Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trìnhhành động và phân bổ các tài nguyên thiết
Khái quát về chiến lược kinh doanh
Chiến lược, ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, đã xuất hiện trong kinh doanh từ thập niên 50 của thế kỷ 20 và ngày càng trở nên phổ biến Hiện nay, chiến lược trong kinh doanh gắn liền với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá và chiến lược khách hàng, tất cả hợp nhất thành chiến lược kinh doanh tổng thể Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, vai trò của chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường.
Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩa một cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này.
Theo Alfred Chandler, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chương trình quản trị kinh doanh tại trường ĐH KTQD nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh là bản kế hoạch tương lai, xác định các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được cùng với những phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được hiểu đơn giản là việc xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng phương pháp thực hiện những mục tiêu đó.
Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố định hướng quan trọng, vì nó thường có tính dài hạn Tuy nhiên, do môi trường kinh doanh luôn biến động, các dự đoán và tính toán có thể trở nên không chính xác.
Chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung vào ban lãnh đạo hoặc người đứng đầu công ty, những người có trách nhiệm quyết định các vấn đề lớn và quan trọng nhất đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường Điều này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng tấn công chủ động, tận dụng cơ hội và điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro và khắc phục điểm yếu Do đó, việc xác định chính xác vị trí của mình so với đối thủ là rất quan trọng, từ đó đưa ra các phương án hợp lý.
Khái niệm về chiến lược sản phẩm
Khái niệm
Để chiến thắng trong môi trường cạnh tranh, các công ty cần phải làm chủ được cạnh tranh Việc chỉ tập trung vào sản xuất nhiều sản phẩm chất lượng cao không đảm bảo mang lại lợi nhuận Hai vấn đề lớn cần được giải quyết là yếu tố cạnh tranh và chiến lược kinh doanh, nếu không, mọi nỗ lực của công ty sẽ trở nên vô nghĩa.
Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm mà công ty sản xuất ra hay không?
Hai là, giá thị trường mà công ty định bán người tiêu dùng có đủ tiền mua hay không?
Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết.
Ngược lại với các hình thức kinh doanh khác, việc hoạch định chiến lược sản phẩm tập trung vào việc định hướng hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường mục tiêu.
Chiến lược sản phẩm là phương pháp xây dựng và duy trì một cơ cấu sản phẩm hợp lý, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng Điều này cần phù hợp với khả năng và nguồn lực của công ty, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong từng giai đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phân loại chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau:
Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành
Chiến lược duy trì chủng loại tập trung vào việc giữ vững cơ cấu mặt hàng hiện có, nhằm bảo vệ vị trí sản phẩm trên thị trường và duy trì uy tín của công ty Chiến lược này thường được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đang có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm, đòi hỏi công ty phải nỗ lực để bảo vệ và củng cố vị thế của mình.
Chiến lược hạn chế chủng loại là phương pháp đơn giản hóa cơ cấu sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả và tập trung phát triển một số ít sản phẩm tiềm năng Sau khi ra mắt sản phẩm, doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và điều chỉnh theo yêu cầu thị trường để xác định sản phẩm được ưa chuộng Từ đó, doanh nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm có ưu điểm như dễ sử dụng và giảm tiêu hao nguyên vật liệu Việc hạn chế chủng loại giúp doanh nghiệp chuyên môn hóa vào nhóm sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích nhất.
Chiến lược phát triển và đổi mới chủng loại sản phẩm là phương pháp cải tiến nhằm tăng cường số lượng khách hàng bằng cách đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Doanh nghiệp cần phát triển nhiều loại sản phẩm khác nhau để thâm nhập vào các phân đoạn thị trường Ưu điểm của chiến lược này là khả năng phục vụ hầu hết các phân đoạn, tuy nhiên nhược điểm là quy mô sản xuất lớn và phức tạp, nếu không được kiểm soát tốt có thể dẫn đến hiệu quả kém Các phương pháp phát triển chủng loại sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau.
+ Phát triển hướng xuống dưới
+ Phát triển hướng lên trên
+ Phát triển theo cả hai hướng trên
Chiến lược hoàn thiện sản phẩm là quá trình cải tiến định kỳ các thông số chất lượng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng Khi sản phẩm được ra mắt và nhận được phản hồi cho thấy nhiều khiếm khuyết, doanh nghiệp cần khẩn trương cải tiến để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là phương pháp giúp công ty tách biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm tương tự trên thị trường Bằng cách tạo ra những điểm khác biệt nổi bật, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giống nhau, việc áp dụng chiến lược này trở nên cần thiết để thu hút khách hàng và nâng cao giá trị thương hiệu.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại:
Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường thường được áp dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp mới Doanh nghiệp bắt đầu với một sản phẩm và phát triển hoạt động kinh doanh thông qua ba phương thức: thứ nhất, khuyến khích khách hàng hiện tại tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn; thứ hai, mở rộng lượng khách hàng trong cùng một thị trường để tăng mức tiêu thụ; và thứ ba, kích thích khách hàng nhằm gia tăng tiêu thụ sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới là phương pháp mở rộng thị trường bằng cách giới thiệu sản phẩm đã có vào các thị trường mới, nhằm tăng cường mức tiêu thụ Chiến lược này được áp dụng khi thị trường mới có nhu cầu tương tự như thị trường hiện tại.
Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có nhằm thay thế một phần hoặc toàn bộ sản phẩm trong danh mục của công ty bằng những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn và giá cả hợp lý hơn Mục tiêu của chiến lược này là bảo vệ thị trường hiện tại và gia tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới nhằm sử dụng sản phẩm cải tiến để phát triển thị trường mới Khi sản phẩm của công ty chỉ phục vụ một phần khách hàng trong thị trường hiện tại, doanh nghiệp cần cải tiến sản phẩm để tạo ra cơ hội mới trong chính thị trường đó.
Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng khi giới thiệu một loại sản phẩm chưa từng xuất hiện, nhằm mục tiêu mở rộng thị trường và tạo ra nhu cầu mới cho người tiêu dùng.
Khi doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường hoàn toàn mới, việc xây dựng chiến lược sản phẩm mới là rất quan trọng để phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của thị trường đó.
Nội dung của chiến lược sản phẩm
Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Quan niệm về sản phẩm mới: người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới.
Theo quan niệm tuyệt đối, thị trường thế giới được xem là một tổng thể thống nhất, trong đó sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng xuất hiện trên thị trường trong nước và quốc tế Đây là những sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất tại công ty và đưa ra thị trường mà không có sản phẩm tương tự nào trước đó Tuy nhiên, loại sản phẩm này thường chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng thể thị trường.
Sản phẩm mới, theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả các loại sản phẩm chưa từng được sản xuất bởi công ty, bất kể chúng đã có mặt trên thị trường hay chưa Điều này có thể bao gồm các sản phẩm cải tiến, hoàn thiện hoặc hoàn toàn mới về nội dung và hình thức.
Tính tất yếu khách quan của việc phát triển sản phẩm mới
Phát triển sản phẩm mới là một yếu tố thiết yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty Nhu cầu này ngày càng gia tăng do nhiều nguyên nhân khác nhau thúc đẩy quá trình đổi mới và cải tiến sản phẩm.
Cạnh tranh ngày càng gay gắt đã chuyển từ việc cạnh tranh giá cả sang tập trung vào chất lượng và tính năng sản phẩm Việc cải tiến hoặc phát triển sản phẩm mới có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty, vì các đối thủ khó có thể bắt chước hiệu quả khi công ty đã thâm nhập thị trường muộn.
Ngày nay, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng đã chuyển biến mạnh mẽ, không còn chỉ dừng lại ở việc mua sắm đơn thuần mà đã trở thành một nghệ thuật sống và sự thể hiện cá nhân Do đó, yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm ngày càng cao hơn.
Thứ ba, tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu, thiết kế và chế tạo sản phẩm mới.
Mỗi loại sản phẩm đều trải qua một chu kỳ sống nhất định, và khi sản phẩm cũ bước vào giai đoạn suy thoái, công ty cần phát triển sản phẩm mới để duy trì sự liên tục trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
Chiến lược sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty, nhưng đi kèm với nó là nhiều rủi ro Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cao, cùng với các yếu tố khác có thể dẫn đến sự thất bại của sản phẩm, cần được cân nhắc kỹ lưỡng.
- Thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn dự đoán
- Thông tin thị trường về việc tung sản phẩm mới không đầy đủ
- Sản phẩm không phải mới hay khác biệt đối với thị trường
- Sản phẩm không tạo được lợi ích trên các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh
- Sản phẩm có vấn đề về thiết kế hoặc kỹ thuật
- Nỗ lực bán hàng và xúc tiến quảng cáo không đầy đủ
Do đó thi xây dựng chiến lược sản phẩm mới, công ty phải tính toán kỹ và phải trải qua các bước sau:
Quy trình phát triển sản phẩm mới
Tìm kiếm ý tưởng sản phẩm là bước quan trọng trong việc phát triển nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới Quá trình này có thể diễn ra một cách có hệ thống hoặc ngẫu nhiên, thường bắt nguồn từ nhiều nguồn thông tin như khách hàng, nhà khoa học, đối thủ cạnh tranh và nhân viên bán hàng.
Mục đích của việc này là loại bỏ những ý tưởng không phù hợp và kém hấp dẫn, từ đó lựa chọn ra những ý tưởng tốt nhất với tiềm năng thành công cao nhất.
Bước 3: Thiết kế sản phẩm mới
Dựa trên các ý tưởng đã được chọn lọc, công ty tiến hành nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới Trong giai đoạn này, các ý tưởng sản phẩm cần được cụ thể hóa thành các sản phẩm thực tế Bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ phát triển một hoặc nhiều phương án mô hình sản phẩm, đảm bảo đầy đủ các thông số và chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật.
Trong bước 4, việc thiết kế bao gói cần được thực hiện song song với thiết kế sản phẩm và phác thảo các kiểu mẫu Bao gói không chỉ phải đảm bảo tính năng bảo quản mà còn cần cung cấp hướng dẫn sử dụng và đảm bảo tính thẩm mỹ cho sản phẩm.
Bước 5: Tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm
Giai đoạn này nhằm xác định các thiếu sót và yếu kém của sản phẩm để hoàn thiện cho phù hợp với thị trường, đồng thời kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế như giá thành, giá bán và tỷ suất sinh lợi.
Bước 6 trong quy trình phát triển sản phẩm là sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường, đánh dấu giai đoạn thương mại hóa Để thành công, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng các quyết định marketing liên quan đến thời điểm ra mắt, kênh phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm
Vị trí
Chiến lược kinh doanh của công ty gồm 2 phần: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức
- Chiến lược chung thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai trong công ty, bao gồm các yếu tố như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá và chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận cần được liên kết chặt chẽ để hình thành một chiến lược kinh doanh toàn diện Dựa trên nội dung của chiến lược chung, các công ty tiến hành phát triển và triển khai chiến lược cho từng bộ phận một cách hiệu quả.
Trong các chiến lược bộ phận, chiến lược sản phẩm đóng vai trò trung tâm, giúp đảm bảo sự thống nhất giữa các hành động và mục tiêu chiến lược chung Do đó, chiến lược sản phẩm cần được hoạch định đầu tiên, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Vai trò
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc thành công trong kinh doanh đồng nghĩa với khả năng kiểm soát cạnh tranh Hoạch định chiến lược sản phẩm nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, với cạnh tranh luôn là yếu tố cốt lõi trong quá trình này.
Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của công ty, là nền tảng để các chiến lược giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp hoạt động hiệu quả Một chiến lược sản phẩm tối ưu không chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp trong dài hạn.
- Cơ sở để xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch và chính sách sản xuất kinh doanh của công ty.
- Cơ sở để xây dựng cvà thực hiện các chiến lược kinh doanh khác như nghiên cứu phát triển, đầu tư…
- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra một cách liên tục.
Đảm bảo rằng hàng hóa và dịch vụ của công ty được người tiêu dùng chấp nhận là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh.
- Đảm bảo cho việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao.
- Cho phép công ty kết hợp giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Đảm bảo gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện mục tiêu của chiến lược tổng thể.
Chiến lược sản phẩm là yếu tố then chốt giúp công ty chủ động đáp ứng nhu cầu đa dạng và biến động của thị trường, đồng thời khẳng định vai trò của nó như một công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trong nền kinh tế thị trường.
Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm
Hiện nay, cả nước có hơn 30 cơ sở sản xuất bánh kẹo lớn và vừa, cùng hàng trăm cơ sở nhỏ, cho thấy thị trường bánh kẹo có tiềm năng lớn nhưng chưa được khai thác triệt để Mỗi năm, sản lượng bánh kẹo sản xuất trong nước đạt khoảng 100.000 tấn, trong khi nhập khẩu khoảng 30.000 tấn Doanh thu toàn ngành đạt trên 1.200 tỷ đồng/năm, với bánh kẹo nội địa chiếm 80% thị phần trong nước.
Trên thị trường bánh kẹo hiện nay, công ty bánh kẹo Hải Hà phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Tràng An, Kinh Đô và Hải Hà-Kotobuki Ngoài ra, các cơ sở nhỏ và làng nghề truyền thống như Bánh đậu xanh Rồng Vàng, Nguyên Hương ở Hải Dương, kẹo dừa Bến Tre và bánh cốm Hàng Than cũng tạo ra áp lực cạnh tranh Thêm vào đó, sự xuất hiện của bánh kẹo ngoại và các sản phẩm giả mạo nhãn hiệu đã làm giảm uy tín của công ty, tạo ra những khó khăn trong kinh doanh cho Hải Hà.
Trong những năm tới, khi hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) được thực thi hoàn toàn, thuế nhập khẩu sẽ giảm mạnh từ 20% năm 2003 xuống còn 0-5% vào năm 2006 Điều này sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bánh kẹo Việt Nam, với sự cạnh tranh không chỉ giữa các công ty nội địa mà còn với các nhà sản xuất bánh kẹo từ các nước Đông Nam Á, tạo ra một thách thức lớn cho ngành công nghiệp này.
Hiện nay, công ty chưa có một chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, chỉ dừng lại ở việc hình thành các tư tưởng và giải pháp chiến lược như đa dạng hóa và dị biệt hóa sản phẩm Mặc dù đã tạo ra một cơ cấu chủng loại sản phẩm phong phú để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, nhưng cơ cấu sản phẩm hiện tại vẫn chưa hợp lý Sản phẩm chủ yếu thuộc phân khúc bình dân và chưa đáp ứng được nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập cao với các sản phẩm cao cấp.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và thích ứng với việc dỡ bỏ thuế quan cũng như hội nhập quốc tế, ban lãnh đạo công ty cần phát triển một chiến lược kinh doanh dài hạn Chiến lược này phải tập trung vào việc hoàn thiện chiến lược sản phẩm, vì đây là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất, đóng vai trò trung tâm cho các chiến lược chức năng khác.
Thị trường bánh kẹo sắp tới sẽ chứng kiến những biến động lớn, và việc dựa vào kế hoạch sản xuất hiện tại để cạnh tranh là một sai lầm Đầu tư vào đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng là cần thiết, nhưng cần có trọng tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Ngoài ra, các chính sách giá cả, phân phối và hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được hiệu quả cao.
Chiến lược sản phẩm của công ty được xây dựng dựa trên lợi thế so sánh, tập trung vào việc xác định lợi thế cạnh tranh dài hạn từ khách hàng, đối thủ và nguồn tài nguyên Công ty cần xác định sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, cùng với lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn cả trong nước lẫn quốc tế Đầu tư vào đổi mới thiết bị và nghiên cứu sản phẩm mới là cần thiết để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý, phù hợp với nhu cầu khách hàng Thực hiện chiến lược sản phẩm giúp công ty chủ động thích ứng với biến động của thị trường.
Tóm lại, việc hoạch định chiến lược sản phẩm đúng đắn là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thống nhất giữa kế hoạch và chính sách kinh doanh, cũng như giữa chiến lược chức năng và chiến lược tổng thể của công ty Chiến lược sản phẩm giúp kết hợp các mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, đồng thời cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm
Xác định mục tiêu
Mỗi công ty đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, và dù những điều này có thể không được ghi chép rõ ràng, tất cả nhân viên trong công ty cần phải hiểu rõ về chức năng và nhiệm vụ của mình.
Mục tiêu là yếu tố quyết định định hướng phát triển của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp Các mục tiêu phổ biến mà công ty có thể theo đuổi bao gồm tăng thị phần, doanh số bán hàng, lợi nhuận và cải tiến nhãn mác sản phẩm Những mục tiêu này sẽ định hình chiến lược của công ty, dẫn đến những kết quả khác nhau tùy thuộc vào từng mục tiêu cụ thể Có ba xu hướng tác động chính của mục tiêu mà doanh nghiệp cần lưu ý.
Khuynh hướng đồng thuận đề cập đến việc đạt được một mục tiêu có thể thúc đẩy việc hoàn thành các mục tiêu khác Chẳng hạn, khi cải thiện thị phần, điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao lợi nhuận.
Khuynh hướng đối nghịch đề cập đến việc theo đuổi một mục tiêu có thể dẫn đến sự thất bại của các mục tiêu khác Chẳng hạn, việc cố gắng mở rộng thị trường có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu tối thiểu hóa chi phí.
- Khuynh hướng vô can: có những mục tiêu mà khi thực hiện nó không ảnh hưởng đến các mục tiêu khác.
Một mục tiêu rõ ràng là điều kiện tiên quyết để đảm bảo hành động tập thể hiệu quả, vì mục tiêu không rõ ràng có thể dẫn đến sự hiểu lầm và lãng phí nguồn lực Mục tiêu cần phải kích thích hành động, trong khi mục tiêu quá dễ dàng không tạo ra động lực, và mục tiêu không khả thi có thể làm giảm hứng thú của mọi người Cuối cùng, cần xem xét thứ bậc của các mục tiêu, bao gồm mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện để đạt được hiệu quả tối ưu.
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh là giai đoạn quan trọng trong việc hình thành chiến lược, giúp lựa chọn các chiến lược phù hợp dựa trên phạm vi kinh doanh của công ty Các công ty kinh doanh nhiều mặt hàng sẽ đối mặt với điều kiện cạnh tranh, thị trường và công nghệ khác biệt so với các công ty nhỏ hơn Ngay cả trong những công ty có quy mô tương tự, các yếu tố này cũng có thể khác nhau Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty.
2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
2.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Đó là các yếu tố tác động trên phạm vi rộng (quốc tế, quốc gia) và chúng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của một công ty hay một ngành kinh doanh cụ thể Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:
Các yếu tố kinh tế được đánh giá qua các chỉ tiêu tổng quát của nền kinh tế, bao gồm tốc độ tăng trưởng, tổng sản phẩm quốc nội tính theo đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, cũng như tình hình lao động và việc làm.
- Các yếu tố chính trị pháp luật, nó bao gồm: các chính sách kinh tế, luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thuế, luật bảo vệ môi trường…
Các yếu tố xã hội bao gồm nhân khẩu học, tốc độ gia tăng dân số, chỉ tiêu giáo dục và học vấn, cũng như thị hiếu, thói quen tiêu dùng và các giá trị văn hóa xã hội của một khu vực hoặc quốc gia.
Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển, bao gồm tiềm năng khoa học kỹ thuật, khả năng của nguồn nhân lực, thị trường cho các công nghệ mới và sự phát triển của các loại nguyên vật liệu mới.
Các yếu tố môi trường quốc tế bao gồm ảnh hưởng từ quan hệ quốc tế, thị trường toàn cầu và các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội liên quan đến quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Những yếu tố này tác động mạnh mẽ đến các mối quan hệ kinh tế với thế giới cũng như bầu không khí chính trị tại khu vực và toàn cầu.
2.1.2 Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành
Michael Porter cho rằng sự cạnh tranh trong một ngành được xác định bởi năm yếu tố chính, và những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Sơ đồ 2: Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
Nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh hiện tại Khách hà ng trong ngành Đối thủ tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh cần tập trung phân tích
- Sự tăng trưởng của ngành hiện tại và xu hướng
- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp
- Sự khác biệt của sản phẩm trong ngành
- Tình hình tập trung của đối thủ và bình đẳng trong cạnh tranh
Khách hàng cần phân tích
- Cơ hội được lựa chọn của nguời mua
- Nhu cầu thay đổi hàng hoá tiêu dùng, sự khác lạ của hàng hoá
- Sự nhậy cảm về giá của người mua
- Tình trạng được thông tin đầy đủ của người mua
Đối thủ tiềm năng cần phân tích
- Rào cản ra nhập ngành
- Rủi ro do các biện pháp trả đũa của các công ty hiện tại
Sức ép từ phía nhà cung ứng cần phân tích
- Mức độ tập trung (quy mô hợp đồng đối với nhà cung cấp)
- Mức độ khác biệt hoá các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu)
- Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc
Sản phẩm thay thế cần phân tích
- Chức năng của sản phẩm thay thế
- Mức độ sử dụng sản phẩm thay thế
- Khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm thay thế
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh, cần thực hiện đánh giá và tổng hợp thông tin để dự đoán, xác định thời cơ và cơ hội, cũng như nhận diện các rủi ro và cạm bẫy có thể xảy ra trên thị trường.
Việc tổng hợp và đánh giá được thực hiện thông qua việc chấm điểm dựa trên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận này bao gồm 4 cột.
Cột 1: lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty (thường bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và đe doạ)
Cột 2: xác định hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố bằng cách cho điểm từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng) của từng yếu tố, tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1 Cách xác định hợp lý nhất là so sánh mức tác động của từng yếu tố đến các công ty cạnh tranh trực tiếp với nhau.
Cột 3: xác định điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đối với doanh nghiệp, nó phản ánh mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty Trong đó phản ứng tốt nhất: 4 điểm, phản ứng khá: 3 điểm, phản ứng mức độ trung bình: 2 điểm, ít phản ứng: 1 điểm, không phản ứng: 0 điểm
Cột 4: đánh giá điểm hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố đối với chiến lược mà công ty đang theo đuổi Cột này được thiết lập bằng cách nhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng.
Sau khi hoàn tất việc thiết lập dữ liệu ở cột 4, chúng ta tiến hành tính tổng của cột này Tổng điểm tối đa mà doanh nghiệp có thể đạt được là 4, trong khi điểm thấp nhất là 1 và điểm trung bình đạt khoảng 2,5.
Nếu tổng điểm hệ số tầm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã khai thác hiệu quả các cơ hội và giảm thiểu rủi ro một cách tối đa.
Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty
Các mô hình đánh giá và lựa chọn chiến lược
Phương pháp này thường không xem xét các giả thiết ẩn trong quá trình xây dựng, vì vậy cần hiểu nguồn gốc và điều kiện sử dụng của các công cụ, phương pháp này.
3.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ (ma trận SWOT)
SWOT là những chữ cái đầu của các từ: Strengths (điểm mạnh),
Weakness (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threat (đe doạ).
Mục đích của việc phân tích ma trận là so sánh các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức hiện có, từ đó xác định các giải pháp tối ưu nhất cho sự phát triển bền vững.
Ma trận SWOT là công cụ phân tích chiến lược quan trọng, trong đó một trục thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trong khi trục còn lại mô tả các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các ô giao điểm tương ứng giúp xác định các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, giảm thiểu nguy cơ và khắc phục điểm yếu.
Ma trận SWOT được tạo ra bằng cách tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ hai ma trận IFE và EFE, kết hợp với ma trận thứ tự ưu tiên để đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic:
- Nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp.
Khi kết hợp cơ hội với các điểm yếu, chúng ta có thể phát triển những ý tưởng chiến lược nhằm tối đa hóa lợi ích từ cơ hội, đồng thời củng cố và giảm thiểu tác động của điểm yếu.
- Nếu đe doạ kết hợp với điểm mạnh (TS) thì sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ cạm bẫy.
- Nếu đe doạ kết hợp với điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Ma trận SWOT chỉ ra các phương án chiến lược tổng quát, giúp định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, các phương án này không đủ chi tiết để xác định các hành động cần thiết cho từng tình huống cụ thể.
3.2 Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
Ma trận BCG, được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston vào đầu thập niên 70, dựa trên lý thuyết lựa chọn danh mục đầu tư, nhằm tối ưu hóa việc đánh giá các chứng khoán dựa trên kết quả và độ mạo hiểm Trong ma trận này, doanh nghiệp được xem như tổng thể các khả năng đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược) với triển vọng kết quả, cơ hội và rủi ro Sơ đồ ma trận BCG có trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng và trục hoành thể hiện vị trí cạnh tranh của công ty Đường song song với trục tung đánh dấu thị phần 20% và đường song song với trục hoành đánh dấu tỷ lệ tăng trưởng 10%, từ đó chia đồ thị thành 4 vùng đặc trưng của ma trận.
Chiến lược OS Chiến lược OW
Chiến lược TS Chiến lược TW
Vùng bò sữa, với thị phần lớn hơn 20% và mức tăng trưởng nhỏ hơn 10%, cho thấy công ty có vị trí thống trị nhờ vào kinh nghiệm sản xuất vượt trội so với đối thủ Mặc dù giá thành sản phẩm thấp và tỷ lệ lợi nhuận cao, nhưng tỷ lệ tăng trưởng lại ở mức thấp, dẫn đến nhu cầu tăng rất hạn chế Tuy nhiên, dòng tiền thu được dồi dào cho phép công ty đầu tư vào các sản phẩm khác.
Vùng ngôi sao, với thị phần vượt 20% và vị trí cạnh tranh lớn hơn 10%, là khu vực mà công ty chiếm ưu thế với lợi nhuận cao Thị trường ở đây rất hứa hẹn với tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ, do đó, cần thiết phải đầu tư mở rộng sản xuất quy mô lớn để tận dụng cơ hội này.
- Vùng dấu hỏi (thị phần nhỏ hơn 20% tỷ lệ tăng trưởng lớn hơn 10%): trong vùng này thị trường đầy hứa hẹn nhưng thị phần của công ty rất nhỏ.
Tỷ lệ sinh lợi hiện nay đang ở mức thấp, thậm chí không có lợi nhuận Để sản phẩm trở thành ngôi sao trên thị trường, cần tập trung vào việc tăng thị phần, điều này đòi hỏi một khoản đầu tư tài chính lớn Nếu không, doanh nghiệp có thể phải xem xét việc từ bỏ sản phẩm do những rủi ro tiềm ẩn đang ngày càng gia tăng.
Vùng chú chó, với thị phần nhỏ hơn 20% và tỷ lệ tăng trưởng dưới 10%, là khu vực thị trường có sự phát triển rất hạn chế Tại đây, thị phần của công ty không đủ lớn để trở thành nguồn lợi nhuận ổn định Sự hiện diện của sản phẩm trong vùng này có thể tạo ra nhiều khó khăn cho công ty.
Phương pháp ma trận BCG nhấn mạnh rằng thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội thị trường và duy trì sự cân bằng giữa các sản phẩm Các sản phẩm "ngôi sao" và "dấu hỏi" đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển liên tục của doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng các chiến lược từ ma trận SWOT và BCG, công ty cần lựa chọn phương án triển khai hợp lý, vì không thể thực hiện tất cả cùng lúc Để đưa ra quyết định chính xác và khách quan, cần áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) qua 6 bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích là liệt kê các cơ hội và nguy cơ lớn từ môi trường bên ngoài, cùng với những điểm mạnh và điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp Những yếu tố này sẽ được ghi chép vào cột đầu tiên của ma trận, và chúng được trích xuất trực tiếp từ ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation).
Bước 2: điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột điểm ảnh hưởng của các ma trận EFE và IFE vào cột 2 của ma trận QSPM.
Bước 3: Tiến hành nghiên cứu ma trận SWOT và BCG, đồng thời xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp cần cân nhắc Ghi chép những chiến lược này vào hàng đầu tiên của ma trận QSPM để đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả trong quá trình phân tích.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột A): không hấp dẫn: 1; ít hấp dẫn:
Các trị số 2, 3 và 4 thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược thay thế.
Bước 5: Tính toán số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược bằng cách nhân giá trị ở cột 2 với giá trị ở cột A tương ứng, sau đó ghi kết quả vào cột B.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố của mỗi chiến lược trong cột B Số điểm tổng cộng càng cao cho thấy chiến lược đó càng phù hợp và đáng để thực hiện.
Các yếu tố quan trọng chủ yếu
Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
I Các yếu tố bên ngoài
II Các yếu tố bên trong
Phần ii xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo hải hà
Khái quát chung về công ty bánh kẹo Hải Hà
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt là HAIHACO), có trụ sở tại 25- đường Trương Định- Hai Bà Trưng- Hà Nội.
Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, công ty đã trải qua các giai đoạn sau:
Trong quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, theo kế hoạch 3 năm của Đảng (1958-1960), vào ngày 1/1/1959, Tổng công ty Nông thổ sản miền Bắc đã thành lập xưởng thực nghiệm nghiên cứu hạt trân châu với 9 công nhân Từ giữa năm 1954 đến tháng 4/1960, công nhân đã nghiên cứu và sản xuất thử sản phẩm miến từ đậu xanh để đáp ứng nhu cầu của nhân dân Ngày 25/12/1960, xưởng miến Hoàng Mai chính thức đi vào hoạt động với trang thiết bị thô sơ, sản phẩm chủ yếu bao gồm miến, nước chấm và mạch nha.
1.2 Giai đoạn 1961- 1969 Đến năm 1962, xí nghiệp miến Hoàng Mai trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý Thời kỳ này đã thí nghiệm thành công và đưa vào sản xuất các mặt hàng như: dầu, tinh bột ngô cung cấp nguyên liệu cho nhà máy Pin Văn Điển.
Năm 1966, Viện thực vật đã thành lập cơ sở thực nghiệm và sản xuất thực phẩm tại đây, nhằm phổ biến các đề tài cho các địa phương để giải quyết vấn đề hậu cần Từ đó, nhà máy được đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà, trực thuộc Bộ lương thực phẩm Nhà máy không chỉ sản xuất tinh bột ngô mà còn chế biến các sản phẩm như viên đạm, nước tương, nước chấm lên men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mì và bột dinh dưỡng cho trẻ em.
Vào tháng 6 năm 1970, theo chỉ thị của Bộ Lương thực thực phẩm, nhà máy đã tiếp nhận phân xưởng kẹo từ Nhà máy Bánh kẹo Hải Châu với công suất 900 tấn/năm và tổng số công nhân viên là 555 người Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà, với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo, mạch nha và tinh bột.
Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI, Việt Nam bắt đầu chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, đánh dấu một giai đoạn thử thách quan trọng đối với các nhà máy.
Năm 1987, Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà được thành lập dưới sự quản lý của Bộ Công nghiệp và Nông nghiệp Thực phẩm, đánh dấu sự mở rộng sản xuất với nhiều dây chuyền mới Sản phẩm của nhà máy không chỉ được tiêu thụ rộng rãi trong nước mà còn xuất khẩu sang các nước Đông Âu Nhà máy đã trải qua một lần đổi tên khác thành nhà máy sản xuất kẹo Hải Hà, với tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 5% đến 15% và chuyển từ sản xuất thủ công sang cơ giới hóa Tuy nhiên, đến năm 1990, nhà máy vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn.
Vào tháng 1 năm 1992, nhà máy Hải Hà, thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, đã vượt qua những biến động khó khăn của thị trường khi nhiều nhà máy khác phải đóng cửa, khẳng định sự bền bỉ và khả năng phát triển mạnh mẽ của mình.
Năm 1992, nhà máy thực phẩm Việt Trì chuyên sản xuất mì chính đã được sát nhập vào công ty, và đến năm 1995, công ty tiếp tục mở rộng bằng việc kết nạp nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định.
Vào tháng 7 năm 1992, nhà máy được đổi tên thành Công ty bánh kẹo Hải Hà, với tên giao dịch là HaiHaCo, trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng như kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit và bánh kem xốp.
Các xí nghiệp trực thuộc công ty gồm có:
Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì
Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định
Trong quá trình phát triển, công ty đã liên doanh với:
Năm 1993, công ty Hải Hà đã hợp tác với công ty Kotobuki của Nhật Bản để thành lập liên doanh Hải Hà-Kotobuki, trong đó Hải Hà góp 30% vốn (12 tỷ đồng) và Kotobuki góp 70% vốn (28 tỷ đồng).
Năm 1995 thành lập liên doanh Miwon với Hàn Quốc tại Việt Trì với số vốn góp của Hải Hà là 11 tỷ đồng.
Năm 1996 thành lập liên doanh Hải Hà- Kameda tại Nam Định, vốn góp của Hải Hà là 4,7 tỷ đồng Nhưng do hoạt động không hiệu quả nên đến năm
2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Hà, trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ, được thành lập với mục tiêu sản xuất bánh kẹo phục vụ đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng và một phần để xuất khẩu Để hoàn thành nhiệm vụ này, ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và hiệu quả.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động, cần tăng cường đầu tư chiều sâu Việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp mở rộng thị trường và đáp ứng nhu cầu của từng khu vực.
Từ năm 2000 đến 2020, việc xây dựng và phát triển chiến lược công nghệ trong sản xuất bánh kẹo cùng một số sản phẩm khác đã được chú trọng Đổi mới và cải tiến công nghệ là cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Xác định rõ thị trường chính và phụ là bước quan trọng, đồng thời cần tập trung nghiên cứu các thị trường mới Đặc biệt, cần chú trọng vào thị trường xuất khẩu, nhất là các nước láng giềng, và củng cố mối quan hệ với thị trường Trung Quốc.
Vào thứ tư, cần tiến hành nghiên cứu để sắp xếp lại bộ máy sản xuất và tổ chức trong doanh nghiệp, nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý từ trên xuống và đảm bảo hoạt động diễn ra nhanh chóng, thông suốt Trước mắt, ưu tiên phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh.
Chức năng nhiêm vụ của công ty
Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên.
Vào thứ Sáu, cần tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp thông qua việc thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng Những buổi sinh hoạt này nhằm quán triệt nghị quyết của Đảng, đồng thời tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo và kiểm tra hoạt động kinh doanh Điều này đảm bảo việc thực hiện đúng đường lối của Đảng và các chủ trương, chính sách của Nhà nước.
Vào thứ bảy, việc quản lý và sử dụng vốn một cách hiệu quả là rất quan trọng, đồng thời cần không ngừng phát triển nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước và huy động thêm các nguồn vốn khác, nhằm mục tiêu tăng cường vốn chủ sở hữu.
Thứ tám, cần chú trọng nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước và tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội.
Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty
Đặc điểm về nguồn nhân lực
Từ bảng thống kê cơ cấu lao động (Bảng 6), nguồn nhân lực của công ty có các đặc điểm sau:
Từ một xí nghiệp ban đầu chỉ có 9 cán bộ và công nhân viên, công ty đã phát triển mạnh mẽ về quy mô sản xuất, đạt tổng số lao động lên đến 2.055 người vào cuối năm 2002, với mức thu nhập bình quân đạt 1.000.000 đồng/người/tháng.
- Về mặt chất lượng: toàn công ty có 126 người có trình độ Đại học và
Công ty hiện có 218 nhân viên với trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp, trong đó đa số cán bộ quản lý và kỹ thuật đều có trình độ Đại học và độ tuổi trung bình là 35 Điều này tạo ra một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển bền vững của công ty.
Cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ, chiếm khoảng 75%, tập trung chủ yếu trong khâu bao gói và đóng hộp do yêu cầu khéo léo của công việc Trong khi đó, xí nghiệp phụ trợ chủ yếu có công nhân nam giới Công ty có tính chất sản xuất thời vụ, với 46,4% lao động dài hạn, 29% lao động hợp đồng và 24,6% lao động thời vụ Đây là chiến lược hiệu quả giúp công ty giảm chi phí nhân công trong khi vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động theo từng thời kỳ.
Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ
Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của công ty gồm:
Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn.
Xí nghiệp kẹo gốm sở hữu hai dây chuyền sản xuất, bao gồm dây chuyền hiện đại sản xuất kẹo Chew và Caramen từ Đức, cùng với các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu để sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm.
Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuất
Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị của công ty:
Bảng 7: Thống kê năng lực sản xuất của máy móc thiết bị
Bảng 8: Thống kê máy móc đang sử dụng tại công ty
Theo bảng thống kê, máy móc và thiết bị của công ty không đồng bộ, với sự hiện diện của các dây chuyền sản xuất hiện đại nhưng vẫn tồn tại nhiều máy móc lạc hậu từ những năm 1960.
Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất
1 Máy trộn nguyên liệu, máy quật kẹo, máy cán Trung Quốc 1960
2 Máy cắt, máy ràng, máy nâng khay Việt Nam 1960
3 Máy sấy WKA 4 Ba Lan 1966
4 Nồi hoà đường CK 22 Ba Lan 1977
5 Nồi nấu liên tục sản xuất kẹo cứng Ba Lan 1978
6 Nồi nấu nhân CK 22 Ba Lan 1978
7 Nồi nấu kẹo mềm CWA 20 Đài Loan 1979
8 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, kẹo cứng đặc Ba Lan 1980
9 Nồi nấu kẹo chân không Đài Loan 1990
10 Dây chuyền sản xuất bánh qui ngọt Đam Mạch 1992
11 Dây chuyền phủ Sôcôla Đam Mạch 1992
12 Dây chuyền sản xuất bánh Cracker Italy 1995
13 Dây chuyền máy đóng gói bánh Nhật 1995
14 Máy gói kẹo cứng kiểu gấp xoắn tai Italy 1995
15 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ khuôn Australia 1996
16 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ cốc Inđônêxia 1997
17 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramel Đức 1998
STT Tên thiết bị Công suất
1 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit
1600 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá
2 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit
2300 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá
3 Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp 150 Cơ giới hoá và thủ công
4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới hoá, tự động hoá
5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất lượng cao
1200 Cơ giới hoá, một phần tự động hoá
6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá, tự động hoá
7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen
2500 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá
8 Dây chuyền sản xuất Glucôza phục vụ sản xuất kẹo
Công tác tổ chức sản xuất được thiết kế theo dây chuyền công nghệ, với mỗi phân xưởng chuyên môn hóa cho một loại sản phẩm cụ thể Điều này giúp giảm thiểu sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các dây chuyền sản xuất.
Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm
Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất bánh
Nướng Làm nguội Đóng thành phẩm
Sơ đồ 5: Quy trình sản xuất kẹo mềm
Phụ liệu hương liệu Đóng thành phẩm
Sơ đồ 6: Quy trình sản xuất kẹo cứng có nhân
Tạo hình Bao gói Đóng thành phẩm
Nguyên vật liệu (NVL) trong sản xuất bánh kẹo đóng góp tỷ trọng lớn vào tổng giá thành sản phẩm, với kẹo cứng chiếm 73,4%, kẹo mềm 71,2% và bánh 65% Tuy nhiên, hầu hết các loại NVL này khó bảo quản, dễ hư hỏng và có thời gian sử dụng ngắn, gây ra nhiều khó khăn trong quá trình thu mua, bảo quản và dự trữ.
Hàng năm, công ty tiêu thụ một lượng lớn nguyên vật liệu như đường, gluco, sữa béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ và hương liệu Một phần nguyên liệu được cung cấp từ thị trường trong nước, trong khi phần còn lại phải nhập khẩu Do đó, giá cả và thị trường cung ứng thường không ổn định, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố kinh tế và chính trị cả trong và ngoài nước.
5 Đặc điểm về tài chính
Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nước, với nguồn vốn đa dạng bao gồm ngân sách nhà nước, lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay và vốn huy động từ công nhân dưới hình thức vay.
Bảng 9: Cơ cấu vốn của công ty Giá trị: tỷ đồng
Bảng cơ cấu vốn chỉ ra rằng, so với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất bánh kẹo, quy mô vốn của công ty tương đối lớn, tuy nhiên tỷ trọng vốn lưu động lại thấp trong tổng nguồn vốn Điều này dẫn đến việc công ty thường gặp khó khăn trong hoạt động tài chính.
Đặc điểm về tài chính
Công ty bánh kẹo Hải Hà, là doanh nghiệp nhà nước, được tài trợ từ nhiều nguồn vốn khác nhau, bao gồm ngân sách nhà nước, lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay và vốn huy động từ công nhân dưới hình thức vay.
Bảng 9: Cơ cấu vốn của công ty Giá trị: tỷ đồng
Bảng cơ cấu vốn chỉ ra rằng, trong ngành sản xuất bánh kẹo, quy mô vốn của công ty tương đối lớn, tuy nhiên tỷ trọng vốn lưu động lại thấp so với tổng nguồn vốn Điều này dẫn đến việc công ty thường xuyên gặp khó khăn trong hoạt động tài chính.
Trong quá trình thực hiện các chính sách tài chính, việc giao dịch với các nhà cung cấp và đại lý là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất và tiêu thụ trong mùa vụ Tổng số lượng khăn đạt 105,695, với các chỉ số 100, 110,75, 100, 122,168, 100, 127,138, 100, cho thấy sự ổn định và hiệu quả trong quản lý tài chính.
Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công
Về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, hiện tại công ty chỉ mới tập trung vào việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác này do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanh thực hiện, gồm trưởng ban là trưởng phòng kinh doanh, phó ban là phó phòng kinh doanh cùng với hai thành viên khác Công ty còn thành lập một bộ phận thu thập và xử lý thông tin với 14 nhân viên, mỗi người phụ trách một khu vực thị trường trên toàn quốc Các đơn đặt hàng được gửi về phòng kinh doanh và thông tin sau khi xử lý sẽ được chuyển lên Ban kế hoạch để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Nhu cầu thị trường về bánh kẹo được xác định qua các cuộc điều tra thị trường và thông tin từ các đại lý bán hàng của công ty.
- Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của công ty cùng kỳ năm trước.
- Căn cứ vào nguồn lực của công ty như: vốn, nguồn nhân lực, máy móc thiết bị các nguồn lực này được kiểm tra đành giá định kỳ.
Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật của công ty được xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn trong phòng thí nghiệm, kết hợp với thực tế sản xuất tại phân xưởng Đồng thời, hệ thống này cũng được so sánh với các doanh nghiệp trong cùng ngành để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả.
- Dựa vào các hợp đồng đã ký.
Ban kế hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, sau đó trình Tổng giám đốc phê duyệt hoặc sửa đổi Kế hoạch này sẽ được phân bổ đến các phòng ban liên quan để xác định lực lượng sản xuất, tính toán chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợi nhuận.
Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty
Hiện nay, công ty đang cung cấp 134 chủng loại bánh kẹo ra thị trường.
Nếu căn cứ vào đặc tính sản phẩm có thể chia sản phẩm của công ty thành 3 chủng loại:
- Chủng loại bánh gồm 3 mặt hàng: bánh kem xốp, bánh mặn, bánh biscuit.
- Chủng loại kẹo gồm 3 mặt hàng: kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo.
Căn cứ vào vào chất lượng và giá trị sản phẩm thì có:
- Sản phẩm chất lượng cao: bánh kem xốp phủ sôcôla, kem xốp thỏi, bánh dạ lan hương, kẹo caramen.
- Sản phẩm có chất lượng trung bình: một số kẹo cứng, kẹo mềm, bánh biscuit và bánh mặn.
- Sản phẩm cấp thấp: bánh quy vỡ đóng cân, kẹo cân.
Căn cứ vào tính chất bao bì, sản phẩm được phân loại thành hai loại chính: loại đóng hộp, bao gồm hộp kim loại, hộp nhựa và bìa cứng với nhiều hình dạng khác nhau; và loại đóng túi, bao gồm các sản phẩm được gói bằng giấy tráng bạc hoặc giấy thường.
Căn cứ vào hương vị: có các loại kẹo bánh hương vị trái cây, cà phê, ca cao, sữa…
Nếu căn cứ vào trọng lượng sản phẩm thì công ty có các loại sản phẩm từ
Bảng 11: Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2002
Chủng loại sản phẩm Số loại sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (tấn)
Bảng 12: Tình hình tiêu thụ một số sản phẩm của công ty
Trong những năm qua, khối lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty Hải Hà đã tăng trưởng, đặc biệt là sau khi đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo Chew vào năm 2002, giúp đa dạng hóa chủng loại sản phẩm Tuy nhiên, số lượng sản phẩm cao cấp vẫn còn hạn chế, chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng sản lượng Hơn nữa, công ty chưa phát triển được sản phẩm truyền thống nổi bật trên thị trường, điều này cần được xem xét trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm cho tương lai.
Để xây dựng một chiến lược sản phẩm hiệu quả, cần dựa trên ba yếu tố chính: kế hoạch dài hạn của công ty, phân tích đối thủ cạnh tranh và khả năng nội tại của công ty Những yếu tố này cần được xác định rõ ràng dưới cả hai khía cạnh định tính và định lượng.
Hiện tại, công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, vì vậy việc phát triển chiến lược sản phẩm phù hợp với kế hoạch dài hạn của công ty là điều cần thiết.
Nguyên nhân công ty chưa có chiến lược kinh doanh là:
Chiến lược kinh doanh, mặc dù đã được áp dụng thành công bởi nhiều doanh nghiệp quốc tế từ lâu, vẫn còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tên sản phẩm Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
KH TH KH TH KH TH
- Cho đến hiện nay thì các phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn có hiệu quả nhất định nên nó tạo một lực cản cho sự thay đổi.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần đầu tư đáng kể về tài chính và nguồn nhân lực, nhưng hiện tại công ty chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này.
1 Định hướng dài hạn của công ty
Trong giai đoạn 2000-2005, công ty bánh kẹo Hải Hà đặt mục tiêu trở thành một trong những công ty sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam, giữ vững quy mô và tốc độ phát triển Với trang thiết bị tiên tiến, Hải Hà có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ với các nước trong khu vực Dự kiến, sản lượng bánh kẹo của công ty đạt khoảng 18.000 tấn/năm, chiếm 33-35% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ nội địa khoảng 15.000 tấn và xuất khẩu 3.000 tấn.
216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng.
2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
2.1.1 Các yếu tố về kinh tế
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng GDP ấn tượng từ năm 1998 đến 2002, lần lượt đạt 5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; và 7,04% Sự phát triển này đã góp phần cải thiện đời sống nhân dân, với thu nhập bình quân đầu người tăng từ 226,7 nghìn đồng.
Từ năm 1996 đến năm 2002, thu nhập đã tăng lên 615 nghìn, nhưng sự phân hoá thu nhập ngày càng gia tăng, dẫn đến một bộ phận người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao trong khi một số khác chỉ chấp nhận mức giá vừa phải hoặc thấp Khi mức sống của người dân cải thiện, nhu cầu thị trường đối với bánh kẹo cũng tăng, yêu cầu về số lượng, chất lượng và mẫu mã phong phú hơn, đồng thời cần đảm bảo vệ sinh và an toàn Sự phân hoá giàu nghèo đang trở thành thách thức lớn đối với các công ty sản xuất bánh kẹo có chất lượng trung bình.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu Á, chính sách tiền tệ của Việt Nam trong những năm qua đã có tác động tích cực đến thị trường tiền tệ và thị trường vốn Lãi suất cho vay ngắn hạn của ngân hàng thương mại dao động từ 0,6-0,75%/tháng, trong khi lãi suất trung và dài hạn từ 0,65-1%/tháng Tỷ giá ngoại tệ cũng ổn định, với mức tăng trung bình 3,2% trên thị trường liên ngân hàng trong năm 2001 so với cuối năm 2000 Những thuận lợi này trên thị trường tài chính sẽ tạo điều kiện cho các công ty đầu tư mở rộng sản xuất.
2.1.2 Các yếu tố về chính trị pháp luật
Trong bối cảnh phát triển của khu vực và thế giới, Việt Nam đã chuyển mình từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Nhà nước đã tiến hành xây dựng và đổi mới thể chế pháp luật, thay thế Hiến pháp năm 1980 bằng Hiến pháp năm 1992 Các luật và pháp lệnh quan trọng như luật đầu tư trong nước và nước ngoài, bộ luật thuế thống nhất, luật bảo vệ môi trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp và luật bản quyền đã thể hiện rõ sự thay đổi này, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội.
Chính phủ đã tích cực cải tiến thể chế hành chính, bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí không hợp lý sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm 1999, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Đối với ngành bánh kẹo, pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm và Luật bản quyền sở hữu công nghiệp đã được ban hành nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và doanh nghiệp chân chính Tuy nhiên, việc thi hành các quy định này chưa triệt để, dẫn đến tình trạng hàng giả, hàng nhái, hàng không rõ nguồn gốc và hàng kém chất lượng vẫn tồn tại trên thị trường.
2.1.3 Các yếu tố xã hội
Bánh kẹo, mặc dù không phải là nhu cầu thiết yếu, lại mang đậm bản sắc văn hóa ẩm thực Việt Nam và phản ánh thói quen tiêu dùng của từng vùng miền Người miền Bắc thường chú trọng đến hình thức bao bì và khẩu vị ngọt vừa phải, trong khi người miền Nam lại ưu tiên vị ngọt và hương vị trái cây Sự khác biệt này cho thấy ảnh hưởng lớn của văn hóa và phong tục tập quán đến sở thích tiêu dùng bánh kẹo.
Việt Nam, với khí hậu nhiệt đới phong phú, là nguồn cung cấp đa dạng các loại hoa quả thơm ngon, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất bánh kẹo hương vị hoa quả Bên cạnh đó, sự du nhập của các hương vị Châu Âu như sôcôla, cacao và cà phê cũng mở ra cơ hội cho các công ty trong việc đa dạng hóa sản phẩm của mình.
Mặc dù có nhiều người ủng hộ sản phẩm nội địa, vẫn tồn tại một bộ phận khách hàng ưa chuộng hàng ngoại do tin tưởng vào chất lượng vượt trội của chúng Sự phân vân này thực sự gây khó khăn cho các công ty khi muốn thâm nhập vào thị trường hàng cao cấp.
2.1.4 Các nhân tố kỹ thuật công nghệ
