CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Cán bộ, công chức Ở Việt Nam, sau khi thành lập và xây dựng bộ máy chính quyền, ngày 20 tháng 5 năm 1950, Chính phủ đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL về quy chế công chức, trong đó Điều 1 quy định “ Những công dân Việt Nam, được chính quyền nhân dân tuyển dụng để giữ một vị trí thường xuyên trong cơ quan của Chính phủ ở trong hay ngoài nước, đều là công chức theo quy chế này, trừ những trường hợp riêng biệt do Chính phủ quy định”.“Quy định này có hiệu lực thi hành trong suốt một giai đoạn dài đất nước chiến tranh và đến sau ngày hòa bình Tuy nhiên, do nhiều yếu tố khách quan trong suốt giai đoạn từ khi ban hành sắc lệnh cho đến những năm 1980, khái niệm công chức không được sử dụng mà thay vào đó là khái niệm cán bộ, công nhân viên nhà nước Khái niệm này được dùng chung cho tất cả mọi người làm việc trong bộ máy hành chính nhà nước lẫn các cơ quan mặt trận đoàn thể.”
Vào ngày 01 tháng 10 năm 2008, Quốc hội đã ban hành Luật Cán bộ, công chức sau nhiều lần sửa đổi và bổ sung Luật này đã đưa ra định nghĩa rõ ràng về cán bộ, công chức tại Điều 4.
Cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn và bổ nhiệm vào các chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong các cơ quan của Đảng Cộng sản, Nhà nước và tổ chức chính trị - xã hội từ cấp tỉnh đến cấp huyện, và nhận lương từ ngân sách nhà nước.
Công chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng và bổ nhiệm vào các vị trí trong cơ quan Đảng Cộng sản, Nhà nước, và tổ chức chính trị - xã hội ở các cấp trung ương, tỉnh, huyện Họ cũng làm việc trong các cơ quan thuộc Quân đội và Công an nhân dân, nhưng không phải là sĩ quan hay quân nhân chuyên nghiệp Công chức làm việc trong bộ máy lãnh đạo và quản lý của các đơn vị sự nghiệp công lập, nhận lương từ ngân sách nhà nước, và lương của họ được đảm bảo từ quỹ lương của đơn vị theo quy định pháp luật.
2.1.2 Động lực (work motivation) Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham và Pinder, 2005) Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi huớng đến mục tiêu (Michell,
Động lực là khát khao và sự tự nguyện của con người để gia tăng nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể Nói cách khác, động lực bao gồm những lý do thúc đẩy hành động của con người.
Theo Robbins và Judge (2012), động lực bao gồm ba thành tố chính: cường độ, định hướng và sự bền bỉ Cường độ phản ánh mức độ nỗ lực của cá nhân, là yếu tố mà chúng ta thường chú trọng khi bàn về động lực Tuy nhiên, động lực còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, những yếu tố này thường xuyên thay đổi và khó nắm bắt Chúng được phân loại thành ba nhóm: yếu tố thuộc về con người, yếu tố thuộc về môi trường và yếu tố thuộc về bản chất công việc.
Trong một tổ chức, động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của tổ chức (Boachie –Mensah và Seidu, 2006) Động lực không chỉ là động cơ thúc đẩy hành động của con người mà còn là trạng thái nội tại cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010) Thiếu động lực, con người sẽ không có hành vi có tổ chức và mục đích trong công việc cũng như trong các lĩnh vực khác.
Động lực là yếu tố kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu Mục tiêu mà người lao động đặt ra một cách có ý thức phản ánh động cơ và quyết định hành động của họ Động lực lao động thể hiện sự khao khát và tự nguyện, nhằm tăng cường nỗ lực của con người để đạt được kết quả cụ thể cho tổ chức.
2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)
Động lực phụng sự công (PSM) bắt nguồn từ quản lý công và được Rainey đề cập lần đầu vào năm 1982 nhằm giải quyết khủng hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong thập niên 1990 Kể từ đó, PSM đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trên toàn cầu, với nhiều khái niệm và phương pháp đo lường được phát triển.
Động lực phụng sự công, theo Perry và Wise (1990), được định nghĩa là khuynh hướng của cá nhân trong việc đáp ứng các thay đổi bằng cách phục vụ tổ chức và theo đuổi lợi ích chung Động lực này phản ánh sự sẵn sàng giúp đỡ người khác và được hình thành từ ba nhóm động cơ chính trong khu vực công: động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân), động cơ chuẩn tắc và động cơ tình cảm Động cơ duy lý liên quan đến việc tham gia xây dựng các chương trình và chính sách, thể hiện sự tận tâm và gắn bó với các quyết định có ảnh hưởng đến cá nhân hoặc nhóm lợi ích.
Động cơ chuẩn tắc, hay niềm tin về giá trị đúng đắn, được coi là quan trọng nhất trong việc phục vụ lợi ích công, thể hiện sự trung thành với nhiệm vụ và tận tâm với chính sách vì cộng đồng Tại Việt Nam, điều này phản ánh qua các quy định như trung thành với đất nước và phục vụ nhân dân theo Luật Cán bộ, công chức Bên cạnh đó, động cơ tình cảm, xuất phát từ niềm tin cá nhân và lòng yêu nước, cũng đóng vai trò quan trọng Động lực phụng sự công thúc đẩy những hành động có ý nghĩa cho cộng đồng và xã hội, như Perry và cộng sự (2010) đã chỉ ra Theo Taylor (2008), động lực này là sự nỗ lực phục vụ lợi ích của cộng đồng, quốc gia và nhân loại.
Theo Vandenabeele (2008), động lực phụng sự công được định nghĩa là niềm tin và giá trị cá nhân vượt ra ngoài lợi ích cá nhân và tổ chức, khuyến khích cá nhân tham gia vào các hành vi có lợi cho cộng đồng và xã hội Các giá trị này không chỉ phản ánh trong nhiệm vụ của tổ chức công mà còn liên quan chặt chẽ đến hành chính công và cung cấp dịch vụ công Do đó, động lực phụng sự công có thể được coi là giá trị xã hội, thúc đẩy người lao động tham gia vào các hoạt động có ích cho cộng đồng.
Theo Perry và Hondeghem (2008), động lực phụng sự công thể hiện sự sẵn lòng phục vụ với mục tiêu mang lại lợi ích tốt đẹp cho cộng đồng và xã hội Đây là nguồn gốc thúc đẩy hành vi và hành động nhằm đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo nghiên cứu của Kim và Vandenabeele (2010), các tác giả đã đánh giá những điểm chung trong nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và tiến hành điều chỉnh khái niệm động lực này một cách tinh tế.
Các nghiên cứu trước
Chủ đề động lực phụng sự công đang thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trong nước, đặc biệt là nghiên cứu của Nguyễn Thị Lê Hương (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu với ba yếu tố chính: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng Qua khảo sát 155 công chức, kết quả cho thấy niềm tin vào tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực phụng sự công, tiếp theo là phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mục tiêu rõ ràng.
Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Vân (2018) tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tích hợp và động lực phụng sự công của công chức Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 yếu tố: lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo theo quan hệ, lãnh đạo theo định hướng thay đổi, lãnh đạo theo định hướng đa dạng và lãnh đạo theo định hướng liêm chính Kết quả cho thấy cả 5 yếu tố này đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực phụng sự công.
Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Nhiếp (2018) nhằm khám phá tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của đại biểu Hội đồng nhân dân tại tỉnh Cà Mau trong nhiệm kỳ 2016-2021 Mô hình nghiên cứu xác định bốn loại văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực này, bao gồm văn hóa hợp lý, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa nhóm Kết quả cho thấy, văn hóa hợp lý có tác động mạnh nhất, tiếp theo là văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và cuối cùng là văn hóa nhóm.
Trong một nghiên cứu của Perry (1996) về động lực phụng sự công ở sinh viên Thạc sĩ Quản trị công, 40 thang đo được phân thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến chính sách công (APP), gắn kết giá trị cộng đồng (CPV), nghĩa vụ công dân (CV), công bằng xã hội (SJ), lòng nhân đạo (COM) và hy sinh bản thân (SS) Kết quả cho thấy APP, SJ và CPV có sự tương quan chuỗi, dẫn đến việc chỉ còn lại 4 nhân tố chính là CPV, CV, và COM.
Theo Cerase và Farinella (2009) cùng Vandenabeele (2008), mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn tồn tại những nhược điểm khi áp dụng ở các quốc gia khác Cần bổ sung các yếu tố văn hóa đặc thù và loại bỏ một số yếu tố đặc trưng của Hoa Kỳ, nơi mà mô hình này được phát triển.
Moynihan và Pandey (2007) đã tiến hành nghiên cứu về động lực phụng sự công, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này, bao gồm mục tiêu công việc, môi trường làm việc và mức độ quan liêu Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố này có tác động thống kê đáng kể đến động lực phụng sự công.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) chỉ ra rằng các yếu tố như thuộc tính cá nhân, trạng thái vai trò, môi trường làm việc và vai trò lãnh đạo trong tổ chức công có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực phục vụ công Đặc biệt, sự thiếu vắng mục tiêu rõ ràng sẽ có tác động tiêu cực đến động lực này.
Nghiên cứu của Paarlberg (2008) chỉ ra rằng có mối quan hệ hỗ trợ giữa các yếu tố như sự tự chủ trong công việc, công nhận đóng góp cá nhân, và việc truyền đạt tầm quan trọng xã hội của giá trị công đến động lực phụng sự công Đồng thời, Naile và Slesho (2014) nhấn mạnh rằng vai trò lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định đến động lực này, khi người lãnh đạo không chỉ xây dựng niềm tin mà còn chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu, thúc đẩy sự sáng tạo và hướng tới phát triển.
Nghiên cứu của Andersen và cộng sự (2014) với 694 giáo viên từ 85 trường ở Đan Mạch cho thấy mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công và mục tiêu công việc rõ ràng, điều này được thể hiện qua điểm số của 5.631 học sinh Các nghiên cứu trước đó của Kjeldsen và Andersen (2013) cũng hỗ trợ cho kết luận này.
(2012), Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy kết quả này.
Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự công
2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công
Nhận thức mục tiêu là yếu tố quan trọng đối với cán bộ, công chức trong việc hiểu rõ mục tiêu công việc khi thực hiện dịch vụ công tại cơ quan nhà nước Mục tiêu rõ ràng giúp cán bộ thực hiện nhiệm vụ một cách hoàn chỉnh và nhìn thấy thành quả của mình Việc thiết lập và truyền đạt mục tiêu, lập kế hoạch, chỉ đạo, điều phối hoạt động, duy trì thông tin rõ ràng, theo dõi hành động và kết quả đạt được là cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc Sự rõ ràng về mục tiêu, sứ mệnh và cam kết của công chức trong việc đạt được các mục tiêu này là rất quan trọng cho chất lượng dịch vụ công.
Khi công chức nắm rõ mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ, họ có khả năng xác định chính xác kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Điều này giúp cán bộ, công chức cảm nhận được giá trị sâu sắc hơn từ công việc, đồng thời hiểu rõ hơn về nhiệm vụ mà họ tham gia thực hiện.
Theo Locke và Latham (2002), khi các nhà lãnh đạo hiểu rõ mục đích công việc, họ có thể thúc đẩy hành vi công và hành vi công việc của công chức hiệu quả hơn Điều này được thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng cho dịch vụ công, trao quyền cho công chức trong việc ra quyết định và làm rõ vai trò của họ trong công việc Sự cam kết và nhận thức về mục tiêu cùng với các sứ mệnh của tổ chức có mối quan hệ tích cực với động lực phục vụ công.
Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, khi được truyền đạt rõ ràng cho công chức, sẽ tạo ra tác động tích cực đến động lực phục vụ công Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự công
Sự tự chủ trong công việc là khả năng định đoạt kết quả công việc của người lao động, giúp họ khám phá và phát huy tối đa ưu thế bản thân Việc trao quyền tự chủ không chỉ là động lực lớn nhất thúc đẩy năng suất làm việc mà còn khiến người lao động cảm thấy được tôn trọng khi phản hồi của họ có giá trị cho tổ chức Tự chủ trong công việc khuyến khích sự tham gia tích cực vào quản trị và ra quyết định, đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm và nhận thức về mục tiêu cũng như quy tắc vận hành của tổ chức.
Nghiên cứu của Perry và Wise (1990) cho thấy rằng những cá nhân nhận thức rõ trách nhiệm đối với lợi ích công thường chọn phương thức và công việc phù hợp để thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích này Khi công chức được trao quyền tự chủ, họ sẽ nâng cao ý thức trách nhiệm, chủ động xử lý công việc và tìm kiếm giải pháp linh hoạt, hiệu quả hơn, từ đó tăng cường động lực phục vụ công (Moynihan và Pandey, 2007) Đánh giá tích cực từ lãnh đạo về kết quả công việc giúp họ cảm thấy thỏa mãn với giá trị bản thân và khả năng đóng góp cho cộng đồng, qua đó nâng cao động lực phục vụ công Do đó, giả thuyết H2 được đề xuất như sau:
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc và Động lực phụng sự công
Điều kiện làm việc ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên; môi trường làm việc tốt không chỉ giúp người lao động cảm thấy thoải mái mà còn phát triển toàn diện về thể lực, tinh thần và nhân cách Để đạt được điều này, điều kiện làm việc cần tạo sự thoải mái và tập trung, đồng thời đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ để đáp ứng nhu cầu công việc Khi điều kiện làm việc được cải thiện, nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (Wong và cộng sự, 1999).
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức Một môi trường làm việc thuận lợi sẽ khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức Ngược lại, nhiều cơ quan có điều kiện làm việc kém dẫn đến chất lượng công việc thấp, mất đoàn kết, và có thể khiến cán bộ có năng lực xin nghỉ việc Do đó, việc cải thiện môi trường làm việc là yếu tố quan trọng cho sự phát triển và động lực phục vụ công của công chức.
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp và Động lực phụng sự công
Mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo trong tổ chức rất quan trọng, với người lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới (Robbins, 2003) Họ là yếu tố quyết định tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên (Ramsey, 1997) Nghiên cứu của Mafini và Dlodlo (2013) cho thấy mối tương quan tích cực giữa vai trò lãnh đạo và mức độ hài lòng của nhân viên Người quản lý trực tiếp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, theo dõi và khuyến khích cán bộ, tạo điều kiện để họ cảm thấy thoải mái, từ đó tăng cường động lực cống hiến để đạt được các mục tiêu đề ra.
Vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng trong việc tạo ra môi trường thuận lợi cho cán bộ thực hiện công việc hiệu quả Khi cán bộ cảm nhận được sự quan tâm tận tụy từ lãnh đạo, họ sẽ phát triển mối quan hệ cá nhân thân thiết, từ đó nâng cao động lực phục vụ tổ chức và hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu cho tổ chức và xã hội (Paarlberg, 2008).
Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu tại nơi làm việc là yếu tố then chốt quyết định động lực phụng sự công Người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng tới sự phát triển Vì vậy, giả thuyết H4 được đưa ra như sau:
H4: Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng sự công
Theo nghiên cứu của Paarlberg và cộng sự (2008), hệ thống đánh giá cá nhân trong tổ chức không chỉ cung cấp phản hồi về hiệu suất công việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc và nỗ lực cá nhân nhằm nâng cao hiệu suất chung của tổ chức Điều này là nền tảng cho các quyết định liên quan đến khen thưởng, đào tạo và thăng tiến, từ đó tăng cường động lực phục vụ cho cán bộ, công chức.
Theo Dessler (2005), sự đóng góp của cá nhân được hiểu là quá trình đánh giá và so sánh kết quả công việc của một cá nhân trong tổ chức với các tiêu chuẩn đã được xác định Hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên trên nhiều phương diện.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của cán bộ, công chức trong việc cung cấp dịch vụ công là khác nhau Việc lãnh đạo kịp thời ghi nhận vai trò và đóng góp của từng công chức, dù là cá nhân hay thành viên nhóm, sẽ nâng cao tinh thần làm việc nhóm và giá trị công việc của họ Điều này tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, gia tăng sự trung thành và gắn bó với tổ chức, từ đó nâng cao động lực phục vụ công Ngược lại, nếu không công nhận sự đóng góp một cách chính xác và công bằng, động lực và tinh thần của cán bộ, công chức sẽ giảm sút, dẫn đến xu hướng rời bỏ tổ chức.
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng sự công
Theo Bozeman (2000), quan liêu được hiểu là những quy tắc và thủ tục bắt buộc, yêu cầu sự tuân thủ nghiêm ngặt mà không nhằm mục đích khuyến khích sự tận tụy phục vụ từ phía cán bộ.
Mô hình nghiên cứu
Dựa trên các nghiên cứu trước đây của Moynihan và Pandey (2007) cùng với Paarlberg (2008) về động lực phục vụ công, bài nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố có thể tác động và thay đổi trong tổ chức cấp cơ sở Mục tiêu là đưa ra những khuyến nghị phù hợp nhằm nâng cao động lực phục vụ công Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 giả thuyết tương ứng với 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực này.
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H4: Vai trò của người lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chương này giới thiệu các khái niệm liên quan đến cán bộ, công chức, động lực làm việc và động lực phục vụ công cộng, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này và động lực phục vụ công.
Bài viết dựa trên mô hình các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của Moynihan và Pandey (2007) cùng với Paarlberg (2008) làm nền tảng nghiên cứu Tác giả đã chọn lọc và bổ sung các yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế, từ đó xây dựng các giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm sáu nhân tố chính: Mục tiêu rõ ràng, Sự tự chủ trong công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò người lãnh đạo, Công nhận sự đóng góp của cá nhân, và Mức độ quan liêu của cơ quan.
Sự tự chủ trong công việc
Môi trường và điều kiện làm việc
Vai trò của người lãnh đạo
Công nhận sự đóng góp cá nhân
Mức độ quan liêu của cơ quan Động lực phụng sự công Mục tiêu rõ ràng
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo sơ đồ sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: Giai đoạn đầu là nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh nội dung thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm địa phương Giai đoạn tiếp theo là nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách phân tích dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát phát cho cán bộ, công chức.
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Bảng câu hỏi khảo sát chính thức Nghiên cứu định lượng
Phân tích hồi quy tuyến tính
Hàm ý quản trị tại Ủy ban nhân dân các phường Quận 3 được nghiên cứu nhằm kiểm định thang đo và kiểm tra các giả thuyết trong mô hình Mục tiêu của phương pháp nghiên cứu này là xác định tính chính xác và độ tin cậy của các yếu tố quản trị trong bối cảnh địa phương.
Nghiên cứu định tính được tiến hành qua thảo luận nhóm tập trung nhằm hiểu rõ nhận thức và quan điểm của cán bộ, công chức về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công của họ Những ý kiến đóng góp trong buổi thảo luận không chỉ giúp điều chỉnh nội dung thang đo cho phù hợp với đặc điểm địa phương mà còn đảm bảo các khái niệm được đo lường cụ thể và đầy đủ, cung cấp thông tin chi tiết và hữu ích cho mục tiêu nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu sơ bộ qua thảo luận nhóm được thực hiện với 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường và 10 cán bộ, công chức tại Quận 3, nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công, dựa trên thang đo của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007), và Paarlberg (2008) Để đạt được kết quả theo mục tiêu, tác giả đã xây dựng đề cương chi tiết cho buổi thảo luận, trong đó từng câu hỏi được đặt ra để các thành viên đóng góp ý kiến Những ý kiến có sự nhất trí cao đã được ghi nhận và thang đo trong đề tài được hiệu chỉnh theo các góp ý từ các thành viên tham gia.
Kết quả nghiên cứu định tính
Mô hình nghiên cứu được đề xuất đã nhận được sự đồng thuận 100% từ các thành viên tham gia thảo luận nhóm, xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức khối phường tại Quận 3, bao gồm: Mục tiêu rõ ràng (MT), Sự tự chủ trong công việc (TC), Môi trường và điều kiện làm việc (DK), Vai trò người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp của cá nhân (DG) và Mức độ quan liêu của cơ quan (QL) Thêm vào đó, thang đo cho từng yếu tố đã được đa số thành viên thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát.
Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” (MT):
Yếu tố "Mục tiêu rõ ràng" được ký hiệu là MT, và sau khi thảo luận nhóm, chúng tôi đã thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt Do đó, thang đo hiện bao gồm 5 biến quan sát.
Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Tôi được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong công việc
Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trác nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả
Tôi hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan
Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan
Các quy tắc làm việc tại cơ quan của tôi ngày càng được đơn giản hóa
Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ ràng hơn
Quy trình xử lý công việc tại cơ quan tôi hợp lý, khoa học và đơn giản
Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý
Lãnh đạo có truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn đến nhân viên
Anh/chị được lãnh đạo truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào làm việc tại cơ quan
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” được ký hiệu là TC, và sau khi thảo luận nhóm, chúng tôi đã thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt Do đó, thang đo hiện tại bao gồm 5 biến quan sát.
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Cơ quan của tôi đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết định
Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân
Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc
Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải quyết công việc
Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc được giao
Cơ quan được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc
Tôi được bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân
Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân
TC5 Tôi có đủ quyền hạn để thực hiện công việc
Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” (ký hiệu là DK) đã được thảo luận và thống nhất trong nhóm, dẫn đến việc điều chỉnh một số diễn đạt và bổ sung thêm một ý Do đó, thang đo hiện tại bao gồm 4 biến quan sát.
Bảng 3.3: Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DK1 Nơi làm việc của tôi vui vẻ và thân thiện Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái
Tôi luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc
Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc
DK3 Tôi được trang bị các thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ
Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc
DK4 Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”
Yếu tố "Môi trường và điều kiện làm việc" được ký hiệu là LD, và sau khi thảo luận nhóm, chúng tôi đã thống nhất điều chỉnh một số cách diễn đạt cũng như bổ sung một ý mới.
Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Lãnh đạo cơ quan tôi đã tạo động lực và sự cam kết cao cho tôi
Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên
Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn
Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc
Người quản lý lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của tôi
Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của anh/chị
LD4 Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu trong công tác
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân” (DG)
Yếu tố "Công nhận sự đóng góp cá nhân" (ký hiệu là DG) đã được thảo luận và điều chỉnh trong nhóm, dẫn đến việc bổ sung một ý mới Do đó, thang đo hiện bao gồm 5 biến quan sát.
Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DG1 Ý kiến của tôi luôn được người quản lý lắng nghe và ghi nhận Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận
DG2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc
DG3 Tôi được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
Anh/chị được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
DG4 Luôn được ghi nhận thành tích trong công việc
Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể
Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” (QL)
Yếu tố “Mức độ quan liêu của cơ quan” được ký hiệu là QL, và sau khi thảo luận nhóm, đã thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt Thang đo này bao gồm 3 biến quan sát.
Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính
Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó khăn cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính.
Thủ tục hành chính trong cơ quan tôi nhìn chung còn nhiều phức tạp
Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp
Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc
Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Động lực phụng sự công”
Yếu tố “Động lực phụng sự công” (PSM) đã được điều chỉnh và bổ sung sau khi thảo luận nhóm, dẫn đến việc xây dựng thang đo với 7 biến quan sát.
Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội
Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội
Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người công chức lên trên lợi ích của bản thân
Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại cho người dân
Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi
Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi
PSM4 Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân khi thấy công chức
Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những làm những điều tốt nhất cho cộng đồng điều tốt nhất cho cộng đồng
Tôi thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện
Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện
Nhìn thấy mọi người nhận được lợi ích từ chương trình công cộng tôi đã được tham gia thực hiện mang lại cho tôi rất nhiều sự hài lòng
Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan
PSM7 Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người dân
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tác giả đã tiến hành khảo sát trực tiếp thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu Phương pháp nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng nhằm xác định và phân chia các nhóm yếu tố Cuối cùng, tác giả thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính trong mô hình nghiên cứu để làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phục vụ công của cán bộ, công chức tại Quận 3.
Phương pháp chọn mẫu
Do thời gian có hạn, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là chọn mẫu thuận tiện Phương pháp này được lựa chọn vì người tham gia dễ tiếp cận, sẵn sàng trả lời phiếu điều tra, và giúp tiết kiệm thời gian cũng như chi phí trong quá trình thu thập thông tin Các phiếu điều tra được thực hiện trực tiếp với đối tượng nghiên cứu.
Trong phân tích yếu tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 50, nhưng lý tưởng nhất là 100 Tỷ lệ giữa số lượng quan sát và biến quan sát nên đạt 5:1 để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của phân tích.
Trong nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998), để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy, mỗi biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, với tỷ lệ lý tưởng là 10:1 Tác giả đã áp dụng công thức N ≥ 5 để xác định kích thước mẫu cho nghiên cứu này.
* x với x là số biến quan sát trong mô hình.”
Nghiên cứu được thực hiện với 33 biến quan sát, yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu là 155 Để đạt được điều này, tác giả đã phát 300 phiếu khảo sát đến cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường ở Quận 3, thu về 285 phiếu Sau khi loại bỏ 12 phiếu không đạt yêu cầu do thông tin không đầy đủ hoặc trả lời giống nhau, tổng số phiếu hợp lệ còn lại là 273, đáp ứng tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu.
3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân Phần này được thiết kế nhằm thu thập các thông tin về cán bộ, công chức tham gia khảo sát như: giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên công tác
Phần 2: Nội dung khảo sát
Phần này trình bày các câu hỏi liên quan đến nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức Các câu hỏi được đánh giá theo thang đo Likert năm điểm, từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý), nhằm đo lường 6 yếu tố tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức tại các phường thuộc Quận 3.
Nhân tố Mục tiêu rõ ràng bao gồm 5 biến quan sát, trong khi nhân tố Sự tự chủ trong công việc cũng có 5 biến quan sát Môi trường và điều kiện làm việc được đánh giá qua 4 biến quan sát, và Vai trò của người lãnh đạo có 4 biến quan sát Công nhận sự đóng góp cá nhân được thể hiện qua 5 biến quan sát, còn Mức độ quan liêu của cơ quan gồm 3 biến quan sát Cuối cùng, Động lực phụng sự công có 7 biến quan sát để đánh giá.
Bảng khảo sát được thiết kế với hai cột: cột bên trái liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công, trong khi cột bên phải ghi nhận đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng của những yếu tố này.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi hoàn tất việc thu thập dữ liệu, các khảo sát không đạt yêu cầu sẽ được loại bỏ và dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm sạch bằng phần mềm SPSS Nghiên cứu sử dụng các công cụ thống kê mô tả trong SPSS để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai và độ lệch chuẩn, nhằm tóm tắt đặc điểm dữ liệu của những người được phỏng vấn Tiếp theo, tác giả áp dụng Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA và phân tích hồi quy để đánh giá tác động của các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công.
Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu, cần kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị của thang đo Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) giúp loại bỏ những biến quan sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo Ngoài ra, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) hỗ trợ đánh giá việc loại bỏ biến quan sát nhằm nâng cao độ tin cậy Cuối cùng, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Hệ số tương quan biến – tổng phản ánh mức độ tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng thang đo; hệ số này càng cao, sự tương quan càng mạnh Các biến có hệ số tương quan nhỏ hơn 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi mô hình Theo Nunnally và Burnstein (1994), Cronbach’s Alpha trên 0.8 cho thấy thang đo tốt, từ 0.7 đến 0.8 là có thể sử dụng, và từ 0.6 trở lên có thể áp dụng trong các nghiên cứu mới hoặc bối cảnh mới Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn thang đo có độ tin cậy từ 0.6 trở lên.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố là phương pháp tóm tắt dữ liệu, giúp rút gọn tập hợp các yếu tố quan sát thành những nhân tố chính, phục vụ cho các phân tích và kiểm định tiếp theo Những nhân tố này không chỉ có ý nghĩa hơn mà còn giữ lại hầu hết thông tin từ tập biến quan sát ban đầu Phương pháp này rất hữu ích trong việc xác định các biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm kiếm mối quan hệ giữa các biến Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO là công cụ quan trọng để đánh giá tính thích hợp của phân tích yếu tố khám phá (EFA) Nếu giả thuyết H0, tức là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, bị bác bỏ, EFA sẽ được xem là thích hợp khi giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 và có ý nghĩa thống kê (Sig).