Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh thế giới chú trọng vào việc tăng năng suất và phát triển công nghệ mới, các nhà quản lý sản xuất, đặc biệt trong ngành thời trang, đang âm thầm đối mặt với một thách thức khác: kiểm soát chi phí Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chi phí vận hành chung là mối quan tâm hàng đầu, chỉ sau chất lượng sản phẩm và việc ra mắt sản phẩm mới đúng tiến độ Khả năng tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp của một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc lớn vào phương thức sản xuất mà họ áp dụng.
Theo nghiên cứu mới nhất từ Lean Enterprise Research Centre (LERC), 60% hoạt động sản xuất trong một nhà máy điển hình là lãng phí, không tạo ra giá trị cho khách hàng Lãng phí là điều mà bất kỳ nhà quản trị nào cũng muốn tránh, và công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình cũng không phải là ngoại lệ.
Việc áp dụng Lean Manufacturing tại Nhà máy 1 đã mang lại thành công trong việc cắt giảm lãng phí, giảm chi phí vận hành và cải thiện chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, tác giả nhận thấy rằng việc này vẫn chưa được quan tâm đáng kể, dẫn đến nhiều loại lãng phí chưa được phát hiện và đánh giá Có nhiều phương pháp để đo lường lãng phí, trong đó mô hình đánh giá lãng phí (WAM) là một trong những phương pháp mới nhất, giúp xác định tác động của bảy loại lãng phí (Rawabdeh, 2005).
Tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài "Đánh giá lãng phí theo mô hình WAM và đề xuất giải pháp cắt giảm lãng phí trong sản xuất tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" nhằm mục đích học hỏi và thực hiện khóa luận trong thời gian thực tập.
1 Trung tâm Nghiên cứu Doanh nghiệp Tinh gọn , Đại học Cardiff, nước Anh
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định và phân tích các loại lãng phí trong quy trình sản xuất tại chuyền 19 của xưởng May 2 Đánh giá được thực hiện thông qua việc áp dụng mô hình WAM nhằm tối ưu hóa hiệu suất sản xuất và giảm thiểu lãng phí.
- Đề xuất các giải pháp cắt giảm lãng phí và đánh giá sơ bộ kết quả đạt được Mục tiêu phụ:
- Tìm hiểu tổng quan về công tác sản xuất tại Nhà máy 1
- Sử dụng các công cụ và phương pháp thích hợp nhằm phân tích tìm ra nguyên nhân chính của các loại lãng phí.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp mô tả sử dụng dữ liệu để phản ánh tình trạng thực tế, với trọng tâm phân tích bảy loại lãng phí và tác động của chúng Những loại lãng phí này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn gây thiệt hại cho nguồn lực và lợi nhuận Việc hiểu rõ các loại lãng phí này là cần thiết để tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả công việc.
- Phương pháp thực nghiệm: quan sát thực tế tại nhà máy, quan sát và phân tích các thao tác của công nhân tại phân xưởng
Phương pháp thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin được thực hiện thông qua việc khai thác tài liệu nội bộ của công ty, các tạp chí, luận án và trang web khoa học chuyên sâu về loại bỏ lãng phí Qua quá trình này, chúng tôi tiến hành phân tích và tổng hợp để lựa chọn những thông tin hữu ích nhất cho báo cáo.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến từ Giám đốc, Trợ lý Giám đốc và nhân viên các bộ phận tại Nhà máy, ý kiến từ Giảng viên hướng dẫn
Kết cấu các chương của báo cáo
Bài báo cáo gồm 4 chương:
- Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Áp dụng mô hình WAM đánh giá lãng phí tại Nhà máy 1 – Công ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Chương 4: Đề xuất các giải pháp để cắt giảm lãng phí tại Nhà máy 1 - Công ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Tên chính thức: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Tên giao dịch: TBS GROUP
Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company
Loại hình hoạt động: Công ty Cổ Phần Đại diện pháp luật: ông Nguyễn Đức Thuấn Điện thoại: (0274) 38964761
Số Fax: (0274) 38960223 Địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương Website: http://www.tbsgroup.vn/
1.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển
Sau hơn 30 năm hình thành và phát triển, TBS Group đã khởi đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình Dương với hai xưởng may và một xưởng gò Những cột mốc quan trọng trong hành trình phát triển của tập đoàn không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn tạo ra việc làm cho người lao động, khẳng định vị thế của một doanh nghiệp Việt Nam và đóng góp vững chắc vào ngành công nghiệp.
5 nghiệp của đất nước tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu Các cột mốc đáng nhớ của tập đoàn:
- 1989: Công ty được sáng lập bởi Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn
- 09/1992: Ngày 29/09/1992, công ty chính thức được cấp phép hoạt động, dự án xây dựng “Nhà máy số 1” mang tên Thái Bình Shoes đầu tiên được phê duyệt
- 1993: Ký kết hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ thành công
- 1996: Hợp đồng với đối tác quốc tế là các thương hiệu giày lớn, uy tín được ký
- 2002: Trở thành một trong những công ty chuyên sản xuất giày xuất khẩu với sản lượng 5 triệu đôi giày
- 2005: Chính thức mang tên Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình và nhận Huân chương lao động hạng nhì
Năm 2009, doanh nghiệp đã vinh dự nhận bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng, đồng thời được xếp hạng trong Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện của ngành.
Da Giày Việt Nam năm 2009
- 2013: Đạt mốc 16 triệu đôi giày
- 2014: Nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I Đạt mốc sản lượng 21 triệu đôi giày, 10 triệu túi xách
1.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức công ty
Nguồn: Phòng PCN_TC&PTNL
Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có cơ cấu tổ chức chặt chẽ và hợp lý, với Đại hội Cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất Dưới Đại hội là Hội đồng Quản trị, có trách nhiệm quản lý và quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích kinh doanh và quyền lợi công ty theo quy định pháp luật Chủ tịch công ty đứng đầu Hội đồng Quản trị, trong khi Tổng giám đốc phụ trách quản lý các giám đốc của 6 khối ngành, bao gồm ngành giày, túi xách, hạ tầng công nghiệp, cảng và logistics, du lịch, và thương mại dịch vụ.
Tập đoàn TBS không ngừng nỗ lực phát triển và mở rộng đa dạng các lĩnh vực kinh doanh, bao gồm sản xuất công nghiệp da giày, sản xuất công nghiệp túi xách, đầu tư và quản lý bất động sản, cũng như hạ tầng công nghiệp, cảng và logistics.
Du lịch, thương mại và dịch vụ là những ngành nghề chủ chốt, đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của TBS Mỗi lĩnh vực đều ghi nhận những thành tựu và thành công nổi bật trong quá trình hoạt động, xây dựng và phát triển theo định hướng đã đề ra.
Sản xuất Công nghiệp Da giày:
Theo Forbes Việt Nam, TBS là một trong những công ty Việt Nam hiếm hoi có khả năng cạnh tranh với các đối thủ quốc tế trong ngành da giày Công ty không chỉ tự phát triển sản phẩm mà còn thiết kế và chủ động chào mẫu cho khách hàng Hiện tại, TBS đang hợp tác với ba khách hàng lớn là Decathlon, Skechers và Wolverine, thể hiện sự phát triển bền vững và định hướng đầu tư cho tương lai của lãnh đạo TBS Group Chiến lược sản phẩm của công ty tập trung vào các dòng giày đi mưa, giày lao động, giày cho trẻ tập đi và giày thể thao.
Với chuỗi cung ứng khép kín và hệ thống công nghệ đạt chuẩn quốc tế, công ty sở hữu đội ngũ hơn 700 nhân sự chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm Nhờ đó, công ty phát triển hơn 75.000 đôi giày mẫu và 10.000 túi xách mẫu mỗi năm, tạo ra giá trị gia tăng cho từng sản phẩm và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tập đoàn.
Sản xuất Công nghiệp Túi xách:
Ngành công nghiệp túi xách tại TBS Group, mặc dù mới mẻ hơn so với ngành sản xuất giày, đã có những bước phát triển ấn tượng và đạt được nhiều thành tích đáng kể Công ty đã thiết lập quan hệ đối tác với các thương hiệu danh tiếng toàn cầu như Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch và Titleist Điều này cho thấy TBS không chỉ phát triển nhanh chóng mà còn tạo dựng được sự tin cậy từ khách hàng thông qua việc tiếp cận các thương hiệu lớn.
Hình 1.4: Một số mẫu túi từ Coach, Tory Burch sản xuất tại Nhà máy 2 TBS
TBS Land, thuộc Tập đoàn TBS Group, đã đạt được nhiều thành công trong lĩnh vực đầu tư và phát triển dự án bất động sản nhờ vào sản phẩm chuyên nghiệp và sáng tạo Với nguồn lực tài chính vững mạnh, quỹ đất dồi dào cùng hệ thống quản trị hiệu quả và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, TBS Land không ngừng mở rộng mô hình kinh doanh Danh mục đầu tư của công ty tập trung vào các lĩnh vực đa dạng, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
• Bất động sản dân dụng
• Dịch vụ khách sạn, nghỉ dưỡng, sân golf
• Bất động sản công nghiệp
Các dự án tiêu biểu:
• Dự án Green Tower – Dĩ An, Bình Dương
• Dự án Thanh Bình Residence – Dĩ An, Bình Dương
• Dự án Hồ Gươm Xanh Thuận An City
ICD TBS Tân Vạn, nằm ở vị trí chiến lược tại trung tâm vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Việt Nam, cung cấp dịch vụ kho vận và logistics đa dạng, đáp ứng nhu cầu phát triển của khách hàng trong và ngoài nước Đây là lựa chọn tin cậy cho các khách hàng lớn và uy tín, như APL Logistics, DHL Supply Chain và DULOS International.
Dự án Montgomerie Links nổi bật với tiện ích cao cấp, bao gồm sân golf và mô hình học viện dành cho cầu thủ nhí Năm 2019, Mai House Montgomerie Links được vinh danh là sân golf thu hút khách du lịch nhất Việt Nam tại lễ trao giải của Tổng Cục Du Lịch Ngoài ra, Mai House Hội An Luxury Golf and Resort và Mai House Saigon cũng là hai điểm đến nghỉ dưỡng nổi tiếng thuộc TBS Group.
Hình 1.5: Mai House Hội An Luxury Golf and Resort
Nguồn: Mai House Hotels & Resorts
TBS Sport, với uy tín và năng lực vượt trội, đang khẳng định vị thế chuyên nghiệp trong lĩnh vực phân phối giày và túi xách tại Việt Nam Thương hiệu này đã trở thành một trong những tên tuổi hàng đầu trong ngành bán lẻ thời trang, nhờ vào hệ thống cửa hàng phân phối rộng khắp cả nước và cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao.
TBS Sport tự hào là nhà bán lẻ độc quyền thương hiệu ECCO trong 7 năm liên tiếp, với 16 cửa hàng trên toàn quốc, góp phần duy trì ECCO là thương hiệu giày hàng đầu tại Việt Nam Ngoài ra, TBS Sport cũng đã giới thiệu thương hiệu thời trang nổi tiếng Cole Haan từ Mỹ vào thị trường Việt Nam vào cuối năm 2015, khai trương cửa hàng đầu tiên tại quận 7, TP Hồ Chí Minh, hiện là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan.
1.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Công ty hướng đến việc xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ, luôn sáng tạo và đổi mới, với chiến lược rõ ràng, nhằm phát triển thành công ty đầu tư đa ngành hàng đầu tại Việt Nam.
Sứ mệnh của công ty là tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu bằng cách cung cấp và đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ chất lượng Chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến, chia sẻ lợi ích với cộng đồng, đồng thời xây dựng niềm tin vững chắc với khách hàng, đối tác và nhân viên.
Giới thiệu về Nhà máy 1
Hình 1.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1
Nguồn: Phòng PCN_TC&PTNL
Nhà máy 1 của công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình áp dụng mô hình tổ chức quản lý trực tuyến, với nhà quản trị giám sát trực tiếp và ra quyết định cho cấp dưới Mỗi nhân viên chỉ báo cáo và chịu trách nhiệm trước một lãnh đạo trực tiếp Nhà máy được chia thành hai khối: khối may và khối gò Khối may bao gồm hai phân xưởng: phân xưởng May 1 với 14 chuyền và phân xưởng May 2 với 21 chuyền Khối gò cũng có hai phân xưởng riêng biệt.
Gò 1 (với 4 chuyền) và phân xưởng Gò 2 (với 4 chuyền) Nhà máy 1 chính là nhà máy tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình với nguồn nhân lực hơn 1.500 công nhân và sản xuất theo mùa: Từ tháng 3 đến tháng 9 và từ tháng 9 đến tháng 3 năm sau
Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban:
Giám đốc Nhà máy 1 điều hành toàn bộ hoạt động và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về quản lý sản xuất, xuất hàng, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm.
Giám đốc điều hành sản xuất chịu trách nhiệm quản lý và xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, bao gồm kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và bảo trì, sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất Vị trí này còn tổ chức triển khai thực hiện, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm, đồng thời điều độ sản xuất hàng ngày và hàng tháng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Phòng Công Nghệ - Tổ chức và Phát triển nguồn nhân lực chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm Nhóm kỹ thuật kiểm soát quy trình công nghệ và quy định chất lượng theo tài liệu đã ban hành Đồng thời, nhóm quản lý nhân lực theo dõi biến động lao động, quản lý hồ sơ nhân viên, thực hiện hợp đồng lao động và tổ chức đào tạo nhân sự.
Bộ phận Quản trị tổng quát - Kinh tế tổng hợp chịu trách nhiệm tổ chức và thực hiện kiểm tra định kỳ sổ sách kế toán, báo cáo tình hình tài chính cho Ban Giám Đốc và phối hợp với các phòng ban khác để phát hiện và sửa chữa sai sót Bộ phận này cũng lập kế hoạch tài chính, đảm bảo cân đối thu chi nhằm cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra, họ thực hiện vai trò kiểm tra và kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu tài chính, với mục tiêu sử dụng vốn hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh.
1.2.1 Các sản phẩm chính và khách hàng của Nhà máy 1
Công ty chuyên nhận gia công sản phẩm giày cho ba khách hàng lớn là Decathlon, Skechers và Wolverine Mục tiêu của công ty là trở thành nhà sản xuất giày hàng đầu với khả năng sản xuất quy mô lớn trong ngành công nghiệp thời trang toàn cầu.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình cam kết giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành, áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng cao với chi phí hợp lý.
Hình 1.8: Một số đôi giày được sản xuất theo đơn tại Nhà máy 1
Nguồn: Phòng CN_TC&PTNL
TBS Group, từng là đối tác của các thương hiệu giày thể thao lớn như Orion và Reebok vào những năm 90, đã không ngừng mở rộng quy mô và đầu tư vào máy móc để sản xuất hàng triệu đôi giày Hiện tại, tập đoàn sở hữu hệ thống xưởng sản xuất trên toàn quốc và là đối tác tin cậy của nhiều thương hiệu lớn như Decathlon, Skechers và Wolverine Sự lựa chọn TBS là do chất lượng sản phẩm cao với chi phí hợp lý, mang lại giá trị tốt cho các đối tác.
1.2.2 Định hướng phát triển trong tương lai của Nhà máy 1
TBS Group hướng tới việc tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu thông qua gia công và phân phối sản phẩm, với mục tiêu đầu tư vào các sản phẩm và dịch vụ giúp ngành công nghiệp Việt Nam phát triển Sự phát triển công nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm và giảm chi phí, vì vậy nhà máy cần liên tục cải tiến để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ thị trường nhập khẩu Định hướng của Nhà máy 1 là chủ động trong thiết kế vải, cung cấp nguyên phụ liệu và áp dụng công nghệ tiên tiến vào quy trình sản xuất.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Hệ thống sản xuất tinh gọn
2.1.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp sản xuất được phát triển từ mô hình "Phương thức Toyota" (Toyota Production System, TPS) do Shigeo Shingo giới thiệu vào năm 1989 Khái niệm hiện đại về Lean Manufacturing được hình thành từ mô hình này và được tiên phong bởi các kỹ sư Nhật Bản nổi bật như Taiichi Ohno và Shigeo Shingo (Monden, 1983).
Lean Manufacturing là một phương pháp hệ thống nhằm loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa các hoạt động không tạo giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục Bằng cách cung cấp sản phẩm và thông tin theo hệ thống kéo từ cả bên trong và bên ngoài, Lean Manufacturing hướng tới sự xuất sắc và hoàn hảo trong quy trình sản xuất Phương pháp này giúp xác định, đo lường và phân tích hiệu suất, từ đó tìm ra các giải pháp cải tiến toàn diện cho hệ thống sản xuất.
Các khái niệm về thời gian
Nhịp sản xuất (Takt time) là thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc chi tiết nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Để tính toán nhịp sản xuất, bạn chia tổng thời gian làm việc trong ngày cho số lượng yêu cầu đặt hàng trong cùng ngày Đơn vị đo nhịp sản xuất thường là phút hoặc giây.
Nhịp sản xuất= Thời gian sẵn có đáp ứng làm việc 1 ngày/ Yêu cầu đặt hàng 1 ngày
Thời gian chu kỳ (Cycle Time - C/T) là khoảng thời gian thực tế để sản xuất một sản phẩm, bắt đầu từ khi công việc được khởi động cho đến khi sản phẩm hoàn tất và sẵn sàng để giao Nó cũng có thể được hiểu là thời gian giữa hai sản phẩm hoàn thành liên tiếp Thời gian chu kỳ đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường năng lực sản xuất của một quy trình.
C/T = Thời điểm bắt đầu - Thời điểm sẵn sàng chuyển giao
Thời gian sản xuất (Lead Time - L/T) là khoảng thời gian tổng cộng từ khi đơn hàng được đặt cho đến khi sản phẩm được giao cho khách hàng Đây là chỉ số quan trọng đánh giá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp và không được nhỏ hơn thời gian chu kỳ Trong Lean Manufacturing, nhịp sản xuất, thời gian chu kỳ và thời gian sản xuất là ba thông số chủ chốt để đo lường hiệu quả.
2.1.2 Giá trị cốt lõi của Lean Manufacturing Đối với Lean, giá trị luôn phải được xem xét từ góc độ khách hàng Đó là những gì khách hàng thực sự muốn, cùng với cái giá họ sẵn sàng trả Khi tìm ra điều này, doanh nghiệp có thể bắt đầu lập bản đồ quy trình làm việc và tập trung vào việc nhận ra các hoạt động gia tăng giá trị và những hoạt động lãng phí
Quản lý tinh gọn là quá trình cải tiến liên tục, yêu cầu một cách tiếp cận chu đáo cho mọi hành động trong tổ chức Để tối ưu hóa trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp, mỗi thành viên cần nỗ lực loại bỏ lãng phí, gia tăng giá trị và đảm bảo chất lượng tốt nhất có thể (Nguyễn Thị Đức Nguyên, 2019).
2.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing
Các mục tiêu chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:
Cải tiến liên tục là khái niệm liên quan đến việc thực hành không ngừng cải tiến các quy trình trong công ty Triết lý sản xuất tinh gọn không chỉ đơn thuần là giảm lãng phí mà còn liên quan đến việc đánh giá tình huống và đề xuất thay đổi Để thành công, Lean cần được tích hợp vào văn hóa tổ chức, giúp xác định cơ hội loại bỏ lãng phí và đạt kết quả tốt hơn Sau khi cải tiến quy trình, cần thực hiện đánh giá lại để tìm kiếm các cải tiến mới, tạo thành một chu kỳ vô tận.
Sản xuất tinh gọn giúp giảm chi phí hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ trong lĩnh vực sản xuất mà còn ở các chi phí văn phòng và hành chính Phương pháp Lean cho phép tổ chức tăng cường sản lượng mà không cần đầu tư thêm nguồn lực, đồng thời loại bỏ lãng phí để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Giảm chi phí thông qua việc tăng năng suất mang lại nhiều lợi ích, trong đó nổi bật nhất là khả năng cung cấp giá cả cạnh tranh hơn cho khách hàng.
Cải thiện sự nhanh nhạy trong sản xuất giúp nhà sản xuất phục vụ thị trường rộng lớn hơn mà không cần mở rộng cơ cấu.
Hỗ trợ ý tưởng cho các cấp bậc sản xuất để đáp ứng nhu cầu đặt hàng của khách hàng
Công ty duy trì hoạt động hàng ngày với quy trình sản xuất đồng bộ và liên tục, giúp nâng cao năng lực sản xuất Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mục tiêu này không phải là điểm dừng Trong phương pháp Lean, sản xuất chỉ được gia tăng khi có nhu cầu thực sự cho sản phẩm; nếu không, sẽ không chỉ không loại bỏ được lãng phí mà còn làm gia tăng tình trạng này.
Cải thiện môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong sản xuất tinh gọn, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên mà không làm giảm năng suất Đảm bảo một môi trường làm việc tốt không chỉ giải quyết vấn đề đạo đức và nhân văn mà còn giúp chống lãng phí, tăng doanh thu và giảm thiểu rủi ro cho công nhân do ốm đau và tai nạn trong quá trình làm việc.
Sản xuất tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ lãng phí, tức là những yếu tố mà người tiêu dùng không coi là giá trị Bằng cách giảm thiểu hàng tồn kho và tối ưu hóa quy trình sản xuất, ngành công nghiệp có thể đạt được sự nhanh nhẹn và cải thiện thời gian sản xuất Thực tế, phương pháp này được thực hiện thông qua việc loại bỏ các loại lãng phí khác nhau.
2.1.4 Lãng phí trong Lean Manufacturing a Định nghĩa lãng phí
Lãng phí được định nghĩa là bất kỳ tài nguyên nào vượt quá mức tối thiểu cần thiết để gia tăng giá trị sản phẩm (Peter Hines, 1997) Việc xác định và loại bỏ lãng phí một cách hệ thống và liên tục không chỉ giúp tăng hiệu quả mà còn nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các công ty tập trung vào việc loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất sẽ hưởng lợi từ việc giảm dự trữ nguyên liệu thô, giảm quy trình làm việc, và giảm hàng tồn kho thành phẩm; đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng tính linh hoạt và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
19 ứng nhu cầu của khách hàng; giảm chi phí sản xuất tổng thể và tăng cường sự tham gia của toàn thể nhân viên (Chase, 1998), (Canel, 2000) b 7 loại lãng phí
Trong Lean Manufacturing, có 7 loại lãng phí chính như sau:
Phương pháp – công cụ xác định tác động của 7 loại lãng phí
Mô hình đánh giá lãng phí (WAM) được phát triển bởi Rawabdeh vào năm 2005, cung cấp một phương pháp rõ ràng để xác định và định nghĩa 7 loại lãng phí cùng với tác động của chúng Việc áp dụng WAM không chỉ giúp xác định các dạng lãng phí mà còn đo lường mối quan hệ và ảnh hưởng mà chúng gây ra, từ đó hỗ trợ trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Phương pháp WAM bao gồm ba bước để xác định xếp hạng lãng phí, bao gồm Mối quan hệ của 7 loại lãng phí (SWR), Ma trận mối quan hệ lãng phí (WRM) và Bảng câu hỏi đánh giá lãng phí (WAQ) Trong đó, WRM và WAQ là các công cụ đo lường dựa trên bảng câu hỏi, cần có sự tham gia của các chuyên gia để đảm bảo kết quả chính xác và hiệu quả nhất.
2.2.1 Mối quan hệ của 7 loại lãng phí (SWR)
Tất cả các loại lãng phí đều liên kết chặt chẽ với nhau, mỗi loại không chỉ ảnh hưởng đến các loại khác mà còn bị tác động bởi nhiều yếu tố Sản xuất thừa được xem là loại lãng phí nghiêm trọng nhất vì nó gây ra các lãng phí khác (Kobayashi, 1995) Nghiên cứu trước đây (Wu, 2003) chỉ ra rằng sản xuất quá mức buộc nhà máy phải điều chỉnh số lượng lao động, dẫn đến khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa và ảnh hưởng đến chất lượng, tạo ra lãng phí năng lực Mối quan hệ giữa các loại lãng phí rất phức tạp, với ảnh hưởng có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp, được thể hiện qua hình ảnh minh họa và bảng tóm tắt các loại lãng phí.
Bảng 2.1: Bảng viết tắt các loại lãng phí
Hình 2.1: Mối quan hệ trực tiếp giữa các loại lãng phí
Tên lãng phí Chữ viết tắt
Mỗi mối quan hệ trực tiếp được biểu thị bằng biểu tượng gạch dưới “_” nhằm thể hiện sự tác động lẫn nhau Các mối quan hệ này được tóm tắt và giải thích chi tiết trong bảng dưới đây.
Bảng 2.2: Giải thích các mối quan hệ của các loại lãng phí
Mối quan hệ các loại lãng phí Giải thích
Việc sản xuất vượt quá kế hoạch yêu cầu một lượng lớn nguyên vật liệu (NVL), dẫn đến tình trạng dư thừa NVL thô và bán thành phẩm (BTP) Điều này không chỉ tạo ra áp lực trong quy trình làm việc mà còn chiếm dụng không gian lưu trữ, biến chúng thành hàng tồn kho tạm thời.
O_D Khi người quản lý quan tâm sản xuất nhiều sản phẩm hơn, mối quan tâm về chất lượng của các bộ phận được sản xuất giảm sút
Sản xuất thừa gây ra hành vi phi công thái học, dẫn đến việc không tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc và tạo ra tổn thất chuyển động đáng kể.
O_ T Sản xuất quá mức dẫn đến nỗ lực vận chuyển cao hơn theo dòng chảy nguyên vật liệu
Khi sản xuất tăng cường, nguồn vật liệu sẽ được dự trữ lâu hơn, dẫn đến việc khách hàng phải chờ đợi và hình thành hàng đợi lớn hơn.
I_O Mức nguyên liệu thô cao hơn trong kho có thể thúc đẩy công nhân làm việc nhiều hơn, do đó tăng lợi nhuận của công ty
I_D Gia tăng hàng tồn kho sẽ gia tăng xác suất khuyết tật sản phẩm vì thiếu quan tâm và không phù hợp điều kiện của nhà máy
I_M Tăng tồn kho sẽ tăng thời gian tìm kiếm, lựa chọn, nắm bắt, tiếp cận, di chuyển và xử lý
I_T Hàng tồn kho ngày càng tăng đôi khi chặn các lối đi có sẵn, khiến hoạt động vận chuyển tốn nhiều thời gian hơn
D_O Hành vi sản xuất thừa xuất hiện để khắc phục tình trạng thiếu các bộ phận do khuyết tật
D_I Các bộ phận bị lỗi cần được làm lại đồng nghĩa với việc tăng mức độ WIP tồn tại dưới dạng hàng tồn kho
Sản xuất lỗi không chỉ kéo dài thời gian tìm kiếm, lựa chọn và kiểm tra các bộ phận, mà còn yêu cầu kỹ năng đào tạo cao hơn cho việc thực hiện các bản làm lại.
Việc di chuyển các bộ phận bị lỗi đến trạm gia công lại sẽ dẫn đến việc gia tăng cường độ vận chuyển ngược dòng, gây ra các hoạt động vận chuyển lãng phí.
D_W Các lỗi cần xử lý lại sẽ đặt trước các máy trạm để các bộ phận mới sẽ được chờ đợi xử lý
M_I Phương pháp làm việc không được tiêu chuẩn hóa dẫn đến khối lượng công việc cao trong quá trình thực hiện
M_D Thiếu sự đào tạo và tiêu chuẩn hóa đồng nghĩa với việc tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên
M_P Khi các công việc không được tiêu chuẩn hóa, lãng phí quy trình sẽ tăng lên do thiếu hiểu biết về công nghệ hiện có
Khi không có tiêu chuẩn rõ ràng, thời gian sẽ bị lãng phí vào việc tìm kiếm, nắm bắt, di chuyển và lắp ráp, dẫn đến sự gia tăng số lượng bộ phận chờ.
Các sản phẩm được sản xuất với số lượng vượt quá nhu cầu nhằm tối ưu hóa khả năng xử lý của hệ thống, từ đó giảm thiểu chi phí vận chuyển cho mỗi đơn vị hàng hóa.
T_I Không đủ số lượng thiết bị xử lý vật liệu (MHE) dẫn đến nhiều hàng tồn kho có thể ảnh hưởng đến các quá trình khác
MHE (Thiết bị xử lý vật liệu) đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu lãng phí trong quá trình vận chuyển Việc sử dụng MHE không phù hợp có thể dẫn đến hư hỏng hàng hóa, gây ra các khuyết tật cho sản phẩm.
Khi hàng hóa được vận chuyển đến nhiều địa điểm khác nhau, điều này làm tăng khả năng di chuyển và dẫn đến lãng phí do xử lý hàng hóa nhiều lần và thời gian tìm kiếm.
T_W Nếu MHE không đủ, điều này có nghĩa là các công việc sẽ không hoạt động, chờ được vận chuyển
Để giảm chi phí hoạt động trên mỗi giờ máy, việc vận hành máy móc liên tục theo ca toàn thời gian là cần thiết, tuy nhiên điều này có thể dẫn đến tình trạng sản xuất thừa.
Kết hợp các hoạt động trong một ô giúp giảm lượng WIP bằng cách loại bỏ hàng tồn kho không nằm trong kế hoạch sản xuất, chỉ giữ lại những sản phẩm cần thiết cho tình huống khẩn cấp.
P_D Nếu máy móc không được bảo dưỡng đúng cách sẽ sinh ra lỗi
P_M Các công nghệ mới của các quy trình thiếu đào tạo sẽ tạo ra sự lãng phí chuyển động của con người
Các công cụ - phương pháp loại bỏ lãng phí theo Lean Manufacturing
Kaizen, một thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa là cải tiến liên tục, nhấn mạnh nỗ lực không ngừng để nâng cao hiệu quả trong mọi cá nhân của tổ chức, từ nhà quản trị đến công nhân Kaizen Breakthrough hay kaizen đột phá là quy trình thay đổi nhanh chóng, diễn ra trong năm ngày, nhằm xác định lãng phí và tái cấu trúc quy trình sản xuất để gia tăng giá trị và tinh gọn hoạt động Triết lý kaizen là nền tảng cho sản xuất tinh gọn, với ba nguyên tắc cơ bản: cụ thể hóa, vệ sinh, tiêu chuẩn hóa và loại bỏ lãng phí.
Chương trình Kaizen đột phá tại xưởng sản xuất là một quy trình quan trọng nhằm tổ chức và thực hiện sự kiện Kaizen một cách hiệu quả Để đạt được kết quả tốt nhất, cần tuân thủ các nguyên tắc của Shop-Floor Kaizen Breakthrough (SKB) do Md Abdul Quddus đề xuất năm 2014 Việc lên kế hoạch, thực hiện và ghi lại các bước trong sự kiện Kaizen sẽ giúp cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất làm việc.
3 Kaizen Breakthrough là một chương trình ngắn hạn được phát triển dựa trên triết lý của kaizen
• Tập trung chặt chẽ vào thời gian (một tuần)
• Nhanh chóng và đơn giản, hành động trước tiên
• Các nguồn lực cần thiết có sẵn
2.3.3 Phương pháp chuyển đổi nhanh (SMED) a Định nghĩa
Chuyển đổi nhanh (SMED - Single Minute Exchange of Die) là một hệ thống hiệu quả giúp giảm thời gian thay đổi thiết bị xuống còn một chữ số, với mục tiêu lý tưởng là dưới một phút Phương pháp này được phát triển từ nghiên cứu của McIntosh và Shingo, nhằm cải thiện quy trình chuyển đổi trong sản xuất SMED có thể áp dụng cho nhiều hoạt động khác nhau, nhưng thường được sử dụng để tối ưu hóa việc thiết lập khuôn và máy công cụ Các nguyên tắc cơ bản của SMED giúp nâng cao hiệu suất và giảm thiểu thời gian chết trong quy trình sản xuất.
• Xác định các nhiệm vụ chuyển đổi bên trong so với bên ngoài
• Phân tích mục đích và chức năng thực sự của từng nhiệm vụ
• Tập trung vào các giải pháp không tốn chi phí hoặc chi phí thấp
• Nhằm mục đích loại bỏ thời gian chuyển đổi
Thời gian thiết lập sản phẩm có sự khác biệt tùy thuộc vào kiểu dáng và công suất nhà máy, cùng với các giai đoạn áp dụng SMED Thời gian này thường dao động từ nửa ngày đến một ngày rưỡi Mục tiêu ban đầu có thể đạt từ 60% đến 70% khi SMED được triển khai lần đầu, sau đó sẽ giảm dần khi phạm vi cải tiến giảm xuống.
Thời gian máy (Machine time) chủ yếu đề cập đến khoảng thời gian cần thiết để thiết lập máy theo kiểu dáng sản phẩm Ngoài ra, thời gian này cũng bao gồm việc di chuyển máy móc từ khu vực sản xuất chính đến khu vực bảo dưỡng và ngược lại, cũng như việc sắp xếp lại máy móc theo quy trình may mặc Hầu hết thời gian này được sử dụng để thay thế máy bằng máy mới.
Máy 32 mới được trang bị thông số kỹ thuật và thiết lập khác biệt, cho phép tạo thư mục và tệp đính kèm theo kiểu mới, điều chỉnh chiều dài đường may, chân vịt và phút để tinh chỉnh Việc tạo thư mục và tệp đính kèm tốn nhiều thời gian thiết lập máy, do đó, để giảm thiểu thời gian, cần sử dụng nhiều máy dự phòng hoặc thừa để chuyển đổi thiết lập Tuy nhiên, cần cân bằng giữa việc tối ưu hóa thời gian và duy trì hiệu suất máy.
Thời gian thiết lập hàng loạt là khoảng thời gian chờ đợi trước khi sản xuất, thường không mang lại giá trị gia tăng Việc lập kế hoạch và sử dụng danh sách kiểm tra hợp lý có thể giảm thiểu thời gian này Một phần lớn thời gian bị lãng phí do việc chuẩn bị các công cụ, thiết bị và nhân sự cần thiết cho việc bắt đầu kiểu dáng mới Thông tin không đầy đủ về kiểu mẫu và thiếu thời gian cũng như thông số kỹ thuật chính xác thường gây ra sự nhầm lẫn trong khu vực may, dẫn đến việc thay đổi kiểu dáng ngày càng nhiều theo thời gian.
Thời gian chứng minh là khoảng thời gian cần thiết để xác minh tính quan trọng của hoạt động theo kiểu dáng mới cho người vận hành, sử dụng phương pháp và thiết bị phù hợp Đây là một hoạt động quan trọng nhưng tốn thời gian, do khả năng học tập phụ thuộc vào kỹ năng và trình độ của người vận hành cũng như kiểu dáng sản phẩm Đối với các đơn đặt hàng lặp lại hoặc kiểu sản phẩm đơn giản hơn, thời gian chứng minh có thể được rút ngắn đáng kể hoặc thậm chí không cần thiết.
Giai đoạn 1 trong quy trình tối ưu hóa chuyển đổi bao gồm phân loại các hoạt động thành ba loại: bên ngoài, bên trong hoặc bị loại bỏ Việc xác định và thực hiện một số tác vụ rõ ràng trước khi máy dừng để chuyển đổi có thể giúp tiết kiệm thời gian Bằng cách tách riêng các tác vụ này và thực hiện chúng trong quá trình thiết lập bên ngoài, thời gian chuyển đổi có thể giảm từ 30% đến 50%.
Giai đoạn 2: Chuyển đổi thiết lập công việc nội bộ sang công việc bên ngoài Đầu tiên, cần xem xét các chức năng và mục đích thực sự của từng hoạt động trong thiết lập nội bộ hiện tại Sau đó, tìm kiếm cách chuyển đổi những thiết lập này sang môi trường làm việc bên ngoài để tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao hiệu quả công việc.
Giai đoạn 3: Hợp lý hóa các yếu tố bên trong và bên ngoài
Trong giai đoạn này, tất cả các hoạt động thiết lập nội bộ và bên ngoài đều được cải thiện đáng kể Việc này có thể thực hiện thông qua việc xem xét kỹ lưỡng từng chức năng.
Giai đoạn 3 của cải tiến có thể được phân chia thành hai loại: cải tiến thiết lập bên ngoài và bên trong Để đạt được những cải tiến này, cần áp dụng những phương pháp cơ bản và hiệu quả.
• Thiết lập bên ngoài: Duy trì một nơi làm việc có tổ chức trực quan
Thiết lập bên trong là một yếu tố quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc, giúp giảm thiểu thời gian chuyển đổi xuống chỉ còn một phút Bằng cách chuyển đổi các hành động thiết lập bên trong thành các hành động bên ngoài, có thể thực hiện trong khi máy vẫn hoạt động, doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian dừng máy Việc thực hiện nhiều hành động trước khi hoàn thành công việc hiện tại sẽ tăng cường tính khả dụng của tài nguyên công nghệ, từ đó cải thiện năng suất làm việc.
Phương pháp 5S 4 là bộ hướng dẫn giúp công nhân tổ chức và sắp xếp nơi làm việc một cách hiệu quả, gọn gàng và thuận tiện Phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp các dụng cụ và thiết bị một cách trực quan để nâng cao hiệu suất làm việc.
Sàng lọc là quá trình phân loại các dụng cụ và nguyên liệu cần thiết cho sản xuất, nhằm loại bỏ những thiết bị không cần thiết khỏi khu vực sản xuất.
Công cụ phân tích nguyên nhân
Biểu đồ nhân quả, hay còn gọi là biểu đồ xương cá, là một công cụ phân tích hệ thống giúp xác định các tác động và nguyên nhân liên quan đến chúng Phương pháp này kết hợp tư duy logic với bản đồ ý tưởng, bao gồm bốn bước chính: xác định vấn đề, tìm ra các yếu tố chính, xác định nguyên nhân tiềm ẩn và phân tích sơ đồ nguyên nhân-kết quả Công cụ này hữu ích trong việc giải quyết nhiều vấn đề, đặc biệt là trong quản lý rủi ro trong sản xuất và dịch vụ.
Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa, thể hiện mối quan hệ giữa nhiều nguyên nhân và kết quả thông qua các đoạn đường xiên trên trục ngang Thiết kế đơn giản của nó giúp người dùng dễ dàng nhận diện sự phân phối của các nguyên nhân chính và phụ Biểu đồ có thể bao gồm đánh giá định tính và định lượng, kèm theo tên và mã hóa các rủi ro liên quan, cùng với các yếu tố thể hiện sự kế tiếp giữa chúng (Branch, 2011).
Công thái học
Công thái học, hay Ergonomics 5, là một lĩnh vực khoa học chuyên nghiên cứu cách thiết kế công việc phù hợp với người lao động Việc thiết kế công việc hợp lý giúp đảm bảo công nhân có chiều cao khác nhau, từ cao đến thấp, đều có đủ không gian và khả năng tiếp cận các công cụ cần thiết để thực hiện công việc một cách an toàn và hiệu quả.
Công thái học, hay còn gọi là Ergonomics, là một lĩnh vực khoa học nghiên cứu việc tối ưu hóa thiết kế sản phẩm để phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của con người Thuật ngữ này xuất phát từ tiếng Hy Lạp, trong đó "ergon" có nghĩa là công việc và "nomoi" có nghĩa là quy luật tự nhiên.
Một số nguyên tắc cơ bản về công thái học trong nơi làm việc bao gồm việc đảm bảo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà không vượt ra ngoài giới hạn an toàn (O.J Sealetsa, 2009).
- Sử dụng các công cụ thích hợp: Các công cụ phải phù hợp với các nhiệm vụ cụ thể đã thực hiện
Giảm thiểu các chuyển động lặp đi lặp lại là một yếu tố quan trọng trong thiết kế trạm làm việc Việc tái cấu trúc các nhiệm vụ có thể giúp hạn chế số lượng chuyển động lặp lại, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và giảm nguy cơ chấn thương.
Để giảm nguy cơ rối loạn cơ xương, hãy tránh các tư thế khó xử bằng cách ngồi gần nơi làm việc và để các thiết bị, dụng cụ thường xuyên sử dụng trong tầm với Duy trì tư thế cổ tay và cánh tay ở vị trí trung tính, đồng thời hạn chế các chuyển động xoắn và uốn cong, vì những chuyển động này có thể gây áp lực lên đĩa đệm cột sống.
Để đảm bảo an toàn trong quá trình nâng nhấc hàng, cần tránh nâng các vật quá nặng một mình Hãy sử dụng nhiều người hoặc thiết bị cơ học để giảm tải cho những vật nặng, nhằm bảo vệ sức khỏe và ngăn ngừa chấn thương.
- Nghỉ ngơi hợp lý: Người lao động cần cho cơ thể và tâm trí nghỉ ngơi để ngăn ngừa thương tích
Công nhân may nên sử dụng tấm chắn trên máy may hoặc kính an toàn để giảm thiểu nguy cơ bị thương mắt Việc áp dụng các biện pháp bảo vệ này là rất quan trọng để đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc.
Công nghệ RFID
RFID 6 - Radio Frequency Identification là một phương tiện lưu trữ và truy xuất dữ liệu thông qua từ tính hoặc trường điện từ (Yan Bo, 2008) Hệ thống RFID được tạo thành từ hai thành phần: thẻ RFID và thiết bị đọc - RFID reader, cả hai thiết bị hoạt động thu phát sóng trong cùng tần số và tần số đó thường được sử dụng trong RFID là 125Khz hoặc 900Mhz Thẻ RFID là một thiết bị mang dữ liệu và thường bao gồm một phần tử ghép nối và một vi mạch điện tử Thẻ được phân loại là thụ động hoặc hoạt động Công nghệ RFID nhiều ưu điểm so với quét mã truyền thống với các tính năng nổi bật trong sản xuất như:
6 Thẻ RFID thuộc công nghệ mới, giúp nhận dạng thiết bị, sản phẩm qua tần số vô tuyến
- Nhận dạng đối tượng cụ thể riêng lẻ trong khi mã vạch chỉ có thể nhận ra đối tượng của một loại
- Đọc dữ liệu qua thiết bị bên ngoài bằng cách áp dụng tần số vô tuyến trong khi mã vạch chỉ có thể dựa vào trên ánh sáng laser
- Có khả năng nhận diện và đọc nhiều đối tượng cùng một lúc trong khi mã vạch có thể chỉ đọc từng cái một (Feldhofer, 2004)
Thẻ RFID hoạt động khi nhận sóng từ thiết bị đọc RFID phát ra tần số 125Khz hoặc 900Mhz, cho phép thiết bị RFID xác định mã số của mình Thiết bị đọc được trang bị ăng-ten để thu phát sóng điện từ, trong khi thẻ RFID gắn với vật cần nhận dạng, mỗi thẻ chứa một mã số duy nhất Mô-đun nguồn phát hiện các cảm biến và thu thập dữ liệu, bao gồm cả dữ liệu môi trường từ nhiều nguồn khác nhau, như cảm biến và thuộc tính lưu trữ trong thẻ RFID Tất cả dữ liệu này được truyền đến trung tâm phân phối dữ liệu máy chủ (Li Wang, 2014).
Hình 2.4: Cấu hình của hệ thống RFID
