Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng quy trình sản xuất mã giày SH500 WARM LACE MID tại Nhà máy 1 – công ty cổ phần đầu tư Thái Bình
Bài viết phân tích những thành tựu và hạn chế trong quy trình sản xuất mã giày SH500 WARM LACE MID, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho Nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư Thái Bình Việc đánh giá này nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình làm việc tại nhà máy.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu :
Dữ liệu sơ cấp: Số liệu thu thập được tại Xưởng may 2, Kho vật tư, Phòng Điều hành sản xuất, bộ phận sản xuất, bộ phận mua hàng, …
Dữ liệu thứ cấp bao gồm thông tin số và văn bản được thu thập từ các cuộc trao đổi và họp với các nhân viên tại phòng Điều hành sản xuất và phân xưởng sản xuất.
Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu được thực hiện thông qua việc thu thập tài liệu từ các phòng ban và quá trình thực nghiệm tại nhà máy Những dữ liệu này được xử lý để phù hợp với mục tiêu và định hướng nghiên cứu của luận văn.
Phương pháp chuyên gia bao gồm việc tham khảo ý kiến từ Ban giám đốc, các nhân viên tại phòng Điều hành sản xuất, phòng KHCN – PTNNL, bộ phận Quản trị tổng quát và công nhân viên làm việc tại xưởng may 2 của Nhà máy.
Kết cấu các chương của báo cáo
Bài báo cáo gồm có 4 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng quy trình sản xuất giày tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất giày tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Tổng quan về TBS Group
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Địa chỉ: 5A Đại lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương
- Vốn điều lệ: 770 tỷ đồng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group
Giai đoạn từ năm 1989 đến 1995 đánh dấu những bước khởi đầu quan trọng của TBS Group trong ngành da giày Năm 1989, một thanh niên từ gia đình làm giáo, với khát vọng và niềm tin mạnh mẽ, đã cùng hai đồng đội là ông Bích và ông Sơn thành lập công ty, nhằm đưa sản phẩm Việt Nam vươn ra thế giới và sánh vai cùng các cường quốc lớn.
Công ty da giày đầu tiên được thành lập với sự táo bạo và nhiệt huyết Vào tháng 9 năm 1992, Nhà máy “Thái Bình Shoes” chính thức được cấp phép hoạt động, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc hiện thực hóa kế hoạch của ba người sáng lập Năm 1993, TBS ký hợp đồng sản xuất giày nữ đầu tiên với đối tác Orion, với số lượng lên tới 6 triệu đôi Tuy nhiên, mặc dù số lượng lớn, thương vụ này không mang lại lợi nhuận như mong đợi, dẫn đến quyết định ngừng hợp tác giữa hai công ty.
Trong lúc hợp tác với Orion, TBS cũng không ngừng tìm kiếm các đối tác khác Năm
Năm 1994, Reebok, một trong những hãng giày thể thao hàng đầu thế giới, đã gia nhập thị trường Việt Nam để tìm kiếm đối tác gia công sản phẩm Họ đã chọn Hưng Thịnh, doanh nghiệp lớn nhất thuộc Tổng công ty Da giày Việt Nam, làm đối tác đầu tiên Ông Nguyễn Kao Tường, Giám đốc Hiệp Hưng, một trong những nhà máy sản xuất giày lớn nhất Việt Nam thời điểm đó, đã giới thiệu Reebok với TBS.
Để ký hợp đồng với Reebok, TBS đã phải xây dựng một nhà máy chuyên sản xuất giày thể thao, và vào năm 1995, ông Thuấn đã vay 500.000 USD để xây dựng nhà máy thứ hai và mua sắm thiết bị Năm 1996, khi Orion ngừng hợp tác, TBS không gặp khó khăn nhờ vào sự hợp tác với Reebok Tuy nhiên, ba năm sau, Reebok bất ngờ rút khỏi thị trường Việt Nam để tập trung vào các nhà máy tại Trung Quốc, khiến ông Nguyễn Đức Thuấn và TBS rơi vào tình thế khó khăn Trong bối cảnh này, thương hiệu Decathlon đã xuất hiện.
Năm 1998, Decathlon đã hợp tác với TBS nhờ vào sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh Mối quan hệ đối tác này kéo dài trong 15 năm, với TBS trở thành đối tác chính của Decathlon, thậm chí có thời điểm doanh số của TBS phụ thuộc đến 50% vào thương vụ này.
Năm 2008, TBS đã đầu tư vào công nghệ no-sew để trở thành đối tác chiến lược của DC Đến năm 2011, công ty đã chi 25 triệu USD để mở hai nhà máy và trang bị công nghệ nhằm gia công túi xách cho thương hiệu nổi tiếng Coach, mặc dù lúc đó TBS là doanh nghiệp xuất khẩu giày hàng đầu nhưng chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất túi xách.
Năm 2014, TBS nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I Cán mốc sản lượng 10 triệu túi xách và 21 triệu đôi giày
Năm 2015, nhà máy Sông Trà tiến hành mở rộng sản xuất, mở rộng thêm quan hệ đối tác với vài nhãn hàng Quốc tế khác
Năm 2016, TBS Group đạt mức tăng trưởng cao nhất, đứng thứ 5 trong top 10 doanh nghiệp sản xuất giày da và thứ 4 trong ngành sản xuất túi xách tại Việt Nam TBS sở hữu chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu với chuỗi cung ứng khép kín, công nghệ học hệ thống tiên tiến, các trung tâm phát triển sản phẩm quốc tế và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao.
Năm 2017, TBS được vinh danh trong top 10 doanh nghiệp thịnh vượng nhất Việt Nam nhờ những thành tựu nổi bật trong phát triển kinh doanh và những đóng góp tích cực cho cộng đồng, theo báo cáo của Vietnam Report.
Năm 2018, TBS Group đã vinh dự được công nhận là Doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất, đánh dấu năm thứ 3 liên tiếp đạt được danh hiệu này Đồng thời, công ty cũng nhận giải thưởng TOP 10 Doanh nghiệp bền vững Việt Nam trong 3 năm liên tiếp, do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam phối hợp cùng Hội đồng Doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững Việt Nam tổ chức.
Năm 2019, TBS Group kỷ niệm 30 năm thành lập và phát triển, được vinh danh trong top 10 thương hiệu mạnh Việt Nam và nhận huân chương lao động hạng Nhất Trong lĩnh vực sản xuất thời trang, TBS đã xuất khẩu sản phẩm sang hơn 60 quốc gia, với công suất đạt 50 triệu đôi giày mỗi năm.
40 triệu đôi đế và 30 triệu túi xách một năm
1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của TBS Group a) Sản xuất công nghiệp da giày
TBS hiện là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành sản xuất da giày tại Việt Nam, với năng lực sản xuất vượt trội hơn 25 triệu đôi giày mỗi năm Công ty sở hữu 33 chuyền sản xuất và đội ngũ hơn 17.000 nhân viên, cam kết phấn đấu trở thành nhà sản xuất giày quy mô lớn hàng đầu trong ngành công nghiệp thời trang toàn cầu.
Trang 6 song song đó là duy trì vị trí dẫn đầu và thế mạnh cạnh tranh bằng những sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao; xây dựng mối quan hệ lâu dài, uy tín, chuyên nghiệp với khách hàng, đối tác Các sản phẩm tập trung chủ yếu vào các dòng giày casual, water proof, work shoes, injection và các dòng giày thể thao khác, ngoài ra TBS còn cung cấp dịch vu tư vấn, đưa ra các giải pháp về nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường, phát triển ý tưởng thiết kế sáng tạo phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng Chiến lược kinh doanh của TBS luôn lấy lợi ích khách hàng làm ưu tiên hàng đầu cũng như tạo mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng, đối tác đáng tin cậy Nhờ đó danh tiếng và uy tín của TBS luôn không ngừng nâng cao và được nhiều khách hàng lớn tin tưởng là lựa chọn
Hình 1.2 Sản phẩm giày của TBS Group
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp) b) Sản xuất công nghiệp túi xách
Ngành Túi Xách TBS đang xây dựng danh tiếng vững chắc trên thị trường trong nước và quốc tế với các sản phẩm chủ lực như túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam, ba lô và túi du lịch TBS cam kết cải tiến liên tục để sản xuất túi xách chất lượng cao, mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và dần chiếm lĩnh thị trường túi xách ba lô trong nước Với lợi thế cạnh tranh nổi bật từ mô hình tổ chức hướng tới khách hàng, đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, cơ sở hạ tầng hiện đại, tiêu chuẩn cao, hệ thống quản lý SAP, và quy trình sản xuất khép kín, TBS không ngừng phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Trang 7 khuôn…cùng với tài năng của đội ngũ quản lý công ty, năng suất của TBS tăng trưởng vượt bậc từ khi mới bắt đầu sản xuất đến nay, điển hình là dấu mốc 1 triệu sản phẩm túi xách chỉ sau 12 tháng, con số đó lại tăng nhanh đến 10 triệu sản phẩm chỉ sau 40 tuần, ghi lại tốc độ sản xuất bình quân đáng kinh ngạc là 20% năm
Hình 1.3 Sản phẩm túi xách của TBS Group
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp) c) Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp
Bất động sản là lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của TBS Land, bao gồm các phân khúc như nhà ở, văn phòng, nghỉ dưỡng và khu công nghiệp Với nguồn lực tài chính mạnh mẽ, hệ thống quản trị chuyên nghiệp và quỹ đất dồi dào tích lũy qua nhiều năm, TBS Land đã từng bước khẳng định vị thế trong đầu tư và phát triển bất động sản, bắt đầu từ các dự án tại Bình Dương Là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất công nghiệp thời trang, các khu công nghiệp do TBS đầu tư được xây dựng với cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, chú trọng bảo vệ môi trường và phát triển theo mô hình đô thị hiện đại, hướng tới sự bền vững và lâu dài.
Tổng quan về Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
1.2.1 Sơ đồ tổ chức Nhà máy 1
(Nguồn: Bộ phận Quản trị tổng quát)
Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1 được xây dựng theo các đơn vị chức năng may, dưới sự quản lý của giám đốc Phòng TC&PTNL, ĐHXS, và bộ phận QTTQ có trách nhiệm điều hành sản xuất, lập kế hoạch và phân phối sản lượng phù hợp với từng xưởng Các Quản đốc và Phó quản đốc giám sát toàn bộ quy trình sản xuất, kịp thời điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và cán bộ trong nhà máy tạo nên một hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2.2 Các khách hàng của Nhà máy 1
Tính đến nay, ba khách hàng chủ yếu của TBS Group là những thương hiệu lớn trên thế giới: Skechers, Decathlon và Wolverine, trong đó Wolverine chiếm khoảng 70% sản lượng giày sản xuất Với thị trường mục tiêu là châu Âu và Bắc Mỹ, việc hợp tác với ba thương hiệu này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển mà TBS đã đề ra cho ngành giày da.
PGĐ Điều hành sản xuất
PX may 1 PX gò 1 PX may 2 PX gò 2
QĐ PQĐ QĐ PQĐ QĐ PQĐ QĐ PQĐ
Hình 1.9 Sơ đồ tổ chức Nhà máy 1
Trang 17 doanh nghiệp mình Khi xuất khẩu vào thị trường các nước lớn như Đức, Mỹ, EU sản phẩm của TBS Group vẫn tự tin mang nhãn Việt Đây là điều đáng tự hào về sản phẩm giày Việt Nam trên thương trường quốc tế Sự thành công của TBS cũng đã góp phần đưa nền công nghiệp giày Việt Nam từng bước tiến xa hơn trên sân chơi toàn cầu
Hình 1.10 Ba khách hàng lớn nhất của Nhà máy 1
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm về sản xuất
2.1.1 Định nghĩa về sản xuất
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ
Hệ thống sản xuất bao gồm các yếu tố đầu vào như nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác, được chuyển đổi thành sản phẩm hoặc dịch vụ Quá trình chuyển đổi này là cốt lõi của sản xuất và là hoạt động chính của hệ thống sản xuất Các nhà quản trị hệ thống sản xuất tập trung vào các hoạt động biến đổi trong quy trình sản xuất, với mục tiêu biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.
Sản xuất là hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của con người, và có thể được phân chia thành ba cấp độ: sản xuất bậc 1, sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.
Sản xuất bậc 1, hay còn gọi là khai thác nguyên thuỷ, là hình thức sản xuất chủ yếu dựa vào việc khai thác tài nguyên thiên nhiên Các hoạt động này bao gồm việc sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn trong tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản và trồng trọt.
- Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa
Sản xuất bậc 3 trong ngành dịch vụ cung cấp một loạt các dịch vụ đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu của con người, bao gồm bốc dỡ hàng hóa, dịch vụ bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế và giáo dục.
2.1.3 Đặc điểm của sản xuất Đặc điểm của sản xuất hiện đại:
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại
- Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm
- Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp
- Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí
- Tập trung và chuyên môn hóa
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến
- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định
2.1.4 Chức năng của sản xuất
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2014), chức năng cơ bản của sản xuất là quá trình chuyển đổi nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng.
Gia công và xử lý là quá trình biến đổi bán thành phẩm qua các giai đoạn khác nhau Trong quá trình này, không có nguyên vật liệu hay chi tiết nào được lắp ráp; thay vào đó, chỉ có sự thay đổi về hình dáng, trạng thái và gia công cơ khí của nguyên vật liệu để tạo ra các bán thành phẩm phục vụ cho các giai đoạn tiếp theo.
- Lắp ráp: đây là công việc lắp ráp hoặc kết hợp hai hay nhiều chi tiết đã qua gia công với nhau thành các thành phẩm sau cùng
Dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu là quá trình quan trọng nhằm bảo đảm nguồn nguyên liệu cho sản xuất gia công, đồng thời cung cấp bán thành phẩm cho các giai đoạn trong quy trình sản xuất.
- Kiểm tra, sửa chữa: là việc kiểm tra chất lượng sản phẩm và bán thành phẩm trong quá trình gia công và lắp ráp
Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng và quyết định hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế, chức năng sản xuất của doanh nghiệp góp phần cung cấp hàng hóa và dịch vụ đa dạng, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng.
Trang 20 cao mức sống toàn xã hội Ở phạm vi thế giới, khả năng sản xuất sẽ là chìa khóa thành công của mỗi nước
2.1.5 Lao động và máy móc, thiết bị
Theo GS.TS Phạm Văn Đức (2019)
Lực lượng sản xuất là sự kết hợp giữa người lao động và tư liệu sản xuất, tạo ra sức sản xuất và năng lực thực tiễn để biến đổi các đối tượng vật chất của tự nhiên theo nhu cầu của con người và xã hội Cấu trúc của lực lượng sản xuất bao gồm hai khía cạnh chính: mặt kinh tế - kỹ thuật (tư liệu sản xuất) và mặt kinh tế - xã hội (người lao động).
Người lao động là những cá nhân sở hữu tri thức, kinh nghiệm và kỹ năng lao động, đồng thời có khả năng sáng tạo trong quá trình sản xuất xã hội Họ không chỉ là chủ thể sáng tạo mà còn là người tiêu dùng của cải vật chất Trong bối cảnh hiện nay, nguồn lực lao động trở thành yếu tố cơ bản và vô tận của sản xuất Đặc biệt, tỷ trọng lao động cơ bắp đang giảm dần, trong khi lao động trí tuệ và lao động sáng tạo ngày càng gia tăng.
Tư liệu sản xuất là yếu tố vật chất thiết yếu cho hoạt động sản xuất, bao gồm tư liệu lao động như công cụ và phương tiện lao động, cùng với đối tượng lao động Trong ngành công nghiệp da giày, tư liệu sản xuất được phân loại thành nhiều loại khác nhau, bao gồm nhà xưởng, mặt bằng, kho bãi, trong đó máy móc thiết bị là điển hình nhất.
Máy móc và thiết bị được định nghĩa theo Khoản 1 Điều 3 của Quyết định 18/2019/QĐ-TTg, quy định về việc nhập khẩu máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ đã qua sử dụng Cụ thể, máy móc và thiết bị là một kết cấu hoàn chỉnh, bao gồm các chi tiết, cụm chi tiết và bộ phận liên kết với nhau để thực hiện chức năng vận hành và chuyển động theo thiết kế đã định.
Mô hình cải tiến Six sigma theo các bước DMAIC
Theo Viện UCI (2020), DMAIC là một chiến lược chất lượng dựa trên dữ liệu, nhằm mục đích cải thiện quy trình Từ viết tắt này đại diện cho năm giai đoạn quan trọng trong quá trình cải tiến.
Trang 21 đoạn tạo nên quá trình Đây là một phần không thể thiếu của sáng kiến Six Sigma, nhưng nói chung có thể được thực hiện như một tiêu chuẩn chất lượng độc lập về quy trình cải tiến hoặc là một phần của các sáng kiến cải tiến quy trình khác như Lean
6 Sigma sử dụng quy trình cải tiến thông qua 5 bước chính: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát), được gọi tắt là DMAIC Phương pháp này, tương tự như các mô hình cải tiến khác, dựa trên chu trình PDCA ban đầu, nhưng DMAIC có thể áp dụng cả trong việc cải tiến quy trình và thiết kế lại quy trình.
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bước 1: Xác định là giai đoạn khởi đầu trong quá trình cải tiến, nơi nhà quản lý đặt ra mục tiêu mong muốn đạt được qua dự án Đối với các công ty, việc xác định ba yếu tố cơ bản là điều cần thiết để đảm bảo sự thành công của dự án cải tiến.
- Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?
- Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?
Để cải tiến các chỉ số năng suất và chất lượng, chúng ta cần xác định mức độ cải tiến mong muốn và phạm vi dự án liên quan đến các bộ phận hoặc quy trình cụ thể Đồng thời, việc xác định các nguồn lực cần thiết cho dự án cũng rất quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc đạt được các mục tiêu này.
Bước 2: Đo lường là quá trình đánh giá năng lực hoạt động của một quy trình thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu Bằng cách này, chúng ta có thể xác định mức độ hoạt động của quy trình, cụ thể là biết được quy trình đang hoạt động ở mức bao nhiêu sigma.
Bước 3: Analyze (Phân tích): là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến
Bước 4: Cải tiến là giai đoạn thiết kế và thực hiện các giải pháp nhằm loại bỏ những bất hợp lý và giảm thiểu biến động tại các khu vực quan trọng đã được xác định ở bước 3.
Bước 5: Kiểm soát là giai đoạn quan trọng trong việc triển khai các cải tiến vào quy trình Giai đoạn này bao gồm việc đánh giá kết quả của các cải tiến, chuẩn hóa chúng vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động để đảm bảo tính bền vững và hiệu quả của các thay đổi đã thực hiện.
2.2.3 Giới thiệu chung 2 công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng a Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là công cụ trực quan dạng cột, thể hiện dữ liệu chất lượng đã thu thập, được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp Nó giúp xác định và ưu tiên các vấn đề cần giải quyết trước, từ đó hỗ trợ trong việc tối ưu hóa quy trình và cải thiện hiệu suất.
- Nhận biết mức độ quan trọng của từng vấn đề
- Lựa chọn những vấn đề cần ưu tiên tập trung giải quyết trước
- Thấy được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi đã tiến hành các hoạt động cải tiến
Cách xây dựng biểu đồ Pareto:
• Bước 1: Xác định các loại sai sót hoặc nguyên nhân gây sai sót và thu thập dữ liệu
• Bước 2: Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé
• Bước 3: Tính tỷ lệ phần trăm của từng loại sai sót
• Bước 4: Xác định tỷ lệ phần trăm sai số tích lũy
• Bước 5: Vẽ biểu đồ cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên
• Bước 6: Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính
• Bước 7: Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các đặc trưng của sai sót lên đồ thị b Biểu đồ nhân quả
Khái niệm: sơ đồ nhân quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó
Mục đích của việc này là tìm kiếm và xác định nguyên nhân gây ra các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình Từ đó, chúng tôi sẽ đề xuất các biện pháp khắc phục sự không phù hợp và cải tiến để nâng cao chất lượng một cách hiệu quả.
• Bước 1: Xác định chỉ tiêu chất lượng cụ thể cần phân tích
• Bước 2: Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi chỉ tiêu chất lượng đó
• Bước 3: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn; vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính
Bước 4: Xác định tất cả các yếu tố khác có tác động đến các nhóm yếu tố chính đã được nhận diện Phân tích mối quan hệ giữa các nguyên nhân chính, nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân sâu xa để làm rõ sự liên kết giữa các yếu tố chính và phụ.
Bước 5: Trên mỗi nhánh xương của các yếu tố chính, cần vẽ thêm các nhánh xương dăm để thể hiện các yếu tố có mối quan hệ chính phụ Số lượng nhánh xương sẽ tương ứng với số lượng yếu tố tác động đến chỉ tiêu chất lượng đó.
Bước 6: Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng lên sơ đồ.
Khái niệm quy trình sản xuất và quy trình công nghệ
Theo Nguyễn Thị Thu Hằng & Đường Võ Hùng (2014):
Quy trình sản xuất là chuỗi các công đoạn chuyển đổi vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh Nó bao gồm nhiều bước khác nhau, mỗi bước đóng góp vào việc tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Sản xuất chính bao gồm các bộ phận và phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, thực hiện việc thay đổi hình dạng, kích thước cũng như các đặc tính vật lý, sinh học và hóa học của đối tượng gia công để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh.
Sản xuất phụ bao gồm các hoạt động như sửa chữa và bảo trì, vận chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm, cung cấp năng lượng, kiểm tra chất lượng sản phẩm, cũng như cung cấp và quản lý dụng cụ Những hoạt động này không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất chính nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và duy trì hiệu quả sản xuất.
Theo Food and Agriculture Organization of the United Nations (2020):
A Standard Operating Procedure (SOP) is a document that outlines the recurring operations essential for maintaining the quality of an investigation Its primary purpose is to ensure that these operations are executed consistently and accurately every time.
Quy trình công nghệ, hay còn gọi là quy trình thao tác chuẩn (SOP), là tập hợp tài liệu hướng dẫn công nhân thực hiện công việc sản xuất Mục tiêu của SOP là đảm bảo tính nhất quán trong quy trình làm việc, ngăn ngừa giảm chất lượng sản phẩm và bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp SOP áp dụng cho cả công việc thủ công và tự động, đồng thời cung cấp hướng dẫn cho các phương pháp làm việc an toàn.
Quy trình thao tác chuẩn (SOP) được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như nhà hàng, logistics, y học và sản xuất Trong ngành sản xuất, SOP đóng vai trò quan trọng, giúp chuẩn hóa các thao tác và nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất.
Trang 25 sản xuất đảm bảo theo tiêu chuẩn chất lượng nhằm đảm bảo tính nhất quán và duy trì tính an toàn trong quá trình sản xuất.
Lập kế hoạch sản xuất
2.4.1 Khái niệm lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng quản lý, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Đây là một chức năng quan trọng đối với nhà quản lý, giúp họ lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động tương lai, từ đó xác định các chức năng khác để đạt được mục tiêu đề ra Có nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch, mỗi quan điểm và cách tiếp cận đều mang đến hiểu biết riêng, nhưng tất cả đều nhằm phản ánh bản chất của quản lý.
Kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và mục đích cho thành tựu tương lai của tổ chức, đồng thời xác định các con đường, biện pháp và cách thức để đạt được những mục tiêu đó Ba nội dung chính của kế hoạch bao gồm việc xác định mục tiêu, phương pháp thực hiện và các biện pháp để đạt được thành công.
- Xác định, hình thành mục tiêu (phương hướng đối với tổ chức, doanh nghiệp)
- Xác định và bảo đảm (mang tính chắc chắn, cam kết) về các nguồn lực cần thiết để có thể đạt được những mục tiêu đó
- Quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra
2.4.2 Vai trò của lập kế hoạch sản xuất
Theo Trương Đoàn Thể (2008), kế hoạch tiến độ có vai trò quan trọng trong việc xác định lịch trình thực hiện các hoạt động và công việc của dự án Nó giúp trả lời câu hỏi “Lúc nào thì làm việc gì?”, từ đó đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý và thực hiện dự án.
Các nhà quản lý cần lập kế hoạch để xác định phương hướng hoạt động tương lai, giảm thiểu tác động từ môi trường, tối ưu hóa nguồn lực và thiết lập tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra Trong cơ chế thị trường hiện nay, lập kế hoạch đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực giữa các thành viên trong doanh nghiệp, giúp xác định mục tiêu và phương pháp đạt được những mục tiêu đó.
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức
- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp
- Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao
2.4.3 Phân loại lập kế hoạch sản xuất
Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
Theo Trương Đoàn Thể (2008, trang 169) cho rằng:
Kế hoạch dài hạn là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng các chiến lược và dự định phát triển bền vững cho doanh nghiệp Nó bao gồm việc huy động công suất và tài nguyên của doanh nghiệp, thường do các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm thực hiện.
Kế hoạch trung hạn được xây dựng sau khi có quyết định về huy động công suất dài hạn Trong quá trình này, nhà quản trị cần đưa ra các quyết định liên quan đến chiến lược theo đuổi và lập kế hoạch tổng hợp cho các khoảng thời gian từ 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm.
Kế hoạch ngắn hạn được thiết lập cho khoảng thời gian dưới 3 tháng, bao gồm các kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng Những kế hoạch này thường do các nhà quản trị tại phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng.
2.4.2 Công tác dự báo nhu cầu trong lập kế hoạch sản xuất a Tổng quan về dự báo nhu cầu sản phẩm
❖ Thế nào là dự báo ?
Dự báo là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán các sự kiện có khả năng xảy ra trong tương lai Tính khoa học của dự báo được thể hiện qua việc sử dụng dữ liệu phản ánh tình hình thực tế trong quá khứ và hiện tại, cùng với các xu thế khoa học để đưa ra những dự đoán chính xác Để thực hiện dự báo, người ta có thể áp dụng phương pháp định lượng dựa trên các mô hình toán học nhất định.
Trang 27 để đưa ra những dự báo cho tương lai Phương pháp định lượng có tính khoa học cao và làm cơ sỏ cho nhà quản trị đưa ra quyết định về dự báo Tuy nhiên, nhu cầu về sản phẩm không phải khi nào cũng ổn định, cố định mà nó luôn biến động đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp với phương pháp nghệ thuật
❖ Dự báo cầu về sản phẩm/dịch vụ được phân chia theo nhiều cách khác nhau
• Theo phương pháp dự báo, có dự báo định tính và dự báo định lượng
• Theo thời gian, có dự báo ngắn hạn trung hạn và dài hạn
- Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường dưới 1 năm
- Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ 6 tháng đến 3 năm
Dự báo dài hạn thường kéo dài từ 3 năm trở lên, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề toàn diện nhằm hỗ trợ quyết định quản lý trong hoạch định kế hoạch sản xuất và quy trình công nghệ.
• Nếu căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo có dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật, dự báo nhu cầu
Dự báo kinh tế được thực hiện bởi các cơ quan nghiên cứu và bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và tạo nền tảng cho dự báo trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp Những chỉ tiêu như tỷ lệ thất nghiệp, GDP và tốc độ tăng trưởng kinh tế có giá trị lớn trong việc định hướng chiến lược phát triển.
Dự báo kỹ thuật công nghệ là một yếu tố quan trọng trong việc xác định mức độ phát triển của khoa học và công nghệ trong tương lai Đặc biệt, loại dự báo này có vai trò thiết yếu đối với các ngành công nghiệp có hàm lượng kỹ thuật cao như năng lượng nguyên tử, hàng không vũ trụ, máy tính và thiết bị điện tử.
Dự báo cầu là quá trình tiên đoán nhu cầu ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô, đóng vai trò quan trọng trong quyết định quy mô sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị sản xuất đặc biệt chú trọng đến loại dự báo này, vì nó là cơ sở để lập kế hoạch tài chính, marketing và nhân sự Phép hoạch định xu hướng cho phép dự báo nhu cầu tương lai dựa trên dữ liệu có xu hướng trong quá khứ.
❖ Vai trò của dự báo:
- Là phần thiết yếu trong quản trị sản xuất/ tác nghiệp, là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược cũng như chiến thuật của doanh nghiệp
- Có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạch định và thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như các kế hoạch bộ phận khác của doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng cầu, không bỏ sót cơ hội kinh doanh
- Giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực
- Cung cấp cơ sở quan trọng để phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong toàn doanh nghiệp b Phương pháp hoạch định theo xu hướng
Kỹ thuật này nhằm vẽ một đường phù hợp với dữ liệu đã có để dự báo nhu cầu trong giai đoạn tiếp theo dựa trên xu hướng thống kê Mặc dù có nhiều cách diễn tả xu hướng như hàm bậc một, bậc hai hoặc cao hơn, chúng ta sẽ sử dụng đường tuyến tính để đơn giản hóa Bằng phương pháp bình phương tối thiểu, ta sẽ vẽ một đường thẳng đi qua dữ liệu hiện có, sao cho tổng bình phương khoảng cách từ các điểm dữ liệu đến đường thẳng theo trục y là nhỏ nhất.
Hình 2.2 Biểu đồ xu hướng
(Nguồn: Tổ hợp giáo dục TOPICA)
Phương trình xu hướng có dạng: y= ax+b
Trong đó : x là biến thời gian
Trang 29 a, b là các tham số y là nhu cầu
Cân bằng chuyền
Trong công việc bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo
Mô hình dòng chảy được tổ chức thành nhiều bước công việc khác nhau, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất Mỗi bước được thực hiện nhanh chóng nhờ vào sự chuyên môn hóa cao của công nhân và trang thiết bị máy móc hiện đại.
Cân bằng chuyền là quá trình phân giao nhiệm vụ cho từng nơi làm việc nhằm tạo ra các nhóm bước công việc có thời gian gần bằng nhau Mục tiêu của cân bằng chuyền là giảm tối đa thời gian ngừng máy, tối ưu hóa luồng công việc và nâng cao mức sử dụng năng lực sản xuất cũng như lao động Dây chuyền được cân bằng hiệu quả sẽ giúp cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc.
2.5.2 Các bước thực hiện cân bằng chuyền
Bước 1: Xác định các mối quan hệ tuần tự giữa các công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên
Bước 2: Tính nhịp chuyền mục tiêu sử dụng công thức sau: Rt = 𝑇
𝑄 Trong đó: Rt là nhịp chuyền mục tiêu
T là tổng thời gian làm việc trong ngày
Q là tổng sản phẩm sản xuất được trong ngày
Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu đảm bảo sản xuất đạt chỉ tiêu Số nơi làm việc tối thiểu được tính theo công thức sau: Nmin = ∑ 𝑡𝑖
Rt Trong đó: Nmin là số nơi làm việc ít nhất
∑ti là tổng thời gian của các bước công việc
Trong quy trình cân bằng chuyền, bước 4 yêu cầu lựa chọn nguyên tắc phân giao công việc, trong đó có nguyên tắc chính và nguyên tắc phụ để xử lý các tình huống có thể xảy ra Bước 5 là thực hiện phân giao công việc bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên, tiếp tục phân chia cho đến khi tổng thời gian công việc đạt nhịp chuyền hoặc không còn công việc khả thi để bố trí Quy trình này sẽ được lặp lại cho từng nơi làm việc cho đến khi hoàn tất việc phân giao.
Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng Rtt = max{Ri}
Bước 7 trong quy trình cân bằng dây chuyền sản xuất là tính toán thời gian nhàn rỗi và hiệu suất Thời gian nhàn rỗi sau khi cân bằng được xác định bằng công thức: IT = N×Rtt − ∑ 𝑛 𝑖=1 𝑡𝑖, trong đó N là số lượng công việc, Rtt là thời gian chu kỳ và ∑ 𝑛 𝑖=1 𝑡𝑖 là tổng thời gian thực hiện các công việc.
𝑁×Rtt Hiệu suất của dây chuyền: E = ∑ 𝑡𝑖
N là số nơi làm việc sau khi cân bằng
Rtt là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng, với Rtt = max{Ri} (Ri là thời gian tại ở nơi làm việc thứ i)
Bước 8: Nếu hiệu năng của dây chuyền không đạt yêu cầu Sử dụng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng lại dây chuyền.
Lãng phí trong sản xuất
Theo phương pháp sản xuất tinh gọn Lean, lãng phí được xác định qua việc phân tích các công đoạn và quá trình sản xuất để phân biệt giữa những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và những hoạt động không tạo ra giá trị Bằng cách phân loại rõ ràng các hoạt động này, doanh nghiệp có thể nhận diện và tiến hành cải tiến, từ đó loại bỏ các lãng phí không cần thiết.
Theo phân loại này, lãng phí được hiểu là những hoạt động hoặc kết quả không mang lại giá trị gia tăng cho một hoạt động hoặc dịch vụ nào đó Việc nhận diện và loại bỏ lãng phí là rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả trong công việc.
Trang 31 doanh nghiệp thì có thể thấy lãng phí là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng, được đánh giá qua ba yếu tố là "chất lượng", "giá cả" và "thời gian giao hàng” Tuy nhiên, những lãng phí này thường ở dạng "vô hình" mà hầu hết các doanh nghiệp đều mắc phải Nó làm cho hoạt động của doanh nghiệp thiếu hiệu quả và đẩy giá thành sản phẩm lên cao
2.6.2 Khái niệm 7 lãng phí trong sản xuất a Lãng phí Sai lỗi/ Khuyết tật
Sai lỗi hay khuyết tật là những sai sót của sản phẩm hoặc dịch vụ không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hoặc đối tác Một sản phẩm có thể mắc phải một hoặc nhiều lỗi, bao gồm cả các lỗi vật lý làm tăng chi phí Ngoài ra, sai lỗi còn bao gồm các vấn đề như giấy tờ không chính xác, thông tin sản phẩm sai lệch, giao hàng trễ, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng nguyên vật liệu quá mức, và tạo ra phế liệu không cần thiết Lãng phí sản xuất dư thừa cũng là một vấn đề quan trọng cần được chú ý.
Sản xuất dư thừa là tình trạng sản xuất vượt quá nhu cầu, xảy ra khi sản xuất những sản phẩm không có đơn đặt hàng, dẫn đến lãng phí không cần thiết Đây được coi là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong bảy loại lãng phí, vì nó có thể gây ra các dạng lãng phí khác, bao gồm cả lãng phí tồn kho.
Tồn kho là nguồn lực dự trữ thiết yếu nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai, đóng vai trò cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ Nó bao gồm không chỉ hàng thành phẩm mà còn cả sản phẩm dở dang, nguyên vật liệu, linh kiện và công cụ dụng cụ trong quá trình sản xuất Việc quản lý tồn kho hiệu quả giúp giảm thiểu lãng phí trong thao tác và chuyển động.
Lãng phí do thao tác là những chuyển động và động tác không cần thiết trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Những hoạt động này không chỉ tạo ra lãng phí mà còn làm chậm tiến độ làm việc, dẫn đến sự lãng phí về thời gian, sức lực và giảm năng suất lao động.
Trang 32 của người lao động Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân mà không gắn liền với việc gia công sản phẩm e Lãng phí Gia công/xử lý thừa
Gia công và xử lý thừa trong sản xuất là những hành động nhằm khắc phục và phòng ngừa các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh Điều này bao gồm việc thực hiện các công đoạn vượt quá yêu cầu của khách hàng, như sử dụng các thành phần phức tạp hơn cần thiết hoặc gia công với chất lượng cao hơn mức yêu cầu, chẳng hạn như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại những vị trí không cần thiết Ngoài ra, gia công thừa cũng xảy ra khi một công đoạn phải được làm lại do không đạt yêu cầu trong lần thực hiện đầu tiên.
Vận chuyển là quá trình di chuyển nguyên liệu, phụ tùng, bộ phận lắp ráp hoặc thành phẩm từ nơi này đến nơi khác để phục vụ cho một công việc cụ thể Lãng phí trong vận chuyển đề cập đến bất kỳ sự di chuyển nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, như việc vận chuyển nguyên liệu giữa các công đoạn sản xuất.
Lãng phí thời gian chờ đợi thường xảy ra trong các đơn vị sản xuất khi công nhân hoặc thiết bị không thể thực hiện công việc do phải chờ các hoạt động khác hoặc nguyên vật liệu Thời gian chờ đợi này dẫn đến sự nhàn rỗi và tắc nghẽn trong quy trình sản xuất, làm tăng chi phí nhân công và khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm Việc loại bỏ lãng phí thời gian vô ích là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì chờ đợi giữa các công đoạn làm giảm hiệu suất sử dụng của lao động và máy móc.
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG
Quy trình sản xuất giày tại Nhà máy 1
3.1.1 Sơ đồ quy trình sản xuất ngành giày
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất giày tại Nhà máy 1
Chi tiết chính Chi tiết phụ Đơn hàng chi tiết
Lạng, cán May mũ giày May CB
Công đoạn 1 Công đoạn 2 Công đoạn 3 Đóng gói
Kiểm tra Đạt Đạt Đạt Đạt
Hình 3.1 Quy trình tổng quan sản xuất giày tại Nhà máy 1
Trang 34 Để sản xuất tất cả các mã giày tại nhà máy thì quy trình thực hiện được chia thành 3 giai đoạn chính bao gồm chuẩn bị sản xuất, may và gò Khi công ty nhận đơn hàng từ khách hàng, phòng Điều hành sản xuất sẽ tiến hành lập kế hoạch sản xuất chi tiết cho từng phân xưởng may và gò và chuyển giao cho Quản đốc và các nhân viên IE ở mỗi phân xưởng đế tiến hành sản xuất Tại kho vật tư của nhà máy, khi nhận được đơn hàng các nhân viên kho có nhiệm vụ kiểm tra và chuẩn bị đầy đủ các nguyên vật liệu và phụ liệu bao gồm các chi tiết chính và phụ cấu thành một mã giày để tiến hành sản xuất theo kế hoạch sản xuất được phát từ phòng điều hành Tiếp theo đó, các nguyên vật liệu sẽ được chặt và định hình theo mẫu hướng dẫn trong bảng quy trình công nghệ được dán ở mỗi máy chặt, sau đó các chi tiết chặt sẽ được phân thành 4 loại gồm thêu, in lụa, ép, lạng cán Thành phẩm từ công đoạn chặt sẽ được chuyển ngay vào các chuyền may để bắt đầu giai đoạn may tại xưởng may 2 Tại đây, các công nhân trên chuyền sẽ liên tục may từ cở bản đến hoàn thiện bao gồm rất nhiều công đoạn tùy vào từng mã giày để cho ra một chiếc mũ giày hoàn tất Mũ giày may hoàn thiện được chuyển đến cuối chuyền để nhân viên QC tiến hành kiểm tra kỹ càng từng chi tiết đã đạt chuẩn hay chưa, nếu chưa mũ giày sẽ được trả về chuyền để chỉnh sửa sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, còn tất cả các mũ giày đạt chuẩn còn lại sẽ được chuyển sang phân xưởng gò để tiếp tục thực hiện giai đoạn gò Tại phân xưởng gò, các bán thành phẩm từ xưởng may 2 cùng với các vật tư phom và mũ được chuẩn bị ở đầu xưởng gò sẽ được chạy trên dây chuyền động trải qua các công đoạn chi tiết khác để cho ra một đôi giày hoàn thiện Sau khi được kiểm tra và duyệt bởi các QC cuối dây chuyền, những đôi giày thành phẩm sẽ được lưu trữ ở kho thành phẩm ngay bên cạnh dây chuyền Ngược lại, các đôi giày bị lỗi, sai hỏng chi tiết hoặc dơ bẩn do bất cẩn trong quá trình sản xuất sẽ được trả về chuyền và chỉnh sửa lại phù hợp với tiêu chuẩn
3.1.2 Sơ đồ bổ trí khu vực chuẩn bị sản xuất – may – gò
Hình 3.2 Sơ đồ bố trí khu vực đầu vào - may – gò
(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)
Hình 3.2 trình bày vị trí các khu vực và dây chuyền sản xuất, trong đó kho vật tư được đặt gần khu vực đầu vào để giảm thiểu thời gian vận chuyển nguyên liệu và tránh hư hỏng Các bán thành phẩm được sắp xếp rõ ràng ở đầu chuyền may để thuận tiện cho quá trình may tiếp theo Khu vực may bao gồm 3 line: line 3 với 6 chuyền, line 4 với 7 chuyền, và line 5 với 5 chuyền, mỗi chuyền dài 22m Sau khi hoàn tất và qua kiểm tra QC, các thành phẩm mũ giày sẽ được chuyển đến bộ phận thống kê để ghi nhận số lượng trước khi đưa vào kho bán thành phẩm gò.
Thực trạng quy trình sản xuất giày mã SH500 tại Nhà máy 1
3.2.1 Phân tích công tác chuẩn bị sản xuất a Năng lực sản xuất của Nhà máy 1
Dự báo năng lực sản xuất là yếu tố quan trọng giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất tại công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Công ty dựa vào các chỉ tiêu như phạm vi hoạt động, nguồn lao động, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất theo từng khách hàng để lập bảng dự báo sản lượng vào đầu năm Sau khi nhận được kế hoạch dự báo, phòng Điều hành sản xuất sẽ xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết và phân bổ cho từng phân xưởng trong nhà máy Dưới đây là bảng kế hoạch dự báo sản lượng của Nhà máy 1 năm 2020.
Bảng 3.1 Bảng kế hoạch dự báo sản lượng Nhà máy 1 năm 2020
NĂM 2020 NC: 299 Đơn vị TGC: 2.858
(Nguồn: Phòng điều hành sản xuất)
Bảng kế hoạch dự báo sản lượng cho Nhà máy 1 năm 2020 cho thấy tổng sản lượng dự kiến là 6.009.129 đôi giày Phòng Điều hành sản xuất đã phân tích năng lực của từng phân xưởng và đánh giá số lượng cũng như tay nghề lao động để phân bổ sản lượng hợp lý Đơn vị 1, bao gồm phân xưởng may 2 với 19 chuyền và phân xưởng gò 1, dự kiến sản xuất 2.601.389 đôi giày Trong khi đó, đơn vị 2 với 30 chuyền may và phân xưởng gò 2 có sản lượng dự báo cao hơn, đạt 3.407.740 đôi giày do quy mô lớn hơn Tổng sản lượng của hai đơn vị sẽ đạt 6.009.129 đôi giày Phòng Điều hành sẽ phân bổ sản lượng hàng tháng dựa trên đơn đặt hàng và năng lực sản xuất của từng phân xưởng Biểu đồ tròn dưới đây thể hiện năng lực sản xuất của ba khách hàng lớn tại Nhà máy 1 – công ty cổ phần đầu tư Thái Bình.
Hình 3.3 Tỷ lệ sản phẩm của ba khách hàng lớn tại Nhà máy 1
(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)
Theo biểu đồ hình 3.3, sản phẩm giày chủ lực của Nhà máy 1 là thương hiệu Wolverine, chiếm 68% tổng sản lượng giày sản xuất Thương hiệu Decathlon đứng thứ hai với 20%, trong khi Skechers chiếm 12% Do đó, Nhà máy 1 tập trung nguồn lực chủ yếu vào sản xuất giày Wolverine để đảm bảo hoàn thành khối lượng sản xuất Bên cạnh đó, Nhà máy 1 còn hoạt động như một nhà máy giảm áp, hỗ trợ các nhà máy khác khi gặp khó khăn về thời gian giao hàng bằng cách nhận một phần sản lượng quá tải.
1 sản để san sẻ gánh nặng và hoàn thành giao sản lượng đúng hạn b Công tác lập kế hoạch sản xuất
Nhân viên lập kế hoạch tại phòng điều hành phối hợp với nhân viên văn phòng xưởng may để thực hiện việc lập kế hoạch sản xuất Dưới đây là bảng kế hoạch sản xuất giày của phân xưởng may 2 trong tháng 8, được tác giả thu thập trong quá trình thực tập tại Nhà máy 1.
Bảng 3.2 Kế hoạch sản xuất giày tháng 8 tại phân xưởng may 2
TỶ LỆ SẢN PHẨM TẠI NHÀ MÁY 1
(Nguồn: Phòng điều hành sản xuất)
Trong tháng 8, xưởng may 2 có kế hoạch sản xuất 182.679 đôi giày, bao gồm 47.832 đôi giày chuyển tiếp từ tháng 7 và 123.894 đôi giày cần sản xuất trong tháng 8 Sau khi thực hiện kế hoạch, sản lượng thực tế đạt 128.165 đôi giày Thêm vào đó, 15.801 đôi giày được sản xuất trong tuần cuối của tháng 7, dẫn đến tổng sản lượng chuyển sang tháng 9 là 27.760 đôi giày.
Bài báo cáo này phân tích mã giày SH500 WARM LACE MID JR với ba màu sắc: BLUE, BROWN và ICE Tổng sản lượng theo kế hoạch sản xuất là 32,397 đôi giày Trong tháng 8, sản lượng sản xuất đạt 24,257 đôi, còn lại 8,140 đôi sẽ được chuyển sang tháng 9 để tiếp tục sản xuất Nhân viên IE sẽ lập kế hoạch sản xuất theo tuần và theo ngày dựa trên kế hoạch này.
Quản đốc và phó quản đốc đóng vai trò quan trọng trong việc phát lệnh và chỉ tiêu sản xuất cho từng line và chuyền của phân xưởng, đảm bảo quy trình sản xuất đầu vào diễn ra hiệu quả.
Sản xuất đầu vào là bước thiết yếu trong quy trình sản xuất, giúp kiểm soát số lượng và chất lượng nguyên vật liệu cho giày SH500 WARM LACE MID JR Quy trình này được chia thành các giai đoạn từ nhận đơn hàng, chuẩn bị và chặt vật tư đến thống kê và kiểm tra Sau khi nhận đơn, xưởng may xác định đặc điểm và thời gian xuất hàng, quan trọng để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng Giày SH500, thuộc thương hiệu Decathlon, được thiết kế đặc biệt cho mùa đông với công nghệ SNOWCONTACT, đế giày có độ ma sát cao và đinh tán 3 mm để tăng độ bám trên tuyết Bên trong, giày có màng chống nước và thoáng khí, cùng với lớp xốp 6 mm và đế cao su cách nhiệt giữ ấm cho chân Thời gian xuất hàng được nắm rõ để đảm bảo giao sản lượng đúng hạn, ảnh hưởng tích cực đến hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng.
Kho vật tư sẽ kiểm tra tình trạng nguyên vật liệu dựa trên mã giày SH500 và chuẩn bị đầy đủ các vật liệu cần thiết cho quá trình sản xuất Bảng quy cách vật tư cho các chi tiết của mã giày SH500 WARM LACE MID JR được thu thập trong quá trình thực tập và được trình bày trong Phụ lục 1 của báo cáo.
Bảng 3.3 Quy cách vật tư của mã giày SH500
STT Chi tiết Quy cách và loại vật tư i/- Phân xưởng cắt i.1 Phân xưởng cắt vật tư
1 Lưỡi gà dưới elf tex kl nw
2 Ô dê trên trong, ngoài lxem 1.4mm nw dep172 54"
3 Chóp mũi ngoài lxem 1.4mm nw dep172 54"
4 Lưỡi gà trên split suede wp 1.4-1.6mm
1 Lót thân ngoài fid lam icicle 4l nvd-o
145cm Lót thân trong fid lam icicle 4l nvd-o
1 Miếng dán lót tẩy 0.3mm sympatex gasket
2 Strobel trong 1.2mm soft non woven
4 Đệm lưỡi gà dưới 2mm eva 30 shore c
Đôi giày SH500 được cấu tạo từ nhiều chi tiết nhỏ, mỗi chi tiết sử dụng nguyên vật liệu khác nhau theo bảng quy cách vật tư Chẳng hạn, chi tiết lưỡi gà trên được gia công từ nguyên liệu SPLIT SUEDE WP có độ dày 1.4 đến 1.6 mm và kích thước 12x12” Một số chi tiết quan trọng như mũi, lưỡi gà trên, ô dê giữa trong và ngoài, ô dê dưới trong và ngoài được ưu tiên sử dụng da chất lượng tốt nhất, nhằm nâng cao chất lượng và tính thẩm mỹ của đôi giày.
Sau khi chuẩn bị vật tư, các nguyên liệu sẽ trải qua các bước chặt, lạng, in và ép để phục vụ cho công đoạn may tiếp theo Quy trình công nghệ chặt và lạng cho mã giày SH500 WARM LACE JR được ghi rõ trong cuốn quy trình công nghệ của sản phẩm.
Quản đốc xưởng may sẽ dành 1-2 ngày để chuẩn bị cơ sở vật chất, máy móc và điều phối công nhân cho sản xuất hàng loạt Việc chuẩn bị này giúp hạn chế lãng phí do chờ đợi, thiếu hoặc thừa nhân lực, cũng như đảm bảo rằng máy móc và vật tư luôn sẵn sàng Sau khi các chi tiết được chặt, lạng in ép xong, chúng sẽ được thống kê về số lượng và chất lượng, rồi chuyển đến khu vực chứa bán thành phẩm gần các chuyền may để thuận tiện cho quá trình sản xuất.
3.2.2 Phân tích công đoạn may
Quy trình công nghệ may cho mã giày SH500 WARM LACE MID JR bao gồm một số công đoạn nổi bật, với bảng quy trình chi tiết được trình bày trong Phụ lục 2 của bài báo cáo.
Bảng 3.4 Quy trình công nghệ may
STT Tên công đoạn MMTB Nội dung thực hiện
1 Bôi keo dán mũi + lưỡi gà
Quét keo 8250-2 Dán đúng định vị
2 May mũi vào lưỡi gà Máy trụ
May mép 1.5-2mm, 8-10 mũi/inch Khoảng cách 2 kim 1.8-2mm Lại mối 3 mũi trùng mũi chỉ
3 May TT cổ giày Máy trụ
May đúng định vị là quy trình quan trọng để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn Việc may và chỉnh sửa cần phải thực hiện cẩn thận, tránh tình trạng không vẹn cổ Đối với mật độ chỉ, nên sử dụng 8-10 mũi/inch và đảm bảo rằng không có mũi nào bị trùng lặp Sau khi hoàn tất việc quay lớp vòng cổ, cần bóp chặt các lớp lại với nhau để tạo độ chắc chắn cho sản phẩm.
4 May dằn lược cổ giày Máy trụ
May dằn lược cổ giày cách mép 1.5mm 8-10 mũi/inch, không lại mối chỉ
5 May chập ô dê dưới t+n vào ô dê giữa t+n
1 kim Đặt bằng mí May chập 3mm, 12-13 mũi/inch Lại mỗi 3 mũi trùng mũi chỉ
6 Dập tẻ ô dê dưới t+n và ô dê giữa t+n
Dập tẻ về hai phía
Bóc giấy sticker Dán theo hình vẽ Dán cách đều 3mm
8 May lập trình: ode giữa t+n, ode dưới t+n, mũi:
Khổ máy: 10 * 10cm May ziczac: rộng: 2- 2.5mm, dài: 12mm, 15-16 mũi / inch Rút chỉ châm keo 8250-2 không lại mối
*Sử dụng kim may 18: TT ode dưới t + n:
*Sử dụng kim 16: May TT Mũi
Quy trình công nghệ may giày SH500 WARM LACE MID JR bao gồm 53 công việc, được chia thành 4 công việc chuẩn bị sản xuất, 5 công việc may lưỡi gà và 44 công việc may mũ giày Các công việc được sắp xếp hợp lý và liên kết chặt chẽ với nhau, kèm theo hướng dẫn chi tiết và hình ảnh minh họa Ví dụ, công việc 9 yêu cầu “Bôi keo dán ô dê t+n và thân t+n” với hướng dẫn cụ thể “Quét keo 8250-2, dán đúng định vị”, sau đó chuyển ngay đến máy trụ 1 kim để may Mỗi công việc đều có hướng dẫn rõ ràng và bảng quy trình công nghệ được đặt trước mặt công nhân, giúp họ dễ dàng tra cứu và hoàn thành công việc hiệu quả.
Hình 3.4 Một chiếc mũ giày hoàn thiện tại xưởng may 2
(Nguồn: phòng Điều hành sản xuất)
3.2.3 Phân tích công đoạn gò
Hình 3.5 Quy trình gò tại Phân xưởng gò 2
Thực trạng lao động tại xưởng may 2
Nhà máy 1 hiện có 1.539 lao động, bao gồm lãnh đạo, cán bộ phòng điều hành, quản đốc và công nhân viên Trong đó, xưởng may 2 có 858 cán bộ nhân viên từ các bộ phận như cắt, lạng, in lụa Công nhân được chia thành hai nhóm chính: công nhân thủ công và công nhân kỹ thuật Công nhân thủ công là những lao động phổ thông, không yêu cầu bằng cấp cao và không làm việc với máy móc Ngược lại, công nhân kỹ thuật là những người đã được đào tạo chuyên sâu, thường yêu cầu bằng cấp từ Trung cấp trở lên và có kiến thức chuyên môn về ngành may Dưới đây là bảng cơ cấu công nhân tại xưởng may 2.
Bảng 3.5 Cơ cấu công nhân xưởng may 2 Đơn vị tính: Người
STT BỘ PHẬN HIỆN CÓ
4 Thủ công cắt/lạng/cán dán 27 27
Dựa vào bảng số liệu, số công nhân kỹ thuật trong xưởng may chiếm 65,5% tổng số công nhân, với 545 công nhân Các công đoạn may chủ yếu được thực hiện bằng máy may trụ 1 kim, yêu cầu công nhân phải thành thạo loại máy này Trong khâu May hoàn thiện, có 385 công nhân kỹ thuật, chiếm 100% số công nhân may hiện tại Đối với mã giày SH500 WARM LACE MID JR, chuyền 29 có 20 công nhân và chuyền 30 có 23 công nhân, trong đó 3 công nhân mới làm việc được 3 tháng, còn lại đều có kinh nghiệm trên 1 năm.
Thực trạng máy móc thiết bị tại xưởng may 2
Máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong sản xuất của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất về cả số lượng và chất lượng sản phẩm Tại phân xưởng may 2, chủ yếu sử dụng máy tự động được lập trình và điều khiển bởi công nhân có kỹ thuật, bên cạnh một số máy điều khiển thủ công như máy may, máy cắt xén và máy lăn keo Trong quá trình sản xuất mã giày SH500 WARM LACE MID JR, nhiều loại máy móc thiết bị đã được sử dụng để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Bảng 3.6 Máy móc thiết bị sản xuất giày SH500 Đơn vị tính: Máy
TÌNH TRẠNG MÁY THỰC TẾ Tổng Tốt Khá Trung Bình Kém
Chặt Chặt thủy lực 13 13 0 0 0 Đồng bộ
Máy lạng 6 6 0 0 0 Ép cao tần 1 1 0 0 0
Máy mát xa (đập tẻ) 15 15 0 0 0 Đục ôzê 15 11 3 1 0
Tại xưởng may 2, quá trình sản xuất giày SH500 sử dụng nhiều máy móc, bao gồm cả các thiết bị thủ công như bàn in và máy cắt webbing Qua quá trình thực tập và trao đổi với bộ phận bảo trì, tác giả nhận thấy các máy cán keo, máy trụ 2 kim và 1 kim thường gặp lỗi, trong khi hầu hết các máy móc khác hoạt động liên tục và đạt công suất Số liệu về sự cố máy móc trong 8 tháng đầu năm đã được tác giả thống kê từ nhân viên bảo trì.
Bảng 3.7 Tần suất sự cố 8 tháng đầu năm 2020
Số sự cố trên tháng Số tháng xảy ra
(Nguồn: Bộ phận bảo trì)
Trang 48 Được biết, tuổi thọ của các máy may này đều đã trên 10 năm và đang ở trong thời gian dẫn đến hư hỏng của thiết bị Thêm vào đó, bộ phận bảo trì không thống kê các lỗi xảy ra ở máy móc thiết bị theo từng tháng, mà chỉ ghi chép các lỗi trên theo tuần nếu có xảy ra Điều này gây trở ngại cho việc nắm bắt kiểm tra tình trạng hoạt động và xử lý kịp thời sự cố máy móc thiết bị đối với các cấp lãnh đạo.
