cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro
Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh
1.1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị rủ ro.
Rủi ro là những sự cố không lường trước được và thường là kết quả của các hoạt động diễn ra trước đó Nó có ba đặc tính cơ bản mà người ta cần lưu ý.
Có tính xác suất: Diễn ra hoặc không diễn ra.
Có đối tượng gánh chịu và mức độ tác động.
Có thời gian chịu tác động.
*Nếu sự cố biết chắc chắn thì không được gọi là rủi ro *
Có 4 loại rủi ro. o Rủi ro thuần túy: Chỉ đem lại tổn thất. o Rủi ro suy đoán: Gây hại hoặc tạo cơ hội (Tích cực/ Tiêu cực) o Rủi ro phân tán: Có thể giảm bớt nhờ phân tán. o Rủi ro không thể phân tán: Thường là rủi ro về mặt pháp lý, không thể phân tán, giảm bớt.
Theo phương pháp truyền thống, các rủi ro có thể xảy ra bao gồm: rủi ro từ thảm họa như động đất, núi lửa, sóng thần, chiến tranh và khủng bố; rủi ro tài chính liên quan đến các khoản nợ xấu, biến động tỷ giá hoái đoái, lãi suất và giá cổ phiếu; rủi ro tác nghiệp như tai nạn của nhân viên và sự cố hệ thống máy tính; và rủi ro chiến lược bao gồm rủi ro dự án, rủi ro từ khách hàng, chuyển đổi, đối thủ cạnh tranh duy nhất, cũng như rủi ro thương hiệu, ngành và đình trệ.
Theo đối tượng: o Rủi ro về tài sản. o Rủi ro về nhân lực. o Rủi ro về trách nhiệm pháp lý.
Trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau, rủi ro có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức Trong ngành công nghiệp, rủi ro thường liên quan đến an toàn lao động và quản lý chất lượng Ngành nông nghiệp phải đối mặt với rủi ro từ thiên tai và biến động giá cả Kinh doanh thương mại và hoạt động ngoại thương gặp phải rủi ro từ thị trường và sự thay đổi chính sách Ngân hàng phải quản lý rủi ro tín dụng và lãi suất, trong khi ngành du lịch đối diện với rủi ro từ sự thay đổi nhu cầu và an ninh Đầu tư luôn tiềm ẩn rủi ro về lợi nhuận và thị trường Ngành xây dựng cần chú trọng đến rủi ro về an toàn và tiến độ, trong khi ngành giao thông vận tải phải xử lý rủi ro liên quan đến an toàn và hạ tầng Cuối cùng, ngành thông tin – liên lạc và giáo dục – đào tạo cũng không tránh khỏi các rủi ro về công nghệ và chất lượng dịch vụ.
Rủi ro có thể được phân loại theo nguồn gốc, bao gồm các loại rủi ro từ môi trường thiên nhiên, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, kinh tế, công nghệ, hoạt động tổ chức và nhận thức của con người Mỗi loại rủi ro này ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống và hoạt động của con người, đòi hỏi sự nhận diện và quản lý hiệu quả để giảm thiểu tác động tiêu cực.
Phân loại rủi ro theo môi trường tác động: o Môi trường bên trong:
Theo cách phân tích theo lĩnh vực: Quản trị (Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát),
Marketing (nghiên cứu thị trường, giá, địa điểm, sản phẩm/ dịch vụ), Tài chính/ Kế toán, Sản xuất, Nghiên cứu và phát triển, Hệ thống thông tin.
Theo phân tích chuỗi giá trị, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm các quá trình tác nghiệp, nghiệp vụ, hoạt động logistics, hoạt động đầu ra, bán hàng, marketing và dịch vụ Ngoài ra, các hoạt động hỗ trợ như quản trị nhân sự và phát triển công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Môi trường bên ngoài cũng ảnh hưởng đáng kể đến toàn bộ chuỗi giá trị này.
Môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa – xã hội, nhân khẩu học, địa lý, công nghệ, thông tin, …
Môi trường vi mô/ môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hiện hữu và tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
Quản trị rủi ro là quy trình bắt buộc nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể trong quản trị, giúp đối phó với các rủi ro và nguy cơ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị gia tăng hoặc bảo vệ giá trị của doanh nghiệp Quy trình này cần được thực hiện bởi những người có liên quan trực tiếp đến hoạt động trong doanh nghiệp, và được áp dụng thông qua việc thiết lập các chiến lược toàn diện trên toàn doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp quản trị rủi ro hiệu quả sẽ có khả năng thành công cao hơn, trong khi những doanh nghiệp không chú trọng đến quản trị rủi ro sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại lớn.
Quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn và bảo mật cho nhân viên cũng như khách hàng, đồng thời tăng cường tính ổn định của hoạt động kinh doanh Nó giúp bảo vệ doanh nghiệp khỏi những sự kiện có hại và rủi ro từ môi trường, bảo vệ tất cả những người có liên quan và tài sản khỏi bị tổn hại, và còn giúp tiết kiệm chi phí bảo hiểm không cần thiết.
Những hoạt động cơ bản của quản trị rủi ro
Phân tích bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp là rất quan trọng, vì môi trường này có thể tạo ra nguy cơ và làm gia tăng rủi ro Càng có nhiều nguy cơ, khả năng xuất hiện rủi ro càng lớn Do đó, cần xem xét chiến lược của doanh nghiệp cùng với môi trường xung quanh Bên cạnh đó, việc đánh giá hoàn cảnh của tổ chức doanh nghiệp, bao gồm mục tiêu, các hoạt động cốt lõi và các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, cũng là những yếu tố cần thiết để quản lý rủi ro hiệu quả.
Nhận dạng rủi ro cụ thể và xác định đối tượng rõ ràng là tiêu chí quan trọng trong quản lý rủi ro Để đạt được điều này, cần trả lời các câu hỏi như: Điều gì có thể xảy ra? – liệt kê toàn bộ các rủi ro; Tại sao điều đó lại xảy ra và nó xảy ra như thế nào? – mô tả nguyên nhân và bối cảnh của các rủi ro; Mức độ khả năng diễn ra là nhiều hay ít?; và Hậu quả gì sẽ xảy ra nếu các biến cố rủi ro xuất hiện?
1.2.2 Phân tích đánh giá rủi ro.
- Có 3 loại phương pháp chính trong việc phân tích rủi ro: o Các phương pháp định tính o Phương pháp nửa định tính nửa định lượng o Phương pháp định lượng
Khi phân tích rủi ro, cần chú ý đến mối tương quan và khả năng quản lý để xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các rủi ro Việc xác định và đánh giá rủi ro phải phù hợp với các yêu cầu cụ thể Đồng thời, cần xem xét mức độ ảnh hưởng hoặc kết quả tác động của rủi ro, tần suất xuất hiện của chúng, cũng như mức độ nghiêm trọng của từng rủi ro.
Rủi ro trong các tình huống thường xuất phát từ hai nguyên nhân chính: con người và các yếu tố kỹ thuật Đầu tiên, rủi ro liên quan mật thiết đến hành vi và quyết định của con người, vì con người là yếu tố then chốt trong nhiều quy trình Thứ hai, các yếu tố kỹ thuật, bao gồm tính chất lý hóa và cơ học của đối tượng rủi ro, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành rủi ro Do đó, rủi ro không chỉ phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật mà còn bị ảnh hưởng bởi yếu tố con người, tạo nên một mối quan hệ phức tạp giữa hai yếu tố này.
Để đánh giá rủi ro hiệu quả, cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: đầu tiên, nguyên tắc đánh giá phải rõ ràng và công khai, đảm bảo tính minh bạch trong quá trình thực hiện Thứ hai, đối tượng được đánh giá cần phải cụ thể để có thể xác định chính xác các rủi ro tiềm ẩn Cuối cùng, phạm vi đánh giá rủi ro phải liên quan chặt chẽ đến các mục tiêu và phạm vi hoạt động của tổ chức, nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc quản lý rủi ro.
Để phân tích khả năng tác động của rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp, chúng ta có thể áp dụng nhiều kỹ thuật khác nhau Đầu tiên, bảng hỏi và checklist giúp thu thập thông tin một cách hệ thống Tiếp theo, tổ chức hội thảo và brainstorming tạo điều kiện cho việc trao đổi ý tưởng và nhận diện rủi ro Khảo sát và đánh giá là phương pháp hiệu quả để nắm bắt tình hình thực tế Sử dụng lưu đồ giúp hình dung rõ hơn các yếu tố phụ thuộc liên quan đến rủi ro Bên cạnh đó, phân tích ma trận SWOT và ma trận PESTLE cung cấp cái nhìn tổng quan về môi trường nội bộ và bên ngoài Cuối cùng, áp dụng các phương pháp HAZOP và FMEA cho phép đánh giá sâu hơn về các rủi ro tiềm ẩn và ảnh hưởng của chúng đến doanh nghiệp.
Sử dụng các kỹ thuật này giúp chúng ta thiết lập tiêu chí đánh giá dựa trên các thông số thực tế, từ đó phân tích khả năng tác động của rủi ro một cách hiệu quả.
1.2.3 Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên của rủi ro.
Phương pháp đo lường rủi ro bao gồm hai cách tiếp cận chính: phương pháp định tính và phương pháp định lượng Phương pháp định tính sử dụng lời mô tả để đánh giá mức độ rủi ro thông qua quan sát, ghi chép và kinh nghiệm, nhằm phán đoán khả năng xảy ra rủi ro cùng với mức độ tổn thất có thể phát sinh Trong khi đó, phương pháp định lượng tập trung vào việc tính toán cụ thể bằng các số liệu thu thập được, giúp xác định rõ mức độ xuất hiện của rủi ro và mức độ tổn thất có thể xảy ra, thường được tính toán theo một công thức nhất định.
Giá trị RR = Tác động RR x P (xuất hiện) x P (phát hiện RR)
- Đo khả năng xuất hiện của rủi ro:
Mức độ Diễn tả Điểm
Rất cao Nếu công việc vẫn tiếp tục gần như chắc chắn sự việc sẽ diễn ra
Cao Mức độ xảy ra hầu như thường xuyên Trung bình, vụ việc có thể xảy ra nếu nguyên nhân gây ra không được giải quyết triệt để, nhưng không xảy ra thường xuyên.
Sự cố xảy ra với tần suất thấp được xem là yếu, trong khi sự việc rất yếu hiếm khi xảy ra trừ khi có yếu tố tác động chủ ý Tất cả các sự cố này đã được phòng ngừa hợp lý, cho thấy đây là trạng thái hoạt động bình thường của doanh nghiệp.
- Đo mức độ tổn thất của rủi ro gây ra
Rất cao Thiệt hại về tính mạng con người trên diện rọng, phá hủy nhiều tài sản, cơ sở vật chất.
Cao Gây tử vong, thương tích vĩnh viễn cho một và cá nhân
Trung bình Gây tổn thất tạm thời, ảnh hưởng tới sức khỏe con người.
Yếu Chấn thương nhẹ cho phép người lao động vấn tiếp tục làm việc, bị ngừng làm việc trong thời gian ngắn,
Rất yếu Chấn thương rất nhỏ, không gây cản trở lao động, gây khó chịu,
1.2.4 Kiểm soát và phòng ngừa rủi ro.
Kiểm soát rủi ro là quá trình áp dụng các biện pháp, kỹ thuật, công cụ và chiến lược nhằm ngăn chặn, tránh xa hoặc giảm thiểu tổn thất và những ảnh hưởng không mong muốn đối với tổ chức.
Kiểm soát và giám sát là hai hoạt động quan trọng trong quản lý Kiểm soát nhằm phát hiện sự sai lệch và thiếu sót, xác định nguyên nhân để đưa ra biện pháp điều chỉnh, đảm bảo hoạt động diễn ra hiệu quả Trong khi đó, giám sát là quá trình theo dõi, xem xét và đánh giá hoạt động của cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân, giúp nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm.
Sự khác biệt quan trọng giữa kiểm soát và giám sát nằm ở chỗ kiểm soát bao gồm việc điều chỉnh các hoạt động, trong khi giám sát chỉ dừng lại ở việc ghi chép và đánh giá mà không được can thiệp hay thay đổi chủ động.
- Các bước kiểm soát rủi ro:
Bước 1: Xác định giới hạn rủi ro
Doanh nghiệp cần xây dựng bối cảnh và môi trường kinh doanh để thực hiện mục tiêu và chiến lược, từ đó xác định giới hạn xử lý rủi ro và mức độ quản lý rủi ro Việc này giúp gắn kết các hoạt động với các bước công việc chính trong quản lý rủi ro.
Bước 2: Nhận diện rủi ro
Doanh nghiệp cần nhận diện các sự kiện có thể tác động đến việc thực hiện mục tiêu chiến lược và hoạt động sản xuất, kinh doanh Sau khi lập danh sách các sự kiện, doanh nghiệp sẽ phân loại chúng thành rủi ro cấp doanh nghiệp và rủi ro cấp đơn vị, đồng thời nhóm chúng lại để dễ dàng quản lý.
Thực trạng công tác quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Hoa
Giới thiệu chung về quản lý nhân lực của công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
- 08/08/2001: Công ty cổ phần Hoa Sen, tiền thân của Tập đoàn Hoa Sen được thành lập với số vốn điều lệ 30 tỷ đồng, với 22 nhân viên và 3 chi nhánh
- Từ năm 2002 – 2003: Tăng số lượng chi nhánh lên 34, chủ yếu tập trung ở khu vực miền Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ và Duyên hải Miền Trung
- 08/08/2004: Đưa vào sản xuất dây chuyền Tôn mạ màu I, công xuất thiết kế 45.000 tấn/năm
- Tháng 02/2005: Đưa vào hoạt động sản xuất dây chuyền Tôn mạ kẽm I, công suất 50.000 tấn/năm tại KCN Sóng Thần 2 tỉnh Bình Dương
- 19/03/2005: Khánh thành và đưa vào hoạt động dây chuyền mạ công nghệNOF công suất thiết kế 150.000 tấn/năm
- Tháng 11/2006: Thành lập Công ty cổ phần Tôn Hoa Sen với vốn điều lệ
Vào tháng 01/2007, công ty đã nâng công suất của 2 dây chuyền sản xuất tôn mạ kẽm lên 100.000 tấn/năm và đồng thời khánh thành nhà máy thép cán nguội Hoa Sen với công suất thiết kế đạt 180.000 tấn/năm.
- Tháng 12/2007: Đổi tên thành Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen
- 05/12/2008: Cổ phiếu của Hoa Sen được niêm yết trên sàn chứng khoán TP.HCM với mã chứng khoán HSG
- Từ 2009 – 2010: Tăng số vốn điều lệ từ 570,39 tỷ đồng lên 1.007,91 tỷ đồng
- Trong năm 2010 – 2011: Doanh thu xuất khẩu đạt 101 triệu USD
- Từ 2011 – 2019: Nhận hàng loạt các giải thưởng lớn về chất lượng, dịch vụ thương hiệu
2.1.2 Nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty. a Cơ cấu tổ chức:
Figure 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Nguồn: http://image.talentnetwork.vn/hoasen///news/2015/09/21/1442831374_1.jpg
- Cơ cấu nhân sự theo chức năng:
Cơ cấu nhân sự theo chức năng
Kinh doanh Sản xuất Văn phòng b Nhân lực:
- Tổng số cán bộ nhân viên của Hoa Sen đạt 7.095 người (tính đến hết ngày 30/9/2016).
Trong quá trình tuyển dụng, tổ chức sẽ lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu của mình Người lao động cần tuyển không chỉ cần có kỹ năng chuyên môn mà còn phải sở hữu nhiều kỹ năng khác, đặc biệt là kỹ năng cá nhân và kỹ năng giao tiếp Doanh nghiệp ưu tiên những ứng viên trẻ tuổi, có năng lực, lòng nhiệt huyết và tính năng động trong công việc.
Lương thưởng được thiết lập phù hợp với năng lực của nhân viên, đi kèm với chế độ đánh giá năng lực rõ ràng và khen thưởng kịp thời, xứng đáng Nhân viên còn có cơ hội tham gia các chuyến du lịch, nghỉ dưỡng trong và ngoài nước, cùng với việc làm trong một doanh nghiệp có môi trường làm việc lý tưởng.
Chính sách khen thưởng tại Hoa Sen liên quan chặt chẽ đến hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Công ty áp dụng các chế độ thưởng đa dạng nhằm khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của nhân viên.
2 Thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng quý.
4 Thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc.
5 Thưởng nhân các ngày Lễ, Tết và kỷ niệm thành lập Tập đoàn.
6 Thưởng cổ phần ưu đãi cho CBCNV (ESOP).
Trong niên độ tài chính 2015 - 2016, mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên trong tập đoàn đạt 9,446 triệu đồng/tháng, tăng hơn 700 nghìn đồng/tháng so với niên độ trước So với niên độ 2008, mức lương này cho thấy sự cải thiện đáng kể trong chế độ đãi ngộ nhân viên.
- 2009 thì mức lương này gấp gần 2,5 lần.
Chính sách lương được thiết lập dựa trên hiệu quả công việc và tính cạnh tranh của thị trường, thường xuyên được rà soát và cập nhật nhằm đảm bảo sự công bằng và phù hợp với những đóng góp của từng nhân viên cho doanh nghiệp.
Bảo hiểm xã hội, phụ cấp, phúc lợi:
Hoa Sen cam kết áp dụng các chế độ chính sách vượt trội hơn yêu cầu của Luật Lao động, đảm bảo tất cả cán bộ công nhân viên (CBCNV) đều được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp Bên cạnh đó, người lao động còn được hưởng bảo hiểm tai nạn 24/24 với mức phí cao, mang lại sự an tâm và bảo vệ toàn diện cho họ.
Tất cả cán bộ công nhân viên (CBCNV) đều được cấp phát đồng phục và bảo hộ lao động, cùng với suất ăn trưa và ăn giữa ca miễn phí Công ty cũng chú trọng tổ chức đưa đón CBCNV đến nơi làm việc và về nhà, nhằm đáp ứng nhu cầu di chuyển của nhân viên.
Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen thực hiện đánh giá nhân lực định kỳ hàng tháng, quý và năm, với kết quả đánh giá liên quan chặt chẽ đến mức thu nhập như lương và thưởng, từ đó tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên.
Tập đoàn Hoa Sen luôn đặt trọng tâm vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc và tay nghề cho nhân viên, nhằm đảm bảo hoàn thành tốt các yêu cầu công việc.
Tập đoàn Hoa Sen không chỉ chú trọng công tác đào tạo mà còn triển khai nhiều chương trình thi đua và hoạt động chuyên đề nhằm nâng cao kỹ năng quản lý và nghiệp vụ chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ dự nguồn Với sự tham gia của các diễn giả, giảng viên và chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước, Tập đoàn còn hợp tác với các trường thành viên thuộc Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Ngoại Thương, Đại học Sư phạm Kỹ thuật và nhiều trường Đại học, Cao đẳng khác trên toàn quốc thông qua các hình thức tài trợ học bổng, tham gia ngày hội việc làm và hội thảo về chất lượng đào tạo, nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tập đoàn tuyển dụng sinh viên xuất sắc từ các trường đại học hàng đầu trên toàn quốc để tham gia chương trình "Quản trị viên dự nguồn", nhằm phát triển đội ngũ quản lý tương lai Đồng thời, Tập đoàn cũng duy trì chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới và các khóa đào tạo nội bộ nhằm nâng cao kỹ năng, trình độ và năng lực cho cán bộ công nhân viên.
Để hỗ trợ CBCNV Tập đoàn, đặc biệt là bộ phận Nhập khẩu, trong việc phân tích diễn biến giá thị trường, Tập đoàn đã tổ chức khóa học "Phân tích kỹ thuật" nhằm giúp CBCNV chốt giá mua kim loại màu hợp lý Đồng thời, Tập đoàn Hoa Sen cũng tổ chức khóa đào tạo về an toàn vệ sinh lao động cho CBCNV, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc, giảm thiểu thiệt hại về người và tài sản Chương trình đào tạo này được thực hiện định kỳ hàng năm để cập nhật kiến thức cần thiết về an toàn lao động cho người lao động.
Chương trình đào tạo tập huấn cung cấp kiến thức cơ bản về bảo hộ lao động và tổ chức thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động tại doanh nghiệp Nội dung bao gồm hệ thống văn bản pháp luật và quy chuẩn kỹ thuật liên quan đến bảo hộ lao động, nhằm nâng cao nhận thức và cải thiện điều kiện làm việc an toàn cho người lao động.
Tập đoàn Hoa Sen thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, OHSAS 18001 cho cán bộ công nhân viên mới, nhằm nâng cao nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng, môi trường và an toàn sức khỏe nghề nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của Tập đoàn, được Ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng Mục tiêu đào tạo không chỉ nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh doanh cạnh tranh mà còn phát huy văn hóa và phẩm chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên.
“Trung thực – Cộng đồng – Phát triển” của Tập đoàn.
Tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học là 1%, đại học là 37%, trình độ cao đẳng là
19%, trung cấp là 15%, công nhân kỹ thuật là 12% và lao động phổ thông là 16%.
Biểu đồ 1 Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên tập đoàn Hoa Sen
Sau đại học Đại học Cao đẳngTrung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông
Đánh giá thực trạng công tác rủi ro trong hoạt động quản lý nhân lực của công ty
nhân lực của công ty
Hoạt động quản lý nhân lực của công ty cho thấy nhiều điểm mạnh và yếu Công tác tổ chức lao động được thực hiện linh hoạt, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời cho kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty chú trọng đầu tư vào đào tạo với phương thức đa dạng, giúp tìm kiếm nhân tài Hệ thống khen thưởng phong phú khuyến khích nhân viên phát huy điểm mạnh và nâng cao hiệu quả công việc Ngoài ra, các khoản bảo hiểm và phúc lợi tạo sự an toàn và niềm tin cho nhân viên Tuy nhiên, công ty còn thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quản trị nhân lực, dẫn đến việc điều chỉnh không hiệu quả Sự kết nối giữa bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển mô hình quản trị cũng cần được cải thiện để đảm bảo hiệu quả áp dụng Một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng yêu cầu, và ý thức trách nhiệm trong công việc còn thấp Cuối cùng, việc đánh giá thành quả quản trị nhân lực chưa khách quan, khiến doanh nghiệp không nhận diện được điểm yếu và chậm trễ trong phát triển.
Môi trường kinh doanh hiện nay chứa đựng nhiều rủi ro phức tạp, đặc biệt trong ngành sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng như Tập đoàn Hoa Sen, đòi hỏi sự quản trị rủi ro hiệu quả Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, khiến hệ thống pháp luật và công nghệ chưa hoàn thiện, ảnh hưởng đến công tác quản trị rủi ro Tập đoàn Hoa Sen cần áp dụng các phương pháp nhận diện, phân tích và kiểm soát rủi ro phù hợp với sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội và chính trị pháp luật Mặc dù Tập đoàn đang mở rộng quy mô và có chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, sức khỏe tài chính đang có dấu hiệu suy yếu Tập đoàn sở hữu 11 nhà máy lớn và gần 300 chi nhánh phân phối trên toàn quốc, đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu sang hơn 70 quốc gia Các lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Tập đoàn bao gồm quy trình sản xuất khép kín, hệ thống phân phối hiệu quả, thương hiệu mạnh, văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, và đầu tư công nghệ mới Nguồn nhân lực cũng là yếu tố quan trọng, với các chương trình đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo đáp ứng kịp thời với xu hướng phát triển.
Để quản lý rủi ro hiệu quả, doanh nghiệp cần nhận định chính xác các rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động của mình Việc này giúp phòng ngừa và giảm thiểu thiệt hại do rủi ro gây ra, đồng thời là bước đầu tiên trong quy trình quản trị rủi ro.
- Rủi ro về sự ổn định số lượng lao động
Sự thiếu ổn định trong công ty xuất phát từ việc biến động số lượng lao động, có thể do tỷ lệ người lao động xin thôi việc cao hoặc do quy trình tuyển dụng không hiệu quả dẫn đến tình trạng thừa nhân sự Thiếu hụt lao động ở các bộ phận quan trọng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất, hiệu quả công việc và doanh thu Ngược lại, tình trạng thừa lao động sẽ tác động tiêu cực đến phúc lợi và trợ cấp cho nhân viên Sự không ổn định này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, gây tổn thất tài chính và làm suy yếu cấu trúc nội bộ của công ty.
- Rủi ro về động lực làm việc của người lao động
Khi người lao động cảm thấy công việc trở nên nhàm chán, có thể là do lương thưởng không hấp dẫn, khối lượng công việc quá tải hoặc thiếu tính thú vị Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất làm việc mà còn làm tăng nguy cơ họ quyết định rời bỏ công việc.
- Rủi ro về mối quan hệ lao động
Mâu thuẫn giữa người lao động và quản lý có thể phát sinh trong quá trình làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc và quy trình sản xuất.
- Rủi ro về năng suất lao động
Sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến khả năng làm việc của từng lao động, từ đó tác động đến năng suất của một tổ lao động Kết quả là, điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ công việc của doanh nghiệp.
Tập đoàn Hoa Sen đang đối mặt với một số hạn chế trong công tác nhận dạng, bao gồm việc thiếu chuyên môn hóa và tính hệ thống, cũng như sự không đồng nhất giữa các phòng ban Bên cạnh đó, năng lực của nhân lực trong lĩnh vực nhận dạng cũng còn hạn chế Việc phân tích và đánh giá rủi ro cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả quản lý.
Rủi ro về sự ổn định số lượng lao động
Người lao động thường nghỉ việc do điều kiện làm việc khó khăn và áp lực tại nhà máy Nhiều nhân viên không thể thích nghi với môi trường này, dẫn đến quyết định rời bỏ công việc Ngoài ra, sự không hài lòng với chế độ lương thưởng và đãi ngộ cũng là lý do quan trọng Họ cảm thấy không còn học hỏi được gì từ vị trí hiện tại và mong muốn tìm kiếm cơ hội việc làm mới với môi trường làm việc tốt hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn và cơ hội thăng tiến cao hơn.
Bộ phận tuyển dụng trong công ty quản lý nhân lực đang gặp khó khăn trong việc hoạt động hiệu quả, dẫn đến tình trạng nhân lực không được theo dõi chặt chẽ Công ty không chỉ thiếu hụt nhân sự cần thiết mà còn có nguy cơ thừa lao động, do việc tuyển dụng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn để thay thế lực lượng lao động hưu trí và những nhân viên xin nghỉ việc.
Sự thiếu ổn định trong số lượng lao động gây ra bất ổn cho hoạt động kinh doanh của công ty, dẫn đến công việc không được phân bổ đồng đều Điều này không chỉ làm tăng chi phí đào tạo mà còn gây ra tình trạng chảy máu chất xám và lộ thông tin quan trọng, có thể dẫn đến nguy cơ phá sản nếu tình trạng này kéo dài.
Rủi ro về động lực làm việc của người lao động
Thu nhập là một trong những nguyên nhân chính khiến người lao động mất động lực, khi họ cảm thấy công sức bỏ ra không tương xứng với mức lương nhận được hoặc không đủ để trang trải cho gia đình Họ không nhìn thấy tiềm năng và tương lai của bản thân trong công ty, thiếu cơ hội phát triển và học hỏi Hơn nữa, sự thiếu tôn trọng từ đồng nghiệp và áp lực từ cấp trên càng làm gia tăng sự chán nản trong công việc.
Mức độ tổn thất có thể lan rộng từ từ, dẫn đến khả năng nhân viên bỏ việc cao trong tương lai, ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn nhân lực của tổ chức.
Rủi ro về mối quan hệ lao động
Sự không đồng quan điểm là điều bình thường trong môi trường làm việc, nhưng không phải ai cũng có khả năng xử lý mâu thuẫn một cách hiệu quả Nhân sự thiếu kỹ năng giao tiếp có thể dẫn đến hiểu lầm, nói xấu và những tiêu cực khác, ảnh hưởng đến sự đoàn kết trong công ty Hơn nữa, sự chỉ đạo không hiệu quả từ cấp trên cũng có thể tác động tiêu cực đến công việc chung và sức khỏe của nhân viên.
Mối quan hệ giữa người lao động với nhau : Không thể thổng nhất quan điểm, có mặc cảm về nhau,
Mối quan hệ giữa người lao động và quản lý có thể bị ảnh hưởng tiêu cực bởi phương pháp quản lý không hiệu quả Việc thiếu những lời động viên và khích lệ từ phía quản lý, cùng với việc tạo ra áp lực quá lớn và thường xuyên đưa ra phản hồi tiêu cực, sẽ dẫn đến một môi trường làm việc căng thẳng và ngột ngạt cho nhân viên.
Các phương pháp hoàn thiện quản trị rủi ro
3.1 Phương hướng quản trị rủi ro trong hoạt động quản lý nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen.
Môi trường kinh doanh và mô hình tổ chức của doanh nghiệp tạo ra nhiều rủi ro không thể tránh khỏi, như năng lực tài chính, phạm vi hoạt động và rủi ro về nguồn nhân lực Những rủi ro này có xác suất xảy ra khác nhau và có thể xảy ra đồng thời hoặc riêng biệt, với mức độ tác động khác nhau tùy vào không gian, thời gian và loại hình doanh nghiệp Do đó, quản trị rủi ro là vô cùng cần thiết để giảm thiểu thiệt hại và chuẩn bị nguồn lực ứng phó kịp thời với các biến cố bất lợi Bộ máy giám sát rủi ro cần hoạt động độc lập và có chức năng quản lý, giám sát để đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp.
Việc xây dựng hệ thống quản lý rủi ro cần phải được thực hiện theo tư duy hệ thống, với việc lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập điểm kiểm soát rủi ro hiệu quả Đào tạo và tuyển dụng nhân sự có chuyên môn về quản trị rủi ro là cần thiết để đảm bảo có cái nhìn chi tiết và sẵn sàng ứng phó với các tình huống Quá trình này bao gồm việc xác định và đánh giá tất cả các rủi ro hiện có trong các sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của doanh nghiệp Các điểm kiểm tra rủi ro sẽ được lựa chọn dựa trên tiêu chí sinh lời cao và khả năng gây tổn thất nặng nề nếu rủi ro xảy ra.
Hệ thống đo lường rủi ro rất quan trọng, kết hợp các chỉ tiêu định tính và định lượng để tính toán khả năng xảy ra rủi ro Mỗi loại rủi ro được đánh giá theo mức độ ảnh hưởng và xác suất xuất hiện, từ đó xác định mức độ ảnh hưởng cao hay thấp Sau khi xác định, chúng ta có thể đánh giá khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của từng loại rủi ro một cách hiệu quả.
Hệ thống dữ liệu là cần thiết để tính toán, đo lường và đánh giá hiệu quả Doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập hướng dẫn thu thập thông tin về tổn thất bổ sung Việc tối ưu hóa công nghệ hiện đại sẽ giúp phân tích, đánh giá và xử lý rủi ro hiệu quả hơn.
Tập đoàn Hoa Sen cần tối đa hóa việc hạn chế rủi ro bên ngoài bằng cách xây dựng các phương án ứng phó và khắc phục hậu quả kịp thời Các giải pháp cơ bản bao gồm: công nhận và chuyển giao rủi ro cho bên thứ ba, ngừng các hoạt động kinh doanh để tránh rủi ro, và giảm thiểu rủi ro hoạt động thông qua việc đo lường Những biện pháp này được cập nhật thường xuyên nhằm hạn chế tổn thất và duy trì hoạt động kinh doanh khi không thể ngăn chặn rủi ro.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro tại công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen
Nhận dạng rủi ro tại công ty
Tập đoàn Hoa Sen gặp khó khăn trong việc nhận dạng rủi ro do thiếu phòng quản trị rủi ro chuyên trách Việc thành lập phòng này là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và cải thiện khả năng nhận diện rủi ro Công ty cần tuyển dụng thêm nhân lực trong lĩnh vực quản trị rủi ro nhằm tạo nền tảng phát triển bền vững.
Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cần được đào tạo để nhận thức và tham gia vào việc xác định rủi ro, xác định nguyên nhân và đánh giá tất cả các rủi ro hiện có.
Nhận diện rủi ro là bước quan trọng trong việc phân tích, đánh giá và xử lý các rủi ro tiềm ẩn Doanh nghiệp cần lượng hóa khả năng thiệt hại từ các rủi ro trong nhiều kịch bản khác nhau Để cải thiện việc nhận dạng và quản trị rủi ro, cần chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và áp dụng các phương pháp một cách chính xác.
Phân tích và đánh giá rủi ro tại công ty là rất quan trọng để nhận diện rõ ràng các rủi ro có thể xảy ra Việc phân tích chi tiết giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược giảm thiểu ảnh hưởng bất lợi và xử lý nguyên nhân trước khi rủi ro xảy ra Tại Tập đoàn Hoa Sen, phương pháp thống kê số liệu được sử dụng chủ yếu, nhưng dữ liệu không được cập nhật thường xuyên và thiếu nhân sự chuyên trách về quản trị rủi ro Điều này dẫn đến hiệu quả phân tích rủi ro không cao Do đó, công ty cần tuyển dụng nhân lực có chuyên môn về rủi ro và kết hợp các phương pháp khác như xếp hạng các yếu tố tác động và sử dụng chuyên gia trong và ngoài công ty để có phân tích chính xác về ảnh hưởng của rủi ro.
Để thực hiện phân tích rủi ro một cách nhanh chóng và hiệu quả, cần xây dựng một hệ thống phân tích rủi ro mạch lạc Hệ thống này sẽ giúp cải thiện quy trình phân tích và đưa ra các kết quả chính xác hơn.
- Đâu tiên chúng ta cần có hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá chọn lọc thông tin và các đầu mục phân tích tập trung.
Việc thu thập và tổng hợp dữ liệu vào kho dữ liệu dưới dạng điện tử là rất hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ điện toán đám mây phát triển nhanh chóng, giúp người dùng dễ dàng truy cập và chỉnh sửa thông tin Hệ thống dữ liệu cần được phân chia một cách hợp lý để đảm bảo mục tiêu dễ dàng tìm kiếm và khả năng truy cập nhanh chóng.
Khi nhập dữ liệu vào cơ sở dữ liệu, việc sắp xếp thông tin theo các đầu mục có sẵn là rất quan trọng để đảm bảo tính gọn gàng và dễ dàng truy cập.
Phòng ban quản trị rủi ro sẽ sử dụng các dữ liệu mới nhất để xác định và đặt tên các rủi ro, từ đó sắp xếp và phân tích các dữ liệu liên quan một cách hiệu quả.
- Đánh giá rủi ro theo cả khách quan và chủ quan.
- Nhận định mực độ nghiêm trọng, tần suất và khả năng xảy ra.
Đánh giá và lập báo cáo rủi ro là bước quan trọng sau khi phân tích và xếp hạng rủi ro Báo cáo này cần được tổng kết bởi người đứng đầu doanh nghiệp hoặc người chịu trách nhiệm chính về kế hoạch kinh doanh Dựa trên việc nhận diện và phân tích rủi ro, báo cáo phải đánh giá khả năng xảy ra rủi ro cùng với chi phí khắc phục hậu quả so với chi phí quản trị rủi ro Đây là cơ sở để người quản lý doanh nghiệp đưa ra quyết định về các giải pháp xử lý phù hợp.
Nâng cao chất lượng bộ phận làm công tác quản trị nhân lực
- Nâng cao mức độ áp dụng kỹ thuật vi tính vào công tác quản trị nhân lực
Việc ứng dụng kỹ thuật vi tính trong quản trị nhân lực, đặc biệt là thông qua các phần mềm quản lý nhân lực, giúp cải thiện việc quản lý thông tin nhân sự, giảm thiểu thời gian lao động cần thiết cho công tác này và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân sự.
- Cải thiện việc phân chia trách nhiệm giữa các bộ phận nhân sự