TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Lí do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực nghệ thuật và khoa học, liên quan sâu sắc đến con người với tâm lý phức tạp Thành công của một tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu quả trong quản lý con người.
Duy trì nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay Việc giữ chân nhân tài, như câu nói "chiêu dụ nhân tài là khó nhưng giữ được nhân tài càng khó hơn", đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp Để thực hiện điều này, xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả là rất cần thiết, không chỉ giúp duy trì nguồn nhân lực mạnh mẽ mà còn kiểm tra chất lượng các hoạt động quản trị nhân sự khác như tuyển chọn, đào tạo và trả công Hiệu quả của hoạt động đánh giá phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm quan điểm đúng đắn của lãnh đạo, hiểu biết về các phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá chính xác và lựa chọn phương pháp phù hợp.
Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT (FSC), hoạt động đánh giá nhân viên đang gây tranh cãi và bức xúc, dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty ngày càng gia tăng Do đó, cần thiết phải tìm hiểu những bất ổn trong hệ thống đánh giá hiện tại để khắc phục điểm yếu, nhằm đảm bảo hoạt động đánh giá nhân viên đạt được mục tiêu đề ra.
Với kiến thức về Quản trị nhân sự tích lũy từ quá trình học tập và kinh nghiệm thực tiễn tại công ty, tôi mong muốn áp dụng những kiến thức này vào thực tế Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT” để nghiên cứu và phát triển.
Mục tiêu của đề tài
Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT hiện đang thực hiện hoạt động đánh giá nhân viên nhưng cần cải thiện hiệu quả Bài viết này sẽ phân tích tình hình hiện tại của quá trình đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động này.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nội bộ Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT ở miền Bắc và chi nhánh Công ty ở miền Nam
1.4 Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
1.5 Phương pháp thực hiện nghiên cứu:
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Chọn cơ sở lý thuyết
Mọi nghiên cứu đều cần bắt đầu từ một nền tảng lý thuyết, được xây dựng từ các nghiên cứu và kết quả trước đó Một cơ sở lý thuyết vững chắc sẽ quyết định thành công của nghiên cứu Để đảm bảo hiệu quả của kết quả nghiên cứu, tôi đã tìm hiểu lý thuyết từ nhiều tác giả và tham khảo dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến "Đánh giá nhân viên" trong Quản trị nguồn nhân lực Qua đó, tôi đã tổng kết các điểm lý thuyết cốt lõi về một hệ thống đánh giá hiệu quả, làm nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời đề xuất giải pháp để giải quyết vấn đề.
Bước 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:
Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên
Xác định các thông tin cần thu thập
Hỏi chuyên gia để khám phá ra các nội dung cần đánh giá
Xây dựng bản câu hỏi
Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi Đề xuất các giải pháp
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức của họ Để đạt được mục tiêu nghiên cứu và đưa ra những nhận định có cơ sở cùng giải pháp giá trị, tôi đã thực hiện hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Trong nghiên cứu sơ bộ, tôi đã thực hiện nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn các chuyên gia nhân sự Mục đích là để khám phá những nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC, đảm bảo tính thực tiễn và phù hợp với đặc điểm của tổ chức này.
Nghiên cứu chính thức của FSC đã xác định các nội dung cần thiết trong hệ thống đánh giá nhân viên Để tìm ra những điểm yếu, tôi tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách xây dựng bảng câu hỏi nhằm thu thập ý kiến và đánh giá từ nhân viên Kết quả từ nghiên cứu định lượng sẽ cung cấp cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại FSC, từ đó xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống hiện tại.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp:
Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước
Dựa trên lý thuyết ban đầu, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục yếu điểm trong công tác đánh giá nhân viên tại FSC, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá và hoàn thiện quy trình này.
1.5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị sẵn Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm
Các ý kiến từ chuyên gia được sắp xếp và phân loại, sau đó tổng hợp và so sánh với lý thuyết để đưa ra đánh giá cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Kết quả này cũng là nền tảng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Nghiên cứu này nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC, dựa trên nhận định của nhân viên về hệ thống hiện tại Để thực hiện mục tiêu này, toàn bộ 163 nhân viên cấp 02 và cấp 03 đã được khảo sát thông qua phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng, được thiết kế từ các nội dung nghiên cứu định tính Phiếu khảo sát được phát đến từng nhân viên với mục đích rõ ràng, nhằm đảm bảo thông tin phản hồi chính xác và kết quả nghiên cứu đáng tin cậy.
Trong tổng số 161 phiếu khảo sát thu về, có 14 phiếu không hợp lệ và bị loại bỏ, để lại 147 phiếu hợp lệ, chiếm 90,18% tổng số dự kiến Các phiếu hợp lệ đã được mã hóa và nhập liệu, sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy dữ liệu, loại bỏ các phiếu có dữ liệu khuyết và xác định tỷ lệ phần trăm cho từng mức độ khảo sát của mỗi câu hỏi.
2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ góp phần tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Ngày nay, con người được xem là nguồn tài sản quý giá của tổ chức và doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp đang chuyển mình từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động Do đó, quản trị nguồn nhân lực với các chức năng của nó ngày càng trở nên quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức.
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh, cũng như tình hình sử dụng nhân viên hiện tại, nhằm xác định rõ các vị trí cần tuyển thêm.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ sở hữu kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Nhóm này tổ chức các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, cũng như bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và chuyên môn Mục tiêu là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tối ưu hóa việc sử dụng và bảo trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hai chức năng chính trong nhóm này bao gồm việc kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì các mối quan hệ lao động tích cực trong tổ chức.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Chọn cơ sở lý thuyết
Bất kỳ nghiên cứu nào cũng cần một nền tảng lý thuyết vững chắc dựa trên tổng kết các nghiên cứu trước đó Một cơ sở lý thuyết tốt sẽ quyết định sự thành công của nghiên cứu Để đảm bảo hiệu quả trong kết quả nghiên cứu, tôi đã nghiên cứu lý thuyết từ nhiều tác giả và tham khảo dữ liệu từ nhiều nguồn liên quan đến "Đánh giá nhân viên" trong Quản trị nguồn nhân lực Qua đó, tôi tổng kết các điểm lý thuyết cốt lõi về hệ thống đánh giá hiệu quả, làm nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời cung cấp cơ sở cho việc đề xuất giải pháp giải quyết vấn đề.
Bước 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:
Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên
Xác định các thông tin cần thu thập
Hỏi chuyên gia để khám phá ra các nội dung cần đánh giá
Xây dựng bản câu hỏi
Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi Đề xuất các giải pháp
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức Để đạt được mục tiêu ban đầu và đưa ra các nhận định có cơ sở cùng giải pháp giá trị, tôi đã tiến hành hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Trong nghiên cứu sơ bộ, tôi đã thực hiện phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá những nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Mục tiêu là đảm bảo hệ thống này phù hợp với thực tiễn và đặc điểm riêng của tổ chức FSC.
Nghiên cứu chính thức đã xác định các nội dung cần thiết trong hệ thống đánh giá của FSC Tôi tiến hành nghiên cứu định lượng để tìm ra những điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên thông qua bảng câu hỏi thu thập ý kiến và đánh giá từ nhân viên Kết quả thu được sẽ cung cấp cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên, từ đó xác định các điểm mạnh và điểm yếu hiện có trong hệ thống.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp:
Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước
Dựa trên lý thuyết ban đầu, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên tại FSC.
1.5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị sẵn Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm
Các ý kiến từ chuyên gia được thu thập, phân loại và tổng hợp để so sánh với lý thuyết, nhằm đánh giá hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Kết quả này sẽ là nền tảng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua ý kiến của nhân viên về hệ thống hiện tại Để đạt được điều này, nghiên cứu đã khảo sát toàn bộ 163 nhân viên cấp 02 và cấp 03 của FSC bằng phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng, được xây dựng dựa trên các nội dung từ nghiên cứu định tính Phiếu khảo sát được phát cho từng nhân viên với mục đích rõ ràng nhằm đảm bảo thông tin phản hồi chính xác và kết quả nghiên cứu đáng tin cậy.
Trong tổng số 161 phiếu khảo sát thu về, 14 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ, để lại 147 phiếu hợp lệ, chiếm 90.18% tổng số lượng dự kiến ban đầu Các phiếu khảo sát hợp lệ đã được mã hóa và nhập liệu, sử dụng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, loại bỏ các phiếu có dữ liệu khuyết và xác định tỷ lệ phần trăm cho từng mức độ khảo sát của mỗi câu hỏi.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và động viên nhân viên mà còn tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Ngày nay, con người không chỉ là một yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là tài sản quý giá của tổ chức Các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả tốt hơn Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức.
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên đủ và phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định những vị trí cần tuyển thêm.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Nhóm này tổ chức các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, cũng như bồi dưỡng và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn Mục tiêu chính là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, đồng thời duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tích cực trong tổ chức.
Chức năng kích thích và động viên nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động khuyến khích họ làm việc hăng say, có trách nhiệm và đạt chất lượng cao Cung cấp công việc thách thức, thông báo đánh giá của lãnh đạo về hiệu suất công việc, và nhận thức về tầm quan trọng của công việc đối với doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng Việc trả lương cao, công bằng, khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến và cải tiến kỹ thuật sẽ giúp thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, áp dụng các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng và phúc lợi là những hoạt động thiết yếu trong chức năng kích thích và động viên nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc, bao gồm ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, giao tiếp giữa nhân viên, cũng như cải thiện các vấn đề về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ tạo ra bầu không khí làm việc tích cực và giá trị truyền thống tốt đẹp cho doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và tổ chức.
2.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng có mối quan hệ chặt chẽ, tạo thành một hệ thống mà trong đó đầu vào của yếu tố này là đầu ra của yếu tố kia Các chức năng này tác động và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động, nhằm đạt được mục tiêu cao nhất là “thu hút đúng người, vào đúng thời điểm và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.”
Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc Đào tạo Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chiến lược KD Hoạch định nguồn NL
Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp
2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên:
2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên:
Đánh giá nhân viên là quá trình đánh giá chính thức và có hệ thống về hiệu suất làm việc của nhân viên, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này không chỉ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc mà còn tạo cơ hội để thảo luận và cải thiện hiệu suất của nhân viên.
2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là bước quan trọng trong việc quản lý hiệu quả nhân sự Kế hoạch này cung cấp thông tin cần thiết cho các vấn đề như đào tạo, chế độ trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức Việc xây dựng kế hoạch chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu suất làm việc.
Phát triển nhân viên là quá trình quan trọng giúp tổ chức xác định những người lao động cần được đào tạo và lĩnh vực đào tạo phù hợp, nhằm tối ưu hóa tiềm năng cá nhân và gia tăng đóng góp cho doanh nghiệp.
Truyền thông và giao tiếp là nền tảng cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới, giúp cải thiện mối quan hệ làm việc Qua tương tác và phản hồi hiệu quả, hai bên có thể hiểu nhau hơn, đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua các cuộc trò chuyện về cơ hội và kế hoạch nghề nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng để doanh nghiệp nâng cao chất lượng hoạt động Thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại các hoạt động như tuyển chọn, đào tạo và trả công mà còn ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên Những nhân viên tự đánh giá thấp hoặc không tin tưởng vào sự công bằng của quy trình đánh giá có thể cảm thấy lo lắng và không an toàn, trong khi những người có thành tích xuất sắc lại xem đây là cơ hội để khẳng định vị trí của mình Do đó, việc thực hiện đánh giá nhân viên một cách công bằng và hợp lý là cần thiết để thúc đẩy sự phát triển của cả cá nhân và tổ chức.
2.2.3 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT:
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
FPT, được thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 1988, là một công ty đa quốc gia hoạt động trong bốn lĩnh vực chính: Công nghệ thông tin và viễn thông, Tài chính và ngân hàng, Bất động sản, cùng với Giáo dục và đào tạo.
Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT, một trong 11 công ty thành viên của FPT, được thành lập vào năm 1994 tại miền Bắc với tiền thân là Trung tâm bảo hành FPT Đến năm 1997, công ty mở thêm Trung tâm bảo hành ở miền Nam, chuyên trách bảo hành các thiết bị tin học như Server, Desktop, Laptop, Printer, UPS, và Monitor cho các công ty trong hệ thống FPT Hiện tại, toàn bộ trung tâm bảo hành tại hai miền Bắc và Nam có 42 nhân viên, với doanh thu chủ yếu từ tiền công bảo hành nhận được từ các công ty kinh doanh.
Ngày 13 tháng 10 năm 2007, Trung tâm bảo hành FPT chính thức phát triển thành Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT (Tên viết tắt là FSC) với mục tiêu là trở thành công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông
Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT đã chuyển mình từ việc chỉ cung cấp dịch vụ bảo hành sang việc tập trung vào kinh doanh và gia tăng lợi nhuận Hiện tại, công ty chuyên cung cấp đa dạng các dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin.
FPT offers warranty services for its IT products, as well as worldwide warranty support for leading brands including HP, IBM, Toshiba, NEC, Dell, Apple, APC, AOC, Panasonic, and Liteon.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo trì tận nơi theo yêu cầu cho các sản phẩm công nghệ thông tin, bao gồm máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS và máy in Đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiệp sẽ đến địa điểm của khách hàng để thực hiện sửa chữa và bảo trì thiết bị một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Dịch vụ bảo hành cộng thêm – Carepack cung cấp giải pháp bảo trì cho máy tính để bàn, laptop, hệ thống server, UPS và máy in, giúp kéo dài tuổi thọ hoạt động của thiết bị Dịch vụ này áp dụng cho các thiết bị còn trong thời gian bảo hành hoặc đã hết hạn bảo hành từ nhà sản xuất, mang lại sự an tâm cho người sử dụng.
Dịch vụ 2*24*7 của FPT Services cam kết hỗ trợ khách hàng trong vòng 2 giờ, bất kể thời gian hay ngày trong tuần.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ linh kiện thay thế và nâng cấp cho các thiết bị tin học với kho hàng đa dạng và phong phú Đáp ứng mọi nhu cầu nâng cấp và thay thế, chúng tôi cam kết mang đến giá cả cạnh tranh nhất trên thị trường.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC) Nguồn:Phòng hành chính FAD-Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
Diễn giải sơ đồ tổ chức ở hình 3.1:
Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT có trụ sở chính tại miền Bắc và một chi nhánh ở miền Nam, gọi là Chi nhánh Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (Tp.Hà Nội) Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất, chịu trách nhiệm định hướng phát triển và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trước tập đoàn FPT Dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám Đốc là Phó Tổng Giám Đốc, người chuyên quản lý hoạt động kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức tại trụ sở chính và các công ty chi nhánh giống nhau, với mỗi chi nhánh được lãnh đạo bởi một Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm về hoạt động tổng thể Toàn bộ hoạt động của mỗi chi nhánh được phân chia thành hai bộ phận chính.
1 Bộ phận đảm bảo: gồm có phòng Tổng hợp và phòng Kế toán
Phòng Tổng hợp (gọi tắt là FAD): phụ trách các hoạt động thuộc lĩnh vực hành chính và nhân sự Quản lý phòng là Trưởng phòng Tổng hợp
Phòng Kế toán (FAF) đảm nhận nhiệm vụ quản lý tài chính, kế toán và kho hàng Kế toán trưởng là người có trách nhiệm chính trong việc điều hành các hoạt động của phòng kế toán.
2 Bộ phận kinh doanh: gồm có các trung tâm kinh doanh được phân theo loại sản phẩm và văn phòng đại diện theo từng miền:
Trung tâm dịch vụ khách hàng: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính để bàn, máy chủ và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ máy tính xách tay: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính xách tay và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ sửa chữa: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy in, UPS, màn hình và các linh kiện đi kèm
Mỗi trung tâm được quản lý bởi một Giám đốc trung tâm, người có trách nhiệm điều phối toàn bộ hoạt động và đảm bảo hiệu quả hoạt động trước Công ty Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc, các phó giám đốc chuyên môn sẽ hỗ trợ trong việc quản lý và phát triển các lĩnh vực chuyên môn của trung tâm.
Văn phòng đại diện ở Đà Nẵng thuộc Công ty miền Bắc, cung cấp dịch vụ cho khách hàng tại các tỉnh miền Trung và nhận hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ miền Bắc Trong khi đó, văn phòng đại diện ở Cần Thơ thuộc chi nhánh miền Nam, phục vụ khách hàng ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ và cũng nhận sự hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ miền Nam.
Giám đốc văn phòng đại diện là người quản lý toàn bộ hoạt động của văn phòng tại địa phương, đồng thời chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trước Giám đốc chi nhánh.
Hệ thống cấp bậc nhân sự của FSC được chia thành 06 cấp từ cấp 1 đến cấp
SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên:
Để hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu quả, cần xây dựng nền tảng vững chắc cho quá trình này Việc đánh giá phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể Để có được các tiêu chí đánh giá chính xác, cần thiết lập hệ thống bảng mô tả công việc chi tiết và quy định thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí.
4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc:
Bảng mô tả công việc hiện tại của FSC không còn phù hợp với tình hình và đặc điểm của tổ chức, đồng thời thiếu sót ở nhiều vị trí Vì bảng mô tả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá nhân viên, FSC cần khẩn trương khắc phục những thiếu sót này.
Hiện tại, FSC đang dùng bảng mô tả công việc do FPT ban hành cho các vị trí sau:
- Nhân viên hành chính tổng hợp
Và hiện còn thiếu bảng mô tả công việc cho hàng loạt các vị trí:
- Nhân viên đặt part và quan hệ với hãng (nhà sản xuất)
- Nhân viên mua hàng nội địa
- Nhân viên mua hàng nước ngoài
- Kế toán thanh toán nội bộ
- Kỹ thuật viên đi on-site (phục vụ khách hàng tận nơi)
- Kỹ thuật viên sửa máy móc, thiết bị, linh kiện
- Kỹ thuật viên nhận máy
- Kỹ thuật viên bảo hành
- Trưởng nhóm kỹ thuật dịch vụ
- Trưởng nhóm kỹ thuật bảo hành
Công ty cần nhanh chóng điều chỉnh các bảng mô tả công việc hiện tại để phù hợp với thực tế và xây dựng bảng mô tả cho các vị trí còn thiếu Mỗi bảng mô tả công việc cần nêu rõ các tiêu chí đánh giá mà Công ty yêu cầu cho từng chức danh Để thực hiện điều này, Ban nhân sự cần tiến hành các bước cần thiết.
Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đầu tiên cần thực hiện phân tích công việc để xác định rõ yêu cầu và nhiệm vụ Tiếp theo, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc theo phương pháp mới, sử dụng Chỉ số Kết quả Công việc Chính (KPI) để đảm bảo tính hiệu quả và đo lường kết quả công việc một cách chính xác.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng trách nhiệm cụ thể trong bảng mô tả công việc của từng chức danh
Bước 4: Xây dựng hướng dẫn công việc chi tiết Bước 5: Tổ chức phổ biến bảng mô tả công việc cho nhân viên và tiến hành đào tạo hướng dẫn công việc cho từng nhóm công việc.
Để thực hiện quy trình này, cần sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự của công ty với các chuyên viên trong từng lĩnh vực cụ thể, đồng thời nhận được sự hỗ trợ từ bộ phận chất lượng (ISO).
Trong khuôn khổ đề tài, chúng tôi đề xuất trình bày các trách nhiệm chính trong bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên kinh doanh như sau:
Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh (phần các trách nhiệm chính)
STT Nhiệm vụ/Công việc Tiêu chí đo lường đánh giá
1 Tìm kiếm khách hàng mới I Chỉ tiêu tài chính:
Chi phí kinh doanh/ doanh thu
Tỷ lệ nợ quá hạn:
II Chỉ tiêu thị phần và phát triển sản phẩm dịch vụ:
Doanh số các dịch vụ mới:
Số lượng khách hàng mới
Số lượng khiếu nại của khách hàng
2 Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
3 Thu thập thông tin khách hàng và lập danh sách khách hàng
4 Lập hợp đồng mua bán, hợp đồng dịch vụ
6 Tiếp nhận yêu cầu hồ trợ khách hàng và xử lý
7 Thăm dò khách hàng định kỳ
8 Theo dõi, đốc thúc và thu hồi các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày
Việc đưa ra các tiêu chí đánh giá rõ ràng và định lượng trong bảng mô tả công việc giúp nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty đối với từng phần công việc Điều này không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên tự đánh giá bản thân một cách dễ dàng mà còn giúp cán bộ quản lý có căn cứ cụ thể trong việc đánh giá, tránh tình trạng đánh giá mơ hồ và cảm tính.
Các bảng mô tả công việc cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi, nhằm đảm bảo tính phù hợp với điều kiện hoạt động thực tế tại công ty.
4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá:
Để nâng cao hiệu quả đánh giá công việc, cần xây dựng quy định về thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá điện tử hiện có Việc thiếu quy định này đã dẫn đến nhiều vấn đề như đánh giá không đồng nhất giữa các cán bộ quản lý, kết quả đánh giá không thuyết phục nhân viên, và khiến việc tự đánh giá của nhân viên trở nên không có căn cứ.
Hiện nay, công ty sử dụng thang điểm 10 để đánh giá bảng điểm Do đó, bài viết đề xuất quy định thang điểm cho hai tiêu chí: “hoàn thành công việc đúng hạn” và “tham gia các hoạt động chung của công ty”.
Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí : Hoàn thành công việc đúng hạn Điểm đạt
100% Đúng hạn không nhắc nhở
90%-100% Đúng hạn có nhắc nhở,
