Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
- Đánh giá thực trạng nghỉ việc của nhân viên ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
- Đưa ra các giải pháp nhằm giúp ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn giảm ý định nghỉ việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
- Những nguyên nhân nào dẫn tới ý định nghỉ việc của nhân viên trong ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn?
- Những tồn tại nào hiện có tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn là nguyên nhân dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng 2 nhóm dữ liệu chính là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu nội bộ của Vietinbank chi nhánh Sài Gòn và các nguồn bên ngoài như sách, báo và internet.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu định tính, trong đó tác giả tiến hành phỏng vấn để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên.
Chi nhánh Sài Gòn của Vietinbank đã thực hiện một cuộc khảo sát thông qua các câu hỏi nhằm thu thập thông tin về những yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc tự nguyện của nhân viên ngân hàng.
Dựa trên số liệu thứ cấp và sơ cấp, tác giả đã đánh giá thực trạng nghỉ việc của nhân viên thông qua phỏng vấn sâu để xác định các vấn đề tồn tại trong ngân hàng và nguyên nhân khiến nhân viên không thỏa mãn Từ đó, bài viết gợi ý các giải pháp nhằm hạn chế ý định nghỉ việc tự nguyện và giữ chân những nhân viên giỏi.
Nghiên cứu những yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên Vietinbank Sài Gòn được thực hiện qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn 10 nhân viên tại Vietinbank Sài Gòn nhằm điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình Kết quả từ nghiên cứu định tính sẽ là nền tảng để phát triển bảng khảo sát câu hỏi hoàn chỉnh.
Nghiên cứu chính thức đã được thực hiện sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát từ nghiên cứu sơ bộ Tác giả tiến hành phương pháp định lượng và gửi phiếu khảo sát tới đối tượng tham gia.
Tại Vietinbank Sài Gòn, có 25 nhân viên đã nghỉ việc nhưng không tham gia phỏng vấn, trong khi 60 nhân viên chính thức vẫn đang làm việc Số phiếu khảo sát hợp lệ thu được là 66 phiếu Dữ liệu từ khảo sát sẽ được tổng hợp và thống kê để tính giá trị trung bình của từng biến quan sát và biến độc lập, nhằm phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại Vietinbank Sài Gòn.
Tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu để xác định nguyên nhân của những vấn đề chưa được giải quyết, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu ý định nghỉ việc tự nguyện của nhân viên và đánh giá tính khả thi của những giải pháp này.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này nhằm hỗ trợ lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - CN Sài Gòn nhận diện những lý do chính ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp hiệu quả và khả thi trong quản trị nguồn nhân lực.
Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài gồm các phần và chương sau:
Mở đầu bài viết này nhằm trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, cũng như đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được áp dụng sẽ được nêu rõ, cùng với ý nghĩa của nghiên cứu trong việc đóng góp cho lĩnh vực liên quan.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quát về nghỉ việc
1.1.1 Khái niệm nghỉ việc Đã có nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về nghỉ việc Theo Levin & Kleiner (1992) cho rằng: “Nghỉ việc là việc chấm dứt là thành viên của một tổ chức của nhân viên” Định nghĩa của Macy và Mirvis (1983) về nghỉ việc là hoạt động rời khỏi tổ chức vĩnh viễn của nhân viên Nghiên cứu của Curtis (2006) nói rằng
“Nghỉ việc là quy trình trong đó nhân viên rời khỏi tổ chức và tổ chức bổ nhiệm người mới để thay thếnhân viên này”
Nghỉ việc là một vấn đề quan trọng mà nhiều nhà quản lý phải đối mặt, vì nó không chỉ tạo ra chi phí đáng kể cho doanh nghiệp mà còn gây khó khăn trong việc tuyển dụng và duy trì nhân viên.
Vấn đề nghỉ việc trong doanh nghiệp đang diễn ra âm thầm và sẽ tiếp tục gây khó khăn cho các nhà quản lý nhân sự Tình trạng này luôn là nỗi lo lắng và thách thức lớn đối với họ.
Về vấn đề này, Deery (2008) cho rằng “Nghỉ việc là một quy trình thay thế một nhân viên này bằng một nhân viên khác bởi nhiều nguyên nhân”
Theo nghiên cứu của Tommy Thomas (2009), nghỉ việc là tình trạng khi nhân viên quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức Tỷ lệ nghỉ việc được coi là một công cụ quan trọng để đo lường tình trạng nhân sự trong doanh nghiệp.
Tỷ lệ nghỉ việc cao trong một tổ chức phản ánh sự yếu kém trong quản lý nhân sự và chính sách thu hút nhân tài Điều này không chỉ dẫn đến sự bất ổn trong cơ cấu nhân sự mà còn gây ra những hậu quả nghiêm trọng, bao gồm chi phí tuyển dụng và đào tạo tăng cao, cũng như hiệu quả kinh doanh giảm sút và trì trệ.
Quyết định nghỉ việc, theo Tett & Meyer (1993), là hành động có ý thức khi rời khỏi tổ chức hiện tại, và có nhiều lý do dẫn đến quyết định này mà tổ chức không thể kiểm soát, như nghỉ hưu, gia đình chuyển đi xa hay chăm sóc gia đình Tuy nhiên, có những nguyên nhân mà tổ chức có thể can thiệp, bao gồm sự lãnh đạo yếu kém, lương thưởng không tương xứng với năng lực, cơ hội phát triển hạn chế, và áp lực công việc quá lớn (Accenture, 2001).
Nhiều nhà nghiên cứu đã chia nghỉ việc ra làm 2 loại là nghỉ việc bắt buộc (voluntary turnover) và nghỉ việc tự nguyện (involuntary turnover)
Nghỉ việc bắt buộc xảy ra khi tổ chức quyết định cắt giảm biên chế hoặc khi nhân viên bị sa thải do vi phạm kỷ luật, theo nghiên cứu của Hom và Griffeth (1995).
Theo Price (1977) định nghĩa nghỉ việc bắt buộc là sự thay đổi số lượng thành viên trong tổ chức mà không phải do mong muốn của người lao động Mặc dù có vẻ tiêu cực, nhưng nghỉ việc bắt buộc có thể mang lại lợi ích cho tổ chức bằng cách tinh giảm bộ máy và loại bỏ những nhân viên kém hiệu quả Điều này tạo cơ hội cho tổ chức tìm kiếm những nhân tố mới, tràn đầy nhiệt huyết và sáng tạo hơn.
Nghỉ việc tự nguyện là tình trạng nhân viên rời bỏ công việc theo nguyện vọng cá nhân, được định nghĩa bởi Morrell (2001) là sự thay đổi số lượng thành viên trong tổ chức do chính họ quyết định Nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc tự nguyện thường bao gồm sự không hài lòng với công việc, tiền lương, phúc lợi, hoặc mong muốn chăm sóc gia đình Đây là vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu và lãnh đạo tổ chức quan tâm, và trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ tập trung vào khía cạnh nghỉ việc tự nguyện.
Nghỉ việc tự nguyện, theo Theo Wells (2010), là quá trình mà nhân viên quyết định ở lại hoặc rời khỏi công ty Hành động này có thể gây ra sự loạn chức năng và bất lợi cho tổ chức, đặc biệt khi những người nghỉ việc thường là nhân viên có kinh nghiệm và tài năng Sự ra đi của họ dẫn đến tổn thất đáng kể cho doanh nghiệp Vì vậy, việc giữ chân những nhân viên giỏi và có năng lực sẽ giúp tổ chức tiết kiệm chi phí hơn so với việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để thay thế.
Theo Wells (2010), nghỉ việc tự nguyện được chia thành hai loại: nghỉ việc có thể tránh khỏi và nghỉ việc không thể tránh khỏi Nghỉ việc có thể tránh khỏi xảy ra khi nhân viên không hài lòng với công việc hiện tại hoặc thiếu sự gắn bó với tổ chức Ngược lại, nghỉ việc không thể tránh khỏi thường liên quan đến lý do cá nhân như thay đổi chỗ ở do kết hôn, vấn đề sức khỏe, hoặc theo đuổi việc học.
Các công ty thường chú trọng vào việc giảm tỷ lệ nghỉ việc có thể tránh khỏi để duy trì ổn định nguồn nhân lực Tuy nhiên, những lý do nghỉ việc không thể tránh khỏi như bệnh tật, sa thải, di chuyển nơi ở hay qua đời thường bị bỏ qua Đối với những trường hợp này, các công ty nên tìm cách giảm thiểu tổn thất và chi phí liên quan, nhằm giảm bớt tác động tiêu cực lên hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày, thay vì chỉ tập trung vào việc ngăn chặn nghỉ việc.
Trong bài viết này, tác giả nghiên cứu khái niệm nghỉ việc có thể tránh khỏi nhằm tìm ra giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc cao tại ngân hàng nơi tác giả đang làm việc.
Bảng 1.1 Bảng phân loại nghỉ việc của nhân viên:
Các loại nghỉ việc Miêu tả
Nghỉ việc bắt buộc (voluntary turnover)
Là tình trạng nghỉ việc do tổ chức quyết định liên quan đến sa thải hay tinh giản bộ máy hoạt động
Nghỉ việc không thể tránh khỏi
Nghỉ việc tự nguyện là tình trạng mà nhân viên quyết định rời bỏ công việc, thường xuất phát từ mong muốn cá nhân Nguyên nhân có thể bao gồm việc chuyển chỗ ở đến địa điểm khác, gặp phải các vấn đề sức khỏe, hoặc thậm chí là do qua đời Ngoài ra, nhiều nhân viên cũng chọn nghỉ việc để theo đuổi việc học hành hoặc phát triển bản thân.
Nghỉ việc có thể tránh khỏi
Tình trạng nghỉ việc của nhân viên thường xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, khi họ không hài lòng với công việc hiện tại hoặc thiếu sự gắn bó với tổ chức Khái niệm này được sử dụng để nghiên cứu và tìm ra giải pháp nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc tại ngân hàng nơi tác giả đang làm việc.
K hái niệm về dự định nghỉ việc
Khi nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc hoặc tổ chức, họ thường có xu hướng muốn rời bỏ công việc hiện tại, dẫn đến ý định nghỉ việc.
Dự định nghỉ việc là ý định của nhân viên về việc rời khỏi công ty trong tương lai Mobley (1982) định nghĩa rằng dự định nghỉ việc là mong muốn chuyển từ môi trường làm việc hiện tại sang một nơi làm việc tốt hơn.
Theo Purani và Sahadev (2007), "dự định nghỉ việc" được định nghĩa là kế hoạch của nhân viên nhằm từ bỏ công việc hiện tại để tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp mới trong tương lai gần.
Theo Lucy và cộng sự (2004), "dự định nghỉ việc của nhân viên là quá trình nhân viên cân nhắc việc từ bỏ công việc hiện tại" Luận văn sẽ áp dụng quan điểm này để nghiên cứu, cho thấy rằng doanh nghiệp cần hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên nhằm duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Ảnh hưởng của nghỉ việc tới tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nghỉ việc của nhân viên có cả ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đối với tổ chức Khi những nhân viên làm việc kém hiệu quả rời bỏ, tổ chức sẽ có cơ hội tiếp nhận những người mới tài năng hơn, mang lại kiến thức và kỹ năng mới cho doanh nghiệp.
Nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra rằng việc nhân viên nghỉ việc có tác động tiêu cực lớn hơn tích cực đối với doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Finnegan (2009), chi phí mà doanh nghiệp phải chịu khi nhân viên bán thời gian nghỉ việc lên tới 1.5 lần mức lương hàng năm, trong khi đó, chi phí đối với nhân viên toàn thời gian là 2 lần mức lương hàng năm và 5 lần đối với các nhà điều hành hay quản lý Những chi phí này không chỉ bao gồm khoản phí khi nhân viên nghỉ việc mà còn tính đến chi phí trong giai đoạn trước và sau khi nghỉ việc Do đó, chi phí hữu hình mà doanh nghiệp phải gánh chịu khi nhân viên nghỉ việc là rất đáng kể.
Khi nhân viên nghỉ việc, đây là một thách thức lớn trong quản trị nguồn nhân lực, vì tỷ lệ nghỉ việc cao gây ra nhiều vấn đề cho tổ chức Điều này dẫn đến gia tăng chi phí trực tiếp như đào tạo và tuyển dụng nhân viên mới, cùng với các chi phí gián tiếp như giảm sút tinh thần làm việc và áp lực cho những nhân viên còn lại.
Để giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc cao tại ngân hàng, các nhà quản trị cần thực hiện các biện pháp hiệu quả nhằm giữ chân những nhân viên giỏi Việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp và xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý là những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
M ố i quan h ệ gi ữ a ngh ỉ vi ệ c v ớ i s ự th ỏ a mãn trong công vi ệ c
Sự thỏa mãn trong công việc có mối quan hệ chặt chẽ với hành vi của nhân viên và quyết định nghỉ việc Nhân viên hài lòng thường có xu hướng gắn bó lâu dài và cống hiến cho tổ chức, trong khi bất mãn dẫn đến năng suất lao động giảm và ý định nghỉ việc tăng Những người có sự thỏa mãn công việc cao thường ít vắng mặt hơn, điều này có ý nghĩa quan trọng trong quản trị Sự vắng mặt và nghỉ việc làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời giảm năng suất lao động do nhân viên mới cần thời gian để thích nghi Nghiên cứu của Smith (1969) chỉ ra rằng tỷ lệ giữ chân nhân viên ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận công ty, đồng thời cảnh báo về những tác động tiêu cực như giảm lòng trung thành và tăng tỷ lệ nghỉ việc.
Có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn như:
Sự thỏa mãn trong công việc là sự kết hợp giữa hài lòng tâm sinh lý và các yếu tố môi trường, giúp người lao động cảm thấy hài lòng với công việc của mình Khi đạt được sự thỏa mãn này, người lao động sẽ có định hướng công việc rõ ràng và cảm thấy thích thú hơn với những nhiệm vụ mà họ thực hiện.
Thỏa mãn công việc cũng là sự phù hợp giữa những gì mà nhân viên mong muốn từ công việc với những gì họ cảm nhận về công việc
Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, họ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn Vì vậy, các nhà quản trị nhân sự cần chú trọng đến vấn đề này để nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ.
Theo Smith (1969), mức độ thỏa mãn trong công việc chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như bản chất công việc, mức lương, thưởng, phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, cũng như cơ hội đào tạo, phát triển và điều kiện làm việc.
M ộ t s ố lý thuy ế t gi ả i thích cho ngh ỉ vi ệ c c ủ a nhân viên
Nghiên cứu về nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức thường liên quan đến các lý thuyết về sự thỏa mãn nhu cầu, bao gồm khuyến khích, động viên, gắn bó với tổ chức và thỏa mãn trong công việc Dưới đây là tóm tắt một số lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực này.
1.5.1 Công bằng trong việc phân chia lợi ích
Lý thuyết sự công bằng nhấn mạnh sự cân bằng giữa những đóng góp của người lao động, như kỹ năng và nỗ lực, với những gì họ nhận được, bao gồm lương, phúc lợi và giá trị vô hình Việc so sánh giữa mức độ đóng góp và phần thưởng thường mang tính chủ quan, ảnh hưởng đến cảm giác công bằng trong môi trường làm việc.
Lý thuyết công bằng chỉ ra rằng khi người lao động cảm thấy những gì họ nhận được không tương xứng với đóng góp của họ cho doanh nghiệp, họ có xu hướng muốn nghỉ việc.
1.5.2 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adams
John Stacey Adams (1963) nổi tiếng với lý thuyết công bằng, cho rằng sự công bằng được đánh giá qua so sánh với người khác và cảm nhận bất bình đẳng là yếu tố động viên Khi phần thưởng không tương xứng với nỗ lực, mọi người thường so sánh với đồng nghiệp hoặc nhân viên đối thủ Thuyết công bằng cho rằng hành vi con người dựa trên nhận thức; nếu cảm thấy bị đối xử bất công, họ sẽ có động lực để khôi phục sự công bằng Ví dụ, nếu một người cảm thấy lương thấp, họ có thể giảm nỗ lực làm việc hoặc rời bỏ công việc Ngược lại, khi nhận lương cao, họ có thể cảm thấy có lỗi và muốn nỗ lực hơn để bù đắp cho phần thưởng đó.
Con người luôn mong muốn thiết lập sự công bằng trong công việc thông qua việc điều chỉnh số lượng và chất lượng công việc Do đó, nhà lãnh đạo cần dự đoán những cảm giác bất công có thể xảy ra khi đưa ra quyết định như tăng lương hay thăng chức Để tránh tình trạng nhân viên so sánh, lãnh đạo cần công khai và minh bạch về các tiêu chí đánh giá công việc cũng như phần thưởng nhận được.
1.5.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
V Vroom (1964) cho rằng con người làm việc vì động cơ gồm 3 yếu tố kỳ vọng sau:
- Sự kỳ vọng: Con người luôn tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ giúp họđạt được các mục tiêu công việc mà mình mong muốn
- Phương tiện: Là niềm tin của con người khi thực hiện tốt công việc, họ sẽ nhận được các phần thưởng
Phần thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút sự chú ý đến một mục tiêu cụ thể Để tối ưu hóa giá trị tích cực của phần thưởng, cá nhân cần nhận thức rõ giá trị của những hệ quả liên quan đến kết quả thực hiện.
Lý thuyết này được xây dựng theo công thức:
Sựđộng viên = Phần thưởng x Sự kỳ vọng x Phương tiện
Ba yếu tố này kết hợp để tạo ra động viên, là nguồn sức mạnh giúp nhà lãnh đạo dẫn dắt tập thể hoàn thành mục tiêu Khi nhân viên mong muốn thăng chức, đó chính là phần thưởng cao quý cho sự nỗ lực của họ.
Mô hình nghiên cứu về nghỉ việc
Mặc dù chưa có lý thuyết nào hoàn chỉnh về việc nghỉ việc của nhân viên, nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc trong tổ chức.
1.6.1 Một số nghiên cứu nước ngoài
1.6.1.1 Mô hình của Price và Mueller (1986)
Price và Mueller (1986) đã nghiên cứu tại trường đại học Iowa và phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên thành ba nhóm: yếu tố môi trường, yếu tố cấu trúc công ty và yếu tố cá nhân Nhóm yếu tố môi trường bao gồm yếu tố kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, cơ hội và trách nhiệm với người thân Nhóm yếu tố cấu trúc công ty gồm cơ hội thăng tiến, lương, thưởng, đánh giá kết quả làm việc, căng thẳng trong công việc, sự phù hợp và thông tin liên lạc Các yếu tố này ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc thông qua sự thỏa mãn trong công việc, môi trường làm việc và sự gắn kết với tổ chức Nhóm yếu tố cá nhân bao gồm sự thỏa mãn trong công việc, đào tạo và sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu chỉ tập trung vào nhóm yếu tố cấu trúc công ty để đưa ra giải pháp giảm ý định nghỉ việc trong ngân hàng, không xem xét đến yếu tố môi trường và cá nhân Tuy nhiên, mô hình của Price và Mueller có hạn chế do mẫu khảo sát không tổng quát, chỉ tập trung vào tầng lớp trung lưu trong ngành giáo dục.
Hình 1.1: Mô hình nghỉ việc của Price và Mueller (1986)
1.6.1.2 Mô hình của March & Simon(1958)
Mô hình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên của March và Simon dựa trên thuyết cân bằng tổ chức, cho rằng nguyên nhân chính của việc nghỉ việc xuất phát từ sự không thỏa mãn của nhân viên với công việc và cảm giác không được đánh giá cao trong quá trình làm việc Nhân viên thường cảm thấy rằng tổ chức không ghi nhận đầy đủ những đóng góp của họ Bên cạnh đó, môi trường làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp cũng có ảnh hưởng lớn đến ý định nghỉ việc của nhân viên.
Nhóm yếu tố môi trường: kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, cơ hội, trách nhiệm,
Cấu trúc công ty ảnh hưởng lớn đến nhân viên, bao gồm các yếu tố như cơ hội thăng tiến, chế độ lương và thưởng, cùng với cách đánh giá kết quả làm việc Sự căng thẳng trong công việc cũng cần được xem xét, bên cạnh sự phù hợp giữa nhân viên và công việc cũng như thông tin liên lạc trong tổ chức.
Nhóm yếu tố cá nhân: sự thỏa mãn trong công việc, đào tạo, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Ý định nghỉ việc
Hình 1.2: Mô hình nghỉ việc của March & Simon (1958)
1.6.1.3 Mô hình của Janet Cheng Lian Chew (2004)
Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) về ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt tại các tổ chức Úc chỉ ra rằng dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào lòng trung thành với tổ chức Lòng trung thành này được hình thành từ hai nhóm yếu tố: yếu tố tổ chức, bao gồm hành vi lãnh đạo, văn hóa, cấu trúc công ty, quan hệ nơi làm việc và môi trường làm việc; và yếu tố tài nguyên nhân sự, gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương, thưởng, phúc lợi, sự công nhận, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cũng như thách thức trong công việc Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của truyền thông như một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Sựtương hợp giữa cá nhân và công việc
Mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp và cấp trên
Sựtương thích giữa công việc và các nhiệm vụ khác
Thỏa mãn về công việc
Các tổ chức thay thế
Hình 1.3: Mô hình nghỉ việc của Janet Cheng Lian Chew (2004)
1.6.2 Một số nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2009) chỉ ra rằng có tám yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước Các yếu tố này bao gồm sự phù hợp, quan hệ nơi làm việc, hành vi lãnh đạo, lương, thưởng và công nhận, huấn luyện và phát triển, truyền thông, sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý Tất cả các yếu tố này đều có mối quan hệ nghịch biến với dự định nghỉ việc, tức là khi các yếu tố này được cải thiện, khả năng nghỉ việc của công chức, viên chức sẽ giảm.
Nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2016) chỉ ra rằng, các yếu tố trong tổ chức sau sáp nhập có ảnh hưởng đáng kể đến thái độ phản ứng chống đối và ý định nghỉ việc của nhân viên tại các ngân hàng Đặc biệt, nhận thức về sự không chắc chắn là một yếu tố quan trọng trong việc hình thành những phản ứng này.
Nhóm các yếu tố tổ chức gồm có 4 yếu tố là:
- Văn hóa và cấu trúc công ty
Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 5 yếu tố là:
- Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức
- Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp
- Thách thức trong công việc
Lòng trung thành với tổ chức có thể bị ảnh hưởng khi có sự thay đổi trong tổ chức và căng thẳng trong công việc Những yếu tố này thường dẫn đến thái độ chống đối và gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Bích Trâm (2012), luận văn Thạc sĩ
“Các yếu tốảnh hưởng đến dựđịnh nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng tại TP
Quyết định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên, mức độ gắn bó với nghề và công ty, thu nhập, cơ hội phát triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cùng mối quan hệ với đồng nghiệp.
1.6.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các mô hình nghiên cứu về nghỉ việc, những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, hành vi lãnh đạo, đào tạo, cơ hội thăng tiến, áp lực công việc, sự công nhận thành tích, điều kiện làm việc, và chính sách công ty Những yếu tố này có thể dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên.
Dựa trên các nguyên nhân chung ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên, bài viết sẽ phân tích mô hình liên quan đến nhiều loại hình doanh nghiệp, đặc biệt là ngành ngân hàng cùng với các yếu tố đặc thù của ngành này Tác giả sẽ so sánh mức độ tương đồng giữa các nghiên cứu trong và ngoài nước với nghiên cứu mà mình thực hiện, lấy cảm hứng từ nghiên cứu của Nguyễn Thi Bích Trâm (2012).
Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng tại TP HCM, đặc biệt là tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-CN Sài Gòn, bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, cơ hội đào tạo và thăng tiến, chế độ lương thưởng và phúc lợi, quan hệ giữa các đồng nghiệp, áp lực công việc, và điều kiện làm việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định ý định nghỉ việc của nhân viên.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Sài Gòn
2.1.1 Thông tin chung về Vietinbank - Chi nhánh Sài Gòn
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank), tên giao dịch tiếng Anh là Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade, được thành lập vào ngày 26/3/1988 Vietinbank được hình thành trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng.
VietinBank, sau nhiều giai đoạn phát triển và thành tựu nổi bật, đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam Đặc biệt, ngân hàng này là đơn vị duy nhất của Việt Nam có mặt trong Top 400 thương hiệu ngân hàng giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu ước tính đạt 249 triệu USD.
Quá trình hình thành và phát triển của Vietinbank-Chi nhánh Sài Gòn
Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động vào ngày 19/08/2009 theo quyết định số 899/QĐ-TCCB Trụ sở chính đặt tại số 1425-1427
MỹToàn 2 (H4), đường Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phong, quận 7, Tp HCM
Tính đến nay, Vietinbank Sài Gòn đã đi vào hoạt động được gần 10 năm
Mặc dù thời gian hoạt động của Vietinbank Sài Gòn chưa dài như các chi nhánh khác tại thành phố Hồ Chí Minh, ngân hàng đã khẳng định vị thế của mình qua những thành tựu nhất định VietinBank Sài Gòn tập trung vào các giao dịch ngân hàng chính như huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ tổ chức và cá nhân, cho vay với các kỳ hạn tương ứng, cùng với việc thực hiện thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân.
Trụ sở chi nhánh đặt tại số 1425-1427 Mỹ Toàn 2 (H4), đường Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phong, quận 7, Tp HCM
Cùng 2 phòng giao dịch là:
Phòng giao dịch Nguyễn Đình Chiểu Số 278A đường Nguyễn Đình Chiểu, phường 6, quận 3, TP Hồ Chí Minh
Phòng giao dịch Hiệp Phước Số 6, Lô A, KCN Hiệp Phước, xã Long
Thới, Huyện Nhà Bè, TP Hồ Chí Minh
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Chi nhánh Sài Gòn (Nguồn: https://www.vietinbank.vn/vn/lien-he/mang-luoi-chi-nhanh.)
2.1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh tại VietinBank Sài Gòn giai đoạn
Bảng 2.1: Số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2017
TT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
I Chỉ tiêu về quy mô
2 Huy động vốn cuối kỳ 1225 1182 1343 2025
Phòng khách hàng bán lẻ
Phòng khách hàng doanh nghiệp
Phòng hỗ trợ tín dụng
Khối quản lý nội bộ
Phòng hành chính nhân sự
Phó Giám đốc kỳ bán lẻ
3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1915 2101 2312 2448
- Dư nợ tín dụng cuối kỳ bán lẻ 724 698 953 1031
II Chỉ tiêu vềcơ cấu chất lượng
1 Tỷ trọng dư nợ/Huy động vốn
2 Tỷ trọng dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ
3 Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ 37,81% 33,23% 41,23% 42,11%
2.1.4 Đánh giá những mặt được và những tồn tại, hạn chế trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank Sài Gòn:
Trong năm 2017, Chi nhánh đã đạt được kết quả tích cực trong việc phát triển nguồn vốn khách hàng bán lẻ, với số lượng khách hàng gửi tiền tăng thêm 1.822 so với đầu năm Đồng thời, Chi nhánh cũng khai thác hiệu quả nguồn vốn từ khách hàng bán lẻ ưu tiên hiện hữu.
Dư nợ của Chi nhánh đã có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong cơ cấu cho vay, với việc giảm cho vay cầm cố sổ tiết kiệm và cho vay chứng minh tài chính Theo chỉ đạo của NHCTVN, cơ cấu cho vay theo kỳ hạn cũng đã có sự dịch chuyển tích cực, trong đó tỷ trọng cho vay ngắn hạn trong tổng dư nợ tăng lên đáng kể.
Lợi nhuận ghi nhận sự chuyển dịch tích cực trong cơ cấu thu nhập, với tỷ trọng thu phí dịch vụ gia tăng trong tổng thu nhập Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đạt 20,7% so với năm 2016, hoàn thành 93,1% kế hoạch năm 2017.
Trong năm 2017, Chi nhánh đã tăng cường công tác quản trị rủi ro bằng cách tổ chức các đợt kiểm tra đột xuất và kiểm tra chéo giữa các bộ phận giao dịch Đơn vị cũng lập sổ theo dõi để chấn chỉnh, kiểm soát và uốn nắn thường xuyên, nhằm duy trì và nâng cao hình ảnh, danh tiếng cũng như sức hút đối với khách hàng thông qua chất lượng phục vụ của hệ thống NHCT.
2.1.4.2 Những tồn tại, hạn chế trong hoạt động kinh doanh:
Nguồn vốn của Vietinbank đang tăng trưởng chậm hơn so với chỉ tiêu đề ra, với tỷ lệ tăng trưởng chưa đạt kế hoạch năm 2017 cho các phân khúc khách hàng doanh nghiệp (KHDN) và khách hàng bán lẻ (KHBL).
Trong năm 2017, công tác phát triển khách hàng doanh nghiệp (KHDN) mới tại Chi nhánh gặp nhiều hạn chế, chỉ có 12 KHDN mới được phát triển Tốc độ tăng trưởng tín dụng vẫn còn thấp, và tất cả các phân khúc đều chưa đạt chỉ tiêu mà Ngân hàng Công Thương Việt Nam giao cho năm 2017.
Kết quả thu phí dịch vụ trong một số nghiệp vụ hiện vẫn ở mức thấp hoặc giảm so với năm 2016, đặc biệt là trong các lĩnh vực như thu phí dịch vụ ngân hàng điện tử, phí gửi tiền, và phí dịch vụ kho quỹ, ngân quỹ.
Mạng lưới Chi nhánh hiện chưa được mở rộng so với các chi nhánh trong khu vực, điều này tạo ra khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Thực trạng về tình hình nghỉ việc cao tại ngân hàng
Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Sài Gòn hiện có 75 nhân viên, trong đó 43% là nam và 57% là nữ, cho thấy sự phù hợp với yêu cầu tỉ mỉ trong ngành ngân hàng Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học đạt 76%, trong khi 13% có trình độ cao học và 11% có trình độ phổ thông Đội ngũ nhân sự chủ yếu là những người trẻ tuổi, với 56% trong độ tuổi từ 22 – 30 và 39% từ 30 – 45, cho thấy sự năng động và khả năng thích nghi cao trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh Sài Gòn năm 2017 cụ thểnhư sau:
Theo trình độ học vấn
Thạc sỹ 10 13% Đại học, cao đẳng 57 76%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Vietinbank Chi nhánh Sài Gòn)
Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Chi nhánh Sài Gòn được phản ánh trong bảng thống kê 2.4 như sau:
Bảng 2.3: Bảng thống kê tỷ lệ nhân sự nghỉ việc từ năm 2015 đến 2017 tại Vietinbank chi nhánh Sài Gòn như sau:
Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tổng số nhân viên tại CNSG 70 73 75
Sốlượng nhân viên nghỉ việc tại CNSG 10 12 14
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại CNSG (%) 14.3 16.4 18.7
Sốlao động điều chuyển đến 0 3 0
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Vietinbank Chi nhánh Sài Gòn)
Theo bảng trên, tổng số lượng nhân viên tại chi nhánh trong các năm không có sự thay đổi lớn Tuy nhiên, số lượng nhân viên nghỉ việc lại có xu hướng gia tăng, đặc biệt là vào năm 2017 Trong ba năm từ 2015 đến 2017, tình hình này đã trở nên đáng chú ý.
Từ năm 2015 đến 2017, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại chi nhánh ngân hàng tăng từ 14.3% lên 18.7%, cho thấy xu hướng gia tăng đáng lo ngại Tình trạng này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, vì nhân viên là nguồn tạo ra lợi nhuận chính cho ngân hàng Việc nghỉ việc cao có thể dẫn đến mất cân đối và xáo trộn trong tổ chức Đồng thời, số lượng nhân viên tuyển dụng mới trong các năm 2016 cũng khá lớn, nhưng không đủ để bù đắp cho tỷ lệ nghỉ việc gia tăng.
Trong năm 2016, ngân hàng tuyển mới 10 nhân viên, chiếm 13.7% tổng số nhân viên hiện có, trong khi năm 2017, con số này tăng lên 14 nhân viên, tương đương 18.7% Điều này cho thấy sự ra đi của nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm, đồng thời cũng cảnh báo rằng những nhân viên mới tuyển dụng có khả năng sẽ rời bỏ ngân hàng trong thời gian ngắn.
Tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại chi nhánh ngân hàng đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng, gây tăng chi phí và gián đoạn hoạt động kinh doanh Nhân viên đóng vai trò thiết yếu trong việc thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn và phục vụ khách hàng, do đó, việc nghỉ việc thường xuyên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc hàng ngày Đặc biệt, nếu nhân viên ở bộ phận kinh doanh nghỉ việc nhiều, khách hàng sẽ cảm thấy không được chăm sóc chu đáo, dẫn đến nguy cơ mất khách Hơn nữa, việc chuyển giao hồ sơ khách hàng giữa các cán bộ cũ và mới cũng gây tốn thời gian và ảnh hưởng đến quá trình chăm sóc khách hàng.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM Ý ĐỊ NH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆ T NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020
3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020
Vietinbank chi nhánh Sài Gòn đặt mục tiêu trở thành chi nhánh lớn nhất tại TP.Hồ Chí Minh, với hiệu quả hoạt động đứng thứ 3 trong toàn hệ thống Vietinbank vào năm 2020.
Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích theo tiêu chuẩn quốc tế
Khách hàng luôn là trọng tâm trong mọi hoạt động của VietinBank Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất, nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng VietinBank luôn hướng tới việc mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Hướng đến sự hoàn hảo: VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
VietinBank thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch, đồng thời cam kết tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Sự tôn trọng đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Bảo vệ và phát triển thương hiệu VietinBank là trách nhiệm của lãnh đạo, cán bộ và người lao động, coi đó như việc bảo vệ danh dự và nhân phẩm của chính mình.
Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội là ưu tiên hàng đầu của VietinBank, với đổi mới và sáng tạo làm động lực chính Mục tiêu của ngân hàng là đạt được tăng trưởng và phát triển kinh doanh an toàn, hiệu quả và bền vững, đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội, điều này mang lại niềm tự hào cho VietinBank.
3.1.4 Mục tiêu, định hướng hoạt động kinh doanh đến năm 2020
Dựa trên chỉ đạo của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, VietinBank – Chi nhánh Sài Gòn đã xây dựng định hướng chiến lược đến năm 2020 nhằm phát triển hiệu quả, an toàn và bền vững, tập trung vào các chủ điểm trọng tâm.
Tập trung nguồn lực để phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, chuyển dịch cơ cấu kinh doanh một cách linh hoạt, đồng thời ưu tiên tăng trưởng có chọn lọc và gắn liền với hiệu quả.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần cải thiện chất lượng dịch vụ một cách mạnh mẽ, phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại và tăng thu từ dịch vụ cũng như thu ngoài lãi Việc cải thiện cơ cấu thu nhập và nâng cao tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng lợi nhuận sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực tài chính và tăng cường xử lý nợ xấu là những mục tiêu quan trọng Để đạt được điều này, cần kiểm soát nợ xấu hiệu quả, mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động Đồng thời, kiện toàn nhân sự và phấn đấu mở thêm một phòng giao dịch vào năm 2020 nhằm nâng hạng Chi nhánh lên Hạng 2.
Chi nhánh cam kết đạt được tăng trưởng lợi nhuận bền vững song song với việc nâng cao năng suất lao động Mục tiêu là đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên tăng lên hàng năm, với mức thu nhập năm sau cao hơn năm trước.
Quan điểm xây dựng giải pháp
Dựa trên thực trạng đã được phân tích ở chương 2 về các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của Vietinbank chi nhánh Sài Gòn
Dựa trên mục tiêu phát triển của Vietinbank chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020, ngân hàng hướng tới việc tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh, đồng thời dự kiến mở thêm 01 phòng giao dịch để nâng hạng chi nhánh và tăng thu nhập cho người lao động Để đề xuất các giải pháp khả thi, tác giả đã phân tích thực trạng các yếu tố trong chương 2 và định hướng phát triển của chi nhánh, kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia trong ngân hàng, nhằm giảm thiểu tình trạng nghỉ việc cao tại ngân hàng.
Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc cao tại ngân hàng
3.3.1 Nhóm giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên
Nhiều nhân viên cảm thấy có rào cản và khoảng cách với cấp trên do thiếu sự quan tâm, hỗ trợ và động viên từ lãnh đạo, dẫn đến khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ Sự thiên vị và không công bằng trong việc ưu ái những nhân viên có mối quan hệ đặc biệt cũng góp phần làm tăng sự bất mãn Nhân viên chưa có cơ hội tự do bày tỏ ý kiến do ngân hàng hiếm khi tổ chức các buổi họp để trao đổi và nhận xét lẫn nhau Bên cạnh đó, việc thiếu các hoạt động ngoại khóa cũng làm hạn chế mối quan hệ thân thiết giữa nhân viên và cấp trên.
Cấp trên nên tổ chức các cuộc họp hàng tháng để trao đổi thông tin và chia sẻ những khó khăn, giúp cấp dưới đồng cảm và hỗ trợ lẫn nhau Việc khuyến khích nhân viên thoải mái bày tỏ những vướng mắc trong công việc sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn, giảm bớt căng thẳng Cấp trên cần lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên, đồng thời chia sẻ những tin vui và thành tích để khích lệ tinh thần làm việc Tạo ra không khí góp ý thoải mái sẽ giúp mọi người cùng nhau vượt qua khó khăn và cống hiến hết mình cho ngân hàng.
Để xóa bỏ rào cản giữa nhân viên và cấp trên, ngân hàng cần tổ chức các hoạt động ngoại khóa nhằm tạo mối quan hệ gần gũi hơn, không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống Những hoạt động này giúp giảm căng thẳng và gắn kết mọi người lại với nhau Bên cạnh đó, cấp trên cũng nên khen ngợi và động viên nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc và có tiến bộ.
Để xây dựng sự tín nhiệm giữa nhân viên và cấp trên, việc đối xử công bằng giữa các nhân viên là rất quan trọng Cấp trên cần phân công nhiệm vụ và chỉ tiêu một cách công bằng, tránh tình trạng một số nhân viên phải gánh vác quá nhiều việc trong khi những người khác lại làm ít Hệ thống thưởng phạt cũng cần được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân viên Để phát hiện tình trạng thiên vị, ngân hàng có thể cho phép nhân viên đánh giá trực tiếp cấp trên của mình, từ đó giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình và ngăn chặn việc lạm dụng quyền hạn từ các lãnh đạo cấp trung.
Giải pháp 4: Thực hiện các cuộc khảo sát nội bộ hàng năm dành cho nhân viên nhằm đánh giá thái độ và hành vi của lãnh đạo phòng đối với nhân viên Cuộc khảo sát này do phòng hành chính nhân sự thực hiện, giúp nâng cao chất lượng làm việc và điều chỉnh các hành vi không đúng chuẩn mực của lãnh đạo Kết quả khảo sát sẽ được tổng hợp và báo cáo lên ban giám đốc, đảm bảo không làm tốn nhiều thời gian của nhân viên và bảo mật thông tin cá nhân Qua đó, ban lãnh đạo Vietinbank chi nhánh Sài Gòn sẽ có cái nhìn tổng quan hơn về nhân viên, từ đó kịp thời điều chỉnh hành vi lãnh đạo, nâng cao sự hài lòng và gắn bó giữa nhân viên và ngân hàng.
Các giải pháp này sẽ cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, đồng thời giảm thiểu sự bất mãn trong công việc Kết quả là, ý định nghỉ việc của nhân viên tại Vietinbank chi nhánh Sài Gòn sẽ được giảm thiểu.
3.3.2 Nhóm giải pháp cải thiện đào tạo và xây dựng lộtrình thăng tiến rõ ràng dành cho nhân viên:
Hiện nay, các khóa đào tạo tại trung tâm chủ yếu tập trung vào lý thuyết và thiếu thực hành, khiến nhân viên mới phải tự nghiên cứu và học hỏi từ đồng nghiệp có kinh nghiệm Thời gian và địa điểm học do trung tâm quyết định, gây khó khăn cho chi nhánh trong việc sắp xếp nhân sự Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ngân hàng chưa chú trọng đúng mức đến việc đào tạo chuyên môn cho nhân viên, dẫn đến công tác nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng bị xem nhẹ.
Ngân hàng hiện chưa xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên, dẫn đến sự mông lung trong việc phát triển sự nghiệp của họ Điều này khiến nhiều nhân viên cảm thấy không yên tâm và thiếu động lực làm việc tại ngân hàng.
Giải pháp 1: Chi nhánh cần tổ chức các buổi đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới ngay tại chi nhánh:
Việc tổ chức đào tạo nhân viên mới tại chi nhánh hiện nay là rất cần thiết để giảm sự phụ thuộc vào trung tâm đào tạo, do thời gian tuyển dụng và lịch mở lớp không luôn khớp nhau Đào tạo tại chi nhánh không chỉ giúp nhân viên nắm vững quy trình mà còn được hướng dẫn thực hành bởi các đồng nghiệp có kinh nghiệm Thêm vào đó, chi nhánh có thể linh hoạt tổ chức các buổi học bổ sung kỹ năng mềm, đáp ứng nhu cầu và sở thích của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo.
Giảng viên cho các buổi học là những cán bộ dày dạn kinh nghiệm tại chi nhánh, có khả năng truyền đạt kiến thức cho nhân viên mới Nếu chi nhánh thiếu nhân sự giảng dạy, có thể nhờ trung tâm đào tạo hỗ trợ Giải pháp này mang lại sự linh hoạt về thời gian và nội dung học, giúp đào tạo hiệu quả cho cả cán bộ mới và cán bộ hiện tại.
Giải pháp 2: Chi nhánh cần có chính sách riêng để khuyến khích nhân viên tự nâng cao nghiệp vụvà trình độ học vấn
Nhân viên sở hữu bằng cao học sẽ nhận được mức tăng lương cứng 3% so với những người cùng vị trí nhưng chỉ có bằng đại học Khi xem xét nâng lương và thăng tiến, trình độ học vấn cũng là yếu tố quan trọng để cộng điểm Những nhân viên có bằng cao học sẽ được ưu tiên hơn so với ứng viên chỉ có bằng đại học trong quá trình đánh giá.
Để cán bộ tham gia các khóa học của trung tâm đào tạo mà không ảnh hưởng đến công việc tại cơ quan, phòng tổ chức hành chính nên kiến nghị trung tâm tổ chức đào tạo theo nhiều đợt Mỗi đợt học, chi nhánh cần sắp xếp người đi học luân phiên, tránh cử nhiều người cùng lúc để không làm trì trệ công việc, từ đó đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng của chi nhánh.
Để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng, các chi nhánh nên tổ chức định kỳ hàng tháng các buổi trao đổi nghiệp vụ và chia sẻ kinh nghiệm giữa các phòng Những buổi này có thể kết hợp hình thức thuyết trình, thảo luận và các trò chơi nhỏ vào cuối buổi học, giúp học viên thư giãn và thoải mái sau khi học tập.
Giải pháp 5: Để xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, cần phân chia các cấp bậc phát triển của nhân viên và xác định các điều kiện, yêu cầu cụ thể về chuyên môn và kỹ năng cho từng vị trí.
Lộ trình phát triển của nhân viên như sau:
Bộ phận kinh doanh có các cấp bậc thăng tiến từ nhân viên, chuyên viên, trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng, phó giám đốc đến giám đốc Để thăng tiến, các tiêu chí cần rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường, được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu phát triển doanh số như dư nợ, huy động và số lượng khách hàng quản lý, cũng như phát triển mới.
- Với bộ phận vận hành, tác nghiệp: các cấp bậc thăng tiến gồm nhân viên, chuyên viên, phó phòng, trưởng phòng, phó giám đốc