TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Tổng quan về ngành nước chấm
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, có động lực tăng trưởng chủ yếu từ tiêu dùng dân cư, với chi tiêu của người dân chiếm khoảng 65% GDP Trong đó, thực phẩm đóng góp tới 50% vào cơ cấu chi tiêu Tốc độ tăng trưởng của ngành thực phẩm luôn nằm trong nhóm đầu của nền kinh tế, dự báo sẽ duy trì ở mức hai con số trong những năm tới, với giá trị đạt 7 tỷ đô la Mỹ trong ngành thực phẩm đóng gói Các sản phẩm như nước chấm và mì ăn liền đang phát triển mạnh mẽ trong phân khúc này.
Thị trường nước mắm tại Việt Nam hàng năm tiêu thụ hơn 200 triệu lít, với hơn 95% hộ gia đình sử dụng sản phẩm này trong các bữa ăn hàng ngày Điều này cho thấy nước mắm không chỉ là một phần thiết yếu trong ẩm thực Việt Nam mà còn tạo ra một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn.
Ngành gia vị nước chấm hiện nay bao gồm các sản phẩm như nước chấm (nước tương, nước mắm) và gia vị (bột nêm, bột ngọt, các gia vị khác) Thị trường này có sự tham gia của nhiều công ty trong và ngoài nước, với quy mô và loại sản phẩm đa dạng từ bình dân đến trung và cao cấp Mặc dù có nhiều nhà cung cấp, nhưng thị trường được phân chia rõ rệt giữa các nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu phục vụ một phân khúc thị trường nhất định.
1 Nguồn: Báo cáo của Công ty chứng khoán Bản Việt, 18.11.2009
3 Nguồn: Tổng Cục Thống Kê document, khoa luan10 of 98.
Hiện nay, tiêu chí phân biệt sản phẩm cao cấp và trung bình trong ngành vẫn chưa rõ ràng, chủ yếu dựa vào cách quảng cáo của nhà kinh doanh để tạo tâm lý cho khách hàng Đồng thời, sự khác biệt về độ ngon giữa các sản phẩm lại hoàn toàn phụ thuộc vào khẩu vị cá nhân của từng người tiêu dùng.
Trong mỗi nhóm mặt hàng, số lượng nhà sản xuất có thương hiệu nổi bật và uy tín toàn quốc vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lợi thế địa phương.
Gần đây, xu hướng cạnh tranh giành ưu thế đặc sản ngày càng rõ rệt, đặc biệt trong nhóm các công ty lớn Họ đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất và cải tiến chất lượng sản phẩm Đồng thời, công tác quảng bá, tiếp thị và xây dựng kênh phân phối được thực hiện một cách bài bản để nâng cao năng lực cạnh tranh Mục tiêu là giúp người tiêu dùng nhận diện thương hiệu, khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp.
Vệ sinh an toàn thực phẩm trong ngành gia vị nước chấm đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự tồn tại của sản phẩm trên thị trường và thu hút sự quan tâm của xã hội Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, các công ty trong ngành đã nỗ lực cải tiến và cam kết tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng của Bộ Y Tế, qua đó thể hiện trách nhiệm đối với người tiêu dùng.
1.1.3 Cạnh tranh trong ngành Ở Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có sự cạnh tranh rất sôi động, cạnh tranh trực tiếp giữa các công ty trong và ngoài nước Một số công ty điển hình tham gia vào thị trường ngành gia vị nước chấm hiện nay như: Masan, Acecook, Nestle, Unilever, Thuận Phát, Mêkông, Quốc Hải, Liên Thành, Hưng Thịnh và rất nhiều các cơ sở chế biến với quy mô nhỏ document, khoa luan11 of 98.
Trong thị trường gia vị nước chấm, chỉ một số ít doanh nghiệp có khả năng chi phối nhờ vào chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường rõ ràng Những công ty này đầu tư mạnh vào xây dựng thương hiệu, marketing, kênh phân phối và hoạt động chiêu thị Hai yếu tố chính giúp họ thành công là nâng cao chất lượng sản phẩm và tiếp thị bài bản Để cạnh tranh hiệu quả trong ngành gia vị tại Việt Nam, doanh nghiệp cần chú trọng đến khẩu vị, công nghệ sản xuất và kênh phân phối, trong đó quảng bá và tiếp thị là công cụ hỗ trợ thiết yếu Công ty Cổ phần thực phẩm Masan là một ví dụ điển hình cho sự thành công này.
Nhiều cơ sở chế biến nhỏ tại các làng nghề truyền thống vẫn duy trì được thị trường ổn định mặc dù phải đối mặt với áp lực từ các công ty lớn có thương hiệu nổi tiếng Những cơ sở này thường có quy mô nhỏ, thiếu chiến lược sản xuất và phát triển thị trường rõ ràng, sử dụng công nghệ chế biến lạc hậu và chủ yếu hoạt động theo phương thức thủ công truyền thống, phục vụ cho một khu vực thị trường hạn chế.
Các công ty trong ngành gia vị nước chấm đang tích cực phát triển hệ thống phân phối và bán hàng, nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng từ đô thị lớn đến vùng nông thôn Họ đang chạy đua mở rộng thị phần bằng cách khai thác phân khúc sản phẩm chưa có thương hiệu, nơi còn nhiều tiềm năng với các nhà sản xuất nhỏ lẻ.
Tổng quan về tình hình hoạt động của Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu
1.2 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Công ty cổ phần thực phẩm Masan (MASAN FOOD), thường được gọi là Masan (MFC), được hình thành từ sự sáp nhập giữa Công ty Cổ phần công nghiệp kỹ nghệ thương mại Việt Tiến và Công ty cổ phần thực phẩm Masan Hiện tại, Masan thuộc Công ty cổ phần tập đoàn Masan, có mã chứng khoán MSN và niêm yết tại sàn giao dịch HOSE, chiếm 53% cơ cấu vốn của tập đoàn.
Nhận thấy tiềm năng lớn từ ngành hàng tiêu dùng, Masan đã thành lập công ty vào năm 2002, tập trung vào sản xuất nước chấm và gia vị Kể từ đó, công ty đã không ngừng phát triển và mở rộng với các thương hiệu nổi tiếng như Chin-Su, Tam Thái Tử, Nam Ngư và Omachi.
Nước chấm, bao gồm nước mắm và nước tương, là một phần không thể thiếu trong ẩm thực của người Việt Nhận thấy tiềm năng lớn từ ngành hàng truyền thống này, Masan đã chọn nước mắm làm nền tảng để phát triển ngành hàng gia vị của mình.
Bí quyết thành công của công ty nằm ở việc xây dựng thương hiệu và nắm bắt sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng Khi thu nhập tăng trưởng, người tiêu dùng ngày càng chuyển sang các sản phẩm có thương hiệu uy tín và chất lượng Khả năng phát triển thương hiệu và hiểu rõ nhu cầu thị trường đã giúp doanh thu công ty tăng trưởng mạnh mẽ và liên tục từ năm 2006 đến 2009.
Doanh thu thuan 422,121,835 531,524,840 1,839,993,208 4,160,633,129 Loi nhuan truoc thue 35,278,039 128,841,343 445,794,969 681,478,516
Hình 1.1: Biểu đồ Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của Công ty Masan 4
Công ty Masan không chỉ thành công trong thị trường nội địa mà còn mở rộng xuất khẩu sang nhiều quốc gia như Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Cộng Hòa Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, cũng như các khu vực Trung Đông và Châu Á.
Công ty Masan là một trong những công ty hàng đầu trong ngành thực phẩm tại Việt Nam, nổi bật với các sản phẩm như nước tương, nước mắm, tương ớt và mì ăn liền Để mở rộng thị phần, Masan chú trọng vào việc quản lý nhãn hiệu thông qua việc phân khúc thị trường mục tiêu với các sản phẩm riêng biệt Mỗi dòng sản phẩm nước chấm, mì ăn liền và hạt gia vị đều được phát triển với cả nhãn hiệu cao cấp và trung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Công ty Masan đã xây dựng thành công thương hiệu mạnh mẽ cho các sản phẩm của mình, nhờ vào việc nắm bắt chính xác xu hướng tiêu dùng và cung cấp sản phẩm chất lượng, uy tín Để mở rộng thị phần, Masan tập trung khai thác các phân khúc thị trường khác nhau thông qua các chiến lược kinh doanh phù hợp.
4 Tổng hợp từ các Báo cáo tài chính của Masan Food từ năm 2006 đến 2009 document, khoa luan14 of 98.
1.2.2 Thị phần Đến tháng 12 năm 2009, ngành nước tương của công ty chiếm 85% thị phần, nước mắm chiếm 59.3% thị phần; tương ớt chiếm 40% thị phần; mì gói chiếm 45% thị phần cao cấp 5 Trong suốt quá trình hoạt động, Masan đã phát triển một hệ thống phân phối nội địa một cách rộng lớn Hiện nay, công ty có một hệ thống phân phối thực phẩm hàng đầu Việt Nam với gần 125,000 cửa hiệu bán hàng bao phủ khắp 64 tỉnh thành trên toàn quốc, thông qua 141 nhà phân phối và các hệ thống siêu thị trong cả nước
Công ty có các trung tâm phân phối chiến lược tại Bình Dương, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hưng Yên và Hải Dương, cho phép cung cấp sản phẩm cho các nhà phân phối trong vòng 24 giờ sau khi đặt hàng, từ đó nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả.
Bảng 1.1: Cơ cấu sản phẩm, thị trường của các sản phẩm của Masan Food 6
Hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc đã mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho công ty, tạo ra rào cản lớn cho các đối thủ khác, điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được.
5 Theo báo cáo của AC Nelson, 2009
6 Nguồn: Báo cáo của công ty chứng khoán Bản Việt, 2009. document, khoa luan15 of 98.
1.2.3 Cạnh tranh Ở Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có sự cạnh tranh rất sôi động Công ty Masan cũng phải cạnh tranh với nhiều đối thủ trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, giá cả, hệ thống phân phối và sự đa dạng hóa sản phẩm Hiện nay, lĩnh vực sản xuất thực phẩm đang có sự cạnh tranh từ các công ty trong và ngoài nước như Nestle, Unilever, Acecook, Liên Thành, Mê Kông,…Thêm vào đó, sự gia nhập của các thương hiệu và công ty nước ngoài càng làm cho sự cạnh tranh khốc liệt hơn Sự cạnh tranh có thể dẫn tới việc gia tăng chi phí quảng cáo và hoạt động hậu mãi hoặc đưa ra các chính sách cạnh tranh về giá không lành mạnh nhằm tiêu diệt đối thủ Do đó, Masan sẽ phải đầu tư thêm cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm cũng như các chiến lược hậu mãi và quảng cáo Những chi phí này có thể làm giảm lợi nhuận biên và ảnh hưởng không tốt đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nhận thức được vấn đề này, Công ty Masan luôn phát triển hệ thống phân phối và liên tục cải tiến các sản phẩm hướng đến phân khúc thị trường từ trung đến cao cấp
Công ty Masan áp dụng đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm quốc tế để xây dựng thương hiệu trong ngành thực phẩm, nhằm cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trong và ngoài nước Tính đến ngày 31 tháng 12 năm
2009, tổng số nhân viên của công ty là 569 người 7
Chiến lược cạnh tranh của công ty trong ngành hàng nước chấm tập trung vào việc tạo ra sản phẩm chất lượng vượt trội so với đối thủ, đồng thời đầu tư phát triển các nhãn hiệu trung và cao cấp nhằm chiếm lĩnh thị trường.
Nâng cao năng lự c s ả n xu ấ t thông qua việc đầu tư mới nhà máy Masan Hải
Dương, nhà máy Masan Phú Quốc; công tác đầu tư theo mô hình tự động hóa sản
Vào năm 2009, báo cáo tài chính của Masan Food cho thấy công ty đang triển khai mạnh mẽ quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn GMP/HACCP tại tổ hợp sản xuất MSI Bình Dương.
Những biến động trong môi trường cạnh tranh mà công ty Masan đang hoạt động có thể tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt động và triển vọng tương lai của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa đề tài
Việc duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh hiện tại, cùng với việc phát hiện và đầu tư vào các tiềm năng cạnh tranh mới, là rất quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Masan Điều này sẽ giúp công ty đạt được giá trị thị trường 1 tỷ USD và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh từ năm 2010.
2014 “Cá chép hóa rồng” của Masan Food 8
Chính xuất phát từ nhận thức đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Masan giai đoạn 2010 đến 2014”
1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU, Ý NGHĨA THỰC TIỄN:
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu: Tác giả tập trung vào một số mục tiêu sau:
Công ty Cổ phần thực phẩm Masan tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển sản phẩm chất lượng cao, tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, cũng như xây dựng thương hiệu mạnh mẽ Đặc biệt, Masan tập trung vào nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Sự đổi mới trong công nghệ và chiến lược marketing hiệu quả cũng góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành thực phẩm.
- Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của công ty Cổ phần thực phẩm Masan trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Masan trên thị trường mục tiêu được lựa chọn
1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong và ngoài nước, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp là rất quan trọng cho công ty Bài viết này tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và lợi thế cạnh tranh của Công ty Masan Đồng thời, nó cũng xác định năng lực lõi, các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Từ đó, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công ty.
Theo Báo Cáo HĐQT của Masan Food ngày 15 tháng 03 năm 2010, công ty tập trung vào việc xây dựng và phát triển các nguồn lực cốt lõi, đồng thời khắc phục những yếu kém hiện có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng thu thập và phân tích dữ liệu, cụ thể là:
- Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan
- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng
- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên giá trị khách hàng trong ngành gia vị (nước chấm) của Công ty Masan tại thị trường Việt Nam
- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty trong cạnh tranh.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin cần thu thập:
- Thực trạng hoạt động, về tình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Công ty trong thời gian qua (từ năm 2006 đến năm 2009)
- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ cạnh tranh trong ngành
- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược
- Các thông tin khác có liên quan
Dữ liệu và thông tin nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Masan trong thời gian qua được thu thập từ các nguồn tài liệu liên quan trong công ty.
Nguồn số liệu và thông tin bên ngoài được thu thập từ các báo cáo tổng kết, tạp chí chuyên ngành, báo cáo của các công ty chứng khoán, cũng như thông tin từ các phương tiện truyền thông, hội nghị và các website liên quan.
1.5.2 Nguồn số liệu sơ cấp
Một số cán bộ trong công ty nắm rõ chuỗi giá trị, điều này giúp họ thảo luận và khám phá cũng như đánh giá các hoạt động giá trị cần được nghiên cứu.
Nguồn số liệu bên ngoài bao gồm khách hàng hiện tại, những người sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty, cùng với khách hàng tiềm năng Để thu thập thông tin, công ty áp dụng các phương pháp như phỏng vấn chuyên gia, lấy ý kiến từ khách hàng, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua thư tín hoặc email với các đối tượng trong mẫu.
- Phương pháp xử lý thông tin: xử lý kiểm định thang đo giá trị khách hàng và mô hình nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần thực phẩm Masan tại Việt nam
- Phạm vi nghiên cứu: các sản phẩm nước chấm của Công ty Masan và thị trường gia vị nước chấm
- Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2010 đến 2014.
Khung nghiên cứu
Với các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu sẽ được thực hiện theo quy trình sau (Hình 1.2): document, khoa luan20 of 98.
Hạn chế của nghiên cứu
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận một số hạn chế sau:
- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao
Nghiên cứu các công trình nghiên cứu khác có liên quan (nếu có)
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết (giá trị khách hàng và sự thỏa mãn; lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh)
Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm
Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm của Công ty Masan là cần thiết để đánh giá hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Masan, cần đề xuất các giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng và phát triển chiến lược marketing hiệu quả.
Phân tích & đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm của Công ty
Masan (Nghiên cứu khám phá 2) document, khoa luan21 of 98.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh đã được xác định chính xác Do đó, trọng tâm của nghiên cứu là phân tích các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực phẩm Masan trên thị trường mục tiêu.
Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm:
Mục lục Chương 1: Tổng quan về Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Masan
Chương 4: Một số kiến nghị cho Công ty Masan
Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục document, khoa luan22 of 98.
LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị khách hàng là tổng hợp tất cả lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm lợi ích từ sản phẩm, dịch vụ bổ sung, hình ảnh thương hiệu và mối quan hệ cá nhân, so với chi phí mà khách hàng phải chi trả.
Khi so sánh giá trị mà khách hàng nhận được với chi phí mà họ bỏ ra, chúng ta hình thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng Do đó, giá trị này có thể được xem như là lợi nhuận mà khách hàng thu được từ sản phẩm hoặc dịch vụ.
Theo Philip Kotler, giá trị dành cho khách hàng được xác định là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng bao gồm tất cả những lợi ích mà họ mong đợi từ một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
9 Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47-59
10 Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47. document, khoa luan23 of 98.
Hình 2.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng 11
Tổng giá trị của khách hàng bao gồm giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh Chi phí của khách hàng bao gồm giá tiền, thời gian tìm hiểu, công sức bỏ ra và phí tổn tinh thần Do đó, khách hàng sẽ lựa chọn mua sản phẩm khi giá trị nhận được lớn hơn tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
Theo nghiên cứu của Hill & Jones, thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ bảy yếu tố chính: (1) thị phần, (2) bí quyết công nghệ, (3) chất lượng sản phẩm, (4) dịch vụ hậu mãi, (5) sự cạnh tranh về giá Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Các khoản phí hoạt động thấp và năng suất là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những yếu tố này tương đồng với các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng theo mô hình lý thuyết của Philip Kotler Do đó, việc nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ này là cần thiết.
11 Theo Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống Kê, năm 2006, trang 47
12 Xem Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 142- 143.
Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh
Giá tiền Phí tổn thời gian Phí tổn công sức Phí tổn tinh thần
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của Hill & Jones đóng vai trò quan trọng trong việc xác định giá trị khách hàng của doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ góp phần vào việc tạo ra giá trị khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.1.2 Sự thỏa mãn khách hàng
Sự thỏa mãn khách hàng là một chỉ số quan trọng trong kinh doanh, phản ánh mức độ mà sản phẩm và dịch vụ của một công ty đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng.
Sự thỏa mãn của khách hàng, hay còn gọi là sự thỏa mãn của người tiêu dùng, phản ánh cảm nhận của người tiêu dùng cuối cùng, bất kể họ có phải là người mua hàng hay không.
Sự thỏa mãn của người tiêu dùng là sự phản ánh đầy đủ về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, thể hiện mức độ hài lòng của họ với những gì đã nhận được Theo Oliver (1997), sự thỏa mãn không chỉ liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu mà còn đánh giá các yếu tố vượt trội hoặc chưa đạt yêu cầu của sản phẩm Khái niệm này đã được chấp nhận rộng rãi trong nghiên cứu về hành vi tiêu dùng.
Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, sự thỏa mãn khách hàng được định nghĩa là cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu của họ Việc đo lường sự thỏa mãn này liên quan đến việc đánh giá các "giá trị" mà khách hàng cảm nhận được từ sự đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của họ.
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng được định nghĩa là cảm giác của một người, phát sinh từ việc so sánh kết quả nhận được từ sản phẩm với những kỳ vọng mà họ đặt ra.
13 http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_satisfaction
14 Joen L.Giese & Joseph A Cote, Defining Consumer satisfaction, Academy of Marketing Science review, Vol 2000,
15 Willard Hom, An Overview of Customer satisfaction models, Califonia Community Colleges (http://www.staging.rpgroup.org)
16 Philip Kotler, Quản trị marketing, NBX Thống Kê, năm 2006, trang 49. document, khoa luan25 of 98.
Sự thỏa mãn của khách hàng được định nghĩa là sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kỳ vọng ban đầu của họ về sản phẩm Khi kết quả thực tế không đạt yêu cầu, khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng và không hài lòng Ngược lại, nếu kết quả đạt đúng kỳ vọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng Đặc biệt, nếu kết quả vượt xa mong đợi, khách hàng sẽ rất hài lòng, thích thú và vui sướng.
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các hoạt động và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Việc này không chỉ nâng cao khả năng sinh lợi mà còn là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng là công việc quan trọng, giúp nhà nghiên cứu xác định các yếu tố chính góp phần vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược và kế hoạch được xây dựng để phát triển các yếu tố cốt lõi, đồng thời thiết lập hành động phù hợp nhằm khắc phục những điểm yếu trong năng lực cạnh tranh.
2.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn, các nguồn lực của công ty bao gồm tài sản hữu hình và vô hình, cũng như năng lực của cá nhân và tổ chức.
19 Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống Kê, năm 2006, trang 54
Các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường bao gồm các nguồn lực mà công ty kiểm soát, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài sản, năng lực, quy trình, đặc tính, thông tin và kiến thức, tất cả đều được kiểm soát nhằm hỗ trợ việc phát triển và thực hiện các chiến lược cải thiện hiệu suất và hiệu quả hoạt động.
Theo phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm những điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển và thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Nguồn lực của doanh nghiệp hay tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình 23
Mặc dù doanh nghiệp có nhiều nguồn lực, không phải tất cả đều có giá trị như nhau Nguồn lực được coi là có giá trị khi nó đóng góp thiết yếu vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, và cần phải thỏa mãn bốn tiêu chí: (1) có giá trị, (2) hiếm có, (3) khó thay thế, và (4) khó bắt chước, thường được gọi là VRIN Do đó, doanh nghiệp cần khám phá và đầu tư vào những nguồn lực đáp ứng tiêu chí VRIN để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.2.1.2 Khái ni ệ m v ề năng lự c c ạ nh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế của họ so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Năng lực này xuất phát từ thực tế.
21 Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 211
22 Jay Barney, Firm resources and Sustained Competitive advantage, Journal of Management 1991, Vol 17, No1, page
23 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động –Xã hội, 2006, trang 74
Mô hình 24 VRIN, viết tắt từ Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable, được giới thiệu bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang trong Tạp chí phát triển kinh tế Mô hình này giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực nội tại của mình so với các đối thủ cạnh tranh Để đạt được năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định lợi thế so sánh, từ đó có khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của khách hàng, bởi nếu có lợi thế ở một lĩnh vực thì thường lại có hạn chế ở lĩnh vực khác Điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhận diện được vấn đề này và phát huy những lợi thế hiện có để phục vụ khách hàng tốt nhất Các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau cũng sẽ có những yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Năng lực động là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, giúp cải thiện kết quả kinh doanh Được định nghĩa là khả năng tích hợp, xây dựng và điều chỉnh tiềm năng của doanh nghiệp, năng lực động cho phép các công ty thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần nỗ lực xác định, phát triển và sử dụng năng lực động một cách hiệu quả để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh một cách sáng tạo.
2.2.2 Lợi thế cạnh tranh và Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.2.2.1 Khái ni ệ m v ề l ợ i th ế c ạ nh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
Nắm bắt cơ hội là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được lợi nhuận Lợi thế cạnh tranh đề cập đến những điểm mạnh mà doanh nghiệp sở hữu, giúp họ vượt trội hơn so với các đối thủ trong ngành.
25 Lê Công Hoa, TCCN số tháng 11.2006, trang 24
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong kinh doanh, bao gồm cả lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp ở cấp độ vi mô và lợi thế cạnh tranh quốc gia ở cấp độ vĩ mô Hội thảo “Năng lực động doanh nghiệp” diễn ra tại Tp HCM vào ngày 18/04/2009 đã tập trung vào những khía cạnh này, nhằm nâng cao hiểu biết về cách thức các doanh nghiệp có thể phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Theo Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ hai yếu tố chính: chi phí thấp và sự khác biệt hóa Điều cốt lõi là mọi điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến chi phí và khả năng khác biệt hóa, từ đó quyết định sự thành công trong cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ các hoạt động trong chuỗi giá trị, bao gồm lợi thế về chi phí và khác biệt hóa Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và nâng cao vị thế trên thị trường.
Doanh nghiệp có lợi thế về chi phí khi chi phí hoạt động của họ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Giá trị chiến lược của lợi thế này phụ thuộc vào tính bền vững của nó, mà chỉ xuất hiện khi nguồn gốc lợi thế chi phí khó bị tái tạo hoặc bắt chước bởi các đối thủ.
Lợi thế chi phí mang lại hiệu quả hoạt động tốt cho doanh nghiệp khi cung cấp giá trị mà người mua chấp nhận, giúp duy trì vị thế cạnh tranh ngay cả khi đối thủ có mức giá thấp hơn.
Phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh
2.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael E Porter
Mô hình này hỗ trợ phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này rất quan trọng trong việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh bao gồm năm yếu tố chính: (1) Đe dọa từ những người mới gia nhập ngành, (2) sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, (3) sức mạnh đàm phán của người mua, (4) đe dọa từ sản phẩm thay thế, và (5) cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sinh lời và chiến lược của doanh nghiệp trong thị trường.
39 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 48. document, khoa luan39 of 98.
Hình 2.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 40
Mô hình này cung cấp cái nhìn tổng quát về cấu trúc ngành và dự báo cường độ cạnh tranh kỳ vọng Các yếu tố hiện tại và tương lai trong mô hình là quyết định cho cường độ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh trong ngành gia tăng sẽ dẫn đến mức lợi nhuận trung bình giảm, đặc biệt khi sức mạnh thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp cao, có nguy cơ lớn từ đối thủ mới và sản phẩm thay thế, cùng với sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty trong ngành.
Mô hình này đánh giá khả năng sinh lợi của các ngành bằng cách phân tích ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và yêu cầu đầu tư của doanh nghiệp, từ đó xác định các yếu tố liên quan đến lợi nhuận so với mức đầu tư.
Mô hình này rất phù hợp với các thị trường trong lĩnh vực kinh doanh và chủ yếu được sử dụng để đánh giá các thị trường chọn lọc.
2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhậ p c ủa các đố i th ủ c ạ nh tranh ti ềm năng
Theo Michael E Porter, đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng tác động đến ngành trong tương lai Mức độ ảnh hưởng của các đối thủ tiềm ẩn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm số lượng doanh nghiệp tiềm năng và sức mạnh của áp lực mà họ có thể tạo ra đối với ngành.
40 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 35
41 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, năm 2008, trang 36.
42 Rudolf Grunig- Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 120 Đối thủ tiềm năng
Người mua Nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
Khả năng mặc cả của người mua
Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới document, khoa luan40 of 98.
Ngành này thu hút sự quan tâm mạnh mẽ nhờ vào các chỉ tiêu nổi bật như tỉ suất sinh lợi cao, số lượng khách hàng đông đảo và sự hiện diện của nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực.
Những rào cản gia nhập ngành là các yếu tố khiến việc tham gia vào một lĩnh vực trở nên khó khăn và tốn kém, bao gồm yếu tố kỹ thuật, vốn đầu tư, hệ thống phân phối, thương hiệu, và khách hàng Ngoài ra, các nguồn lực đặc thù như nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực và sự bảo hộ từ chính phủ cũng góp phần tạo ra những trở ngại này.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và doanh nghiệp Họ được chia thành hai nhóm chính: khách hàng lẻ và nhà phân phối, cả hai đều tác động đến doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm Quyết định mua hàng của khách hàng chính là yếu tố quyết định trong việc điều khiển cạnh tranh trong ngành.
Sức mạnh của người mua được thể hiện qua nhiều đặc điểm quan trọng, bao gồm vị thế mặc cả, số lượng người mua và thông tin mà họ có Ngoài ra, tính nhạy cảm với giá, sự đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, và sự khác biệt hóa sản phẩm cũng đóng vai trò quan trọng Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành và chi phí chuyển đổi sản phẩm cũng là những yếu tố quyết định đến sức mạnh này.
2.3.1.3 Áp l ự c t ừ phía nhà cung c ấ p Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp thể hiện ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành document, khoa luan41 of 98.
Trong mọi ngành, nhà cung cấp có quy mô lớn và sở hữu nguồn lực quý hiếm thường tạo ra áp lực đáng kể lên doanh nghiệp Điều này khiến cho những nhà cung cấp nhỏ lẻ như nông dân hay thợ thủ công, mặc dù có số lượng đông đảo, nhưng lại thiếu quyền lực trong việc đàm phán với các doanh nghiệp do thiếu tổ chức.
2.3.1.4 Áp l ự c t ừ các s ả n ph ẩ m thay th ế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những lựa chọn có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự như sản phẩm trong ngành Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế được thể hiện qua các yếu tố như chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm, xu hướng khách hàng chuyển sang hàng thay thế, và mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng của các sản phẩm này.
2.3.1.5 C ạ nh tranh gi ữ a các doanh nghi ệ p hi ệ n t ạ i trong ngành
Trong ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau, tạo ra sức ép và cường độ cạnh tranh cao Các yếu tố chính làm gia tăng sức ép này bao gồm tình trạng ngành như nhu cầu, tốc độ tăng trưởng và số lượng đối thủ cạnh tranh, cùng với cấu trúc của ngành, liệu nó có tập trung hay phân tán.
Ngành phân tán có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa nhiều doanh nghiệp, nhưng không có bất kỳ doanh nghiệp nào đủ sức chi phối các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ngành tập trung: ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối
