Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 – Tổng công ty Đông Bắc.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 – Tổng công ty Đông Bắc.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 – Tổng công ty Đông Bắc.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 – Tổng công ty Đông Bắc.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 – Tổng công ty Đông Bắc.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau, tùy thuộc vào cách nhìn của từng tác giả và tổ chức Những khái niệm đa dạng này giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo giữa các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, cùng với những thái độ và nghi lễ ứng xử, tạo nên sự khác biệt cho mỗi tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo định nghĩa của chuyên gia Edgar Schein, là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty hình thành qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và những thách thức bên ngoài.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Phạm Xuân Nam (1996), là một hệ thống bao gồm các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên trong tổ chức đồng thuận Nó có ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của từng cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Đỗ Minh Cương (2001), là một phần của văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp phát triển trong quá trình sản xuất và kinh doanh Nó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí, cũng như hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Dương Thị Liễu (2008), là tập hợp các giá trị tinh thần đặc trưng của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm giá trị tinh thần mà còn cả giá trị vật chất, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh ba đặc trưng quan trọng: đầu tiên, các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, phản ánh nhu cầu bền vững của nhân viên; thứ hai, những giá trị này cần trở thành quan niệm và tập quán lâu dài, những giá trị không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ; và thứ ba, các giá trị này có khả năng chi phối nhận thức và hành vi của doanh nghiệp, giống như một kim chỉ nam hướng dẫn cho các thành viên trong việc đối phó với thách thức và phát triển.
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có thể được so sánh với cá tính của từng cá nhân, giúp phân biệt mỗi doanh nghiệp với nhau Dù hoạt động trong cùng lĩnh vực và cung cấp sản phẩm tương tự, văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng, không thể nhầm lẫn Có ba nét đặc trưng nổi bật của văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố nhân sinh, hình thành từ thói quen và đặc trưng của nhóm người làm việc trong tổ chức Qua thời gian, những thói quen này trở nên rõ ràng và tạo nên cá tính riêng cho doanh nghiệp Dù muốn hay không, mỗi doanh nghiệp đều sẽ phát triển văn hóa tổ chức của mình Tuy nhiên, văn hóa hình thành tự phát có thể không phù hợp với mục tiêu phát triển Do đó, việc chủ động xây dựng những giá trị văn hóa mong muốn là cần thiết để đảm bảo văn hóa phục vụ cho định hướng phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính giá trị và không thể phân chia thành tốt hay xấu, mà chỉ có sự phù hợp hay không phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Giá trị được xác định qua sự đánh giá của cá nhân đối với các đối tượng theo những tiêu chí nhất định, dẫn đến những nhận định về đúng - sai, tốt - xấu Tuy nhiên, khái niệm sai và xấu thực chất chỉ phản ánh sự không phù hợp Giá trị cũng là một khái niệm tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, nhiều người thường áp đặt giá trị của bản thân hoặc tổ chức lên người khác, dẫn đến những nhận định không chính xác về văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định cao, tương tự như cá tính của mỗi con người Khi đã được định hình, văn hóa doanh nghiệp khó có thể thay đổi Qua thời gian, các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ góp phần tích lũy niềm tin và giá trị, từ đó hình thành văn hóa riêng Sự tích lũy này chính là yếu tố tạo nên tính ổn định của văn hóa doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân và tập thể.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp gắn kết các thành viên, tạo sự thống nhất trong cách hiểu và hành động Khi đối mặt với xung đột, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc hòa nhập và giải quyết vấn đề quyền lợi giữa cá nhân và tập thể Mặc dù mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân có thể khác nhau, nhưng văn hóa doanh nghiệp hướng mọi người về một mục tiêu chung, khuyến khích sự tự nguyện và nỗ lực vì lợi ích tập thể.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là quy định cứng nhắc mà còn là những giá trị và mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và lành mạnh, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo Nó giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và ý nghĩa công việc của mình, từ đó tạo cảm giác tự hào khi là thành viên của doanh nghiệp Trong bối cảnh "chảy máu chất xám" ngày càng phổ biến, lương chỉ là một phần của động lực làm việc; nhiều người sẵn sàng chấp nhận mức thu nhập thấp hơn để được làm việc trong môi trường hòa đồng và được tôn trọng Điều này cho thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, vì con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, giúp khách hàng cảm thấy an tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ Điều này không chỉ gia tăng lòng trung thành mà còn khiến khách hàng dễ dàng chấp nhận sản phẩm mới và khó bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh Họ trở thành những người quảng bá đáng tin cậy cho doanh nghiệp Đối tác cũng sẽ tin tưởng hơn khi giao dịch, sẵn sàng đưa ra mức giá ưu đãi và hỗ trợ trong những thời điểm khó khăn Đối với cơ quan quản lý và chính phủ, doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ được tin cậy hơn, từ đó giảm bớt thủ tục hành chính và nhận được sự hỗ trợ trong kinh doanh.
Thứ tư, văn hóa doanhnghiệp giúp xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt trong việc hình thành thương hiệu cho cả doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của họ Văn hóa tổ chức không chỉ xác định các giá trị trong kinh doanh, lãnh đạo và chất lượng, mà còn định hướng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Thương hiệu sản phẩm phản ánh vị thế chất lượng, giúp người tiêu dùng đánh giá giá trị sản phẩm Đồng thời, thương hiệu doanh nghiệp cũng là chỉ số đánh giá uy tín và đạo đức, điều này cực kỳ quan trọng đối với người tiêu dùng, đối tác và chính phủ, nhằm ngăn chặn những doanh nghiệp hoạt động không minh bạch và có thể gây hại cho con người và môi trường.
1.1.4 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Tổng quan về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình toàn diện bao gồm nhiều bước liên quan Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, cần tuân theo mô hình 11 bước cụ thể nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và đồng bộ trong tổ chức.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp hiệu quả là tìm hiểu môi trường xung quanh và các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược trong tương lai Cần xem xét những yếu tố nào có khả năng thay đổi hướng đi của doanh nghiệp để đảm bảo sự thích ứng và phát triển bền vững.
Bước 2 trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xác định giá trị cốt lõi, đây là nền tảng quan trọng cho sự thành công Các giá trị này cần phải bền vững theo thời gian và thể hiện trái tim cũng như linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp là rất quan trọng, vì tầm nhìn tạo ra bức tranh lý tưởng về tương lai của doanh nghiệp Tầm nhìn này không chỉ định hướng cho sự phát triển mà còn hình thành văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp mà bạn mong muốn xây dựng có thể hoàn toàn khác biệt so với hiện tại.
Bước 4 trong quy trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp là đánh giá văn hóa hiện tại và xác định các yếu tố cần cải thiện Việc này bắt đầu bằng cách xem xét văn hóa hiện tại và liên kết nó với chiến lược phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, đánh giá văn hóa là một thách thức lớn do tính chất khó nắm bắt và dễ gây nhầm lẫn của nó Những yếu tố ngầm định, không được diễn đạt rõ ràng, càng làm cho việc đánh giá trở nên phức tạp hơn, vì con người thường hòa nhập vào văn hóa mà không nhận ra sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Sau khi xác định văn hoá lý tưởng và hiểu rõ văn hoá hiện tại của doanh nghiệp, bước tiếp theo là thu hẹp khoảng cách giữa các giá trị hiện có và mong muốn Để thực hiện điều này, cần đánh giá khoảng cách dựa trên 4 tiêu chí chính: phong cách làm việc, quy trình ra quyết định, giao tiếp và cách đối xử trong môi trường làm việc.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, là người khởi xướng và dẫn dắt các nỗ lực thay đổi Họ chịu trách nhiệm tạo ra tầm nhìn, giúp nhân viên hiểu và tin tưởng vào mục tiêu chung, từ đó cùng nhau nỗ lực xây dựng môi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng có nhiệm vụ xoa dịu những lo lắng và cảm giác thiếu an toàn của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của tổ chức.
Bước 7: Sau khi xác định khoảng cách, cần soạn thảo kế hoạch hành động rõ ràng với các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Cần xác định ưu tiên, nơi tập trung nỗ lực, nguồn lực cần thiết và người chịu trách nhiệm cho từng công việc, cùng với thời hạn hoàn thành.
Bước 8: Cần truyền đạt rõ ràng nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần nhân viên để tạo động lực cho sự thay đổi Việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống của họ, vì vậy họ cần hiểu rằng những thay đổi này mang lại lợi ích tích cực Sự khuyến khích và động viên sẽ trở nên hiệu quả hơn khi mọi người nhận thức được vai trò quan trọng của mình trong việc đóng góp và xây dựng tương lai cho doanh nghiệp.
Bước 9: Nhận diện các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi, đồng thời xây dựng các chiến lược đối phó hiệu quả Việc khuyến khích mọi người rời khỏi vùng an toàn của họ là một thách thức lớn Do đó, người lãnh đạo cần phải động viên, khuyến khích và chỉ ra lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được trong quá trình thay đổi.
Bước 10: Thể chế hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa là rất quan trọng Lãnh đạo cần thể hiện hành vi và quyết định của mình như một mẫu hình để nhân viên noi theo, phù hợp với mô hình văn hóa đã được xây dựng Trong giai đoạn này, việc khuyến khích và động viên các hành vi theo mẫu hình lý tưởng là cần thiết Hệ thống khen thưởng cũng phải được thiết kế phù hợp để hỗ trợ mô hình văn hóa doanh nghiệp.
Bước 11: Đánh giá liên tục văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới để khuyến khích học tập và thay đổi là rất quan trọng Văn hóa không phải là cố định; do đó, sau khi xây dựng một nền tảng văn hóa phù hợp, doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá và duy trì các giá trị tích cực, đồng thời truyền đạt những giá trị này cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mô hình, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định.
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của quá trình này Phẩm chất và phong cách lãnh đạo nếu phù hợp với triết lý và giá trị của tổ chức sẽ giúp họ thực hiện tốt vai trò của mình Hơn nữa, mức độ tiếp thu các giá trị của nhân viên còn phụ thuộc vào sức mạnh của các chuẩn mực giá trị, sự hòa hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, và hiệu quả trong việc truyền đạt các giá trị này.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là việc liệt kê các giá trị mà lãnh đạo mong muốn, mà còn là việc tích hợp những giá trị này vào mọi hoạt động và hoàn cảnh của doanh nghiệp Điều này cần sự dẫn dắt của lãnh đạo cùng với sự hỗ trợ, nỗ lực đồng lòng và kiên trì từ tất cả nhân viên để đạt được thành công.
1.2.2 Các biện pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.2.1 Nhận thức đúng đắn về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thế giới đang trải qua sự thay đổi và phát triển trong một mô hình phẳng, trong đó các tổ chức có thể tạo ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực đến toàn cầu Tính chất toàn cầu hóa này đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp, mặc dù không phải là khái niệm mới trên thế giới, vẫn còn khá xa lạ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đang ngày càng được công nhận là yếu tố quyết định trong sự phát triển bền vững của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ, giúp mô tả và phân tích đặc điểm của nhóm người từ góc nhìn của nhà nhân học.
- Nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch.
1.3.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng:
1.3.2.1 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính. a) Phỏng vấn sâu :
-Phỏng vấn không cấu trúc.
-Phỏng vấn bán cấu trúc.
-Phỏng vấn cấu trúc hoặc hệ thống. b) Thảo luận nhóm:
-Thảo luận không chính thức. c) Quan sát tham dự:
1.3.2.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định lượng. a) Nghiên cứu thực nghiệm thông qua các biến. b) Nghiên cứu đồng đại chéo có nghĩa là thiết kế nghiên cứu trong đó các dữ liệu được thu thập trong cùng một thời điểm. c) Nghiên cứu trường hợp là thiết kế nghiên cứu tập trung vào một trường hợp cụ thể. d) Nghiên cứu so sánh là thiết kế nghiên cứu trong cùng một thời điểm hay qua nhiều thời điểm
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Căn cứ vào các lý thuyết của Aydin và Ceylan (2009), Ginevicius và
Theo Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008), nghiên cứu này xây dựng mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:
Giả thuyết 1: Sự tham gia của nhân viên và Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Giải thuyết 2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Giả thuyết 3: Sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên với
Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
Sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo Đào tạo và phát triển
Sự đồng cảm và đồng thuận
Sự phối hợp và hòa nhập Định hướng chiến lược
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 4: Sự đồng cảm và đồng thuận có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Giả thuyết 5: Sự phối hợp và hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Giả thuyết 6: Định hướng chiến lược của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Giả thuyết 7: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là phương pháp định lượng, nhằm mục đích lượng hóa các yếu tố Do đó, nghiên cứu được xây dựng theo chu trình phân tích định lượng với các bước phân tích rõ ràng.
Hình 2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nội dung cụ thể của thực hiện các bước công việc như sau:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề cần nghiên cứu, cụ thể là các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Phân tích dữ liệu Kết luận và báo cáo
Các phát hiện nghiên cứu trước đây
Xác định vấn đề nghiên cứu
Các khái niệm và lý thuyết Đưa ra các giả thuyết nghiên cứu
Bước 2 trong quá trình nghiên cứu là xem xét các khái niệm, lý thuyết và phát hiện từ các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Tác giả cần phân tích các mô hình và kết quả đo lường liên quan, từ đó định hình các giả thuyết nghiên cứu và mối quan hệ giữa các khái niệm cần được kiểm nghiệm trong môi trường nghiên cứu cụ thể.
Bước 3 trong quá trình nghiên cứu là đưa ra các giả thuyết dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu trước đó Tác giả cần phân tích vấn đề nghiên cứu thực tế để đề xuất một mô hình phù hợp Các giả thuyết này sẽ hỗ trợ trong việc thiết kế nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu, nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được xác định từ mục đích nghiên cứu.
Bước 4: Thiết kế nghiên cứu là giai đoạn quan trọng sau khi xác định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Tác giả sẽ tổ chức thảo luận nhóm với các nhà quản trị doanh nghiệp để điều chỉnh các câu hỏi khảo sát từ nghiên cứu trước đó, xác định cỡ mẫu cần thiết cho việc thu thập dữ liệu, lựa chọn loại thang đo phù hợp cho các biến quan sát, và xây dựng chiến lược thu thập dữ liệu Kết thúc bước này, tác giả sẽ hoàn thiện bảng hỏi khảo sát phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm.
Bước 5 trong quy trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu, trong đó tác giả phát hành các phiếu điều tra đến đối tượng điều tra, bao gồm lãnh đạo và nhân viên tại Công ty TNHH MTV 790, nhằm thu thập thông tin cần thiết cho việc phân tích và trả lời các vấn đề nghiên cứu đã được đặt ra.
Bước 6: Phân tích dữ liệu bao gồm việc làm sạch và áp dụng các kỹ thuật thống kê như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy, và kiểm định giả thuyết nghiên cứu thông qua thống kê t và F.
Bước 7: Kết luận và báo cáo là giai đoạn quan trọng trong quá trình nghiên cứu, nơi tác giả tổng hợp các kết quả phân tích dữ liệu để đưa ra những kết luận rõ ràng Báo cáo không chỉ trả lời các câu hỏi nghiên cứu mà còn nêu bật những đóng góp, ý nghĩa của nghiên cứu, đồng thời chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu tiềm năng trong tương lai.
Biến quan sát
Các biến quan sát của mô hình nghiên cứu được đề cập cụ thể trong Bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhân tố Biến quan sát Nguồn
Tất cả nhân viên có điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và đưa ra nhiều ý tưởng, đề xuất khác nhau Aydin và Ceylan
Nhân viên sẵn lòng làm quen với công việc vì được tạo điều kiện tốt cho công việc thú vị
Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức độ nhất định
TG4 Đa số nhân viên đều tích cực và chủ động tham gia công việc Đào tạo và phát triển
Có sự đầu tư thường xuyên vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Aydin và Ceylan
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008) ĐT2 Các nhà quản lý thường xuyên tự trau dồi bản thân ĐT3
Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những kiến thức và kỹ năng ĐT4
Nhiều điều tra/phân tích (về đặc tính sản phẩm, khách hàng, nhu cầu nhân sự,…) được thực hiện thường xuyên ĐT5
Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của mỗi nhân viên
GT1 Các nhà quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh
GT2 Các nhà quản lý thường lắng nghe và đồng cảm
Các nhà quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và đưa ra lời khuyên cho nhân viên
Sự giao tiếp giữa các nhân viên là rất thân thiện, gần gũi hơn là trang trọng
Sự động cảm và ĐC1 Nhân viên luôn đoàn kết như một gia đình Ginevicius và
Vaitkunaite (2006),ĐC2 Nhân viên đồng ý về nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của đồng thuận
Công ty Robbins và Judge
Nhân viên luôn đồng tình về những điều quan trọng nhất khi giải quyết các vấn đề hay xung đột
Sự phối hợp và hòa nhập
Những phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm,…)
Ginevicius và Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge
Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau
Rất dễ dàà̀ng điều phối các công việc chung giữa những bộ phận khác nhau Định hướng chiến lược
CL1 Công ty có những chiến lược, mục tiêu và kế hoạch dài hạn
CL2 Những mục tiêu và kế hoạch đặt ra đều đạt được mục đích
Công việc được lên kế hoạch cụ thể, vì vậy mọi người đều biết nên làm gì và làm như thế nào
CL4 Tầm nhìn hàng ngày càng trở nên thực tế
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (KK)
Chính sách khen thưởng là hợp lý, nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả và sự nỗ lực
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008)
Nhân viên sẽ nhận được khen thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác cho những công việc, ý tưởng và sáng kiến xuất sắc Các hình thức chế tài hiện hành được áp dụng là hoàn toàn phù hợp.
Nhân viên thường xuyên được khen thưởng hơn là bị khiển trách
Bảng hỏi
Bảng hỏi chính thức đã được điều chỉnh sau khảo sát sơ bộ với 5 nhân viên, nhằm xác định những phần khó hiểu trong bảng hỏi Bảng câu hỏi cuối cùng gồm hai phần, trong đó phần đầu tiên thu thập ý kiến đánh giá của Lãnh đạo và nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH.
Phần thứ hai của nghiên cứu về Công ty TNHH MTV 790 tập trung vào nhận thức của người trả lời về các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Để đánh giá các tuyên bố trong phần này, thang điểm 5 được áp dụng, với các mức độ từ "1" – Hoàn toàn không đồng ý đến "5" – Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo nghiên cứu được sử dụng là thang Likert 5 điểm, một kỹ thuật phổ biến trong nghiên cứu hành vi Kỹ thuật này cho phép gán các mức độ đồng ý cho các phát biểu theo thứ tự tăng hoặc giảm dần, giúp thu thập dữ liệu một cách hiệu quả.
Có hai loại thang đo Likert là thang đo chẵn và thang đo lẻ, thang đo chẵn (thang đo
Thang đo 4 điểm và 6 điểm không có điểm trung lập, yêu cầu người trả lời lựa chọn giữa đồng ý và không đồng ý Trong khi đó, thang đo lẻ như 3, 5, 7 hay 9 điểm có điểm trung lập, thể hiện sự lưỡng lự Mặc dù thang đo chi tiết hơn giúp tăng độ chính xác, nhưng với các thang đo từ 7 điểm trở lên, đặc biệt trong ngôn ngữ như tiếng Việt, có thể gây khó khăn cho người trả lời do sự phân biệt giữa các mức độ đồng ý và không đồng ý không rõ ràng.
Phương pháp chọn mẫu và mô tả mẫu
Do hạn chế về thời gian và kinh phí, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu để đảm bảo độ tin cậy Tuy nhiên, quan điểm về cỡ mẫu tối thiểu vẫn còn nhiều tranh cãi trong giới nghiên cứu Theo Comrey và Lee (1992), cỡ mẫu được phân loại như sau: 100 là tệ, 200 là khá, 300 là tốt và 500 là rất tốt.
= rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời Theo Tabachnick và Fidell (2007) có thể sử dụng công thức kinh nghiệm sau để xác định cỡ mẫu tối thiểu: n >= 50 + 8p, trong
Thu thập số liệu
Trước hết, nghiên cứu tiến hành điều tra thử 5 nhân viên để kiểm tra mức độ rõ ràng và tính chính xác của từ ngữ.
Phiếu điều tra đã được gửi trực tiếp đến Lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790, và sau 3 tháng, đã nhận được 161 phản hồi Trong số này, 9 phản hồi bị loại do thông tin không chính xác, còn lại 152 phản hồi được chấp nhận để phân tích dữ liệu và nghiên cứu Bảng 2.2 dưới đây thể hiện cơ cấu mẫu nghiên cứu dựa trên số liệu thực tế.
Bảng 2.2 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế
STT Bộ phận Số người trả lời
2 Phòng Kỹ thuật sản xuất 8
3 Phòng An toàn lao động 4
4 Phòng Cơ điện Vận tải 5
5 Phòng Kế hoạch đầu tư 5
6 Phòng Tài chính kế toán 4
7 Phòng Tổ chức lao động 4
Phân tích số liệu
Dữ liệu nghiên cứu sẽ được làm sạch và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình xử lý thông tin.
Thống kê mô tả mẫu: Mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn.
Kiểm định thang đo là quá trình đánh giá các nhân tố được hình thành từ 3 - 5 biến quan sát khác nhau Một phương pháp phổ biến để kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố này là sử dụng hệ số Cronbach Alpha (Suanders và cộng sự, 2007) Để xác định mức độ phù hợp của một câu hỏi, cần xem xét hệ số tương quan biến tổng (Hải và cộng sự).
2006) Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.6 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3 (Nunally và Burstein, 1994).
Phân tích khám phá nhân tố giúp nhà nghiên cứu rút gọn dữ liệu từ nhiều câu hỏi thành ít câu hỏi hơn mà vẫn giữ được ý nghĩa Các tiêu chuẩn quan trọng bao gồm hệ số KMO tối thiểu 0.5, p-value của kiểm định Bartlett’s nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu 1 và phương sai giải thích tối thiểu 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là principal component với phép xoay varimax nhằm tối thiểu hóa số lượng nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân tích này được thực hiện riêng biệt cho các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Để khám phá các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ áp dụng phân tích tương quan và hồi quy, sử dụng phương pháp ước lượng tổng bình phương nhỏ nhất Đồng thời, các khuyết tật của phương pháp ước lượng cũng sẽ được kiểm định nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các kết luận (Nguyễn Quang Dong, 2003).