Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việc quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi. IBM đã lênh đênh trôi dạt và chìm dần trước khi được cứu nguy và đổi mới lại bởi một phong cách lãnh đạo hoàn toàn mới cùng với một đội ngũ nòng cốt các nhân viên đầy nghị lực và quyết đoán. Microsoft đã tự biến đổi mình từ một công ty phần mềm thành một công ty tích hợp các giải pháp máy tính – Internet. Ở Việt Nam, vào những năm 2003-2004, khi ngành dệt may gặp một số khó khăn nhất định khiến hoạt động kinh doanh bị thua lỗ, Công ty Cổ phần dệt may Sài Gòn (vốn là một công ty thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam – Vinatex) đã mạnh dạn chuyển đổi ngành nghề kinh doanh từ dệt may sang lĩnh vực giáo dục và đào tạo (hiện nay là trường Cao Đẳng Nguyễn Tất Thành) để đạt được những thành công như ngày hôm nay. Những công ty kể trên chỉ là một vài ví dụ điển hình của câu chuyện dài về việc thay đổi và chuyển tiếp. Ngay cả những doanh nghiệp nhỏ như một nhà sách tại địa phương, một tiệm bánh… cũng đang thay đổi cách thức hoạt động của họ. Những tổ chức nào không thay đổi sẽ bị đình trệ hay thất bại. Mặc dù không thể báo trước được thời điểm, sự việc và địa điểm thay đổi song các tổ chức nên dự tính trước và lập kế hoạch thay đổi. Việc này sẽ giúp công ty nhìn nhận những cuộc chuyển tiếp không phải là mối đe dọa mà chính là cơ hội để phát triển. Thay đổi hầu như luôn gây trở ngại và cả thiệt hại. Vì vậy, nhiều công ty cố gắng tránh thay đổi nếu có thể. Tuy nhiên, thay đổi lại là một phần của đời sống tổ chức và cần thiết cho sự phát triển. Những công ty làm tốt việc này sẽ “sống sót” và phát triển mạnh mẽ. “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi” – Charles Darwin. Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “Quản lý sự thay đổi như thế nào?” nhằm cung cấp một vài gợi ý cho các công ty khi thực hiện sự đổi mới và chuyển tiếp. Đề tài gồm hai phần: − Lý thuyết về quản lý sự thay đổi. − Thực tiễn quản lý sự thay đổi tổ chức và một số bài học kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi. 1 A. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I. Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức : 1. Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức? Thay đổi là gì? Từ điển: thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi”. Điều này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳ diệu. Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay đổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồi trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên. Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân. Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W. Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự thúc ép. Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chức kinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó và chính trong nó. Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty. Công ty trưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi? Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công ty phải thay đổi: - Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại hình kinh tế 2 khác. Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống. Khát vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cá nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó. Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường. Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin. Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cả những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức. Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục. - Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp. Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau. - Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ. Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngành khác nhau. Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới. Các công ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công. Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra với tốc độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụ đáp 3 ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi các tổ chức có cách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới. Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút ngắn. Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặt hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và con người. Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ cạnh tranh. “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch, GE). Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới. Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp. 2. Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi : 2.1. Thay đổi và phát triển: Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với một tổ chức đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chức phản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Phát triển tổ chức bao gồm những hoạt động tạo ra sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức hiện tại. Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp cho tổ chức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ cứng. Chúng ta phải phát triển khả năng để nhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điều này. Thế giới kinh doanh ngày nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thế để hiện thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điều không tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên và tương đối dễ dàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần. Những thay đổi khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một một công ty nhỏ mở rộng, thường thì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người quản lý hiện tại. Chỉ có một số người có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang một giám đốc chuyên nghiệp. Sự phát triển của công ty đều có giới hạn riêng, không thể vượt qua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể. Thay đổi chính là: cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý, phát triển các nhân viên trong tổ chức. Ngược lại, quá trình thay đổi sẽ 4 giúp cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện, đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn . - Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý: • Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức và kĩ năng quản lý, lãnh đạo. • Quản lý sự thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín. • Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽ trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. Và có thêm nhiều bài học quản lý mới. - Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên: • Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những khả năng khác nhau của mình. • Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triển năng lực làm việc. • Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý động viên, họ sẽ đứng dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. 2.2. Nhận biết các nguồn thay đổi: Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty, từ sáng kiến của các nhân và từ bên ngoài. - Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty. Phần lớn những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hay điều chỉnh một gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chức cơ cấu hoặc sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân viên không mong đợi những thay đổi này. Các nhà quản lý cần phải đưa ra những thay đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảm bảo rằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhân viên. - Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiện qua việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra một sản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi cách làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Một nhà quản lý năng nổ, mặt khác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa, một người quản lý năng động sáng tạo sẽ dự đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả năng giành thắng lợi. - Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của một công ty ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanh 5 nhanh nhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sở hữu công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công ty cổ phần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư). Còn trong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tính rủi ro và thử nghiệm. 3. Các hình thức thay đổi và phương pháp tiếp cận : 3.1. Các hình thức thay đổi: Hầu hết các công ty đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau để ứng phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất hơn… Mỗi chương trình được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường những chương trình này rơi vào một trong những hình thức sau: - Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như một nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy”. Trong suốt quá trình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phận đang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu. - Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động. Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất hiện. - Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định. Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn. - Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉ tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm. 6 Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sự đảm bảo nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cận thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên, hình thức hoạt động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời gian. Cũng có trường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mong đợi của những người ủng hộ. Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiện và khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi. Nếu công ty bạn đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ công ty muốn chọn hình thức nào để tiến hành thay đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến toàn công ty. Dự đoán những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp công ty bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt quá trình thay đổi và đảm bảo sự thành công. 3.2. Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi: Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt thường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này. 3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế: Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu. Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức học tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể. Khủng hoảng tài chính luôn là khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị cổ phiếu đã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của công ty một cách có chiến lược. Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch tại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ bán công ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trong thuyết E. Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, như công việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian tiến hành thay đổi. Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minh 7 được khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòng nghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng. Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liên quan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược của ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra ngoài. Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định và cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việc mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa về chuyện sa thải nhân viên. 3.2.3 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức: Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sở hữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao. Như công ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình. Mục tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực riêng của họ thông qua quá trình học hỏi của các cá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia tích cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viên và công ty. Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân viên cũng như việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối với quá trình thay đổi. Điều này hoàn toàn trái ngược với Thuyết E. Ví dụ, khi Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980, công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty đã tiến hành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thực hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con người trên tất cả mọi yếu tố khác. Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạt được thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực và sự chỉ đạo từ bên trên. Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết O thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quá trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo dài sự thay đổi. Chọn lựa phương pháp thích hợp ? Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn sẽ phân vân không biết chương trình nào là hiệu quả nhất. Thế nhưng, chẳng có 8 phương pháp tiếp cận nào đảm bảo thành công. Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian ngắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc bãi bỏ cấp bậc của nhân viên sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản lòng và không trung thành. Bất kỳ lời cam kết nào đối với công ty và các mục tiêu của nó đều không còn tác dụng. Trớ trêu thay, chính những người mà công ty hy vọng giữ lại – những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là những người đầu tiên rời bỏ công ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ giống với những người kia. Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kết quả như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn sóng cuối cùng của phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu những năm 1990) cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu hẹp quy mô là đạt mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước. Thuyết O cũng chưa hẳn là giải pháp lý tưởng. Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện. Một chương trình thành công, trong vòng 4-5 năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng thích ứng cao và thông minh, nhưng một công ty đang muốn thay đổi thật sự không thể chờ lâu như vậy để thấy được kết quả. Đơn giản là cả cấp quản lý và nhân viên, chưa kể các chuyên gia phân tích và cổ đông, không thể kiên nhẫn như thế. Hầu hết các công ty được Beer và Nohria nghiên cứu đều tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết. Họ có khuynh hướng áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của công ty. Trong thực tế, đây là con đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất để thay đổi. Phạm trù thay đổi Thuyết E Thuyết O Kết hợp thuyết E và thuyết O Mục tiêu Tối đa hóa giá trị cổ phiếu Phát triển năng lực của công ty Bao quát các mặt đối lập giữa giá trị kinh tế và năng lực công ty Quyền lãnh đạo Quản lý thay đổi từ bên trên Khuyến khích sự tham gia từ bên dưới Định hướng từ bên trên và yêu cầu cấp dưới thực hiện Tập trung Tập trung vào cơ cấu và hệ thống Xây dựng môi trường văn hóa công ty: thái độ và cách cư xử của nhân viên Tập trung đồng thời vào cả phần cứng (hệ thống và cơ cấu) và phần mềm (văn hóa của công ty) 9 Quy trình Hoạch định và thiết lập chương trình Thử nghiệm và rút ra kết luận Lập kế hoạch cho các tình huống phát sinh Chế độ khen thưởng Tạo động lực bằng cách thưởng về tài chính Tạo động lực bằng cam kết – sử dụng hệ thống lương như một sự trao đổi công bằng Sử dụng chế độ khen thưởng để củng cố quá trình thay đổi nhưng không biến nó thành nguyên nhân để tiến hành thay đổi Sử dụng nhà tư vấn Các nhà tư vấn phân tích vấn đề và đưa ra giải pháp Các nhà tư vấn hỗ trợ cấp quản lý trong việc hình thành giải pháp riêng Nhà tư vấn là những nguồn chuyên gia có thể phân quyền cho nhân viên 4. Quản trị thay đổi : 4.1. Quản trị thay đổi là gì? Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để nhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi. Vậy quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào? Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý những thay đổi trong tổ chức) Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự thành công”. 4.2. Các loại thay đổi: có 3 loại thay đổi: thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn bản (thay đổi về chất). - Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường 10 . đạo, quản lý sự thay đổi. 1 A. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I. Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức : 1. Sự cần thiết phải thay đổi. cận sự thay đổi. Vậy quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào? Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi