CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
1.1.1 Nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
Nguồn lực được coi là tài sản quý giá, bao gồm những yếu tố đầu vào cần thiết để tạo ra những kết quả mong muốn.
Nguồn lực có tồn tại dưới hai dạng - hữu hình và vô hình:
+ Nguồn lực hữu hình, bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp bao gồm vốn tự có, như dự trữ tiền mặt và tài sản ròng, cùng với khả năng vay vốn thông qua mức tín dụng Bên cạnh đó, nguồn lực vật chất hữu hình, bao gồm các tài sản như nhà máy, thiết bị, máy móc và nguyên vật liệu, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế về chi phí sản xuất, nhờ vào quy mô, vị trí, tính năng kỹ thuật và tính linh hoạt trong sản xuất.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như nhân lực với các khía cạnh như nhân viên, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý và khả năng tích hợp chiến lược linh hoạt Bên cạnh đó, công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng thông qua các phát minh sáng chế, bản quyền và bí quyết công nghệ Cuối cùng, danh tiếng của doanh nghiệp được xây dựng từ nhãn hiệu nổi tiếng, chất lượng dịch vụ, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ tốt với khách hàng cũng như chính quyền.
Nguồn lực doanh nghiệp là gì?
Sự kết hợp giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu doanh thu và thị phần mà họ đã đề ra.
Năng lực tiềm tàng Năng lực tiềm tàng là khả năng kết hợp các nguồn lực của một doanh nghiệp để hoàn thành các mục tiêu mong muốn
Năng lực tiềm tàng được hình thành từ sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình, dựa trên việc phát triển, chuyển giao, trao đổi và chia sẻ thông tin cũng như kiến thức giữa nhân viên trong công ty.
Năng lực tiềm tàng đóng vai trò quan trọng khi được kết hợp một cách độc đáo, tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược và bền vững, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Cạnh tranh trong doanh nghiệp không chỉ là cuộc chiến giành thị phần, khách hàng hay nguồn lực, mà là việc tạo ra giá trị gia tăng vượt trội để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu Theo Micheal Porter (1996), doanh nghiệp cần tập trung vào việc thỏa mãn khách hàng, từ đó khiến họ chọn lựa sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì đối thủ.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh được phân tích từ nhiều góc độ, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Bài viết này chủ yếu tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát huy thực lực thông qua việc tích hợp các nguồn lực như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị Việc đánh giá năng lực cạnh tranh không chỉ dựa trên các yếu tố nội tại mà còn phải so sánh với đối thủ trong cùng lĩnh vực Doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của khách hàng, mà thường có những lợi thế và hạn chế riêng Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ về điểm mạnh của mình để phát huy và đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng Các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp được thể hiện qua các hoạt động chủ yếu như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, quản trị và hệ thống thông tin.
Năng lực cạnh tranh là khái niệm động, phụ thuộc vào nhiều yếu tố và bị ảnh hưởng bởi môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể được coi là có năng lực cạnh tranh trong năm nay, nhưng có thể mất đi khả năng này trong những năm tiếp theo nếu không duy trì lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra giá trị gia tăng để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tối ưu, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Yếu tố này được hình thành từ nhiều thành phần khác nhau và chịu ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh.
1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh cốt lõi, hay còn gọi là năng lực cốt lõi, là những khả năng mà doanh nghiệp thực hiện vượt trội hơn so với các năng lực khác trong nội bộ Những năng lực này đóng vai trò trung tâm trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đã đưa ra hình tượng một cái cây với bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành và sản phẩm cốt lõi Năng lực cốt lõi là sự họp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều ý kiến cho rằng, doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh của riêng mình, tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ Mặt khác, năng lực cốt lõi là năng lực cạnh tranh nên cũng chịu sự tác động bởi những thay đổi của môi trường kinh doanh Do đó, các năng lực cốt lõi phải có sự khác biệt (Prahalad & Hamel 1990)
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp tạo ra giá trị bền vững và có khả năng thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa là năng lực cốt lõi định hình và kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp, giúp thích ứng với những thay đổi Sự khác biệt của năng lực cốt lõi rất khó bị bắt chước và tốn kém để phát triển, đặc biệt khi chúng có tính chất năng động và luôn biến đổi (John Kay 1993).
LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
1.2.1 Một số trường phái về cạnh tranh
There are various perspectives on competition, including those from industrial organization economics (IO), Chamberlinian economics, and Schumpeterian economics Each of these theories offers unique insights into the dynamics of competition within markets.
Mô hình kinh tế tổ chức IO, hay còn gọi là mô hình SCP (Cấu trúc - Hành vi - Hiệu quả), phân tích mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, chiến lược doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh Theo mô hình này, hiệu quả kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào cấu trúc của ngành mà doanh nghiệp hoạt động Cơ cấu ngành không chỉ quyết định hành vi và chiến lược của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của toàn ngành (Barney 1986; Porter 1981).
Mô hình Chamberlin là một hình thức cạnh tranh độc quyền, nhấn mạnh vào sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ Trong kinh tế học Chamberlin, sự chú trọng được đặt vào chiến lược (Conduct) của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh (Performance) trong bối cảnh cạnh tranh Mô hình này khởi đầu từ việc nhận diện năng lực đặc biệt của doanh nghiệp, sau đó theo dõi tác động của sự khác biệt này đến chiến lược và hiệu quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Cạnh tranh trong ngành chủ yếu dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh Chiến lược của doanh nghiệp có khả năng thay đổi cấu trúc ngành (Barley 1986) Trong mô hình này, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận bằng cách xác định doanh thu biên bằng chi phí biên Nếu thành công trong việc tạo ra sự khác biệt, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận vượt mức Do đó, chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng trong việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp.
Mô hình Schumpeter - Lý thuyết cạnh tranh động: Mô hình cạnh tranh trong
Kinh tế học tổ chức (IO) giúp doanh nghiệp xác định vị trí và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, IO phân tích cạnh tranh trong trạng thái cân bằng của thị trường, trong khi kinh tế học Schumpeter nhấn mạnh sự biến động và tính động của thị trường Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua khả năng khám phá và hành động sáng tạo Hơn nữa, trong kinh tế học Áo, tri thức và quá trình học hỏi đóng vai trò quan trọng trong thị trường cạnh tranh động, khi tri thức thay đổi liên tục dẫn đến sự bất cân bằng thị trường, mở ra cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter đã tạo nền tảng cho sự phát triển của lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp sau này.
1.2.2 Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế học IO cho rằng các doanh nghiệp trong cùng ngành có tính đồng nhất cao về nguồn lực và chiến lược kinh doanh Để chọn lựa chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích môi trường và xác định nguồn lực cần thiết (Barney 1986) Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh thường không bền vững do dễ bị đối thủ bắt chước hoặc mua lại trên thị trường đầu vào Do đó, các lý thuyết cạnh tranh chú trọng vào tác động của môi trường đối với hiệu quả kinh doanh, thay vì các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích yếu tố nội tại – nguồn lực – để đánh giá khả năng cạnh tranh.
Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh rằng nguồn lực của doanh nghiệp là yếu tố then chốt quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh (Wernerfelt, 1984), khác biệt với mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter.
(1980), lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp cho rằng các doanh nghiệp trong cùng ngành thường áp dụng các chiến lược kinh doanh khác nhau, và việc sao chép chiến lược của doanh nghiệp khác là khó khăn do mỗi chiến lược được xây dựng dựa trên nguồn lực riêng Khung lý thuyết này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như marketing, quản trị nguồn nhân lực và kinh doanh quốc tế, đồng thời trở thành một trường phái nghiên cứu quan trọng trong quản trị chiến lược.
Lý thuyết nguồn lực tập trung vào nội lực của doanh nghiệp, bổ sung cho lý thuyết cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực cũng tương tự như mô hình cạnh tranh Chamberlin và IO ở chỗ nó dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường, tức là không nhấn mạnh đến sự biến động của thị trường ở dạng động.
Mặt khác, lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển (Barney
Năng lực cốt lõi, được mở rộng trong thị trường động, là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nỗ lực xác định, nuôi dưỡng và phát triển năng lực cốt lõi một cách hiệu quả, đồng thời thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của thị trường để duy trì lợi thế cạnh tranh một cách sáng tạo.
Nguồn lực có thể trở thành năng lực cốt lõi và tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu chúng đáp ứng tiêu chí VRIN, bao gồm giá trị, tính hiếm, độ khó thay thế và khả năng bị bắt chước Lý thuyết này được coi là một quan điểm mới về nguồn lực trong doanh nghiệp.
1.2.3 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 04 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm,
(3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)
1.2.3.1 Nguồn lực có Giá trị - Value
Nguồn lực quý giá giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, cho phép thực hiện các chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động (theo Barney, 1991) Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và đối phó với các mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.
Nguồn lực hiếm là những tài sản độc nhất chỉ có ở một doanh nghiệp cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược tạo ra giá trị và mang lại lợi thế cạnh tranh Ngược lại, những nguồn lực có mặt ở nhiều doanh nghiệp khác không được coi là hiếm (Barney, 1991).
1.2.3.3 Nguồn lục Khó bắt chước – Inimitable
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a, 1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi doanh nghiệp sở hữu một trong ba yếu tố sau: (a) nguồn lực được hình thành từ những điều kiện đặc biệt xảy ra tại một thời điểm nhất định, (b) sự liên kết ngẫu nhiên giữa các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty, và (c) nguồn lực có liên quan đến hiện tượng xã hội nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp.
1.2.3.4 Nguồn lực Khó thay thế - Non substitutable
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần những nguồn lực khó bị thay thế bằng những nguồn lực tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991) Khả năng thay thế nguồn lực có thể diễn ra theo hai hình thức: thứ nhất, nguồn lực không thể bị bắt chước nhưng có thể thay thế bằng nguồn lực tương tự, cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược của mình (Barney & Tyler, 1990) Thứ hai, nhiều nguồn lực khác nhau có thể thay thế lẫn nhau một cách chiến lược Ví dụ, nguồn lực A (như lực lượng lãnh đạo tài năng) là đặc trưng của doanh nghiệp A, trong khi doanh nghiệp B có thể mạnh về nguồn lực B (như khả năng lên kế hoạch tốt), cho phép doanh nghiệp B cạnh tranh hiệu quả với nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman & Robinson, 1987).
1.3 NGUỒN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Dựa trên lý thuyết mới về nguồn lực doanh nghiệp, bài viết đã phân tích các nguồn năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu được đề xuất nhằm làm rõ các yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Kết quả hoạt động kinh doanh
Năng lực sáng tạo Định hướng đào tạo
Phản ứng cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Thích ứng môi trường Chất lượng quan hệ
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH VÀ KẾT QUẢ
Thang đo nghiên cứu trong bài viết này được xây dựng dựa trên các thang đo đã được áp dụng trong những nghiên cứu trước đây Đồng thời, những thang đo này cũng đã được khám phá trong các lĩnh vực khác, đặc biệt là trong ngành ngân hàng.
Để tái sử dụng các biến quan sát trong các thang đo cho bối cảnh nghiên cứu mới, cần điều chỉnh các câu hỏi phỏng vấn cho phù hợp với lĩnh vực ngân hàng tại thị trường.
TP.HCM là một thành phố năng động, nơi cần bổ sung các biến quan sát để đo lường hiệu quả các biến tiềm ẩn trong nghiên cứu Việc này không chỉ giúp duy trì ý nghĩa nội dung mà còn nâng cao tính chính xác trong phân tích.
Nghiên cứu định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm tập trung với sự tham gia của 12 thành viên, bao gồm 4 chuyên viên từ các ngân hàng lớn như Vietcombank, Vietinbank, Agribank và Techcombank, cùng với 4 chuyên viên từ tổ quản lý chuyên ngành của Maritimebank, ACB và BIDI Cuộc thảo luận có mục đích điều chỉnh các câu hỏi khảo sát và bổ sung các biến quan sát cần thiết, nhằm đảm bảo tính chính xác và phù hợp với đối tượng khảo sát.
Kết quả cuộc thảo luận chỉ ra sự đồng thuận giữa các thành viên tham gia trong việc điều chỉnh và bổ sung các câu hỏi, cùng với những ý kiến đóng góp quý giá cho đề tài.
Các thành viên tham gia thảo luận đều đồng ý rằng tám yếu tố nghiên cứu, bao gồm Định hướng học hỏi, Chất lượng quan hệ, Năng lực sáng tạo, Năng lực chủ động, Năng lực mạo hiểm, Đáp ứng khách hàng, Phản ứng cạnh tranh và Thích ứng môi trường, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Không có yếu tố nào khác được khám phá thêm trong nghiên cứu này.
Ngân hàng là tổ chức tín dụng hoạt động theo quy định và quy chế cho vay cũng như quản lý ngoại hối của NHNN, do đó, việc đào tạo và cập nhật kiến thức pháp luật là rất cần thiết Đồng thời, ngân hàng cũng là nguồn tài trợ vốn cho nhiều ngành nghề trong nền kinh tế, nên việc nắm bắt mức độ phát triển của từng ngành là quan trọng cho chất lượng hoạt động của ngân hàng Vì vậy, trong hoạt động đào tạo nhân viên, cần chú trọng đến việc đào tạo thường xuyên về quy định pháp luật và các ngành nghề Điều này dẫn đến việc điều chỉnh nội dung câu hỏi 1 thành: “Việc đào tạo thường xuyên về pháp luật, ngành nghề và mô hình tổ chức là chìa khóa giúp tổ chức tín dụng tồn tại và phát triển.”
Trong các tổ chức tín dụng, phòng nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ phân tích các ngành nghề trong bối cảnh kinh tế hiện tại, từ đó đánh giá rủi ro và tiềm năng phát triển của từng ngành Những thông tin này sẽ được cung cấp cho các phòng ban như quan hệ khách hàng và chính sách tín dụng để hỗ trợ trong việc định hướng khách hàng mục tiêu Vì vậy, cần điều chỉnh nội dung câu hỏi số 5 thành: “Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức thị trường theo từng ngành vào việc phát triển khách hàng.”
Việc thiết lập mối quan hệ với nhiều ngân hàng đại lý toàn cầu giúp các tổ chức tín dụng phát triển mạnh mẽ, nâng cao uy tín trong thanh toán quốc tế và giảm thiểu chi phí giao dịch Do đó, khi nói về mối quan hệ với nhà cung cấp và đại lý phân phối, cần nhấn mạnh rằng đó là mối quan hệ với các ngân hàng đại lý trên thế giới Vì vậy, câu hỏi về việc thiết lập mối quan hệ với đại lý phân phối và nhà cung cấp nên được điều chỉnh thành: “Đã thiết lập mối quan hệ liên kết với các ngân hàng trên thế giới rộng khắp.”
Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tài trợ vốn cho nhiều ngành trong nền kinh tế, do đó, để giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng hoạt động, các ngân hàng cần chú trọng đến việc nghiên cứu ngành nghề, thị trường và những thay đổi trong môi trường kinh doanh Việc này giúp họ phát triển sản phẩm một cách hiệu quả Do đó, khi thảo luận về nghiên cứu và phát triển, cần điều chỉnh câu hỏi số 7 để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu ngành nghề, thị trường và sự biến đổi của môi trường kinh doanh trong quá trình phát triển sản phẩm.
Môi trường kinh doanh hiện nay đầy cạnh tranh và biến đổi, buộc các ngân hàng phải điều chỉnh mô hình tổ chức để phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và tuân thủ yêu cầu giám sát Họ cần áp dụng mô hình tổ chức tập trung, hướng đến khách hàng, nhất quán trong chính sách, quản trị rủi ro hiệu quả và phân chia trách nhiệm rõ ràng Ví dụ, ngân hàng Hàng Hải (Maritimebank) đã chuyển sang mô hình mới, trong đó Hội sở chính quản lý toàn bộ quy trình kinh doanh, trong khi các chi nhánh chỉ tập trung vào bán sản phẩm và chăm sóc khách hàng Do đó, cần bổ sung yếu tố "Thiết lập mô hình tổ chức của TCTD thích hợp với môi trường kinh doanh thay đổi" vào thang đo đánh giá năng lực sáng tạo của các tổ chức tín dụng.
Khi thành lập hệ thống ngân hàng Nhà nước, mục tiêu của Nhà nước là định hướng mỗi ngân hàng chuyên sâu vào một lĩnh vực cụ thể nhằm tăng cường sức cạnh tranh Chẳng hạn, ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) tập trung vào lĩnh vực xuất khẩu, trong khi ngân hàng Đầu tư và Phát triển cũng có những định hướng phát triển riêng biệt.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (VN) tập trung vào công nghiệp nặng và các dự án trung & dài hạn, trong khi ngân hàng Công Thương (Vietinbank) chú trọng vào thương mại & dịch vụ và ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn (Agribank) chuyên về nông lâm thủy sản Mặc dù có sự đan xen giữa các lĩnh vực, nhưng thế mạnh cạnh tranh của từng ngân hàng vẫn không thay đổi Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của các ngân hàng Nhà nước là dịch vụ khách hàng kém, tạo cơ hội cho các ngân hàng thương mại cổ phần (NH TMCP) ra đời Các NH TMCP thường do những doanh nhân thành đạt sáng lập, họ phát triển ngân hàng dựa trên lợi thế và mối quan hệ trong lĩnh vực cụ thể, như Maritimebank trong viễn thông và hàng hải, ACB với doanh nghiệp vừa và nhỏ, hay SHB và OCB với các lĩnh vực cao su và dầu khí Để cạnh tranh hiệu quả, các ngân hàng cần kiên định trong chiến lược cạnh tranh, luôn đưa ra sản phẩm mới mang tính cạnh tranh cao và duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực của họ Bên cạnh đó, năng lực chủ động trong quản lý nợ, thanh khoản và rủi ro pháp lý cũng rất quan trọng, trong đó bộ phận pháp lý cần phát huy vai trò không chỉ trong xử lý mà còn trong ngăn ngừa rủi ro.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các ngân hàng thương mại chủ yếu cạnh tranh thông qua lãi suất và khuyến mãi, mà chưa chú trọng đến chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Để phát triển bền vững trong tương lai, các ngân hàng cần tập trung vào phát triển nguồn lực chất lượng cao và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Đồng thời, định hướng phát triển thị trường bán lẻ là cần thiết, vì đây là lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng cao và giúp phân tán rủi ro kinh doanh.
Khách hàng là yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, vì vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng là điều cần thiết Các ngân hàng thương mại (NHTM) cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, không chỉ tập trung vào các sản phẩm truyền thống như tín dụng và thanh toán, mà còn phát triển các dịch vụ hiện đại như ngân hàng đầu tư, kênh phân phối điện tử và tự động hóa các quy trình kinh doanh cốt lõi Đồng thời, việc xây dựng mối quan hệ chất lượng và bền vững với khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
VN cần chuẩn hóa mô hình tổ chức hướng tới phục vụ khách hàng, nâng cao khả năng phát hiện rủi ro, chú trọng đến chất lượng kiểm soát
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các thành viên tham gia thảo luận đều nhất trí rằng các năng lực cạnh tranh cốt lõi, bao gồm đáp ứng khách hàng, phản ứng cạnh tranh, thích ứng môi trường và chất lượng quan, có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng năng lực cốt lõi có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh.
Nghiên cứu của Wiklund (1999), Keh và các cộng sự (2007), cùng với Smart và Conant (1994) đã chỉ ra rằng năng lực chủ động và năng lực mạo hiểm đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Giả thuyết H1: Năng lực chủ động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H2: Năng lực mạo hiểm và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Damanpour (1991), Hult và cộng sự (2004) cùng Porter (1990) chỉ ra rằng năng lực sáng tạo là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và cải thiện kết quả kinh doanh trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến đổi.
Giả thuyết H3: Năng lực sáng tạo và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Hult & ctg (20024), Celuch & ctg (2002) và Sinkula & ctg
(1997) cho thấy Định hướng học hỏi (đào tạo) có tác động đến kết quả kinh doanh
Giả thuyết H4: Định hướng học hỏi (đào tạo) và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007) chỉ ra rằng sự đáp ứng của khách hàng và cạnh tranh, bao gồm phản ứng với đối thủ và thích ứng với môi trường, có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Nguyen & Barrett (2006, 2007) và Nguyen & cộng sự (2006) cũng cho thấy rằng đáp ứng thị trường, một yếu tố quan trọng trong định hướng thị trường, có tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Giả thuyết H5: Phản ứng cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H6: Đáp ứng khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H7: Thích ứng môi trường và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Nguyen & ctg (2004, 2007) cho thấy chất lượng mối quan hệ tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó:
Giả thuyết H8: Chất lượng quan hệ và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu xác định tám năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, kèm theo tám giả thuyết nghiên cứu được trình bày rõ ràng.
Y: Kết quả hoạt động kinh doanh
THANG ĐO NGHIÊN CỨU
Thang đo nghiên cứu được phát triển dựa trên lý thuyết và các thang đo có sẵn từ các nghiên cứu trước, sau đó được điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát để phù hợp với lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Tất cả các thang đo được thực hiện theo thang đo Likert 7 điểm, với mức độ từ "1: hoàn toàn phản đối" đến "7: hoàn toàn đồng ý".
2.4.1 Thang đo kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của TCTD phản ánh mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược, bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng thị phần và doanh thu Theo nghiên cứu của Keh và cộng sự (2007) cũng như Wu và Cavusgil (2006), thang đo này sử dụng năm biến quan sát để đánh giá hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bảng 2.2: Thang đo kết quả hoạt động kinh doanh
2.4.2 Thang đo năng lực chủ động
Theo nghiên cứu của Covin & Slevin (1989) và Keh & ctg (2007), năng lực chủ động của doanh nghiệp được đánh giá qua ba biến quan sát, phản ánh khả năng dự đoán nhu cầu thị trường và hành động kịp thời để đáp ứng Ngoài ra, nghiên cứu định tính cũng chỉ ra rằng, khi nói đến năng lực chủ động của các TCTD, cần xem xét thêm ba biến đặc thù liên quan đến quản lý rủi ro pháp lý, quản lý nợ và quản lý tính thanh khoản.
Trong vòng ba năm qua, chúng tôi:
1 Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
2 Đạt được mức tăng trưởng doanh thu mong muốn
3 Đạt được thị phần (vị trí tại thị trường trong nước) mong muốn
4 Phát triển được nhiều thị trường như mong muốn
5 Phát triển được nhiều sản phẩm/dịch vụ mới như mong muốn ngân hàng Vì vậy, năng lực chủ động được đo lường bằng sáu biến quan sát được mô tả theo Bảng 2.3
Bảng 2.3: Thang đo năng lực chủ động
2.4.3 Thang đo năng lực mạo hiểm
Theo Covin & Slevin (1989) và Keh & cộng sự (2007), năng lực chấp nhận mạo hiểm của doanh nghiệp được đo lường qua ba biến quan sát, phản ánh khả năng chấp nhận rủi ro Khả năng này thể hiện qua cam kết của doanh nhân trong việc đầu tư nguồn lực lớn vào các dự án kinh doanh có tiềm năng lợi nhuận cao.
Bảng 2.4: Thang đo năng lực mạo hiểm
2.4.4 Thang đo năng lực sáng tạo
Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp phản ánh khả năng thực hiện cải tiến và phát minh, đồng thời theo đuổi các ý tưởng kinh doanh độc đáo để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh (Hult & ctg, 2004) Theo nghiên cứu của Covin & Slevin (1989) và Keh, việc phát triển năng lực này là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.
Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp được đo lường qua ba biến quan sát thể hiện quyết tâm và mức độ đạt được trong quá trình sáng tạo Nghiên cứu định tính đã góp phần điều chỉnh nội dung câu hỏi liên quan đến các biến quan sát này.
1 Luôn kiên định trong cạnh tranh với các TCTD khác trên cơ sở lợi thế cạnh tranh và mối quan hệ lợi ích song phương
2 Luôn đưa ra sản phẩm/dịch vụ mới mang tính cạnh tranh cao
3 Hầu như đứng ở vị trí đi trước đối thủ cạnh tranh
4 Quản lý nợ và xử lý nợ tốt
5 Quản lý tính thanh khoản tốt
6 Quản lý rủi ro pháp lý tốt
1 Thích tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận
2 Chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh
3 Luôn mạo hiểm để tận dụng được những cơ hội kinh doanh hợp và bổ sung thêm biến một quan sát nhằm phản ánh khả năng sáng tạo trong việc mô hình kinh doanh thích hợp môi trường kinh doanh thay đổi để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Vì vậy, thang đo năng lực sáng tạo sẽ gồm có bốn biến quan sát được mô tả theo Bảng 2.5
Bảng 2.5: Thang đo năng lực sáng tạo
2.4.5 Thang đo định hướng học hỏi Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Sinkula & ctg 1997); Wu & Cavusgil 2006) Thang đo định hướng học hỏi dựa vào thang đo của Wu & Cavusgil (2006).Thang đo này bao gồm bốn biến quan sát đo lường quan điểm về học hỏi của doanh nghiệp Tuy nhiên, kết quả của nghiên cứu định tính, cho thấy: do tính đặc thù của ngành ngân hàng nên chúng ta cần thực hiện điều chỉnh lại nội dung câu hỏi để phù hợp với bố cảnh nghiên cứu mới Do đó, thang đo này gồm 3 biến quan sát (Bảng 2.6)
Bảng 2.6: Thang đo định hướng học hỏi (định hướng đào tạo)
1 Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu ngành nghề, thị trường, thay đổi môi trường kinh doanh và phát triển sản phẩm
2 Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua
3 Thay đổi sản phẩm/dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
4 Thiết lập mô hình tổ chức của TCTD thích hợp với môi trường kinh doanh thay đổi
1 Xem việc đào tạo thường xuyên về quy định pháp luật, ngành nghề, mô hình tổ chức là một trong những chìa khóa giúp cho TCTD tồn tại và phát triển
2 Xem việc đào tạo nhân viên là đầu tư của TCTD chứ không phải là chi phí
3 Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức thị trường theo ngành nghề vào phát triển khách hàng mục tiêu
2.4.6 Thang đo phản ứng cạnh tranh
Phản ứng cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh Theo nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo này bao gồm chín biến quan sát được trình bày trong Bảng 2.7.
Bảng 2.7: Thang đo phản ứng cạnh tranh
2.4.7 Thang đo đáp ứng khách hàng Đáp ứng khách hàng, là khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng Dựa theo Homburg & ctg (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo này gồm có tám biến quan sát (Bảng 2.8)
Bảng 2.8: Thang đo đáp ứng khách hàng
1 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
2 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng
3 Thường xuyên phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh
4 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh
6 Hiểu biết rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
7 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đối thủ cạnh tranh
8 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh
9 Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh khi chúng không có hiệu quả
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu của họ về sản phẩm/dịch vụ
2 Hiểu biết rất rõ nhu cầu khách hàng của mình
3 Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng
4 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy ra đến với khách hàng
6 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng
7 Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem
2.4.8 Thang đo thích ứng môi trường
Thích ứng môi trường, là khả năng của doanh nghiệp trong việc theo dõi và thích ứng với môi trường vĩ mô Theo Homburg & ctg (2007), Porter (1980) và Wu
& Cavusgil (2006), thang đo này gồm có bảy biến quan sát (Bảng 2.9)
Bảng 2.9: Thang đo thích ứng môi trường vĩ mô
2.4.9 Thang đo chất lượng quan hệ
Chất lượng quan hệ được đánh giá qua mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, hệ thống phân phối và chính quyền liên quan Theo Homburg & cộng sự (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo này bao gồm bốn biến quan sát Nghiên cứu định tính cho thấy cần nhấn mạnh vai trò của ngân hàng đại lý toàn cầu, do đó, thang đo hiện có cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu mới Thang đo này bao gồm ba biến quan sát (Bảng 2.10).
Bảng 2.10: Thang đo chất lượng quan hệ
1 Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô (pháp luật, biến động kinh tế, …)
2 Thường xuyên phân tích các thông tin về môi trường vĩ mô phòng chức năng
3 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng ban chức năng
4 Thông tin về mô trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy ra đến với khách hàng
6 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô
7 Luôn điều chỉnh các hoạt động kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô
1 Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
2 Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
THU THẬP DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH
Quá trình thu thập dữ liệu thị trường nhằm mục đích thu thập và tổng hợp thông tin sơ cấp từ bảng câu hỏi do những đối tượng tham gia phỏng vấn trả lời Những thông tin này sẽ trở thành dữ liệu cơ sở cho các phân tích nghiên cứu tiếp theo Dữ liệu sẽ được điều chỉnh trong và sau quá trình phỏng vấn trước khi được xử lý và phân tích thống kê.
Luận văn thu thập thông tin về kết quả hoạt động kinh doanh từ báo cáo của các TCTD để tổng hợp và phân tích, nhằm đánh giá thực trạng các nguồn lực của các TCTD trong thời gian qua.
2.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thị trường sau khi thu thập sẽ được làm sạch và xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0 Nghiên cứu này áp dụng một số phương pháp phân tích để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá thông tin.
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là lập bảng thống kê mẫu, tiếp theo là phân tích Crobach Alpha để kiểm tra độ tin cậy của thang đo Sau đó, tiến hành phân tích nhân tố EFA nhằm xác định cấu trúc của các biến Cuối cùng, phân tích hồi quy bội được thực hiện bằng phương pháp đồng thời (ENTER trong SPSS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, được xây dựng dựa trên lý thuyết nguồn lực và năng lực động của doanh nghiệp.
Phương pháp thống kê Durbin-Watson được sử dụng để kiểm tra hiện tượng tự tương quan trong dữ liệu Đồng thời, kiểm định White trong phần mềm EVIEW 4.0 giúp xác định xem mô hình hồi quy có gặp phải vấn đề về phương sai của sai số thay đổi hay không.
