Tổng quan
Giới thiệu ủề tài
1.1.1 Lý do hỡnh thành ủề tài:
Chất dẻo, hay còn gọi là nhựa, đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng làm nguyên liệu cho nhiều ngành công nghiệp như điện tử, viễn thông, đồ gia dụng và bao bì Trong giai đoạn 2000 – 2010, ngành nhựa Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt từ 20% đến 25% (nguồn Bộ Công Thương, 2010).
Hình 1.1 Sản lượng nhựa sản xuất tại Việt Nam (triệu tấn) Nguồn: Bộ Công Thương, 2010.
Sản phẩm nhựa Việt Nam không chỉ tiêu thụ trong thị trường nội địa mà còn xuất khẩu sang hơn 50 quốc gia khác nhau Tại hội thảo Quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2025 diễn ra vào ngày 30/12/2010, đã đưa ra mục tiêu phát triển cho ngành nhựa Việt Nam thành một ngành kinh tế mạnh với tốc độ tăng trưởng cao và bền vững Để đạt được mục tiêu này, nhà nước sẽ có những biện pháp hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển theo đúng định hướng, mang lại cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
Ngành nhựa Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, tuy nhiên, do ngành công nghiệp hóa dầu trong nước chưa phát triển mạnh, nguồn nguyên liệu cho ngành nhựa nội địa phụ thuộc vào 70% đến 80% khối lượng nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài (Nguồn: Bộ Công Thương, 2010).
Với sự tăng trưởng không ngừng của ngành nhựa, nhu cầu về nguyên vật liệu đầu vào cũng đang gia tăng, tạo ra cơ hội kinh doanh hấp dẫn cho các doanh nghiệp nhập khẩu và phân phối hạt nhựa tại Việt Nam, trong đó có Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Inabata Việt Nam.
Inabata Việt Nam, chi nhánh của tập đoàn Inabata Nhật Bản, đã gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 1997 với vai trò là văn phòng đại diện cho Inabata Singapore Nhận thấy tiềm năng lớn của thị trường Việt Nam, Inabata Singapore đã quyết định thành lập Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam vào tháng 06/2008.
Công ty chuyên nhập khẩu hạt nhựa từ các thị trường Nhật Bản, Mỹ, Malaysia, Thái Lan và Trung Quốc, cung cấp cho thị trường Việt Nam.
Đối tượng khách hàng chính của chúng tôi là các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu hạt nhựa trong sản xuất, bao gồm các tên tuổi lớn như Sanyo, Panasonic, Canon, Brother, Fujikura, Honda, Toshiba, cùng với các nhà máy gia công ép linh kiện nhựa cho những công ty này.
Ngành cung ứng hạt nhựa đang đối mặt với mức độ cạnh tranh gay gắt, với sự hiện diện mạnh mẽ của các công ty thương mại Nhật Bản như Sumitomo, Itochu, Toyota Tsusho, và Sojitz Bên cạnh đó, còn có các công ty thương mại từ các quốc gia khác như Texchem (Malaysia) và Intercordia (Thái Lan), cùng với những doanh nghiệp thương mại nội địa của Việt Nam như Toàn Đại Hưng, Phong Nguyên, và Hợp Tiến.
Sau hơn mười năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Inabata đã có chỗ đứng vững chắc và tích lũy được nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên, hoạt động marketing của công ty vẫn mang tính tự phát, thiếu chiến lược rõ ràng và không có phòng ban marketing riêng, dẫn đến hiệu quả chưa cao Do đó, việc lập kế hoạch marketing cho giai đoạn 2013 – 2015 là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động trong bối cảnh hiện tại.
• ðể bắt kịp nhịp ủộ phỏt triển của thị trường ngành nhựa cũng như mức ủộ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành ngày càng gay gắt
Để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ hiệu quả, doanh nghiệp cần có chiến lược bài bản, bởi vì khách hàng hiện nay ngày càng tinh tế hơn trong việc lựa chọn nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp nước ngoài đang đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các nhà thương mại phân phối sản phẩm của họ.
Một kế hoạch marketing hiệu quả giúp công ty duy trì thị phần hiện tại và mở rộng thị trường mới, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh Đồng thời, điều này cũng quảng bá vai trò của công ty trong lĩnh vực thương mại với các nhà cung cấp nước ngoài, mang lại nhiều lợi ích trong việc phân phối hàng hóa.
Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hạt nhựa kỹ thuật của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam
Phạm vi của đề tài tập trung vào việc xây dựng kế hoạch marketing cho Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam, đặc biệt là đối với sản phẩm hạt nhựa kỹ thuật Kế hoạch này nhằm nâng cao hiệu quả tiếp thị và tăng cường nhận diện thương hiệu cho sản phẩm trong thị trường cạnh tranh hiện nay.
Mục tiêu khóa luận
Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cùng với các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh, là rất quan trọng để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường Việc phân tích SWOT giúp xác định rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
• Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho công ty
• Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm hạt nhựa kỹ thuật của công ty Inabata cho giai ủoạn ba năm từ năm 2013 ủến năm 2015.
Cơ sở khoa học của khóa luận
• Áp dụng mô hình chuỗi giá trị của Micheal E Porter vào quá trình phân tích nội bộ, phỏt hiện ủiểm mạnh và ủiểm yếu của cụng ty
Mô hình năm yếu tố của Michael E Porter được áp dụng để phân tích môi trường bên ngoài ở cấp độ ngành công nghiệp, nhằm đánh giá cơ hội và nguy cơ đối với công ty Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố cạnh tranh, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro.
• Sử dụng ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh ủể ủỏnh giỏ năng lực cạnh tranh của cụng ty so với cỏc ủối thủ
Sử dụng ma trận SWOT để phân tích và đề xuất các hướng chiến lược cho công ty, đồng thời đánh giá, lựa chọn và đưa ra phương án marketing phù hợp với môi trường nội bộ và thị trường bên ngoài Ứng dụng mô hình marketing hỗn hợp của Philip Kotler trong việc xây dựng kế hoạch marketing cho công ty là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận khách hàng.
Ý nghĩa khóa luận
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam cần định hướng tiếp thị linh hoạt để thích ứng với những biến động của thị trường nhựa, nơi đang ngày càng phát triển mạnh mẽ và đối mặt với mức độ cạnh tranh cao.
Đối với những người thực hiện đề tài, việc hiểu rõ và áp dụng lý thuyết chiến lược cùng lý thuyết tiếp thị vào thực tiễn kinh doanh là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực tiếp thị giữa các tổ chức.
Đối với công ty, việc xây dựng một kế hoạch tiếp thị hiệu quả là rất quan trọng để nâng cao vị thế cạnh tranh trong thị trường ngày càng đông đúc với nhiều doanh nghiệp cùng ngành nghề.
Phương pháp thực hiện
Lý thuyết hoạch ủịnh chiến lược và hoạch ủịnh tiếp thị
Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty là bước quan trọng để xác định thị trường mục tiêu Việc này giúp đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành nhựa Thông qua việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng, công ty có thể tối ưu hóa chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
Các phương án tiếp thị đánh giá lựa chọn phương án
Thực thi phương ỏn tiếp thị ủó chọn
1.5.2 Ph ươ ng pháp thu th ậ p và cách x ử lý thông tin, s ố li ệ u:
Bảng 1.1 Phương pháp thu thập và cách xử lý thông tin, số liệu
Ngu ồ n Ph ươ ng pháp thu th ậ p thông tin, s ố li ệ u
Cách x ử lý thông tin, s ố li ệ u
Sơ cấp - Các chuyên gia trong ngành nhựa: các thành viên trong Hiệp Hội
Nhựa Việt Nam, giỏm ủốc cỏc cụng ty trong ngành
- Ban lónh ủạo công ty Inabata
- Phỏng vấn trực tiếp và ghi chép lại
- Nội dung cần thu thập xoay quanh xu hướng phát triển thị trường nhựa Việt Nam trong những năm tới
- ðiểm mạnh ủiểm yếu, ủịnh hướng phỏt triển của công ty Inabata
- Tỡnh hỡnh ủối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng
- Phân tích môi trường nội bộ của công ty
- Phân tích môi trường bên ngoài công ty
- Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Sử dụng ma trận SWOT ủể ủề xuất và chọn lựa phương án marketing phù hợp, từ ủú lập nên một kế hoạch marketing hoàn chỉnh
- Từ nội bộ công ty
- Từ các tạp chí, website chuyên ngành
- Tham khảo báo cáo kết quả hoạt ủộng kinh doanh của công ty Inabata
- Tham khảo báo cáo nghiên cứu thị trường của công ty
- Tham khảo báo cáo số liệu thống kê, số liệu xuất nhập khẩu ngành nhựa
- Tình hình doanh thu, lợi nhuận của công ty trong những năm gần ủõy
- Thị phần của công ty trong thị trường ngành nhựa
- Tình hình giá cả thị trường, thị phần của ủối thủ cạnh tranh
Kết quả phỏng vấn trực tiếp:
Qua phỏng vấn các chuyên gia trong ngành nhựa, xu hướng phát triển của ngành nhựa Việt Nam cho thấy còn nhiều điều kiện thuận lợi nhờ vào các chính sách hỗ trợ của nhà nước Tuy nhiên, phân ngành nhựa bao bì bị ảnh hưởng bởi chính sách thuế môi trường, dẫn đến một số hạn chế Ngược lại, các phân ngành nhựa gia dụng, nhựa xây dựng và nhựa kỹ thuật vẫn tiếp tục có sự tăng trưởng tích cực trong năm tới.
• Phỏng vấn nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hạt nhựa tại Việt Nam thường hợp tác với các công ty thương mại như Polyplastic và Toray Do đó, có thể phỏng vấn những nhà cung cấp này về lượng hàng mà Inabata đang cung ứng cũng như năng lực tiếp thị của họ so với các công ty thương mại khác đang hoạt động tại thị trường Việt Nam.
Khả năng hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển thị trường mới là rất quan trọng Các nhà cung cấp từ Nhật Bản thường mong muốn mở rộng ra các thị trường bên ngoài Nhật Bản Trong khi đó, các nhà cung cấp đến từ Hàn Quốc và Đài Loan lại có mục tiêu thâm nhập vào thị trường khách hàng Nhật Bản tại Việt Nam thông qua Inabata.
Inabata đã thực hiện phỏng vấn khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình, đặc biệt về chất lượng dịch vụ, giá cả và khả năng tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới so với các công ty thương mại khác Qua đó, công ty cũng mong muốn nắm bắt các nhu cầu mới của khách hàng để cải thiện dịch vụ và đáp ứng tốt hơn.
• Phỏng vấn Ban Giỏm ðốc cụng ty Inabata Việt Nam về ủiểm mạnh, ủiểm yếu và ủịnh hướng phỏt triển của cụng ty trong năm tới
Kết quả phỏng vấn cho thấy Inabata có năng lực cạnh tranh tương đối so với các nhà thương mại khác, với thế mạnh trong việc thu thập thông tin thị trường, chính sách phân phối hàng hóa linh hoạt, và mối quan hệ rộng rãi với nhà cung cấp cũng như khách hàng Tuy nhiên, công ty vẫn chưa có kế hoạch định hướng phát triển rõ ràng và năng lực tiếp thị còn nhiều yếu kém.
Cơ sở lý thuyết
Khỏi niệm về hoạch ủịnh tiếp thị giữa cỏc tổ chức
Hoạch định chiến lược tiếp thị là quá trình lựa chọn và thực hiện các phương thức tiếp thị nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Đây là chiến lược cấp chức năng, thường có tính chi tiết và cụ thể, với mục tiêu rõ ràng và ngắn hạn, đi kèm với ngân sách đã được xác định Chiến lược tiếp thị cần phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty cũng như các bộ phận khác để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quy trỡnh hoạch ủịnh chiến lược tiếp thị
Thị trường thường xuyên thay đổi, do đó quy trình hoạch định chiến lược tiếp thị cần phải là một quá trình liên tục và không ngừng nghỉ.
Phân tích môi trường kinh doanh: nội vi và ngoại vi
Xỏc ủịnh thị trường mục tiờu và cỏc phân khúc sẽ hướng tới
Xỏc ủịnh mục tiờu cần ủạt ủược trong các phân khúc mục tiêu
Phát triển chiến lược tiếp thị tổng thể ủể ủạt ủược mục tiờu ủề ra
Thiết kế các chương trình tiếp thị 4P: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị
Thiết kế cỏc chương trỡnh hành ủộng ủể thực hiện tiếp thị hỗn hợp
Thiết kế cỏc chương trỡnh hành ủộng trong từng phân khúc
Xỏc ủịnh cỏc tiờu chuẩn ủể ủỏnh giỏ và ủiều khiển hoạt ủộng
Thực hiện các chính sách và thủ tục ủể ủỏnh giỏ và ủiều khiển
Hỡnh 2.1 Quy trỡnh hoạch ủịnh tiếp thị giữa cỏc tổ chức Nguồn: Vũ Thế Dũng
(2002) Tiếp thị giữa các tổ chức
2.2.1 Phân tích b ố i c ả nh ti ế p th ị hi ệ n t ạ i:
Việc thu thập thông tin nội bộ của công ty rất quan trọng, vì nó cung cấp cái nhìn rõ ràng về các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp Phân tích nội vi giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó định hướng chiến lược phát triển Các công ty thường tập trung vào việc phân tích năng lực tài chính, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hoạt động, cũng như các dự đoán về thị trường từ các thành viên trong tổ chức.
Chuỗi giá trị của Michael E Porter được sử dụng để phân tích nội vi, bao gồm các hoạt động nhằm gia tăng giá trị, chuyển đổi các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ khách hàng.
TIEÁP THÒ VÀ BÁN HÀNG
CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ CUNG ỨNG
Hình 2.2 Mô hình chuỗi giá trị của Micheal E Porter Nguồn: Vũ Thế Dũng
(2002) Tiếp thị giữa các tổ chức
Cỏc hoạt ủộng chớnh tạo giỏ trị gia tăng:
• Hậu cần ủầu vào: tiếp nhận và lưu trữ nguyờn vật liệu, cung cấp nguồn nguyờn vật liệu theo yêu cầu
• Sản xuất vận hành: cỏc quy trỡnh xử lý ủầu vào ủể tạo ra sản phẩm và dịch vụ
• Hậu cần ủầu ra: kho bói lưu trữ và phõn phối sản phẩm / dịch vụ
• Tiếp thị và bán hàng: tiếp thị sản phẩm / dịch vụ và bán hàng
• Dịch vụ: hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản phẩm / dịch vụ Cỏc hoạt ủộng nhằm mục ủớch hỗ trợ:
• Cơ sở hạ tầng: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, …
• Quản lý nguồn nhõn lực: tuyển dụng, ủào tạo, phỏt triển nhõn viờn, …
• Cụng nghệ: ỏp dụng cụng nghệ ủể hỗ trợ cỏc hoạt ủộng gia tăng giỏ trị
• Cung ứng: thu mua nguyên vật liệu, tìm nguồn cung cấp, thiết bị,…
Để nắm bắt thông tin về thị trường hiện tại hoặc thị trường mà công ty dự kiến xâm nhập, cần tiến hành phân tích các yếu tố môi trường, điều kiện thị trường, khách hàng, các kênh phân phối và đối thủ cạnh tranh.
Mụ hỡnh năm ỏp lực cạnh tranh của Micheal Porter thường ủược sử dụng trong phõn tích ngoại vi
Hình 2.3 Mô hình năm áp lực của Micheal E Porter Nguồn: Vũ Thế Dũng (2002)
Tiếp thị giữa các tổ chức
Số lượng và quy mô của nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến mức độ cạnh tranh trên thị trường và quyền lực thương lượng trong ngành cũng như đối với doanh nghiệp Nhiều nhà cung cấp thường bỏ qua các công ty thương mại để bán hàng trực tiếp đến tay khách hàng.
Khách hàng trong thị trường hàng hóa công nghiệp bao gồm các công ty và tổ chức có khả năng sản xuất và quản lý Họ thường xem xét giữa việc tự sản xuất hoặc mua hàng từ bên ngoài, điều này có thể khiến họ trở thành đối thủ cạnh tranh của các nhà tiếp thị trong cùng lĩnh vực.
• Cỏc ủối thủ sẵn cú: là những cụng ty, ủối thủ ủó và ủang cạnh tranh trờn thị trường
• ðối thủ cạnh tranh mới: là những cụng ty, ủối thủ cú khả năng hay mới gia nhập vào thị trường
Sản phẩm thay thế là những mặt hàng mà khách hàng đánh giá có khả năng thay thế cho các sản phẩm hiện có trên thị trường Mặc dù những sản phẩm này thường không thể thay thế hoàn hảo, nhưng nhiều khách hàng thường nhầm lẫn và cho rằng chúng hoàn toàn tương tự với sản phẩm gốc.
2.2.2 Xỏc ủị nh th ị tr ườ ng m ụ c tiờu:
Sau khi hoàn thành nghiên cứu thị trường, bước tiếp theo là phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Khi các phân khúc thị trường đã được xác định, công ty cần đánh giá các khó khăn và trở ngại có thể gặp phải khi thâm nhập vào từng phân khúc này Việc dự đoán và đánh giá đúng khả năng của mình sẽ giúp công ty đưa ra quyết định chính xác trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu.
2.2.3 Xỏc ủị nh cỏc m ụ c tiờu ti ế p th ị :
Các mục tiêu tiếp thị cần phải cụ thể, thống nhất và phù hợp với mục tiêu chung của công ty và các bộ phận khác Đồng thời, các mục tiêu này phải có thể đo lường được, vì nếu không, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá được tính hiệu quả của chúng.
2.2.4 Phát tri ể n chi ế n l ượ c ti ế p th ị t ổ ng th ể :
Sau khi xác định thị trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể, bước tiếp theo là phát triển các chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược tiếp thị là tập hợp các nguyên tắc mà các công ty áp dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh và tiếp thị trên thị trường mục tiêu Nó bao gồm các quyết định quan trọng về chi phí tiếp thị, chiến lược tiếp thị hỗn hợp và phân bổ nỗ lực tiếp thị một cách hiệu quả.
2.2.5 Các ph ươ ng pháp chi ế n l ượ c:
Bảng 2.1 Ma trận sản phẩm - thị trường
Hiện tại Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
Mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược ủa dạng hoỏ
Xây dựng phương án chiến lược thông qua hai yếu tố: sản phẩm và thị trường
Chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số sản phẩm hiện có bằng cách khuyến khích khách hàng hiện tại mua nhiều hơn, thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh và nhắm tới khách hàng tiềm năng chưa từng mua sản phẩm của công ty.
• Chiến lược phát triển thị trường: công ty tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có của mình
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại bằng cách bổ sung các tính năng mới, ứng dụng mới hoặc áp dụng công nghệ tiên tiến.
Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ mới của công ty thường được áp dụng khi tìm kiếm cơ hội bên ngoài thị trường hiện tại Việc tiếp thị các sản phẩm này trên các thị trường mới chỉ thành công khi có sự tương thích giữa công ty và thị trường mục tiêu.
2.2.6 Xây d ự ng ch ươ ng trình ti ế p th ị h ỗ n h ợ p:
Tiếp thị hỗn hợp là tập hợp các công cụ mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu trên từng phân khúc thị trường Thông thường, tiếp thị hỗn hợp bao gồm bốn thành tố chính: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.
2.2.7 Thi ế t k ế cỏc ch ươ ng trỡnh hành ủộ ng chi ế n l ượ c:
Nhằm trả lời các câu hỏi: những công việc nào cần thực hiện? Khi nào cần thực hiện? Người thực hiện? Chi phí cho công việc là bao nhiêu?
2.2.8 Th ự c hi ệ n cỏc ch ươ ng trỡnh hành ủộ ng:
Kế hoạch tiếp thị
Kế hoạch tiếp thị là công cụ quan trọng giúp hướng dẫn và điều phối các nỗ lực tiếp thị, đồng thời cung cấp cấu trúc cho quy trình hoạch định tiếp thị hiệu quả.
2.3.1 L ợ i ích c ủ a k ế ho ạ ch ti ế p th ị :
• Cho phép phân tích tình hình cạnh tranh
• ðể ủỏnh giỏ khả năng thị trường và những cơ hội thị trường mới chưa ai thỏa mãn
• ðề xuất các khả năng chiến lược khác nhau
• Phối hợp các công cụ marketing
• ðưa ra cơ sở ủể quyết ủịnh ngõn sỏch
• ðề ra cỏc mục tiờu và phương phỏp ủể thực hiện cỏc mục tiờu ủú
2.3.2 M ụ c tiêu c ủ a k ế ho ạ ch ti ế p th ị :
• Xỏc ủịnh nhu cầu khỏch hàng qua nghiờn cứu thị trường
• Xỏc ủịnh thị trường mục tiờu
• Phõn tớch lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và ủưa ra cỏc chiến lược phự hợp với lợi thế cạnh tranh ủú
• Phối hợp hiệu quả cỏc cụng cụ marketing ủể ủạt hiệu quả kinh doanh cao nhất
Một kế hoạch tiếp thị thông thường bao gồm những nội dung sau:
• Chiến lược tiếp thị: STP, 4P
• Vấn ủề kiểm soỏt thực hiện
Dựa trên lý thuyết áp dụng vào thực tế tại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam, kế hoạch tiếp thị cho giai đoạn 3 năm từ 2013 đến 2015 cần thực hiện các công việc cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.
1 Phân tích môi trường nội bộ của công ty
2 Phân tích môi trường bên ngoài
3 Xây dựng ma trận SWOT
4 đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường
5 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty
6 Xỏc ủịnh cỏc mục tiờu tiếp thị
7 ðề ra chiến lược tiếp thị tổng thể
8 Thiết kế chương trỡnh hành ủộng cụ thể và dự kiến ngõn sỏch cho tiếp thị
9 ðề ra cỏc tiờu chuẩn ủể ủỏnh giỏ kế hoạch tiếp thị
Nội dụng cụ thể của từng cụng việc sẽ ủược trỡnh bày ở những chương tiếp theo của khóa luận.
Phân tích môi trường nội bộ công ty
Tổng quan về công ty
Tên công ty: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam
Trụ sở chớnh: Phũng 02, lầu 9, tũa nhà Harec, số 4A, ủường Lỏng Hạ, quận Ba đình, thành phố Hà Nội
Chi nhánh: Phòng 1002, lầu 10, tòa nhà Gemadept, 2 Bis 4 – 6 Lê Thánh Tôn, phường Bến Nghé, quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
Inabata là một tập đoàn thương mại Nhật Bản với nhiều công ty con trên toàn cầu Năm 1997, Inabata Singapore đã thiết lập văn phòng đại diện tại Việt Nam Sau hơn mười năm hoạt động và nhận thấy tiềm năng của thị trường Việt Nam, Inabata Singapore quyết định thành lập Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Inabata Việt Nam vào tháng 06/2008.
• Nhập khẩu hạt nhựa kỹ thuật và hóa chất từ thị trường Nhật, Mĩ, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc cung ứng cho các nhà máy nhựa tại Việt Nam
• Cung cấp dịch vụ tư vấn ủầu tư và tư vấn hỗ trợ kỹ thuật
SIK Việt Nam, nằm trong khu công nghiệp Nomura tại Hải Phòng, chuyên sản xuất hạt nhựa màu Công ty được đầu tư 95% vốn bởi Inabata Singapore và 5% bởi SIK Thái Lan Inabata Việt Nam, đại diện cho công ty mẹ Inabata Singapore, được giao quyền tư vấn và điều hành hoạt động cho SIK Việt Nam.
ðặc ủiểm và chức năng chủ yếu của cụng ty
Sơ ủồ tổ chức của cụng ty như sau:
Hỡnh 3.1 Sơ ủồ tổ chức của cụng ty
Là đại diện pháp lý cho công ty, người này chịu trách nhiệm quản lý và điều hành tất cả các hoạt động, đồng thời xây dựng các chiến lược và chính sách kinh doanh hiệu quả.
Phụ trỏch cỏc vấn ủề về nhõn sự cho cụng ty như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xó hội, lương bổng, cỏc chế ủộ ủói ngộ…
3.2.2.3 Phòng kho vận: ðảm nhận công tác khai hải quan xuất nhập khẩu hàng hóa, theo dõi tồn kho và các cụng tỏc giao hàng ủến nhà mỏy khỏch hàng
Là bộ phận quan trọng trong cụng ty, ủảm nhận cỏc vấn ủề về mua bỏn hàng húa, hỗ trợ Ban Giỏm ðốc trong cỏc hoạt ủộng kinh doanh
Nhiệm vụ phòng kinh doanh:
• Chăm sóc khách hàng hiện tại
• Nghiên cứu phát triển thị trường
• Theo dõi các thông tin thị trường và cung cấp cho Ban Giám ðốc như: thị hiếu khỏch hàng, ủối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
Phòng kế toán Phòng kinh doanh
• Tỡm kiếm cỏc nhà cung ứng tiềm năng ủể làm phong phỳ thờm nguồn hàng
Công ty có chính sách lương cho nhân viên cao hơn so với các đối thủ trong ngành, nhưng lương cho nhân viên kinh doanh chỉ là lương cứng mà không có hoa hồng, dẫn đến việc thiếu động lực cho nhân viên Thêm vào đó, do là công ty Nhật Bản, lương được trả theo thâm niên, điều này hạn chế khả năng khuyến khích phát triển cho những nhân viên trẻ tuổi có năng lực vượt trội.
• Thưởng: hệ số thưởng ủược xem xột dựa trờn thõm niờn cụng tỏc tại cụng ty
Công ty tổ chức các khóa học tiếng Nhật và đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, đồng thời hàng năm cũng tổ chức các chuyến du lịch kết hợp giao lưu giữa nhân viên chi nhánh TP Hồ Chí Minh và trụ sở chính tại Hà Nội.
Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, nơi nhân viên hỗ trợ và chia sẻ thông tin với nhau Tuy nhiên, khoảng cách giữa cấp lãnh đạo người Nhật và đội ngũ nhân viên có thể gây hạn chế trong giao tiếp và phát triển kinh doanh Những cuộc thảo luận về hướng phát triển thường không hiệu quả, một phần do cấp quản lý người Nhật đưa ra mục tiêu mà không tham khảo ý kiến nhân viên Điều này dẫn đến việc nhân viên phải thực hiện những phương hướng không phù hợp và mang tính chủ quan từ cấp quản lý.
3.2.4 H ệ th ố ng thông tin qu ả n lý:
Hệ thống thông tin quản lý dược được tổ chức và vận hành hiệu quả, kết nối các bộ phận và thông tin giữa các chi nhánh Inabata trên toàn cầu Việc cập nhật và lưu trữ thông tin của các phòng ban được thực hiện một cách có hệ thống, với thông tin được chia sẻ trên các thư mục lưu trữ chung, giúp việc truy xuất thông tin khi cần thiết trở nên dễ dàng.
Nhân viên tại văn phòng Inabata Việt Nam có thể dễ dàng truy cập thông tin về tồn kho và giá cả mua bán thông qua mạng intranet của công ty.
Công ty Inabata Singapore hỗ trợ các chi nhánh quốc tế bằng cách chia sẻ thông tin khách hàng và nhà cung ứng một cách tiện lợi Mỗi tuần, bộ phận dữ liệu của Inabata cập nhật thông tin thị trường, bao gồm giá nguyên liệu thô và tình hình cung cầu tại các khu vực khác nhau, giúp các chi nhánh nắm bắt xu hướng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Cỏc hoạt ủộng chủ yếu của cụng ty
3.3.1 Ho ạ t ủộ ng xu ấ t nh ậ p kh ẩ u: ðối với hàng cú giữ tồn kho cho khỏch, cụng ty sẽ căn cứ vào cỏc yếu tố sau ủể theo dừi tồn kho, ủặt ủơn hàng:
• Dựa trên dự đốn lượng nguyên vật liệu mà khách hàng sử dụng trong tương lai
• Dựa trờn khoảng thời gian phải gửi ủơn hàng trước, tựy từng nhà cung cấp sẽ cú yêu cầu thời gian khác nhau
• Và dựa trờn tồn kho ở thời ủiểm hiện tại
Cố gắng đạt được mục tiêu vừa đúng hạn vừa hiệu quả là rất quan trọng Cần hạn chế tối đa tình trạng hàng hóa về quá sớm, vì điều này sẽ làm tăng chi phí tồn kho Đồng thời, cũng phải tránh việc hàng hóa đến muộn, vì sẽ không đáp ứng được lịch trình sản xuất, gây tổn thất lớn Đặc biệt đối với hàng bán theo hình thức nhập trực tiếp, việc quản lý thời gian giao hàng cần được chú trọng.
Nhận báo giá từ nhà cung cấp và ước tính các chi phí vận chuyển, hoa hồng, lãi suất ngắn hạn, cùng các chi phí khác để đưa ra mức giá cạnh tranh nhất cho khách hàng.
• Nhận ủơn hàng từ khỏch và sắp xếp lịch hàng về
• Công ty sẽ hỗ trợ hoặc khách hàng tự kê khai thủ tục hải quan
3.3.2 Ho ạ t ủộ ng kinh doanh, ti ế p th ị :
Bảng 3.1 Kết quả hoạt ủộng kinh doanh của cụng ty trong giai ủoạn 2008 - 2011
Tổng lượng nhựa kỹ thuật nhập khẩu vào Việt Nam (tấn)
Thị phần (% về sản lượng cung ứng của Inabata so với thị trường)
Nguồn: - Bỏo cỏo hoạt ủộng kinh doanh của cụng ty Inabata giai ủoạn 2008 – 2011
Bộ Công Thương (2010) cho biết rằng đối với mặt hàng hạt nhựa, các công ty thường đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên khối lượng hàng cung ứng thay vì doanh thu bán hàng Nguyên nhân là do giá thành nguyên liệu hạt nhựa phụ thuộc vào giá dầu thô và một số loại nguyên liệu khác, thường xuyên biến động, khiến việc dựa vào doanh thu để đánh giá kết quả trở nên khó khăn.
Khối lượng hàng cung ứng trong giai đoạn 2008 – 2009 thấp hơn so với giai đoạn 2010 - 2011, chủ yếu do ảnh hưởng của tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu Công ty chiếm khoảng 6.67% đến 7.75% tổng lượng nhựa kỹ thuật tiêu thụ trong cả nước.
Hoạt động tiếp thị của công ty hiện tại còn mờ nhạt và thiếu kế hoạch rõ ràng, chủ yếu chi phí dành cho lương nhân viên kinh doanh phục vụ cho bán hàng trực tiếp Mặc dù Ban Giám đốc đã nhận thức được tầm quan trọng của tiếp thị, nhưng hoạt động vẫn còn sơ sài và cần được cải thiện trong thời gian tới Các hạn chế trong công tác tiếp thị cần được xác định và khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Khách hàng hiện tại chủ yếu là các công ty Nhật Bản, với khoảng 10 khách hàng nước ngoài, chủ yếu là các công ty gia công và mua hàng theo chỉ định của khách hàng Nhật Theo ý kiến từ Ban Giám đốc và nhân viên kinh doanh, công ty vẫn còn cách làm việc cứng nhắc và thiếu linh hoạt trong phương thức thanh toán, giá cả không cạnh tranh, và hàng hóa chủ yếu có nguồn gốc Nhật Bản, dẫn đến khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng ngoài Nhật Bản.
Công ty không tham gia vào bất kỳ hoạt động quảng cáo nào trên các tạp chí hay website chuyên ngành, cũng như không tham gia các hội chợ ngành nhựa được tổ chức hàng năm.
Công ty hiện chưa có kế hoạch tiếp thị bài bản để xây dựng hình ảnh trong mắt khách hàng, và việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng vẫn chưa được đầu tư đúng mức Nhân viên kinh doanh chủ yếu tập trung vào việc phục vụ khách hàng hiện tại; khi khách hàng có nhu cầu mở rộng sản xuất, công ty sẽ tiến hành tìm hiểu khả năng cung ứng nguyên liệu cho việc mở rộng này.
Một thách thức lớn đối với công ty là sự phụ thuộc vào dự án sản xuất của khách hàng, khiến doanh số biến động theo quyết định của họ về việc tiếp tục sản xuất tại Việt Nam hay chuyển sang các nước lân cận như Trung Quốc, Thái Lan hay Indonesia.
Trình độ và kinh nghiệm làm công tác tiếp thị của nhân viên còn hạn chế, thiếu sự phụ trách cụ thể Mặc dù nhân viên kinh doanh của công ty được tuyển chọn từ các chuyên ngành kỹ thuật để tận dụng lợi thế về kiến thức chuyên môn, nhưng các kỹ năng mềm như quản lý thời gian, đàm phán và giao tiếp với khách hàng cũng như nhà cung cấp vẫn còn yếu.
Để xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, các công ty cần nắm bắt thông tin về giá cả thị trường một cách tốt nhất Đặc trưng quy trình làm việc của các công ty thương mại Nhật Bản là các nhà sản xuất hạt nhựa thường chào giá giống nhau cho cùng một nhóm khách hàng thông qua nhiều công ty thương mại khác nhau Do đó, cạnh tranh giữa các công ty thương mại chủ yếu dựa vào chất lượng dịch vụ và chi phí giao nhận hàng hóa Dịch vụ chăm sóc khách hàng của Inabata được đánh giá cao, nhưng chi phí giao nhận hàng hóa lại cao do thuê kho bãi và dịch vụ vận tải từ các công ty giao nhận tại Nhật Bản, đây chính là điểm yếu của công ty.
Tùy thuộc vào nhu cầu của khách hàng, hàng hóa sẽ được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài để bán cho khách hoặc được giữ tồn kho tại Việt Nam.
Bán hàng theo hình thức nhập trực tiếp bao gồm các mức giá như FOB hoặc Ex-work, nơi khách hàng tự chọn dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nước ngoài về Ngoài ra, có giá bán CIF và C&F, trong đó hàng hóa sẽ về tới cảng Việt Nam và khách hàng tự thực hiện thủ tục thông quan Đối với các hình thức DDU và DDP, công ty sẽ đảm nhận việc thông quan, nhận hàng tại cảng và giao hàng đến kho của khách hàng.
• Công ty cũng giữ hàng tồn tại kho ngoại quan và phân phối dần
Chớnh sỏch phõn phối linh ủộng là một trong cỏc ủiểm mạnh của cụng ty.
Tổng hợp ủiểm mạnh và ủiểm yếu của cụng ty
1 Cú tiềm lực huy ủộng vốn mạnh
2 Có nhà máy SIK Việt Nam hỗ trợ trong việc phối màu hạt nhựa theo yêu cầu ủa dạng của khỏch
3 Có hệ thống kế toán và công ty tư vấn Deloitte cung cấp cho Ban Giám ðốc rất nhiều thông tin hữu ích về luật doanh nghiệp, luật xuất nhập khẩu…
4 Hệ thống thông tin quản lý tốt giúp việc cập nhật chia sẻ thông tin giữa tổng công ty tại Hà Nội và chi nhánh tại Hồ Chí Minh cũng như giữa Inabata Việt Nam và chi nhỏnh Inabata tại cỏc nước ủược nhanh chúng và dễ dàng
5 Chớnh sỏch phõn phối khỏ linh ủộng giỳp khỏch hàng cú nhiều sự chọn lựa trong hình thức mua hàng
1 Chớnh sỏch lương, thưởng ủói ngộ cho nhõn viờn chưa hấp dẫn
2 Kỹ năng làm việc của nhân viên chưa thật tốt
3 Sự phối hợp giữa cấp lónh ủạo người Nhật và nhõn viờn chưa cao
4 Hoạt ủộng marketing chưa chuyờn nghiệp, chưa cú kế hoạch rừ ràng, cũn mang tính tự phát, không có phòng ban marketing riêng
5 Phương thức thanh toỏn cho khỏch hàng cũn kộm linh ủộng
6 Chỉ giữ tồn kho tại Việt Nam một số mã hàng theo yêu cầu khách hàng, phần lớn vẫn cũn bỏn theo hỡnh thức nhập trực tiếp nờn khụng linh ủộng
Phân tích môi trường nội bộ giúp công ty xác định các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tạo điều kiện thuận lợi để nhận ra những ưu khuyết điểm trong tổ chức và hoạt động kinh doanh Qua đó, công ty có thể triển khai các biện pháp cải thiện và xây dựng kế hoạch hành động phù hợp.
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô
Từ năm 2000 đến năm 2010, GDP của Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ với mức trung bình hàng năm đạt 7%, luôn cao hơn mức tăng trưởng GDP toàn cầu Điều này mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, đặc biệt là Inabata Việt Nam.
Chi phí lao động tại Trung Quốc hiện đang tăng cao, trong khi tình hình lũ lụt tại Thái Lan vào năm 2011 đã khiến một số khách hàng chuyển dự án sản xuất sang Việt Nam Đồng thời, chi phí nhân công tại Việt Nam rẻ hơn, tạo điều kiện thu hút đầu tư nước ngoài và mở ra cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, ngành nhựa Việt Nam vẫn phải nhập khẩu khoảng 70% đến 80% nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất, theo nguồn từ Bộ Công Thương.
Nhựa Việt Nam được các nước nhập khẩu đánh giá cao và chưa bị áp thuế, tạo điều kiện thuận lợi cho tiềm năng cạnh tranh và phát triển của ngành nhựa Điều này mở ra cơ hội cho các công ty thương mại chuyên nhập khẩu và phân phối nguyên liệu hạt nhựa từ nước ngoài vào thị trường Việt Nam.
Tình hình an ninh chính trị tại Việt Nam rất ổn định, với chính sách ngoại giao và luật đầu tư nước ngoài ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư Chính sách xuất nhập khẩu hàng hóa cũng được cải thiện, thúc đẩy giao thương giữa Việt Nam và các quốc gia khác Điều này mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam yên tâm mở rộng thị trường, nâng cao năng lực và phạm vi hoạt động của mình.
Trong Quyết định số 11/2004/QĐ-BCN ngày 17/2/2004, Chính phủ đã xác định mục tiêu phát triển ngành nhựa Việt Nam thành một ngành kinh tế mạnh Tiếp theo, Quyết định số 55/2007/QĐ-TTg đã phê duyệt danh mục 10 ngành công nghiệp ưu tiên giai đoạn 2007-2010, trong đó ngành nhựa cũng được đưa vào danh sách này Điều này cho thấy ngành nhựa sẽ nhận được nhiều điều kiện thuận lợi để thúc đẩy sản xuất và xuất khẩu, tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp trong ngành.
4.1.3 Y ế u t ố v ă n hóa xã h ộ i: ðời sống con người ngày càng ủược cải thiện, cỏc yờu cầu của con người cũng ngày một cao ủũi hỏi cỏc sản phẩm và dịch vụ ngày một phong phỳ và ủa dạng ðiều này gây áp lực lên các công ty thương mại, khi mà vừa phụ thuộc vào nhà sản xuất về sản phẩm, vừa cạnh tranh với những cụng ty thương mại khỏc, vừa phải ủỏp ứng thỏa món tối ủa nhu cầu khỏch hàng
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam, giúp sản phẩm nhựa dần thay thế các vật liệu truyền thống như sành sứ và kim loại Tuy nhiên, việc phát triển và sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường vẫn còn hạn chế, tạo ra nguy cơ mất thị trường xuất khẩu vào tay các quốc gia đầu tư vào sản phẩm nhựa bền vững hơn.
Phân tích môi trường ngành
Theo mô hình năm tác lực của Michael E Porter, sự cạnh tranh trong một ngành được xác định bởi năm yếu tố chính: sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền lực của khách hàng, quyền lực của nhà cung cấp, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế và mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng.
4.2.1 ðố i th ủ c ạ nh tranh trong ngành:
Ngành nhựa tại Việt Nam đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với nhiều công ty thương mại cung ứng nguyên vật liệu cho ngành này Sự cạnh tranh giữa các công ty là khá gay gắt, và các công ty thương mại chủ yếu hoạt động theo ba hình thức khác nhau.
Bán theo hình thức nhập trực tiếp mang lại lợi thế cạnh tranh về giá cho khách hàng có khả năng mua số lượng lớn Hình thức này thường được áp dụng bởi các công ty thương mại nước ngoài.
Hàng ủược tồn kho tại kho ngoại quan là giải pháp hữu ích cho các nhà máy có nhu cầu đặt hàng thường xuyên Các công ty thương mại nước ngoài sẵn sàng giữ hàng tồn kho tại các kho này, nhưng giá cả không thể cạnh tranh do chi phí kho cao và thường phải chịu phí thủ tục cho mỗi đơn hàng nhỏ từ khách hàng.
Hàng ủược tồn kho tại các kho thường là hình thức bán hàng phổ biến của các công ty thương mại Việt Nam, giúp tiết kiệm chi phí thông quan cho số lượng lớn hàng hóa Giá cả thường cạnh tranh, và hàng hóa sẽ được bán dần ra thị trường Ngoài Inabata Việt Nam, còn nhiều công ty thương mại lớn khác hoạt động trong lĩnh vực này.
• Công ty thương mại của nước ngoài: Sumitomo, Itochu, Toyota Tsusho, Sojitz… (của Nhật Bản), Texchem (Malaysia), Intercordia (Thái Lan)
• Các công ty thương mại của Việt Nam: Toàn ðại Hưng, Phong Nguyên, Hợp Tiến…
Inabata thường chú trọng đến mức độ cạnh tranh với các công ty thương mại nước ngoài, vì hình thức kinh doanh của họ khá tương đồng Các công ty này đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhiều nhà cung cấp, dẫn đến sự cạnh tranh liên tục giữa các bên Họ không chỉ cần tiếp thị bản thân đến khách hàng mà còn phải nỗ lực không ngừng để chứng minh khả năng quản lý khách hàng và mở rộng thị trường nhằm giành quyền phân phối hàng hóa.
Nhỡn chung tỡnh hỡnh cạnh tranh gay gắt là mối ủe dọa khỏ lớn ủối với cụng ty
Ngành nhựa Việt Nam có khoảng 1,200 doanh nghiệp (nguồn Bộ Công Thương,
Năm 2010, công ty đã phân loại sản phẩm thành 4 nhóm chính: nhựa gia dụng, nhựa bao bì, nhựa xây dựng và nhựa kỹ thuật, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và xác định thị trường mục tiêu Trong ngành nhựa kỹ thuật, các nhà sản xuất thường quyết định nguyên liệu và kênh phân phối cho các nhà gia công Inabata duy trì mối quan hệ tốt với các khách hàng lớn như Sanyo, Panasonic, Honda, Yamaha, điều này tạo cơ hội để công ty giữ vững thị phần và mở rộng thị trường.
Số lượng nhà sản xuất hạt nhựa trên thế giới rất lớn, với nhiều nhà máy đặt tại Nhật Bản, Mỹ, Thái Lan, Malaysia và Trung Quốc Tại Việt Nam, hiện chỉ có hai nhà sản xuất hạt nhựa là nhà máy Polypropylene tại Dung Quất và nhà máy Polystyrene tại Vũng Tàu Việt Nam vẫn phải nhập khoảng 70-80% tổng khối lượng hạt nhựa sử dụng Các nhà cung cấp nước ngoài như Polyplastic, Kepital, Asahi Kasei, Toray và Chimei thường chuyển giao công tác marketing và bán hàng cho các công ty thương mại tại nhiều quốc gia Một số nhà cung cấp Nhật Bản đang tìm cách mở rộng thị trường ra ngoài Nhật Bản thông qua các công ty thương mại, phát triển sản phẩm hạt nhựa mới với chất lượng và giá cả phù hợp hơn Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh tốt cho các công ty thương mại như Inabata, mặc dù gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả với khách hàng Hàn Quốc và Đài Loan.
Tổng hợp cơ hội và nguy cơ
Một số nhà cung cấp Hàn Quốc và Đài Loan, với giá cả cạnh tranh hơn, đang tìm cách thâm nhập vào thị trường Nhật Bản thông qua các nhà thương mại như Inabata Công ty có thể tận dụng cơ hội này để phục vụ những khách hàng Nhật Bản đang có nhu cầu giảm chi phí.
Bên cạnh các nhà sản xuất như Dupont, Mitsubishi, Basell, Bayer, những công ty này có nguồn lực mạnh mẽ với bộ phận marketing và bán hàng riêng, giảm sự phụ thuộc vào các nhà thương mại Họ còn thiết lập văn phòng đại diện tại nhiều quốc gia trên thế giới và áp dụng cách làm việc chuyên nghiệp, tạo ra một nguy cơ lớn cho các công ty khác.
Ngành nhựa đang phát triển mạnh mẽ nhờ vào nhiều ưu điểm vượt trội Sản phẩm nhựa ngày càng được ưa chuộng, thay thế cho các sản phẩm từ kim loại và sành sứ do trọng lượng nhẹ hơn Bao bì nhựa không chỉ nhẹ hơn giấy và gỗ mà còn đa dạng về màu sắc, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Bên cạnh các ưu điểm, điều kiện sống ngày càng cao khiến sản phẩm sành sứ chất lượng cao trở nên ưa chuộng hơn Chương trình quảng cáo và dịch vụ hậu mãi của sản phẩm sành sứ cũng khá tốt, ảnh hưởng tích cực đến thị hiếu người tiêu dùng Tuy nhiên, điều này đặt ra nguy cơ đối với ngành nhựa nói chung và Inabata nói riêng.
4.2.5 ðố i th ủ c ạ nh tranh ti ề m ẩ n:
Hiện nay, số lượng công ty thương mại nguyên liệu cho ngành nhựa tại Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng, bao gồm cả các công ty nước ngoài và những công ty mới thành lập trong nước Sự phát triển này xuất phát từ sức hấp dẫn cao của ngành nhựa Việt Nam, tạo ra khả năng thu hút đầu tư mạnh mẽ Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra nguy cơ lớn cho các công ty hiện có trong ngành.
4.3 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ:
1 Mức tăng trưởng của kinh tế Việt Nam khỏ ổn ủịnh, thu nhập bỡnh quõn của người dân ngày càng cao
2 Ngành nhựa Việt Nam còn phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu
3 Nhà nước có những chính sách hỗ trợ phát triển ngành nhựa
5 Chính sách xuất nhập khẩu thông thoáng hơn
6 Công ty Inabata Việt Nam có mối quan hệ khá tốt với các nhà cung cấp nước ngoài và các nhà máy sản xuất linh kiện nhựa tại Việt Nam
7 Chi phớ sản xuất ở Trung Quốc tăng cao, bờn cạnh ủú là tỡnh hỡnh lũ lụt ở Thái Lan vào năm 2011 nên một số khách hàng như Konica Minolta, Panasonic…ủó chuyển cỏc dự ỏn sang sản xuất tại Việt Nam
8 Xu thế cỏc nhà cung cấp Nhật Bản muốn mở rộng thị trường ủến cỏc khỏch hàng ngoài Nhật Bản thông qua các công ty thương mại
1 Cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng ngành
2 Công nghệ ngành nhựa Việt Nam có phần thua kém so với các nước trên thế giới, cú nguy cơ ủỏnh mất thị trường xuất khẩu do thua kộm về mặt chất lượng hàng hóa
3 Yêu cầu của khách hàng ngày một cao về chất lượng hàng hóa cũng như chất lượng phục vụ từ nhà cung ứng
4 Các sản phẩm sành sứ cao cấp có thể thay thế sản phẩm nhựa
5 Nguy cơ nhập cuộc của cỏc ủối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Ma trận SWOT
S1 Cú tiềm lực huy ủộng vốn mạnh
S2 Có nhà máy SIK Việt Nam hỗ trợ phối màu hạt nhựa theo yờu cầu ủa dạng của khỏch
O1 Mức tăng trưởng của kinh tế Việt Nam khỏ ổn ủịnh
O2 Ngành nhựa Việt Nam còn phụ thuộc chủ
S3 Có hệ thống kế toán và công ty tư vấn
Deloitte cung cấp cho Ban Giám ðốc rất nhiều thông tin hữu ích về luật doanh nghiệp, luật xuất nhập khẩu…
S4 Hệ thống thông tin quản lý tốt
S5 Chớnh sỏch phõn phối khỏ linh ủộng yếu vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu
O3 Nhà nước có những chính sách hỗ trợ phát triển ngành nhựa
O5 Chính sách xuất nhập khẩu thông thoáng hơn
O6 Inabata Việt Nam có mối quan hệ khá tốt với các nhà cung cấp và khách hàng
O7 Nhiều dự ỏn ủược chuyển sang sản xuất tại Việt Nam
O8 Nhà cung cấp mong muốn mở rộng thị trường ủến cỏc khỏch hàng ngoài Nhật Bản thông qua công ty thương mại
W1 Chớnh sỏch lương, thưởng ủói ngộ cho nhân viên chưa hấp dẫn
W2 Kỹ năng nhân viên chưa thật tốt
W3 Sự phối hợp giữa cấp lónh ủạo người Nhật và nhân viên chưa cao
W4 Hoạt ủộng marketing chưa chuyờn nghiệp, còn mang tính tự phát
W5 Hình thức thanh toán cho khách hàng còn kộm linh ủộng
W6 Mặt hàng tồn kho tại Việt Nam không phong phú, phần lớn vẫn còn bán theo hình thức nhập trực tiếp nờn khụng linh ủộng
T1 Cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng ngành
Nguy cơ mất thị trường xuất khẩu ngày càng gia tăng do hàng hóa không đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng Khách hàng hiện nay yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ từ các nhà cung ứng.
T4 Các sản phẩm sành sứ cao cấp có thể thay thế sản phẩm nhựa
T5 Nguy cơ nhập cuộc của cỏc ủối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
4.5 Vị thế và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường: ðể ủỏnh giỏ khả năng cạnh tranh của Inabata trờn thị trường, Ban Giỏm ủốc và phũng kinh doanh cụng ty tiến hành xõy dựng ma trận ủỏnh giỏ vị thế cạnh tranh nhằm so sánh lợi thế của Inabata so với 3 công ty thương mại Nhật Bản khác hoạt ủộng trong cựng ngành nghề:
• Công ty Toyota Tsusho Việt Nam
• Công ty Sumitomo Việt Nam
• Công ty Sojizt Việt Nam
Ban Giám đốc và đội ngũ phòng kinh doanh công ty đã thảo luận và xác định các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự thành công trong hoạt động kinh doanh Họ phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo trọng số từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến kết quả hoạt động kinh doanh Tổng trọng số của các yếu tố này phải bằng 1.0.
Bảng 4.2 Cỏc yếu tố ảnh hưởng ủến năng lực cạnh tranh của cụng ty
Số thứ tự Yếu tố
1 Khả năng thu thập thông tin thị trường
2 Khả năng huy ủộng tài chớnh
3 Khả năng tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu
4 Khả năng thớch ứng với biến ủộng của thị trường
6 Lòng trung thành của khách hàng
7 Chi phớ xột trờn cựng 1 ủơn vị hàng húa
8 Các chính sách lôi kéo khách hàng
Sau khi phỏng vấn các khách hàng tiềm năng của công ty, chúng tôi nhận thấy rằng họ đều có thói quen mua hàng từ cả Inabata và ba công ty thương mại khác.
Bảng 4.3 Danh sách các công ty thực hiện phỏng vấn
1 Công ty Sanyo HA Asean
2 Công ty TNHH Konica Minolta Business Technologies Manufacturing
3 Công ty TNHH Canon Việt Nam
4 Công ty TNHH Công Nghiệp Brother Sài Gòn
5 Công ty TNHH Brother International Việt Nam
6 Công ty TNHH Panasonic System Network Việt Nam
7 Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam
8 Công ty TNHH Sản phẩm công nghiệp Toshiba Asia
9 Công ty Honda Việt Nam
10 Công ty TNHH Việt Nam Dai-Ichi Seiko
Sau khi phỏng vấn và thu thập ý kiến từ các khách hàng quan trọng, Ban Giám đốc và phòng kinh doanh công ty đã thống nhất về hệ thống điểm đánh giá từ 0.5 đến 4.0 cho từng yếu tố Điểm số này phản ánh mức độ phản ứng của mỗi công ty đối với các yếu tố đánh giá, trong đó 4.0 biểu thị phản ứng tốt nhất và 0.5 là phản ứng yếu nhất.
Những yếu tố được nhấn mạnh có trọng số cụ thể để xác định điểm số cho từng yếu tố của các công ty thương mại Nhật Bản, được thể hiện rõ qua cột điểm số.
• Cộng ủiểm số của tất cả cỏc yếu tố ủể xỏc ủịnh tổng số ủiểm ủỏnh giỏ mức ủộ cạnh tranh của các công ty
Bảng 4.4 Ma trận ủỏnh giỏ vị thế cạnh tranh của cụng ty trờn thị trường
Yếu tố thành công trong ngành
Công ty Sojizt Việt Nam
Sumitomo Việt Nam đánh giá ðiểm số đánh giá ðiểm số đánh giá ðiểm số đánh giá ðiểm số
Khả năng thu thập thông tin thị trường
2 Khả năng huy ủộng tài chớnh 0.1 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3
Khả năng tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu
Khả năng thích ứng với biến ủộng của thị trường
6 Lòng trung thành của khách hàng 0.15 3.0 0.45 3.0 0.45 3.0 0.45 3.0 0.45
Chi phí xét trên cựng 1 ủơn vị hàng hóa
8 Các chính sách lôi kéo khách hàng 0.1 2.0 0.2 3.0 0.3 3.0 0.3 3.5 0.35
Tổng số ủiểm ủỏnh giỏ mức ủộ cạnh tranh
Công ty TNHH Inabata Việt Nam có khả năng cạnh tranh tương đối với các đối thủ khác, nhưng vẫn còn nhiều yếu điểm cần khắc phục Để đạt được mục tiêu đề ra, công ty cần xây dựng một kế hoạch marketing rõ ràng, nêu cụ thể phương hướng và cách thức thực hiện.
Việc phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài trong các chương 3 và 4 sẽ giúp công ty xác định rõ vị thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành Qua đó, công ty có thể lựa chọn phương hướng kinh doanh phù hợp, xác định các phân khúc thị trường mục tiêu và xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết nhằm chinh phục thị trường mục tiêu hiệu quả.
Vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường
PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ
Chương này sẽ dựa trên kết quả phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài được thực hiện ở chương 3 và chương 4, nhằm tiến hành phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp cho công ty.
5.1.1 Phân khúc theo l ĩ nh v ự c tiêu th ụ :
Nhựa ủược phõn vào 4 lĩnh vực tiờu thụ chớnh như hỡnh vẽ bờn dưới
Hình 5.1 Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam theo % khối lượng nhựa tiêu thụ Nguồn: Bộ Công Thương, 2010
Nhúm khách hàng sử dụng hạt nhựa gia dụng bao gồm các nhà sản xuất đồ dùng bằng nhựa phổ biến trong gia đình như bàn, ghế, chai lọ Các loại hạt nhựa thường được sử dụng cho nhóm sản phẩm này bao gồm PP, PE, PET, với lượng tiêu thụ chiếm khoảng 21% tổng lượng nhựa nhập khẩu vào Việt Nam (Nguồn: Bộ Công Thương, 2010) Một số khách hàng lớn trong ngành này hiện nay có thể kể đến như Đại Đồng Tiến, Duy Tân, Bảo Vân, Ngọc Nghĩa và Tân Hiệp Phát.
Nhúm khách hàng sử dụng hạt nhựa bao bì chủ yếu là các nhà sản xuất túi xốp, bao tải và bạt che phủ Các loại hạt nhựa phổ biến được sử dụng trong ngành này là hạt nhựa PP và PE.
Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Phân khúc thị trường
5.1.1 Phân khúc theo l ĩ nh v ự c tiêu th ụ :
Nhựa ủược phõn vào 4 lĩnh vực tiờu thụ chớnh như hỡnh vẽ bờn dưới
Hình 5.1 Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam theo % khối lượng nhựa tiêu thụ Nguồn: Bộ Công Thương, 2010
Nhúm khách hàng sử dụng hạt nhựa gia dụng bao gồm các nhà sản xuất đồ dùng bằng nhựa phổ biến trong gia đình như bàn, ghế, và chai lọ Các loại hạt nhựa thường được sử dụng bao gồm PP, PE, và PET, với lượng tiêu thụ chiếm khoảng 21% tổng lượng nhựa nhập khẩu vào Việt Nam (Nguồn: Bộ Công Thương, 2010) Một số khách hàng lớn trong ngành này hiện nay là Đại Đồng Tiến, Duy Tân, Bảo Vân, Ngọc Nghĩa, và Tân Hiệp Phát.
Nhúm khỏch hàng sử dụng hạt nhựa bao bì tại Việt Nam chủ yếu là các nhà sản xuất túi xốp, bao tải và bạt che phủ Hạt nhựa phổ biến được sử dụng là PP và PE, chiếm khoảng 39% tổng lượng hạt nhựa nhập khẩu vào thị trường Những công ty lớn trong ngành bao bì như Thái Bình, Sunway Mario và Humataki đang dẫn đầu trong lĩnh vực này.
Nhóm khách hàng sử dụng hạt nhựa xây dựng chủ yếu là các nhà sản xuất sản phẩm như cửa nhựa và ống dẫn nước bằng nhựa Hạt nhựa PVC là loại nhựa phổ biến trong ứng dụng này, chiếm khoảng 21% tổng lượng nhựa tiêu thụ tại thị trường Việt Nam (Nguồn: Bộ Công Thương, 2010) Một số khách hàng lớn trong ngành bao gồm Công ty nhựa Đông Á, Thiếu Niên Tiền Phong, Minh Hùng và Bình Minh.
Nhóm khách hàng sử dụng hạt nhựa kỹ thuật tại Việt Nam chủ yếu bao gồm các nhà sản xuất ô tô, xe máy, linh kiện điện tử và thiết bị gia dụng Các loại hạt nhựa như POM, PA, PBT, ABS, và PC thường được sử dụng và chiếm khoảng 19% tổng sản lượng nhựa tiêu thụ tại Việt Nam (Nguồn: Bộ Công Thương, 2010) Những khách hàng lớn trong ngành này bao gồm Sanyo, Panasonic, Honda, Toshiba, Canon và Brother.
5.1.2 Phân khúc theo hành vi mua hàng:
Nhóm khách hàng mua vì giá thường ưu tiên sử dụng nhiều nguồn nguyên liệu thay thế, chủ yếu dựa vào yếu tố giá cả để đưa ra quyết định, trong khi chất lượng nguyên liệu không phải là yếu tố quan trọng Các nhà sản xuất nhựa gia dụng, nhựa xây dựng và nhựa bao bì thường quyết định dựa trên giá, với mức giá dao động từ 1.3 USD/kg đến 2.0 USD/kg Do đó, việc giới thiệu nguồn nguyên liệu mới cho nhóm khách hàng này thường dễ dàng hơn.
Nhúm khách hàng mua vỏ chất lượng cao yêu cầu sản phẩm và dịch vụ tốt, bao gồm tư vấn kỹ thuật và hỗ trợ giải quyết vấn đề liên quan đến chất lượng Nguyên liệu cung cấp phải đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng trước khi xem xét đến giá cả, thường dao động từ 2.0 USD/Kg đến 9.0 USD/Kg Điều này tạo ra khó khăn trong việc thuyết phục các nhà sản xuất nhựa kỹ thuật thay đổi nguồn nguyên liệu.
5.1.3 Phõn khỳc theo khu v ự c ủị a lý:
Theo thống kê của Bộ Công Thương năm 2010 thì toàn ngành nhựa có khoảng 1.200 doanh nghiệp
• 80% số lượng doanh nghiệp tập trung ở miền Nam (nguồn Bộ Công Thương,
Tính đến năm 2010, ngành công nghiệp nhựa tại Việt Nam chủ yếu bao gồm các doanh nghiệp sản xuất nhựa gia dụng, nhựa bao bì và nhựa xây dựng Số lượng doanh nghiệp nhựa kỹ thuật còn hạn chế, với một số tên tuổi nổi bật như Sanyo HA Asean, Konica Minolta, Nidec, Suzuki và Samsung.
• 15% số lượng doanh nghiệp tập trung ở miền Bắc (nguồn Bộ Công Thương,
Mặc dù số lượng doanh nghiệp nhựa kỹ thuật không nhiều, nhưng một số công ty lớn như Brother, Canon, Honda, Toyota và Yamaha đã tạo ra dấu ấn mạnh mẽ Đặc biệt, nhờ vào sự hỗ trợ từ nhà máy sản xuất hạt nhựa màu SIK Việt Nam tại Hải Phòng, doanh thu của Inabata chủ yếu đến từ thị trường miền Bắc, chiếm hơn 80%.
• 5% số lượng doanh nghiệp tập trung ở miền Trung (nguồn Bộ Công Thương,
2010) Công ty không tập trung vào thị trường này
5.1.4 Phõn khỳc theo ngu ồ n v ố n ủầ u t ư :
Nguồn vốn đầu tư của các doanh nghiệp nhựa rất phong phú, trong đó các doanh nghiệp nhựa kỹ thuật chủ yếu có vốn đầu tư từ nước ngoài, đặc biệt là từ Nhật Bản Ngược lại, các doanh nghiệp nhựa bao bì và gia dụng chủ yếu nhận nguồn vốn đầu tư trong nước Hiện tại, khách hàng chính của Inabata là các công ty có vốn đầu tư từ Nhật Bản.
5.1.5 Phân khúc theo qui mô công ty:
Inabata không phân khúc dựa trên quy mô khách hàng, mà có khả năng linh hoạt đáp ứng cả đơn hàng lớn và nhỏ Trong quá trình tiếp cận khách hàng mới, Inabata ưu tiên tập trung vào các doanh nghiệp quy mô lớn trước.
Lựa chọn thị trườngmục tiêu
Inabata nhận thấy lợi thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực cung ứng hạt nhựa kỹ thuật, chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ, không chạy theo giá cả Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng hạt nhựa kỹ thuật quốc tế và các nhà sản xuất linh kiện nhựa trong nước, nhắm đến nhóm khách hàng sử dụng hạt nhựa kỹ thuật Mặc dù chỉ có 10% doanh nghiệp trong ngành nhựa là sản xuất nhựa kỹ thuật, nhưng sản lượng tiêu thụ của họ chiếm 19% tổng sản lượng nhựa nhập khẩu, cho thấy quy mô lớn của ngành này Hiện tại, Inabata phục vụ 66 khách hàng, chủ yếu là các công ty Nhật Bản, trong khi số lượng khách hàng từ các quốc gia khác như Hàn Quốc, Malaysia, Hongkong, Đài Loan và Trung Quốc vẫn chưa được tiếp cận Hành vi mua hàng của các nhà sản xuất nhựa kỹ thuật, bất kể quy mô hay nguồn vốn đầu tư, đều có điểm chung.
Khách hàng sẽ đầu tiên đánh giá chất lượng nguyên liệu để xác định liệu nó có phù hợp với dây chuyền sản xuất và sản phẩm của họ hay không, đồng thời xem xét khả năng thay thế nguồn nguyên liệu hiện tại.
Vấn đề giỏ cả cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến quyết định của khách hàng trong việc thử mẫu Sau khi đánh giá kết quả thử mẫu, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về sản phẩm.
Dựa trên mối quan hệ và kinh nghiệm làm việc với các khách hàng Nhật Bản hiện tại, Inabata có khả năng tiếp cận hơn 50 khách hàng tiềm năng khác từ các nước ngoài Nhật Bản đang hoạt động trong ngành nhựa kỹ thuật.
Bảng 5.1 Danh sỏch cỏc nhúm khỏch hàng mục tiờu giai ủoạn 2013-2015
Nhóm Phân khúc nhỏ trong ngành nhựa kỹ thuật và các khách hàng hiện tại của Inabata (ủa phần là những cụng ty vốn ủầu tư từ Nhật Bản)
Các khách hàng mục tiêu Inabata dự ủịnh tấn cụng (ủa phần là cỏc cụng ty cú vốn ủầu tư ngoài Nhật Bản)
1 Những nhà sản xuất linh kiện ủiện gia dụng như tủ lạnh, máy giặt, máy lạnh:
Các công ty ngoài Nhật Bản như
LG, Samsung (Hàn Quốc), Tatung (đài Loan)Ầ
2 Những nhà sản xuất linh kiện ô tô, xe Các công ty ngoài Nhật Bản như máy: Honda, Yamaha, Iriso, Stanley,
Sanyang Motor (đài Loan), Tiến Lộc (Việt Nam)…
3 Những nhà sản xuất các thiết bị văn phòng như máy photocopy, máy in ấn, máy scan, máy hủy giấy: Brother,
Hiện chưa có các công ty ngoài Nhật Bản cú nhà mỏy ủặt tại Việt Nam sản xuất mặt hàng này
4 Những nhà sản xuất các thiết bị linh kiện ủiện tử như loa, cục sạc, linh kiện ủiện thoại di ủộng: Pioneer,
Các công ty ngoài Nhật Bản như Sony, Estec Vina, Sinyoung (Hàn Quốc)…
5 Nhà sản xuất dây kéo, bật lửa, văn phòng phẩm… thường không yêu cầu chất lượng quá cao Công ty chưa hề cung ứng cho bất kì khách hàng nào trong nhóm ngành này
Bật Lửa Hua Xing (Hong Kong), Cherry Year (Trung Quốc)… Dây khóa kéo HKK (Việt Nam), KCC (đài Loan), HHH (Hàn Quốc)…
Văn phòng phẩm Thiên Long (Việt Nam), Oval (đài Loan)Ầ
Phân loại khách hàng theo lĩnh vực sản xuất giúp công ty tiếp cận khách hàng mới một cách hiệu quả hơn, bởi vì mỗi nhóm khách hàng sẽ cần những phương thức tiếp cận phù hợp riêng.