TỔ NG QUAN V Ề ĐỀ TÀI NGHIÊN C Ứ U
Lý do ch ọn đề tài
Ngành ngân hàng tại Việt Nam hiện đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ với nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước hoạt động hiệu quả, lợi nhuận tăng cao, nợ xấu được kiểm soát tốt và sự mở rộng quy mô hoạt động Điều này tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho nhân sự có trình độ cao, năng lực làm việc tốt và tâm huyết với nghề Để thu hút nhân tài, các ngân hàng đang áp dụng nhiều chính sách hấp dẫn như chế độ làm việc, môi trường làm việc tốt, chế độ đào tạo, lương thưởng cạnh tranh và cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, họ cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty và tập đoàn khác trong và ngoài nước, những đơn vị này cũng đưa ra nhiều chính sách tương tự để thu hút nguồn nhân lực chất lượng.
Khu vực tài chính ngân hàng đang đối mặt với tình trạng di chuyển lao động khắc nghiệt, dẫn đến việc nguồn nhân lực chất lượng cao có thể chuyển từ ngân hàng nội sang ngân hàng ngoại nếu không có chính sách giữ chân hiệu quả Do đó, các ngân hàng cần không chỉ cung cấp các chế độ đã cam kết mà còn phải tìm cách giữ chân nhân tài Đây là thách thức lớn mà tất cả các ngân hàng và doanh nghiệp đều phải giải quyết, bởi nhân sự là yếu tố then chốt cho sự phát triển của tổ chức Việc thu hút và giữ chân nhân sự được xem như một cuộc chiến khốc liệt, nơi lợi thế về nhân sự đồng nghĩa với lợi thế cạnh tranh.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, ngành Ngân hàng đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và rủi ro trong hoạt động kinh doanh, dẫn đến áp lực công việc cho nhân sự với các chỉ tiêu huy động, cho vay và lợi nhuận Những áp lực này không chỉ đến từ công việc mà còn từ mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng và lãnh đạo, cùng với các yếu tố như cơ hội thăng tiến và rủi ro pháp lý Điều này có thể khiến nhân viên ngân hàng mất động lực cống hiến và dễ dàng chuyển việc, tạo ra rủi ro cho ngân hàng như chi phí tìm kiếm và đào tạo nhân viên mới, cũng như ảnh hưởng đến năng suất làm việc Theo nghiên cứu, chi phí để thay thế một nhân viên nghỉ việc có thể lên tới 100-150% so với mức lương của họ Tình hình thực tế trong ngành Ngân hàng cho thấy, đến hết năm 2019, có tới 4000 nhân sự nghỉ việc VietinBank, được thành lập vào năm 1988, hiện có mạng lưới phát triển mạnh mẽ với hơn 1.000 phòng giao dịch và doanh thu 6 tháng đầu năm 2020 đạt gần 6,091 tỷ đồng, với tỷ lệ nợ xấu chỉ 1.7%.
Mức lương trung bình tại VietinBank đạt khoảng 24 triệu đồng/tháng, cao hơn so với nhiều ngân hàng khác, cho thấy lợi thế cạnh tranh của VietinBank Tuy nhiên, khi so sánh với các đối thủ lớn như Vietcombank, BIDV và Agribank, mức lương này vẫn còn thấp hơn một chút Từ cuối năm 2018 đến giữa năm 2020, số lượng nhân sự tại VietinBank liên tục giảm, với 287 người nghỉ việc trong năm 2019 và 409 người trong 6 tháng đầu năm 2020 Mặc dù là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn cao, và con số thực tế có thể còn lớn hơn nhiều so với thống kê hiện tại Vấn đề thực sự của VietinBank đang nằm ở đâu?
Xây dựng một hệ thống nhân sự ổn định là yếu tố then chốt giúp tổ chức phát triển bền vững, không chỉ riêng ngành Ngân hàng Để đạt được điều này, các Ngân hàng cần triển khai các chiến lược dài hạn, áp dụng các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả từ kinh nghiệm của các tổ chức thành công Hướng tới việc phát triển đội ngũ nhân viên cốt lõi, các Ngân hàng sẽ tạo ra nguồn lực gắn bó lâu dài, cùng chia sẻ khó khăn và đồng hành trong sự phát triển.
Trong ngành Ngân hàng, nhiều tổ chức đối mặt với vấn đề gắn kết nhân viên, dẫn đến sự cần thiết phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Nhận thức được tầm quan trọng của việc duy trì đội ngũ nhân viên tại VietinBank, tôi quyết định nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết của họ với tổ chức Đây là một chính sách quan trọng mà VietinBank đang thúc đẩy, đồng thời cũng là một lĩnh vực nghiên cứu mới mẻ Vì vậy, tôi chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh” cho luận văn Thạc sĩ của mình.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Minh Trên cơ sở đó đề xuất các hàm ý quản trịđể gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với VietinBank
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, và sự hỗ trợ từ quản lý Kết quả nghiên cứu sẽ giúp VietinBank cải thiện chiến lược quản lý nhân sự, từ đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên và hiệu quả làm việc.
Nghiên cứu này nhằm kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố cá nhân như giới tính, tuổi tác, cấp bậc, thâm niên, trình độ, thu nhập và bộ phận trong VietinBank, đồng thời phân tích mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh Kết quả sẽ giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và sự gắn kết trong môi trường làm việc tại VietinBank.
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với VietinBank khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Câu h ỏ i nghiên c ứ u
- Những yếu tố nào tác động và ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại VietinBank?
- Các yếu tố đó có tầm ảnh hưởng và tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên tại VietinBank?
Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VietinBank khu vực TP Hồ Chí Minh
- Về thời gian: từ tháng 06/2020 – 09/2020
- Về không gian: Các chi nhánh ngân hàng VietinBank tại TP Hồ Chí Minh
- Về đối tượng: tập chung vào các nhân viên, cán bộ đang làm việc tại
VietinBank trong đó bao gồm cả nhân viên và các cán bộ quản lý cấp trung tại VietinBank đểđảm bảo tính khách quan của nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với VietinBank.
Phương pháp nghiên cứ u
Tác giả sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách tham khảo các nghiên cứu trước và tài liệu liên quan Đồng thời, tác giả sẽ phỏng vấn các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu và quản trị nhân sự để đánh giá và xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại VietinBank Qua đó, tác giả sẽ điều chỉnh thang đo dựa trên những yếu tố này và thiết lập bảng câu hỏi phù hợp cho nghiên cứu chính thức.
Tác giả sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để phân tích và đánh giá dữ liệu Dự kiến, mẫu nghiên cứu sẽ gồm 300 nhân viên từ các chi nhánh của VietinBank tại thành phố Hồ Chí Minh Sau khi thu thập số liệu, tác giả sẽ sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định và phân tích kết quả.
Ý nghĩa củ a nghiên c ứ u
Là nhân viên của VietinBank, tôi cam kết cống hiến cho sự phát triển bền vững của ngân hàng, hiện đang dẫn đầu tại Việt Nam Để đáp ứng tốc độ phát triển nhanh chóng, VietinBank cần xây dựng cơ cấu nhân sự phù hợp Nghiên cứu này cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà hoạch định chính sách tại VietinBank và doanh nghiệp khác ở TP Hồ Chí Minh, nhằm giúp Ban lãnh đạo có những biện pháp cụ thể để tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và ngân hàng, từ đó tạo nguồn lực phát triển bền vững trong tương lai.
C ấ u trúc c ủ a lu ận văn thạc sĩ
Bài luận văn bao gồm năm (05) chương được trình bày như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu (Chương này chủ yếu giới thiệu, trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và bố cục, cấu trúc của nghiên cứu)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu (Chương này trình bày các lý thuyết liên quan đến những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên các nghiên cứu trước đó, quan điểm của các nhà nghiên cứu
Từđó làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện mô hình nghiên cứu)
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu, cách thức thực hiện, xây dựng và mã hóa các thang đo đểđo lường các giả thiết trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất)
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận (Chương này sẽ đưa ra các kết quả của quá trình nghiên cứu, trình bày kết quả kiểm định thang đo, kiểm định độ tin cậy, các phân tích nhân tố (EFA, Tương quan, ), hồi quy tuyến tính Dựa trên kết quả này đưa ra đánh giá về nghiên cứu)
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị (Chương này chủ yếu nhằm tổng kết lại toàn bộ quá trình và kết quả nghiên cứu trình bày các đề xuất, thảo luận về kết quả nghiên cứu để cải thiện và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với VietinBank, ngoài ra nêu lên các mặt hạn chế và phương hướng phát triển của đề tài)
Chương này trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu và xác định mục tiêu nghiên cứu cần đạt được Từ đó, tác giả đề xuất phương pháp và các bước thực hiện nghiên cứu một cách cụ thể.
CƠ SỞ LÝ THUY Ế T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C Ứ U
Cơ sở lý thuy ế t
2.1.1 Các học thuyết về nhu cầu:
2.1.1.1 H ọc thuyết nhu cầu của Maslow (1943):
Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng và thuyết phục nhất trong quản trị kinh doanh, đặc biệt là trong quản trị nhân sự và marketing Lý thuyết này không chỉ ảnh hưởng đến quản trị mà còn có ứng dụng rộng rãi trong đời sống xã hội Tháp nhu cầu của Maslow được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao, thể hiện qua 5 tầng từ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được quý trọng đến nhu cầu thể hiện bản thân Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhu cầu bậc cao sẽ phát sinh và mong muốn được thỏa mãn sẽ ngày càng mạnh mẽ.
2.1.1.2 H ọc thuyết kỳ vọng (Victor Vroom):
Học thuyết kỳ vọng của Vroom cung cấp một cái nhìn sâu sắc về động lực, cho rằng cường độ hành động phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng đạt được kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này bao gồm ba biến số chính, phản ánh sự tương tác giữa kỳ vọng, kết quả và động lực cá nhân.
Tính hấp dẫn trong công việc là yếu tố quan trọng, phản ánh mức độ mà cá nhân đánh giá cao kết quả hoặc phần thưởng tiềm năng có thể đạt được Yếu tố này còn xem xét các nhu cầu chưa được thỏa mãn của cá nhân, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong sự nghiệp.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng thể hiện ở chỗ cá nhân tin rằng việc thực hiện công việc với một mức độ nhất định sẽ mang lại kết quả mong muốn.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả rất quan trọng, vì nó phản ánh khả năng của cá nhân trong việc nhận thức rằng nỗ lực bỏ ra sẽ mang lại kết quả Theo thuyết kỳ vọng, cường độ động lực hoạt động (nỗ lực) của mỗi người phụ thuộc vào niềm tin của họ về khả năng đạt được mục tiêu mà họ đang cố gắng.
2.1.1.3 H ọc thuyết ba nhu cầu của David Mc Clelland (1985):
Nhu cầu chủ yếu của người lao động trong tổ chức bao gồm ba yếu tố cơ bản: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về hòa nhập Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nhu cầu về thành tựu là động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người vượt qua thử thách và khó khăn để đạt được kết quả tốt Những người khát khao thành tích nổi trội thường tìm kiếm công việc có trách nhiệm cao, dù đi kèm với rủi ro lớn Khi họ đạt được thành tích cao, điều này tạo ra động lực lớn lao cho họ Đồng thời, những người có nhu cầu thành tựu cao luôn nỗ lực để cải thiện hiệu quả công việc và được khuyến khích trong quá trình làm việc.
Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, khiến họ thực hiện theo ý kiến và đề nghị của mình Những người có nhu cầu này thường quan tâm đến tác động của họ đối với người xung quanh và môi trường làm việc.
Nhu cầu liên minh hay hòa nhập thể hiện ở những người thích hợp tác và phát triển cùng nhau thay vì cạnh tranh Họ mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa đồng và gắn kết, đòi hỏi kỹ năng quan hệ và hợp tác tốt Những cá nhân này thường tìm kiếm công việc giúp tạo ra mối quan hệ xã hội, đồng thời khao khát có những kết nối sâu sắc và được người khác yêu mến, chấp nhận (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
2.1.2 Các học thuyết về tạo động lực:
Douglas McGregor đã phát triển hai quan điểm khác nhau về con người trong tổ chức, được gọi là Thuyết X và Thuyết Y Thuyết X thể hiện một cái nhìn tiêu cực, trong đó các nhà quản lý thường giả định rằng nhân viên không có động lực, cần sự giám sát chặt chẽ và thường tránh né công việc.
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;
Người lao động thường không có xu hướng yêu thích công việc, vì vậy nhà quản lý cần áp dụng biện pháp kiểm soát hoặc sử dụng hình phạt để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ởđâu;
Hầu hết công nhân coi an toàn là yếu tố quan trọng nhất trong công việc, thường đặt nó lên trên tất cả các yếu tố khác và ít thể hiện tham vọng trong sự nghiệp.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tựnhiên, như là sự nghỉ ngơihay là trò chơi;
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tựđịnh hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình;
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm;
Sáng tạo không chỉ là khả năng đưa ra những quyết định tốt mà còn là phẩm chất cần thiết cho tất cả mọi người, không chỉ riêng những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y lại cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của thuyết X Vì vậy, Ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động (Bùi Anh Tuấn ctg, 2009)
2.1.2.2 Thuy ết hai nhân tố của Frederick Herzberg:
Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt rõ ràng giữa sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Theo đó, đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là trạng thái không bất mãn, và đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn được gọi là nhân tố động viên, bao gồm thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Khi các nhân tố động viên được quản lý hiệu quả, chúng sẽ thúc đẩy sự hài lòng và làm việc tích cực của nhân viên Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn Trong khi đó, nhân tố duy trì liên quan đến bất mãn và bao gồm các yếu tố như chế độ đãi ngộ, chính sách tổ chức, điều kiện làm việc, mức lương và quan hệ với đồng nghiệp cũng như cấp trên Nếu các nhân tố duy trì không được cải thiện, chúng có thể dẫn đến sự bất mãn, nhưng nếu được giải quyết tốt, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn.
2.1.3 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Mô hình nghiên c ứ u
2.2.1 Các giả thiết trong mô hình nghiên cứu:
2.2.1.1 T ổng hợp các nghiên cứu trước đây:
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, như được trình bày trong bảng tổng hợp Một trong những nghiên cứu đáng chú ý là của Gaertner.
Nghiên cứu của năm 1999 cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của tổ chức, nhưng áp dụng vào bối cảnh Việt Nam gặp nhiều khó khăn do đặc thù văn hóa và tập quán riêng Nghiên cứu của Nguyễn Như Tùng và cộng sự (2014) trong lĩnh vực Ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh lại phù hợp hơn với nội dung mà tác giả đang thực hiện.
Bài nghiên cứu vẫn còn thiếu sót về các yếu tố quan trọng khác đã được đề cập trong các nghiên cứu tại Việt Nam Theo Đặng Thị Ngọc Hà (2010) và Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), các yếu tố như đào tạo và đánh giá nhân viên, cũng như thương hiệu, có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Dựa trên ý kiến của giảng viên tại trường đại học Ngân hàng và các cấp lãnh đạo tại VietinBank, tác giả quyết định đưa các yếu tố này vào để đánh giá tác động trước khi xây dựng mô hình nghiên cứu.
2.2.1.2 Các y ếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên và các giả thuyết nghiên c ứu:
∗ Đào tạo và cơ hội thăng tiến:
Đào tạo là quá trình dạy các kỹ năng và kiến thức cần thiết để người học có thể thích nghi với cuộc sống và đảm nhận công việc cụ thể Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp là yếu tố quan trọng giúp gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Tansky và Cohen (2001) nhấn mạnh rằng tổ chức cần có cơ chế công khai về cơ hội phát triển nghề nghiệp, vì nhân viên mong muốn có cơ hội thăng tiến và đạt được thành tựu Để hỗ trợ điều này, các tổ chức cần chú trọng đến đào tạo và phát triển, từ đó tạo ra môi trường làm việc gắn kết, khuyến khích sự nỗ lực và cống hiến của nhân viên.
Giả thuyết H1: Thúc đẩy đào tạo và cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
∗ Đánh giá nhân viên, khen thưởng:
Việc công nhận và khen thưởng nhân viên, như được nêu bởi Nguyễn Thị Minh Hòa (2019), là rất cần thiết để ghi nhận những đóng góp của họ cho tổ chức và thể hiện sự tin tưởng của tổ chức đối với nhân viên Điều này không chỉ tạo ra cảm giác giá trị và ý nghĩa cho công việc của người lao động, mà còn tăng cường sự tôn trọng từ quản lý và đồng nghiệp, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn Maurer (2001) chỉ ra rằng phần thưởng và ghi nhận có liên quan mật thiết đến thành công của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Phát triển hệ thống khen thưởng cho nhân viên, theo Coomber và Barriball (2007), là một trong những ưu tiên hàng đầu để nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Turkyilmaz, Akman, Ozkan, & Pastuszak, 2011).
Giả thuyết H2: Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, thu nhập được định nghĩa là số tiền mà nhân viên nhận được từ công việc tại Ngân hàng Theo Châu Văn Toàn (2009), thu nhập bao gồm lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), thưởng định kỳ và không định kỳ, cùng với các lợi ích tài chính khác phát sinh từ công việc chính.
Thu nhập và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong đời sống cá nhân và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Theo Trần Kim Dung (2011), các tổ chức có quan điểm và mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống trả lương, nhưng mục tiêu chung vẫn là thu hút và duy trì nhân tài, đồng thời kích thích động viên nhân viên Hệ thống trả lương cần phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp và tuân thủ yêu cầu của pháp luật, điều này là cần thiết để các nhà quản trị xem xét trước khi thiết lập khung lương cho người lao động.
Khi nhân viên hài lòng với mức lương, tính công bằng trong trả lương trở nên rất quan trọng Nếu họ cảm thấy không công bằng, đặc biệt khi làm việc chăm chỉ nhưng nhận lương thấp hơn người có đóng góp ít hơn, sẽ dẫn đến sự chán nản và giảm hiệu quả công việc Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ mà còn có thể khiến những nhân viên giỏi tìm kiếm cơ hội ở những tổ chức khác có chính sách lương minh bạch và công bằng hơn.
Giả thuyết H3: Thu nhập có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
∗ Thu hút nhân viên tham gia vào các ho ạt động của tổ chức:
Trong một tổ chức, bên cạnh công việc chính, còn có nhiều hoạt động khác như trách nhiệm xã hội (CSR), du lịch, các cuộc thi nghiệp vụ, thi kiến thức và thi văn nghệ Những hoạt động này không chỉ tạo cơ hội giao lưu, học hỏi mà còn góp phần xây dựng văn hóa tổ chức và nâng cao tinh thần đoàn kết trong đội ngũ nhân viên.
Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), sự tham gia vào các hoạt động của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên Meyer, Ellen và Smith (1993) cũng chỉ ra rằng gắn kết tình cảm là một yếu tố quan trọng trong sự kết nối của nhân viên với tổ chức Thông qua việc tham gia vào các hoạt động cộng đồng, nhân viên không chỉ thể hiện vai trò đại diện cho tổ chức mà còn tăng cường sự gắn bó với nó.
Việc tham gia vào nhiều hoạt động sẽ tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của môi trường làm việc Tác động tích cực đến tình cảm của nhân viên với tổ chức sẽ tạo ra mối liên kết mạnh mẽ hơn, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu suất công việc.
Giả thuyết H4 cho rằng việc thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức sẽ mang lại tác động tích cực đến sự gắn kết của họ với tổ chức Khi nhân viên tích cực tham gia, họ cảm thấy có sự kết nối mạnh mẽ hơn, từ đó nâng cao mức độ cam kết và lòng trung thành đối với tổ chức Sự tham gia này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả nhân viên và tổ chức.
Theo Nguyễn Thị Minh Hòa (2019), nhân viên không cần thiết phải kết bạn với tất cả đồng nghiệp, nhưng cảm giác có thể nhờ vả và nhận hỗ trợ từ họ là rất quan trọng Nếu một nhân viên cảm thấy cô lập về mặt cảm xúc hoặc xã hội và không hòa nhập được với văn hóa tổ chức, họ có thể tìm kiếm công việc khác Mối quan hệ tốt tại nơi làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc và dự báo sự hài lòng trong công việc Griffin, Patterson và West (2001) chỉ ra rằng sự hợp tác và teamwork dễ dàng giữa các đồng nghiệp tạo ra môi trường thoải mái, thúc đẩy sự gắn kết với tổ chức Một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau, sẽ dẫn đến kết quả vượt trội và giúp nhân viên cảm thấy tổ chức như mái nhà thứ hai của họ Điều này làm tăng sự thỏa mãn và gắn bó của nhân viên với tổ chức, trong khi ngược lại, nếu không có sự kết nối, nhân viên dễ cảm thấy chán nản và áp lực, dẫn đến việc rời bỏ tổ chức.
Giả thuyết H5: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Theo House (1999), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng của một cá nhân trong việc tạo ra ảnh hưởng và động lực, nhằm khuyến khích mọi người cùng tham gia vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ thuộc về Trần Thị Cẩm Thúy đã nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự đóng góp của các thành viên.
Lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có trách nhiệm quyết định mọi công việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực Họ truyền cảm hứng, cổ vũ nhân viên, động viên đội ngũ và xây dựng chiến lược để dẫn dắt tổ chức phát triển, hướng tới thành công.