĩa như đã hứa Nó thể hiện cụ thể qua việc tổ chức có cung cấp dịch vụđúng giờ như đã hứa không, có cung cấp dịch vụ ngay từ đầu không…
2 Sự đáp ứng nhiệt tình (Responsiveness): là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng
3 Năng lực phục vụ (Assurance): là sự hiểu biết, lịch sự và khả năng của nhân viên tạo ra cho khách hàng một sự an tâm, tin tưởng
4 Sự thấu cảm (Empathy): là sự phục vụ chu đáo, sự quan tâm đặc biệt đối với khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng
5 Yếu tố hữu hình (Tangibles): là cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, những câu khẩu hiệu, những tập gấp giới thiệu về dịch vụ
Nghiên cứu đã áp dụng mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực và thị trường khác nhau Kết quả cho thấy rằng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các ngành và loại dịch vụ khác nhau.
Đặ c đ i ể m c ủ a d ị ch v ụ du l ị ch
Ngoài những đặc tính của dịch vụ nói chung, dịch vụ du lịch còn có những đặc điểm sau:
Nhu cầu du lịch của du khách không phải là nhu cầu thiết yếu, vì vậy nó thường thay đổi linh hoạt Điều này làm cho dịch vụ du lịch có tính linh động cao, đáp ứng nhanh chóng với những xu hướng và sở thích mới của khách hàng.
Dịch vụ du lịch có tính mùa vụ cao, với nhu cầu tăng vọt trong mùa du lịch, trong khi thời gian trước và sau mùa lại rất thấp Điều này dẫn đến việc cơ sở vật chất và dịch vụ phục vụ khách hàng du lịch chỉ được sử dụng với hệ số thấp, thậm chí có những thời điểm hoàn toàn trống vắng.
Khác với các dịch vụ khác, dịch vụ du lịch thường được sử dụng nhiều lần và kéo dài suốt hành trình của khách, bao gồm dịch vụ hướng dẫn viên, cung cấp thông tin và tư vấn Trong khi đó, thời gian tiếp xúc giữa người mua và người bán trong các loại dịch vụ khác thường chỉ diễn ra một lần.
- Điều kiện để tựđộng hóa các dịch vụ du lịch là không thể có
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch trước khi thấy sản phẩm
- Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước
- Khoảng thời gian mua sản phẩm và thấy, sử dụng sản phẩm quá lâu
- Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng
- Sản phẩm du lịch là do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau
- Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi máy bay, phòng ngủở khách sạn, ghế ngồi ở nhà hàng không thểđể tồn kho
- Trong thời gian ngắn, lượng cung sản phẩm du lịch cốđịnh, nhưng lượng cầu của khách hàng có thể gia tăng hoặc giảm sút
- Khách hàng mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với công ty bán sản phẩm
- Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động về tiền tệ, chính trị
Du lịch là một hoạt động đa ngành, phụ thuộc vào nhiều lĩnh vực như giao thông, bưu chính viễn thông, hàng không, khách sạn, nhà hàng, và khu vui chơi giải trí Sự phát triển của ngành du lịch không thể tách rời khỏi sự phát triển đồng bộ của các ngành khác Các công ty lữ hành cần nỗ lực và kết hợp với đầu tư từ các lĩnh vực liên quan để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Phục vụ du lịch là tập hợp các hoạt động nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách du lịch trong việc sử dụng hàng hóa và dịch vụ trong suốt hành trình của họ Mức độ thỏa mãn của du khách không chỉ phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà còn vào cách thức cung cấp dịch vụ Vai trò của đội ngũ lao động là rất quan trọng, với chất lượng lao động liên quan đến thái độ, trình độ văn hóa du lịch và kinh nghiệm làm việc Bên cạnh các điều kiện vật chất, yếu tố con người vẫn là yếu tố quyết định trong việc nâng cao chất lượng phục vụ Do đó, các đơn vị cung ứng dịch vụ du lịch cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng giá trị dịch vụ, đồng thời không quên rằng chính con người là yếu tố cốt lõi tạo nên chất lượng sản phẩm.
Giá tr ị c ả m nh ậ n
Giá trị cảm nhận được định nghĩa là sự đánh giá và mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ, dựa trên cảm nhận về những gì họ nhận được so với những gì họ đã bỏ ra (Zeithaml, 1988) Theo nghiên cứu của Zeithaml, có bốn dạng giá trị cảm nhận: (1) giá thấp, (2) những yếu tố mà khách hàng mong muốn có trong sản phẩm, (3) chất lượng nhận được so với chi phí bỏ ra, và (4) giá trị mà khách hàng cảm nhận được tương ứng với những gì họ đã chi trả.
M ố i quan h ệ gi ữ a ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ và giá tr ị c ả m nh ậ n 31 32 34
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và giá trị cảm nhận Murphy, Pritchard và Smith (2000) đã xác định rằng chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của khách du lịch về giá trị sản phẩm Đồng thời, Oh (1999) đã phát triển và kiểm chứng mô hình tích hợp giữa chất lượng dịch vụ, giá trị khách hàng và sự hài lòng trong ngành khách sạn, cho thấy chất lượng dịch vụ tác động tích cực đến giá trị khách hàng Bên cạnh đó, Dodds (1991) đã đề xuất rằng giá trị cảm nhận là cầu nối giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và chi phí mà khách hàng phải bỏ ra.
Chương 2 đã tổng hợp các lý thuyết về cạnh tranh, mô hình và công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cùng với mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận Chương tiếp theo sẽ áp dụng quy trình phân tích ngược mô hình chuỗi giá trị của Rudolf Griinig và Richard Kiihn để xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành du lịch lữ hành, đặc biệt là tại công ty du lịch Travel Indochina Dựa trên đó, sẽ tiến hành đánh giá mức độ đáp ứng của Travel Indochina so với các tiêu chí tạo ra giá trị khách hàng.
CH ƯƠ NG 3: CÁC NHÂN T Ố CH Ủ Y Ế U T Ạ O RA GIÁ TR Ị CHO KHÁCH HÀNG C Ủ A CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA
