Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Nghiên cứu này nhằm đề xuất các giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung
Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Thứ ba, đánh giá ƣu điểm và khuyết điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, cần triển khai một số giải pháp chủ yếu Những giải pháp này sẽ tập trung vào việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự cũng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nội dung nghiên cứu
Bài viết nghiên cứu sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, đồng thời phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Qua việc so sánh với các lý thuyết đã học, bài viết chỉ ra những vấn đề hiện tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của JAC Việt Nam và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự tại công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên khả năng cá nhân và yêu cầu của đơn vị thực tập, trong quá trình thực tập và nghiên cứu bài luận, tôi đã áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau.
Phương pháp phỏng vấn là cách thu thập thông tin thông qua giao tiếp bằng lời nói có mục đích rõ ràng Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi đã tiến hành phỏng vấn các cán bộ, nhân viên để thu thập thông tin Việc chuẩn bị trước các mẫu câu hỏi giúp tăng cường hiệu quả phỏng vấn và thu thập được nhiều thông tin hữu ích hơn.
Phương pháp quan sát khoa học là cách thu thập thông tin về đối tượng nghiên cứu thông qua tri giác trực tiếp và các yếu tố liên quan, với mục đích và kế hoạch rõ ràng Đây là hình thức nhận thức kinh nghiệm quan trọng, giúp tạo ra thông tin ban đầu để xây dựng và kiểm tra lý thuyết qua thực nghiệm, kết nối nghiên cứu lý thuyết với thực tiễn Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi đã áp dụng phương pháp này để quan sát cách bộ phận nhân sự thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó hiểu rõ hơn về quy trình quản lý nhân lực của công ty.
Phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết là một cách tiếp cận nghiên cứu các văn bản và tài liệu lý luận liên quan đến một chủ đề nhất định Phương pháp này giúp phân tích các tài liệu thành từng bộ phận để hiểu rõ hơn về nội dung và phát hiện xu hướng nghiên cứu của từng tác giả Qua đó, người nghiên cứu có thể lựa chọn thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài của mình Bằng cách liên kết và sắp xếp các tài liệu lý thuyết đã thu thập, phương pháp này tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ và sâu sắc về chủ đề nghiên cứu Tôi đã áp dụng phương pháp này bằng cách đọc các tài liệu, đặc biệt là sách về quản trị nguồn nhân lực, để so sánh kiến thức lý luận với thực trạng của công ty, từ đó phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình.
Phương pháp so sánh là một công cụ hữu ích để đối chiếu lý thuyết học được với thực tiễn tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam Qua quá trình khảo sát, tôi đã nhận ra những điểm khác biệt giữa lý thuyết và thực tế, từ đó có cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn hiện nay Việc áp dụng phương pháp này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về quy trình quản lý mà còn tăng cường hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng
Hệ thống cung cấp cơ sở lý luận vững chắc về quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo ra cái nhìn tổng quát hơn về vấn đề nghiên cứu và đóng góp một nghiên cứu thực nghiệm giá trị trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp công ty nhận diện những thành tựu và hạn chế một cách khách quan Các giải pháp được đề xuất trong bài nghiên cứu sẽ hỗ trợ công ty khắc phục những vấn đề hiện tại và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
Kết cấu đề tài
Báo cáo được cấu trúc thành ba phần chính: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận Phần nội dung tập trung vào nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực trong công ty, bao gồm ba chương Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2 cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, giới thiệu các thông tin cơ bản về lịch sử, sản phẩm và sứ mệnh của công ty Chương 3 tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, nhấn mạnh những điểm mạnh và thách thức trong quản lý nhân sự, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả công việc.
Chương 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là quá trình theo dõi, hướng dẫn và điều chỉnh sự tương tác giữa con người và các yếu tố vật chất trong lao động Nó bao gồm việc kiểm tra sự trao đổi năng lượng, thần kinh và bắp thịt, nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần để đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội Mục tiêu cuối cùng là duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người trong quá trình làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức Cụ thể, quản trị nhân lực không chỉ là tuyển dụng và duy trì nhân viên mà còn bao gồm việc phát triển và cung cấp các tiện nghi cần thiết cho người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai khía cạnh: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Trong nghĩa hẹp, quản trị nhân lực tập trung vào các hoạt động cụ thể như tuyển dụng, đánh giá, phân công công việc, xử lý tiền lương, đào tạo và đánh giá chất lượng nhân viên, nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Từ góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực cần tập trung vào giá trị con người Hoạt động này nhằm giải quyết những tương tác giữa người với công việc, giữa con người với nhau và giữa con người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
Quản trị nhân lực là quá trình tối ưu hóa sự đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.
MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của bất kỳ tổ chức nào là tối ưu hóa nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết, nhằm hỗ trợ tổ chức hoàn thành các mục tiêu của mình Do đó, nghiên cứu quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con người trong các tổ chức và doanh nghiệp, với các mục tiêu chủ yếu là nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu xã hội là yếu tố quan trọng bên cạnh các mục tiêu của công ty Tổ chức cần nhận diện và đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của xã hội, từ đó thỏa mãn lợi ích cộng đồng Việc này không chỉ giúp tổ chức tồn tại bền vững mà còn góp phần xây dựng hình ảnh tích cực trong lòng xã hội.
Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm
Để quản lý con người hiệu quả, cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy tiềm năng của họ, cả về vật chất lẫn tinh thần Khi nhu cầu của từng cá nhân được đáp ứng, họ sẽ có động lực để đóng góp xứng đáng với những gì mình nhận được, điều này phản ánh tâm lý chung của mọi người lao động.
Mục tiêu của tổ chức là tối ưu hóa hoạt động doanh nghiệp dựa trên nguồn lực hiện có, đồng thời đáp ứng yêu cầu của môi trường và mục tiêu nội bộ Các bộ phận chức năng cần thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mọi doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh đều cần hai yếu tố chính: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực giữ vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường buộc các doanh nghiệp phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng tổ chức của mình Do đó, việc thực hiện các nội dung như hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và động viên nhân sự là rất quan trọng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho con người và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và kết quả thông qua con người Dù có kế hoạch hoàn chỉnh và hệ thống kiểm tra hiện đại, một quản trị gia vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc và không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên và nhạy cảm với nhu cầu của họ Điều này bao gồm việc đánh giá chính xác năng lực nhân viên, khơi dậy đam mê công việc, và tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân lực Hơn nữa, quản trị nhân lực còn giúp phối hợp mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Qua đó, chiến lược con người có thể trở thành một phần thiết yếu trong chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Quản trị nhân lực là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người không chỉ là thành phần cấu thành doanh nghiệp mà còn là lực lượng vận hành và quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do đó, quản trị nhân lực trở thành một lĩnh vực quản trị quan trọng, cần được chú trọng trong mọi doanh nghiệp.
NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
1.4.1 Phân tích công việc cần nhân lực
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, cũng như đo lường giá trị và tầm quan trọng của chúng Quá trình này giúp đề ra các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất cần thiết cho người thực hiện công việc Đây là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến các khía cạnh khác của quản lý nhân sự.
Công tác phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, do đó, số bước trong quá trình phân tích có thể khác nhau giữa các tổ chức Thông thường, phân tích công việc được thực hiện theo một trình tự các bước cụ thể.
Mô tả công việc là tài liệu quan trọng, thay đổi theo từng loại hình doanh nghiệp và vị trí cụ thể Những bảng mô tả này cung cấp cái nhìn khách quan về nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí, giúp mọi người hiểu rõ hơn về công việc cần thực hiện.
Xác định công việc là quá trình thiết lập một văn bản quy định rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, và các hoạt động thường xuyên cũng như đột xuất liên quan đến công tác Qua việc xem xét thông tin thu thập từ thực tế trong bản mô tả, có thể nhận diện các điểm bất hợp lý cần điều chỉnh, loại bỏ nội dung thừa và bổ sung những thiếu sót Từ đó, xây dựng một bản mô tả công việc mới phù hợp với tiêu chuẩn của công việc.
Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực là việc xác định các yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất và hình thức mà người đảm nhận công việc cần đạt được Các yêu cầu này có thể khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc, bao gồm sức khoẻ, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân và hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn cần được xác định rõ ràng theo mức độ: cần thiết, rất cần thiết hoặc chỉ là mong muốn.
Đánh giá công việc là quá trình đo lường và xác định tầm quan trọng của từng công việc, yêu cầu phải chính xác và khách quan Việc này rất quan trọng vì nó là cơ sở để xác định mức lương phù hợp cho từng vị trí Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp được sử dụng trong quá trình này.
Xếp loại công việc là quá trình nhóm các công việc có mức độ tương đương, giúp các nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc quản lý Việc phân tích công việc cung cấp thông tin quan trọng, từ đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức Thông tin này là cơ sở để đưa ra quyết định nhân lực chính xác, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhân sự.
1.4.2 Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình dự đoán và tiên liệu những thay đổi trong tương lai, nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp Quá trình này không chỉ giúp phòng ngừa rủi ro mà còn góp phần hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ kỹ thuật cần thiết, khả năng thay đổi công nghệ và cơ cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.
1.4.3 Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ứng viên có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau để tìm kiếm việc làm Các doanh nghiệp thường dựa vào hai nguồn chính để thực hiện công tác tuyển dụng.
Nguồn tuyển mộ nội bộ là hình thức thăng tiến hoặc chuyển đổi nhân lực trong tổ chức, giúp lưu chuyển nhân sự giữa các bộ phận Các vị trí còn trống sẽ được niêm yết, khuyến khích nhân viên nội bộ tham gia ứng tuyển Để đáp ứng nhu cầu nhân lực cấp bách, giải pháp hiệu quả nhất là thông báo tuyển dụng ngay trong nội bộ tổ chức.
- Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú, bao gồm:
Tuyển mộ nguồn nhân lực qua bạn bè và người thân của nhân viên trong tổ chức có thể mang lại lợi ích, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro Nếu những ứng viên này không được tuyển dụng, có thể tạo cảm giác không hài lòng cho nhân viên, dẫn đến sự thiên vị trong quá trình tuyển chọn Do đó, cần cân nhắc kỹ lưỡng khi áp dụng phương pháp này để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong tuyển dụng.
Nhân viên cũ của tổ chức là những người đã từng làm việc tại đây nhưng vì một lý do nào đó, họ đã phải rời bỏ công việc, có thể là do nghỉ việc tự nguyện hoặc bị sa thải.
Tuyển dụng từ các trường đại học và cao đẳng là một phương pháp phổ biến hiện nay, được nhiều tổ chức áp dụng Các tổ chức lớn thường có chuyên viên hoặc bộ phận chuyên trách đến các cơ sở giáo dục để tìm kiếm ứng viên phù hợp với nhu cầu của họ.
Tuyển mộ từ nhiều nguồn khác nhau như quảng cáo, đài phát thanh, báo chí và truyền hình giúp thu hút những ứng viên tìm việc Qua đó, nhà tuyển dụng có thể chọn lọc những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển.
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
1.5.1 Các công trình nghiên cứu trong nước:
Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt
Cuốn sách của Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội, trình bày những quan điểm và ý tưởng liên quan đến phát triển, phân bố và sử dụng nguồn lực con người trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam Tác giả đánh giá thực trạng 15 năm đổi mới lĩnh vực nguồn nhân lực, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm của Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc Cuốn sách cũng đề xuất các chính sách và giải pháp nhằm phát triển, phân bố hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người trong phát triển kinh tế Việt Nam đến năm 2010.
Võ Xuân Tiến (2010) trong bài viết “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các tổ chức, quyết định sự thành bại trong tương lai Do đó, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của các đơn vị Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong những biện pháp hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu này Bài báo cung cấp cái nhìn sâu sắc về các nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, làm cơ sở lý luận cho các nghiên cứu sau này.
1.5.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước:
Christian Batal (2002), “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước” Phân tích về năng lực làm việc cán bộ công chức, khối doanh nghiệp
Nhà nước cần xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn để phân loại năng lực và mô tả công việc chuyên môn cho các vị trí yêu cầu nhân lực chất lượng cao, như phụ trách đào tạo trong cơ quan Nhà nước và thủ trưởng đơn vị doanh nghiệp Nhà nước Cuốn sách “Chính sách nguồn nhân lực và phát triển kinh tế” của Ngân hàng Phát triển châu Á, xuất bản năm 1990 và tái bản năm 1991, đã nêu rõ chính sách và xu hướng phát triển kinh tế, cũng như biến đổi cơ cấu lao động và nguồn nhân lực ở các nước đang phát triển tại châu Á.
THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM (JAC VIETNAM AUTO JOINT-STOCK COMPANY) Địa chỉ: Ấp Đông Ba, Phường Bình Hòa, TX Thuận An, Bình Dương
Lĩnh vực: Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
Công Ty Cổ Phần Ô Tô JAC tiền thân là nhà máy Ô Tô ISUZU Giang Hoài – Hợp Phì , An Huy, Trung
Quốc (sau đây gọi tắt là JAC) thành lập vào tháng 09 năm 1999 và đƣợc niêm yết trên Sàn Chứng Khoán
Tập đoàn gồm 15 công ty chính
Tổng diện tích :4.600.000 m2 và hơn 27.000 công nhân
JAC là nhà sản xuất ô tô hàng đầu tại Trung Quốc, cung cấp nhiều loại xe đa dạng như xe tải cỡ nhỏ, vừa và lớn, MPV, SRV, sedan, khung gầm, xe buýt, cùng với các sản phẩm máy móc kỹ thuật, động cơ và hộp số Sau hơn 40 năm phát triển, JAC đã đạt công suất sản xuất 700.000 xe nguyên chiếc và 500.000 động cơ, đứng trong top 10 công ty ô tô hàng đầu tại Trung Quốc.
JAC sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cấp quốc gia tại Hợp Phì
Tháng 6 năm 2005, là tập đoàn ô tô Trung Quốc đầu tiên thành lập trung tâm R&D tại nước ngoài - Turin, Ý
Tháng 10 năm 2006, thành lập trung tâm R&D thứ hai tại Tokyo, Nhật Bản
JAC chú trọng vào việc kiểm soát chất lượng một cách nghiêm ngặt và liên tục cải tiến quản lý, nhờ đó đã đạt được nhiều danh hiệu cao quý.
Thương hiệu được Xuất khẩu tốt nhất
Thương hiệu có sức cạnh tranh nhất trên Thị trường
Sản phẩm miễn kiểm khi xuất khẩu (AQSIQ)
Thương hiệu được yêu thích nhất đã nhận nhiều giải thưởng từ Phòng Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Máy Móc và Sản phẩm Điện tử Trung Quốc, Bộ Thương Mại, cùng với Tổng Cục Quản lý Giám sát chất lượng và Phòng Thanh tra, Kiểm dịch.
Công hòa Nhân dân Trung Hoa và Hiệp hội Chất lượng Trung Quốc đã ghi nhận sự chuyển mình đáng kể trong chất lượng và quản lý sản phẩm của JAC, đưa thương hiệu này đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Các sản phẩm của JAC luôn giữ những vị trí đầu ngành Chỉ tiêu kinh tế liên tục giữ tỷ lệ tăng trưởng trên 40% trong 20 năm
Năm 2010, doanh số cho tất cả các loại xe JAC bán ra đạt gần 460.000 chiếc, doanh thu hơn 5,2 tỉ đô la Mỹ, xuất khẩu chiếm trên 20.000 chiếc, tăng 78%
Năm 2013, JAC bán 500.000 chiếc xe, xuất khẩu chiếm gần 60.000 chiếc, doanh thu đạt 400 triệu đô la Mỹ
Năm 2014, JAC bán ra gần 470.000 chiếc, doanh thu 4tỷ nhân dân tệ, đứng vị trí Top Ten các hãng xe trong nước
JAC là nhà sản xuất khung gầm xe buýt lớn nhất Trung Quốc trong suốt 15 năm và đứng đầu về xe thương mại trọng tải nhỏ Công ty cũng đã đạt được vị trí số 1 trong doanh số xuất khẩu trong gần một thập kỷ, khẳng định vai trò quan trọng của mình trong thị trường.
Doanh số xe tải JAC cỡ lớn ghi nhận mức tăng trưởng nhanh nhất trong ngành Mẫu MPV của JAC đã vinh dự nhận giải “MPV Tốt nhất của Năm” và duy trì vị trí số 1 về doanh thu trong nhiều năm liền Chỉ sau một năm ra mắt, doanh thu của xe loại A đã đạt 60.000 chiếc, giúp JAC dẫn đầu về doanh thu trong số các dòng xe mới cùng loại trên thị trường trong những năm qua.
Hình 1.1 Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
2.2.1 Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình, công ty phải đảm nhận những nhiệm vụ sau:
- Tổ chức sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề, mục đích đã đƣợc thành lập
- Sản xuất, lắp ráp theo hợp đồng đã kí với khách hàng
- Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước về thuế
- Đảm bảo thực hiện đúng quy định về lao động, bảo vệ môi trường và giữ gìn trật tự an ninh xã hội
- Đảm bảo sản phẩm an toàn, chất lƣợng cho khách hàng
- Xây dựng các đường lối, chiến lược phát triển, sản xuất kinh doanh phù hợp
2.2.2 Chức năng của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Công ty chuyên sản xuất và lắp ráp ô tô hoàn chỉnh, với các chức năng chính bao gồm dập, hàn và lắp ráp xe Ngoài ra, công ty còn thực hiện quyền nhập khẩu ô tô, phụ tùng, trang thiết bị và máy móc chuyên dụng theo tiêu chuẩn JAC Công ty cũng sản xuất đa dạng các loại xe và phụ tùng ô tô, đồng thời cung cấp dịch vụ tư vấn liên quan đến thị trường ô tô và phụ tùng, cũng như hỗ trợ quá trình sản xuất, bảo hành và bảo dưỡng xe Bên cạnh đó, công ty còn tập trung vào việc khai thác và mở rộng thị trường trong nước.
HỆ THỐNG TỔ CHỨC
2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam đƣợc thể hiện tổng quan qua sơ đồ sau:
Hình 1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
2.3.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam được tổ chức thành 5 phòng ban chính: Hành chánh tổng hợp, Sản xuất, Quản lí chính sách, Tài vụ và Kinh doanh Mỗi phòng ban đảm nhận những công việc và nhiệm vụ riêng biệt, góp phần vào sự hoạt động hiệu quả của công ty.
Phòng Hành chánh tổng hợp:
P Sản xuất P Quản lí chính sách
Nguồn nhân lực Đăng kiểm
Giải quyết khiếu nại Marketing
Hành chánh Kho vật tƣ
Kế hoạch sản xuất Đào tạo kênh phân phối Kinh doanh đại lí
Tự doanh Xưởng sản xuất
Phục vụ sau bán hàng
Phòng thay mặt ban Tổng giám đốc công ty có nhiệm vụ quản lý tổng hợp và phục vụ theo các nghiệp vụ được phân công, bao gồm đảm bảo an ninh 24/7 cho toàn bộ tài sản công ty, tổ chức lao động, quản lý hoạt động lễ nghi, điều phối xe và tài xế cho công tác đưa đón, cũng như quản lý và lưu trữ dữ liệu, tài liệu, quản lý dấu và thực hiện các chỉ thị của lãnh đạo.
Nghiêm chỉnh thực hiện các chức năng chung của phòng ban
Chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản lí và công tác phục vụ để hoàn thành mục tiêu chung của công ty
Tiếp nhận đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất theo tháng, tuần, ngày đảm bảo chất lƣợng, sản lƣợng, tiến độ và hiệu quả sản xuất
Quản lý nhân sự, quản lý sử dụng trang thiết bị, tổ chức sản xuất, an toàn lao động
Theo dõi, giám sát quá trình và báo cáo tiến độ sản xuất hàng ngày với cấp trên
Phân tích đề xuất hướng giải quyết cho các vấn đề về sản xuất và thị trường
Nghiêm chỉnh thực hiện các chức năng chung của phòng ban
Chịu trách nhiệm sản xuất và phục vụ để đạt được mục tiêu chung của công ty, đồng thời thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Tổng giám đốc.
Phòng quản lí chính sách:
- Giám sát, quản lí vùng thị trường; đào tạo kênh phân phối
- Phối hợp với phòng Marketing thực hiện các chương trình xúc tiến
- Đầu mối tổng hợp, theo dõi khiếu nại và phản ứng của khách hàng
- Xem xét và giản quyết khiếu nại, bồi thường và trả lại hàng cho khách hàng
- Đào tạo kênh phân phối mới và huấn luyện kênh phân phối cũ nếu cần thiết
- Có chức năng đại diện vốn của công ty
- Quản lí dòng tiền vốn, đảm bảo vòng quay vốn theo chu kì an toàn và hiệu suất cao nhất
- Chức năng tham mưu tài chính, kế hoạch tài chính theo năm tài chính
- Chức năng xây dựng dự toán và kiểm soát dự toán
Chức năng thẩm hạch bao gồm việc kiểm tra các báo cáo tài vụ, tài chính và chi phí; đồng thời thực hiện các quyết định liên quan đến việc nộp thuế và xử phạt hành chính trong lĩnh vực thuế và tài chính.
- Chức năng lưu trữ, truy xuất hồ sơ lưu trữ, thực hiện đầy đủ việc bảo quản hồ sơ theo đúng quy định của pháp luật
- Quản lí phần mềm kế toán và phân quyền quản lí
- Kiểm soát thông tin tài vụ và thực hiện công tác bảo mật thông tin tài vụ
- Định kì báo cáo tài chính, báo cáo lãnh đạo có liên quan
- Tổ chức thực hiện kiểm toán, báo cáo kết quả của kiểm toán và đề xuất các phương án xử lí vấn đề
- Kiểm soát tiền mặt, điều động tiền mặt, tiền gửi ngắn hạn, tạo lợi tức tối đa khi có thể
- Phân bổ tài sản, chiết tính khấu hao, quản lí khấu hao, chiết tính giá thành
- Định kì tổ chức kiểm kê vào báo cáo kết quả kiểm kê cho cán bộ có thẩm quyền, đồng thời đề xuất phương án xử lí
- Quản lí toàn bộ hệ thống kế toán chi nhánh, showroom thực hiện
- Thực thi đến nơi đến chốn quyền quản lí tài vụ của chi nhánh
- Cập nhật, điều chỉnh, đổi mới các quy trình báo biểu (biểu mẫu báo cáo)
Đại diện quản lý nguồn nhân lực và điều hành nhân lực nhằm đảm bảo mục tiêu tài chính của công ty Họ tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên và theo dõi, đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân.
- Thực hiện đầy đủ chính xác dúng nguyên tắc và quy định có liên quan do cơ quan nhà nước có thẩm quyền quy định
- Tham gia đấu thầu, đấu giá, thanh lí tài sản; phối hợp vô điều kiện thi Ban kiểm soát kiểm tra chứng từ, hồ sơ, sổ sách
Quản lý thu hồi nợ và phối hợp với phòng kinh doanh để kiểm soát nợ phải thu là rất quan trọng Cần xem xét kỹ các khoản nợ phải trả và lập kế hoạch thanh toán hợp lý Đồng thời, quản lý chênh lệch tỷ giá cũng là một yếu tố cần thiết Đề xuất các phương án tối ưu nhằm thanh toán nợ hiệu quả nhất sẽ giúp nâng cao hiệu suất tài chính của doanh nghiệp.
Thực hiện các mệnh lệnh và chỉ thị lâm thời từ lãnh đạo có thẩm quyền, cùng với việc tuân thủ các chỉ huy hợp pháp từ người được ủy quyền.
- Lên chiến lƣợc và kế hoạch bán hàng hiệu quả
- Giám sát, quản lí hệ thống kênh phân phối
- Thực hiện nghiệp vụ bán hàng
- Thống kê tổng hợp số liệu và dữ liệu, báo cáo cho các cấp có liên quan
- Xây dựng chiến lược, định hướng phát triển trung và dài hạn của Công ty
- Tổng hợp, xây dựng, theo dõi, đăng ký và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty
- Đàm phán ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với hệ thống kênh phân phối
- Tổ chức giám sát, đánh giá năng lực Nhà phân phối và kênh phân phối
- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng hệ thống kênh phân phối
- Quản lý, khai thác và tiếp nhận các yêu cầu phản hồi của hệ thống kênh phân phối
- Điều tiết, cung ứng hàng hóa và theo dõi sản lƣợng bán, giá bán và tồn kho của hệ thống kênh phân phối
- Xây dựng, triển khai thực hiện các chính sách khuyến khích hệ thống
- Phối hợp tổ chức định giá tài sản thế chấp, hoàn thiện các thủ tục thế chấp theo quy định
- Đăng ký với Tổng công ty kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phù hợp với nhu cầu kinh doanh và diễn biến thị trường
- Xây dựng kế hoạch, phương án bán hàng từng tuần, tháng
- Thực hiện nghiệp vụ công tác bán hàng
- Tổ chức, quản lý đội ngũ bán hàng và giám sát bán hàng
- Phối hợp tuyên truyền, xây dựng hình ảnh, thông tin về sản phẩm thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm
- Quản lý kho sản phẩm theo quy định
- Quản lý, tổ chức điều vận xe ô tô phục vụ yêu cầu chở hàng hóa kinh doanh; theo dõi, kiểm tra vận chuyển sản phẩm
- Thiết lập hệ thống báo cáo thống kê trong Công ty
- Thực hiện chế độ báo cáo và phân tích thống kê theo quy định
Lập báo cáo phân tích tổng hợp về tình hình sản xuất kinh doanh là cần thiết để hỗ trợ công tác quản lý điều hành hiệu quả Báo cáo này sẽ cung cấp thông tin cho các cuộc họp định kỳ như giao ban, sơ kết và tổng kết, từ đó giúp đưa ra chương trình hành động phù hợp nhằm cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh.
MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam từ năm 2017 – năm 2019
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu 880.625.902.787 3.465.659.352 2.201.416.707
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính 10.356.676.772 14.402530.080 31.471.110.724
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
(Nguồn: Phòng Tài vụ Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.)
Theo bảng số liệu, doanh thu đã tăng đều qua các năm, điều này chủ yếu là nhờ vào việc mở rộng dây chuyền sản xuất vào đầu năm.
Doanh thu của công ty đã tăng mạnh qua các năm, với mức tăng lần lượt là 24,8% và 10,83%, trong khi chi phí lao động chỉ tăng 7,77% và 2,11% Điều này cho thấy công ty đã thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân sự và tiết kiệm nguyên phụ liệu.
Theo báo cáo, phần lỗ khác đã giảm mạnh qua các năm, và đến năm 2019, con số này chỉ còn khoảng…
20 triệu đồng Đây là một dấu hiệu khả quan của công ty trong năm 2019 và hi vọng công ty sẽ tiếp tục đạt lợi nhuận cao trong năm 2020
Trong ba năm qua, hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra tương đối khả quan với lợi nhuận ổn định hàng năm Phân tích cho thấy năm 2017 gặp khó khăn về doanh thu và lợi nhuận, nhưng công ty đã có sự phục hồi mạnh mẽ vào năm 2018 và đạt đỉnh lợi nhuận vào năm 2019 Điều này cho thấy công ty đã thực hiện những bước đi hợp lý để tối đa hóa lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh.
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
Tính đến ngày 31/08/2020, công ty có tổng cộng 200 nhân sự, bao gồm 42 người có trình độ Đại học và trên Đại học, 76 người có trình độ Cao đẳng, và 82 người có trình độ Trung cấp nghề cùng lao động phổ thông Tất cả nhân viên đều đạt trình độ học vấn 12/12, và đội ngũ nhân viên được lựa chọn kỹ lưỡng dựa trên trình độ và kinh nghiệm để phù hợp với các công việc và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận.
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam tháng 8 năm 2020
Phân loại lao động Số lƣợng
Trình độ chuyên môn Đại học và trên Đại học 42 21
Trung cấp nghề và lao động phổ thông 82 41
Không xác định thời hạn 180 90
Cơ cấu theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Hành chánh tổng hợp Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Theo các số liệu, tỷ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm 21%, cho thấy công ty đã chuẩn bị một đội ngũ chất lượng cho hoạt động kinh doanh Ngoài ra, 90% nhân viên có hợp đồng lao động không xác định thời hạn, cho thấy số lượng nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là lớn Sự gắn bó lâu dài này giúp cải thiện tay nghề, tạo ra lực lượng lao động ngày càng có tay nghề cao.
Cơ cấu độ tuổi của lực lượng lao động trong ngành sản xuất ô tô cho thấy, nhóm nhân viên từ 20-30 tuổi và 41-50 tuổi chiếm tỷ lệ lớn Nhân viên trong độ tuổi 20-30 thể hiện sự năng động, sáng tạo và khả năng thích nghi nhanh chóng với công nghệ mới Trong khi đó, nhóm từ 41-50 tuổi mang đến kinh nghiệm quý báu, đóng vai trò dẫn dắt và hỗ trợ thế hệ trẻ phát triển tối đa khả năng của họ.
TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Lê Trâm (2016), các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện vẫn hoạt động sản xuất kinh doanh một cách tự phát, thiếu chiến lược kinh doanh cụ thể Hầu hết các doanh nghiệp này chỉ thực hiện hợp đồng theo nhu cầu thực tế mà không chú trọng đến nguồn nhân lực, dẫn đến việc chiến lược nhân sự trở nên hiếm hoi Tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam, việc hoạch định chiến lược nhân sự chưa được thực hiện một cách bài bản, khiến cho việc bố trí nhân lực chủ yếu dựa vào nhu cầu phát sinh hàng tuần Điều này dẫn đến các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ chỉ mang tính ứng phó, không có kế hoạch dài hạn Hệ quả là công ty thường rơi vào tình trạng bị động về nhân lực, đặc biệt khi nhu cầu sản xuất ô tô tăng cao vào dịp trước Tết Nguyên Đán, đồng thời gặp khó khăn trong việc phát triển đội ngũ công nhân lành nghề.
3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
3.1.2.1 Nguồn tuyển dụng nhân lực
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam thực hiện tuyển dụng nhân lực thông qua hai nguồn chính: tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng xã hội.
Tuyển dụng nội bộ là quá trình thuyên chuyển, đề bạt và cất nhắc nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, và từ cấp bậc này sang cấp bậc khác.
Tuyển dụng bên ngoài có thể thực hiện qua các trung tâm giới thiệu việc làm, trường đại học mà không tốn phí, hoặc thông qua các công ty săn đầu người và công ty giới thiệu việc làm với chi phí tuyển dụng Để đánh giá thực trạng nguồn tuyển dụng nội bộ của công ty, chúng ta sẽ phân tích biểu đồ sau.
Hình 3.1 Biểu đồ kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Ô tô
JAC Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng
(Nguồn: Phòng Hành chánh Tổng hợp)
Sơ đồ trên chỉ ra rằng nguồn tuyển dụng nội bộ trong doanh nghiệp chiếm hơn 30%, điều này phản ánh sự bất ổn trong việc phân bổ vị trí phù hợp cho nhân viên ngay từ khi họ gia nhập công ty.
Tuyển dụng nhân sự nội bộ mang lại nhiều lợi ích như tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời giúp doanh nghiệp có đủ thông tin để đánh giá ứng viên Nhân viên nội bộ dễ dàng thích nghi với công việc và môi trường mới, từ đó khuyến khích họ làm việc tích cực và sáng tạo, nâng cao hiệu suất Hơn nữa, việc này cũng làm giảm khả năng rời bỏ công ty của nhân viên.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài Nguồn tuyển dụng bên trong
Nguồn tuyển dụng bên trong 31%
Nguồn tuyển dụng bên ngoài 69%
Biểu đồ 2.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Oto JAC Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng
3.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Nội dung quy trình tuyển dụng:
Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Vào đầu năm hoặc khi có nhu cầu tuyển dụng lao động do kế hoạch tổ chức quản lý và phát triển sản phẩm của Công ty, các trưởng phòng căn cứ vào kế hoạch sản xuất, hợp đồng và yêu cầu công việc để lập đề xuất nhu cầu tuyển dụng và gửi về Phòng Hành chính - Nhân sự.
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng:
Để đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho công tác quản lý và tổ chức sản xuất của Công ty, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ xem xét và tổng hợp các phiếu yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban Sau đó, phòng sẽ lập danh sách vị trí cần tuyển và trình Giám đốc phê duyệt.
Ban giám đốc có trách nhiệm xem xét và ký phê duyệt các đề xuất nhân sự từ phòng Hành chính – Nhân sự Nếu giám đốc đồng ý với đề xuất này, các bước tiếp theo sẽ được thực hiện Ngược lại, nếu không thống nhất, quá trình tuyển dụng sẽ bị dừng lại hoặc điều chỉnh cho phù hợp.
Sau khi đƣợc giám đốc phê duyệt, phòng Hành chánh - Nhân sự có nhiệm vụ tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước:
Công ty thông báo tuyển dụng từ cả lực lượng lao động nội bộ và thị trường bên ngoài, thông qua các trường đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm hoặc phương tiện truyền thông Thông báo tuyển dụng bao gồm tên ngành nghề, thời gian, vị trí làm việc, số lượng, giới tính, yêu cầu về trình độ, tuổi, kinh nghiệm chuyên môn, cùng với kỹ năng tin học và ngoại ngữ Ứng viên cần điền đầy đủ thông tin theo mẫu đơn xin việc và chuẩn bị hồ sơ tuyển dụng theo yêu cầu, sau đó nộp tại phòng bảo vệ Cuối ngày, bảo vệ sẽ tập hợp hồ sơ và chuyển cho Trưởng phòng Hành chánh – Tổng hợp.
Hồ sơ tuyển lao động gồm có:
- Sơ yếu lí lịch (có xác nhận của chính quyền địa phương): 1 bản
- Đơn xin việc theo mẫu công ty
- Bằng tốt nghiệp văn hóa (photo công chứng): 1 bản
- Giấy khám sức khỏe: 1 bản
- Bản sao chứng minh thƣ (công chứng): 2 bản
- Bản sao hộ khẩu (công chứng): 1 bản
- Hình 4x6 (chụp trong vòng 06 tháng): 4 tấm
Những nhân viên được tuyển dụng mà bị phát hiện có hành vi gian lận hoặc cung cấp thông tin sai lệch trong hồ sơ sẽ bị sa thải ngay lập tức.
Phòng Hành chính - Tổng hợp có nhiệm vụ thu nhận, phân loại và xét duyệt hồ sơ ứng viên dựa trên số lượng tuyển dụng và hồ sơ đăng ký Hồ sơ được phân loại theo chuyên ngành, vị trí và đối tượng ưu tiên Sau khi nghiên cứu hồ sơ, phòng sẽ mời ứng viên phỏng vấn trực tiếp và phối hợp với các phòng ban liên quan để kiểm tra trình độ chuyên môn Đối với các vị trí quan trọng, hồ sơ sẽ được trình Giám đốc xem xét trước khi quyết định thử việc Thời gian thử việc là 60 ngày cho nhân viên văn phòng và 30 ngày cho công nhân, trong thời gian này, cả công ty và người lao động có quyền chấm dứt hợp đồng Sau khi phỏng vấn, phòng sẽ thống nhất kết quả với các phòng ban và trình Giám đốc phê duyệt Khi được thông qua, ứng viên sẽ được mời ký hợp đồng lao động, được chia thành 2 bản, trong đó công ty giữ một bản.
Người lao động và nhà tuyển dụng sẽ giữ một bản hợp đồng lao động sau khi ký kết Sau khi hợp đồng chính thức có hiệu lực, người lao động có quyền chấm dứt hợp đồng nhưng phải tuân thủ điều kiện thông báo trước.
Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng với người lao động mà không cần thông báo trước trong trường hợp người lao động không thực hiện nhiệm vụ, có hành vi phạm tội hoặc vi phạm nội quy công ty, theo quy trình xử lý kỷ luật Thời gian thông báo chấm dứt hợp đồng là từ 30 đến 45 ngày, hoặc có thể trả tiền thay cho việc thông báo.
Đánh giá hiệu lực việc tuyển dụng:
Sau thời gian thử việc, các ứng viên cần tự đánh giá bản thân, trong khi trưởng các đơn vị sử dụng lao động có trách nhiệm đánh giá kết quả thử việc Kết quả đánh giá cùng với ý kiến đề xuất sẽ được chuyển đến phòng Hành chính – Tổng hợp.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
Đội ngũ nhân lực của công ty đang mở rộng để đáp ứng sự tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, với lực lượng lao động trẻ tuổi và năng động Cơ cấu lao động phù hợp với loại hình kinh doanh, khi tỉ trọng lao động trực tiếp tăng lên, trong khi trình độ của lao động gián tiếp cũng có xu hướng nâng cao.
Nhân sự phục vụ cho sản xuất ô tô được sắp xếp theo quy trình rõ ràng, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong công ty Các biện pháp an toàn lao động được thực hiện nghiêm ngặt, giúp hạn chế tối đa các rủi ro về an toàn, cháy nổ và các tình huống khẩn cấp có thể xảy ra trong quá trình sản xuất.
- Công tác đào tạo định hướng và đào tạo tại chỗ được thực hiện khá hiệu quả, khắc phục đƣợc những bất cập của công tác tuyển dụng
Chế độ lương thưởng ổn định giúp thu nhập của người lao động tăng liên tục qua các năm, với mức thu nhập bình quân cao hơn so với thị trường.
Công tác hoạch định nhân sự tại công ty chưa được chú trọng, dẫn đến việc thiếu một chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu và tầm nhìn của công ty Điều này góp phần làm cho đội ngũ nhân lực chưa thực sự mạnh mẽ Khi có nhân viên tài giỏi rời đi, công ty không có kế hoạch chủ động để thay thế họ, gây ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững.
Công tác tuyển dụng hiện tại chủ yếu diễn ra một cách bị động, phụ thuộc vào sự biến động nhân sự và nhu cầu phát sinh mà không có kế hoạch cụ thể Nguồn ứng viên chủ yếu đến từ nội bộ, dẫn đến chất lượng ứng viên không cao, thậm chí có những trường hợp không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Công tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay thiếu kế hoạch cụ thể, dẫn đến năng lực đội ngũ quản trị chưa được nâng cao Hoạt động đào tạo chuyên môn cho công nhân trực tiếp còn hạn chế, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc đào tạo định hướng và kèm cặp theo hình thức học việc.
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với đội ngũ nhân viên gián tiếp còn mang tính định tính, chung chung
Chế độ trả lương thưởng của công ty cao hơn mức trung bình trên thị trường, nhưng do áp dụng hình thức lương theo thời gian, nên không tạo được động lực cho người lao động, đặc biệt là đối với lực lượng lao động trực tiếp Hình thức trả lương này cũng gặp khó khăn trong việc giữ chân những thợ có tay nghề cao.
