Tớnh cấp thiết của ủề tài
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ, đặc biệt là robot và công nghệ sinh học, đang đe dọa thay thế lực lượng lao động con người trong nhiều ngành nghề Các lĩnh vực như chăm sóc sức khỏe, năng lượng và dịch vụ tài chính, ngân hàng sẽ chịu tác động nặng nề nhất Do đó, việc đầu tư mạnh mẽ vào chuyển đổi lực lượng lao động theo xu hướng mới là cần thiết để tránh tụt hậu và những hệ lụy như thiếu hụt tài năng, thất nghiệp hàng loạt và bất bình đẳng giới trong công việc Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết đối với các công ty trong bối cảnh này.
Hiện nay, nhiều công ty nhận thấy quá trình đánh giá thành tích là một nguồn lực quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh Hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả giúp họ xác định rõ những việc cần khuyến khích và những gì nên bỏ qua Mục tiêu quan trọng nhất là đảm bảo hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty.
Một hệ thống ủng hộ thành tích hiệu quả cần đảm bảo các mục tiêu khác nhau của tổ chức, đặc biệt là quy trình cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Điều này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn kích thích, thu hút và khai thác tiềm năng cũng như sức sáng tạo của nhân viên.
Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội tại Chi nhánh Đà Nẵng đã thiết lập hệ thống KPIs để đánh giá kết quả công việc và phân bổ quỹ tiền lương, thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, việc triển khai hệ thống KPIs còn nhiều bất cập, khiến cho việc đánh giá thành tích chưa rõ ràng và chỉ được coi là thủ tục bắt buộc để chi trả thu nhập và khen thưởng hàng năm Hệ thống này chưa phản ánh đầy đủ thành tích của nhân viên trên nhiều khía cạnh và thiếu thông tin phản hồi, dẫn đến việc đánh giá không công bằng Điều này không phù hợp với mục tiêu cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và hoạch định nhân sự Do đó, chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên Công ty TNHH”.
Qu ả n lý n ợ và Khai thỏc tài s ả n ngõn hàng TMCP Quõn ủộ i t ạ i Chi nhỏnh ð à N ẵ ng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục ủớch nghiờn cứu
- Hệ thống húa cỏc lý luận cơ bản liờn quan ủến việc ủỏnh giỏ thành tớch của nhân viên trong tổ chức
Phân tích thực trạng hoạt động của nhân viên tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội tại Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua cho thấy nhiều điểm mạnh và thách thức Công ty đã có những cải tiến trong quy trình làm việc, nhưng vẫn cần nâng cao hiệu quả quản lý nợ và khai thác tài sản Việc đào tạo nhân viên và cập nhật công nghệ mới sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của chi nhánh trong tương lai.
Bài viết tập trung vào việc phát hiện những tồn tại và hạn chế trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội, Chi nhánh Đà Nẵng Qua đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian tới.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài viết là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội, đặc biệt tại Chi nhánh Đà Nẵng.
+ đánh giá thành tắch nhân viên quản lý cấp trung và nhân viên các phòng ban của Công ty
+ Dữ liệu dựng ủể phõn tớch trong khoảng thời gian từ 2016-2018
+ ðề xuất ỏp dụng từ năm 2020 trở ủi.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để nghiên cứu tài liệu liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Nghiên cứu này bao gồm các báo cáo về tình hình thực hiện công việc và kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Phương pháp so sánh giúp tác giả phân tích và đối chiếu các thông tin, số liệu thu thập từ tài liệu và báo cáo với thực tế điều tra Qua đó, tác giả rút ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá việc thực hiện công việc cho nhân viên.
Phương pháp phỏng vấn sâu được áp dụng để phỏng vấn các vị trí lãnh đạo, quản lý và nhân viên nhằm tìm hiểu thực tiễn công tác đánh giá thành tích Qua đó, tác giả chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục trong quy trình này.
Tác giả đã thực hiện khảo sát thực tế tại đơn vị bằng cách thiết lập bảng câu hỏi và phỏng vấn nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng cũng như thực trạng công tác đánh giá thành tích Mục tiêu của khảo sát là nhận diện những hạn chế cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong đơn vị.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở ủầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, ủề tài ủược trỡnh bày gồm ba chương sau:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về ủng hộ thành tích nhân viên trong công ty, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và động lực cho nhân viên Chương 2 phân tích thực trạng ủng hộ thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội tại Chi nhánh Đà Nẵng, chỉ ra những thách thức và cơ hội để nâng cao hiệu quả công tác này.
Chương 3 trình bày giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội, Chi nhánh Đà Nẵng Việc cải tiến quy trình đánh giá sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và động lực cho nhân viên, đồng thời đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong đánh giá thành tích.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
TỔNG QUAN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1 Khỏi niệm ủỏnh giỏ thành tớch đánh giá thành tắch là một tiến trình ựánh giá những ựóng góp của nhân viờn cho tổ chức trong một giai ủoạn Thụng tin phản hồi từ ủỏnh giỏ thành tớch sẽ giỳp nhõn viờn biết ủược mức ủộ hoàn thành cụng việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức ựề ra đánh giá thành tắch là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tỡnh cảm; ảnh hưởng trực tiếp ủến thỏi ủộ của nhõn viờn và chớnh bản thõn họ Nếu sử dụng một cỏch khụng thớch hợp, tiến trỡnh ủỏnh giỏ cú thể cú những tỏc ủộng tai hại [14]
1.1.2 Mục ủớch của ủỏnh giỏ thành tớch đánh giá thành tắch phục vụ các mục ựắch khác nhau của tổ chức đánh giỏ giỳp cung cấp thụng tin phản hồi cho nhõn viờn về thành tớch của họ từ ủú khuyến khắch cải tiến và thúc ựẩy thành tắch nhân viên đánh giá thành tắch cũn cung cấp thụng tin cho nhà quản trị hoạch ủịnh nguồn nhõn lực, ủưa ra cỏc quyết ủịnh về sa thải, cắt giảm nhõn sự; tư vấn cho nhõn viờn cũn kộm; xỏc ủịnh những người ủược thăng tiến Ngoài ra, nú ủúng vai trũ quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tớch cũng như trong việc xỏc ủịnh ủào tạo cỏ nhõn và kế hoạch phỏt triển Bờn cạnh mục ủớch phỏt triển nhõn viờn, ủỏnh giỏ thành tớch cũng ủúng vai trũ quan trọng trong việc thiết lập và ủo lường mục tiêu từ ựó nâng cao thành tắch của tổ chức đánh giá thành tắch ủược sử dụng ủể kết nối tưởng thưởng với thành tớch và ủể ủỏnh giỏ hiệu quả của cỏc chớnh sỏch và hoạt ủộng nguồn nhõn lực của cụng ty
1.1.3 Vai trũ của ủỏnh giỏ thành tớch đánh giá thành tắch là hoạt ựộng rất quan trọng trong quản trị nguồn nhõn lực Trờn thực tế hầu như mọi tổ chức ủều cố gắng thực hiện cỏc cụng việc sau:
- Thiết kế cụng việc và xỏc ủịnh hệ thống cụng việc nhằm ủạt ủược mục tiêu tổ chức
- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả
- đào tạo, ựộng viên và khen thưởng nhân viên về thành tắch và hiệu suất công việc
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến từng phòng ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, giúp thu thập thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị sẽ không thể biết được liệu rằng nhân viên đang hướng đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
TIẾN TRÌNH ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Để đáp ứng yêu cầu của tổ chức và tuân thủ luật pháp, hệ thống báo cáo công việc cần cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy Các bước sau đây sẽ tạo nền tảng cho một quy trình hệ thống hiệu quả.
Tiến trình đánh giá thành tích là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Để xác định các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo, cần căn cứ vào các nội dung cụ thể liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1 Thiết lập tiờu chuẩn ủỏnh giỏ
Tiêu chuẩn thành tích được xác định từ tầm nhìn, tuyên bố giá trị của công ty và phân tích công việc, từ đó xây dựng các cấp độ thành tích từ thấp đến cao Công việc này nhằm xác định các tiêu chuẩn để so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên, đảm bảo tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tính thực tế, đồng thời phải được sự chấp thuận của người sử dụng Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, và nên hội tụ các yếu tố cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới, kết quả tập trung và định hướng thời gian.
Thụng thường trong cỏc tổ chức, ủơn vị sử dụng hai phương phỏp sau ủể xỏc ủịnh tiờu chớ ủỏnh giỏ thành tớch:
Nhà quản lý sẽ xác định các yêu cầu về tiêu chuẩn dựa trên bản mô tả công việc và thông báo cho nhân viên để thực hiện.
Thảo luận dân chủ là quá trình mà nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia để xác lập các quyết định về tiêu chí đánh giá dựa trên mục tiêu và kế hoạch công việc cần đạt được Phương pháp này giúp nhân viên đạt thỏa thuận về một kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.
* KPI trong ủ ỏnh giỏ th ự c hi ệ n cụng vi ệ c
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là các chỉ số dùng để đo lường hiệu quả công việc, phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân.
Chỉ số KPI là công cụ hiện đại giúp nhà quản lý triển khai chiến lược, biến các mục tiêu quản lý thành chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, lĩnh vực và cá nhân Qua đó, nhà quản lý có thể nắm bắt được quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả đạt được của các mục tiêu đã đề ra.
KPI của mỗi tổ chức, lĩnh vực hay cá nhân là khác nhau và cần được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược, đặc thù của sản phẩm/dịch vụ và thực trạng của đơn vị hay cá nhân cụ thể Những KPI phản ánh đúng thực tế và khả năng đạt mục tiêu trong tương lai giúp nhân viên đảm bảo thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí cụ thể Các chỉ số mang tính định lượng cao và có thể đo lường cụ thể sẽ tạo điều kiện nâng cao hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc.
Dự là KPI của tổ chức, của bộ phận hay cỏ nhõn, thỡ cỏc chỉ số KPI ủều mang 7 ủặc ủiểm như sau:
- Là cỏc chỉ số ủỏnh giỏ phi tài chớnh (khụng biểu thị bằng cỏc ủơn vị tiền tệ như ủụ-la, yờn, bảng Anh…)
- ðược ủỏnh giỏ thường xuyờn (hàng ngày hoặc tuần…)
- Chịu tỏc ủộng bởi giỏm ủốc ủiều hành và ủội ngũ quản trị cấp cao
- đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành ựộng ựiều chỉnh
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
Cú tỏc ủộng ủỏng có ảnh hưởng sâu rộng đến hầu hết các yếu tố quyết định thành công, không chỉ giới hạn ở một chỉ tiêu cụ thể mà còn tác động đến nhiều khía cạnh khác nhau.
- Cú tỏc ủộng tớch cực (vớ dụ: ảnh hưởng ủến tất cả cỏc chỉ số ủo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực) [9]
Quy trình xây dựng KPI
- Bước 1: Sự cam kết của ban lónh ủạo cụng ty
- Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
- Bước 3: Xõy dựng văn húa khuyến khớch nhõn viờn hành ủộng
- Bước 4: Kế hoạch xõy dựng KPI phự hợp với quy mụ, chức năng, ủặc ủiểm cỏc phũng ban cụng ty
- Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI ủến tất cả nhõn viờn của cụng ty
- Bước 6: Xỏc ủịnh cỏc yếu tố quyết ủịnh thành cụng của cụng ty
- Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
- Bước 8: Xỏc ủịnh mục tiờu, chức năng nhiệm vụ cấp ủộ nhúm, cỏ nhõn trong công ty
- Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
- Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
- Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
- Bước 12: ðiều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc
Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
- Xỏc ủịnh rừ cỏc mục tiờu cỏch thức thực hiện và ủo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất
Đo lường kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại và tương lai của các cấp độ trong tổ chức giúp tạo điều kiện cho việc khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước một cách hợp lý để thực hiện thành công chiến lược.
- ðo lường ủược cỏc yếu tố trọng yếu của tổ chức ủể ủảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững
- Cụng cụ dẫn ủường và tạo sức hỳt lụi kộo mọi người thực hiện cải tiến liên tục
- Khắc phục ủược hạn chế của cỏc phương phỏp truyền thống như ủo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính
Để giải quyết hiệu quả 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược, cần chú ý đến các vấn đề chính gây ra thất bại trong quản lý chiến lược Các rào cản này bao gồm: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý Việc nhận diện và khắc phục những rào cản này sẽ giúp nâng cao khả năng thực thi và đạt được mục tiêu chiến lược.
Đánh giá chính xác kết quả chấm điểm KPI là yếu tố quan trọng giúp cải thiện hiệu suất làm việc của từng cấp độ Việc này cho phép đưa ra các chính sách đãi ngộ và khen thưởng phù hợp, kịp thời, từ đó nâng cao động lực làm việc và đạt được mục tiêu tổ chức.
1.2.2 Thiết kế hệ thống ủỏnh giỏ thành tớch a Th ờ i gian ủ ỏnh giỏ
Người thực hiện ủng giỏ cần thiết lập các chính sách về người ủng giỏ, thời gian và mức ủng định kỳ Thời gian ủng giỏ phụ thuộc vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu lãnh đạo công ty chú trọng vào kiểm tra sau, thời gian ủng giỏ có thể kéo dài (hàng quý hoặc hàng năm) Ngược lại, nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị, ủng giỏ sẽ diễn ra liên tục, theo quy trình đã được áp dụng.
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Một trong những quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá, bao gồm ba loại thông tin thành tích cơ bản: hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể liên quan trong khi làm việc, và hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá "nền tảng" liên quan đến công việc của nhân viên Mỗi loại đánh giá đều có những thuận lợi và hạn chế riêng.
Thành tích có thể được đánh giá qua nhiều phương pháp khác nhau, chủ yếu được phân loại thành đánh giá chủ quan và khách quan Đánh giá khách quan thường dựa trên các kết quả cụ thể, trong khi đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá những đặc điểm, hành vi hoặc kết quả mang tính cá nhân.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài
Với sự phát triển của đất nước, quan hệ lao động ngày càng được củng cố và phát triển mạnh mẽ Bộ Luật lao động năm 1994 đã quy định rõ ràng các quyền lợi của người lao động, đặc biệt là lao động nữ, và hợp đồng lao động nhằm thực hiện quyền tự do việc làm và tự do kinh doanh Các nhà quản lý và cán bộ nhân sự cần quan tâm nhiều hơn đến chính sách, pháp luật về lao động, thận trọng trong việc thực hiện và giải quyết các vấn đề nhân sự thường gặp, đồng thời áp dụng vào hệ thống đánh giá thành tích nhân viên để đảm bảo công bằng trong lao động.
Văn hóa và xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự cống hiến của người lao động trong doanh nghiệp Thói quen sinh hoạt và làm việc của người Việt thể hiện sự đoàn kết và tình cảm, khiến cho các mối quan hệ trong cuộc sống và công việc thường bị chi phối bởi yếu tố tình cảm, dẫn đến sự phá vỡ nguyên tắc trong hệ thống và mất cân bằng Bên cạnh đó, yếu tố gia đình đóng vai trò quan trọng trong xã hội Việt Nam, với các thành viên trong gia đình phụ thuộc lẫn nhau do mối quan hệ thân tộc rất chặt chẽ Điều này làm suy yếu chính sách nguồn nhân lực liên quan đến tuyển chọn, bổ nhiệm và đãi ngộ người lao động.
Khoa học và công nghệ đang có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc sắp xếp lại lao động và đào tạo kỹ năng nghề nghiệp mới Doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược nhân lực mới để đáp ứng sự phát triển của khoa học kỹ thuật, bao gồm việc sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên và cải tiến quy trình lưu trữ thông tin nhân sự Cụ thể, sự thay đổi công nghệ sẽ tác động mạnh mẽ đến quy trình sản xuất, từ đó yêu cầu phải điều chỉnh quy trình đánh giá công việc cho phù hợp.
Môi trường bên ngoài có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên, việc thay đổi môi trường này cho phù hợp là điều không dễ dàng Do đó, các nhà quản trị cần xây dựng những chính sách hợp lý để định hướng người lao động và doanh nghiệp theo các điều kiện xã hội hiện tại.
1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại giúp truyền đạt giá trị và niềm tin nội bộ của tổ chức Những nghi thức này cụ thể hóa các ý tưởng trừu tượng, làm cho văn hóa doanh nghiệp trở nên sống động và ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân viên mới Hạt nhân của văn hóa doanh nghiệp chính là triết lý kinh doanh, bao gồm hệ thống giá trị có ý nghĩa và định hướng thực tiễn Tùy thuộc vào chế độ, chính sách và triết lý quản lý nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp có thể tác động ít hoặc nhiều đến quá trình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích.
Trong doanh nghiệp, mỗi cá nhân có trình độ chuyên môn, nhận thức và hành vi khác nhau Do đó, việc đồng bộ hiểu biết của nhân viên về mục đích của việc đánh giá thành tích là rất quan trọng để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Cỏc yếu tố do cụng việc quyết ủịnh:
Chất lượng dịch vụ của nhân viên là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tạo ra trải nghiệm khách hàng xuất sắc Nhiều doanh nghiệp áp đặt yêu cầu cứng nhắc cho nhân viên, dẫn đến việc đánh giá thành tích không chính xác và giảm sút lòng trung thành của nhân viên Để cải thiện chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ từ lòng trung thành và yêu mến khách hàng Điều này không chỉ mang lại trải nghiệm nổi bật cho khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp nhận được những góp ý chân thành và sáng tạo từ nhân viên.
Kết quả kinh doanh của nhân viên là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp Do đó, việc đánh giá chính xác kết quả kinh doanh của từng nhân viên là vô cùng quan trọng.
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng cho mỗi vị trí, nêu rõ các nhiệm vụ cần thực hiện, thời gian và phương tiện cần thiết Nó đóng vai trò là cơ sở để xác định các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc.
Kết luận chương 1 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên như một cơ sở dữ liệu theo dõi kết quả làm việc của người lao động, góp phần đảm bảo hành vi của nhân viên phù hợp với chiến lược tổ chức Hệ thống này không chỉ là công cụ thúc đẩy thành tích mà còn củng cố giá trị và văn hóa tổ chức Chương 1 tập trung vào bản chất của công tác đánh giá thành tích, xác định nội dung và tiến trình xây dựng hệ thống này Đồng thời, chương cũng chỉ ra các phương pháp thường được sử dụng, thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên Nghiên cứu lý luận về đánh giá thành tích sẽ hỗ trợ trong việc đánh giá thực trạng và hoàn thiện công tác đánh giá tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội tại Chi nhánh Đà Nẵng.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI
2.1 ðẶC ðIỂM CỦA CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ðẾN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH QLN&KTTS Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đà Nẵng, được thành lập vào năm 2013, chuyên thu hồi các khoản nợ khó đòi nhằm cải thiện hoạt động tài chính tín dụng tại miền Trung Dù mới hoạt động, công ty đã nhanh chóng trở thành một trong những đơn vị xử lý nợ lớn nhất cả nước, đáp ứng yêu cầu về chất lượng và độ tin cậy Công ty luôn nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Công ty TNHH QLN&KTTS Ngân hàng TMCP Quân đội (MBAMC) giao phó, đồng thời đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ về nguồn nhân lực và cơ sở vật chất.
Công ty TNHH QLN&KTTS Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đà Nẵng là đơn vị thuộc Công ty TNHH QLN&KTTS Ngân hàng TMCP Quân đội, với cơ cấu tổ chức bao gồm 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc và 04 phòng ban.
Phòng Xử lý nợ có trách nhiệm thực thi các biện pháp xử lý nợ và tham gia vào các hoạt động tố tụng trong khu vực quản lý Đơn vị này triển khai các phương án phân luồng, thực hiện biện pháp thu giữ tài sản và xử lý tài sản sau khi thu giữ Ngoài ra, Phòng cũng chỉ đạo và quản lý các điểm mạng lưới trong khu vực, đồng thời thực hiện báo cáo hoạt động định kỳ và đột xuất với Trung tâm xử lý nợ.
Phũng định giỏ tài sản bao gồm việc tiếp nhận yêu cầu từ Ngân hàng quận ủy, tổ chức triển khai hoạt động thẩm định giá tài sản, xây dựng và cập nhật thường xuyên dữ liệu về giá tại địa bàn phân phối Ngoài ra, còn tư vấn và cung cấp thông tin liên quan tới tài sản, báo cáo hoạt động định kỳ và đột xuất với Trung tâm định giá tài sản.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG
2.2.1 Mục tiờu ủỏnh giỏ thành tớch
Phõn tớch hệ thống ủỏnh giỏ của Cụng ty cho thấy mục tiờu ủỏnh giỏ thành tớch ủược ủặt ra bao gồm cỏc mục tiờu sau:
- Là cơ sở cho việc trả lương ủịnh kỳ, ủảm bảo cụng bằng giữa trỡnh ủộ chuyờn mụn và cụng việc ủảm nhiệm
- Giám sát, nâng cao tính kỷ luật của nhân viên trong thực hiện công việc qua ủú gúp phần ủem lại sức mạnh Cụng ty
- Làm cơ sở khen thưởng hàng năm và xét nâng lương a ð ánh giá thành tích nhân viên làm c ơ s ở tr ả ti ề n l ươ ng
Cụng ty thực hiện ủỏnh giỏ thành tớch nhõn viờn ủể xỏc ủịnh mức ủộ hoàn thành công việc và trả lương theo quy chế sau:
Lương cơ bản (L cb) là mức lương được ghi trên hợp đồng lao động, không bao gồm các khoản phụ cấp Trong khi đó, lương chức danh (L cd) là mức lương được quy định dựa trên chức danh của nhân viên trong công ty Số ngày công (k) là yếu tố quan trọng trong việc tính toán tổng thu nhập của nhân viên.
Lương kinh doanh là khoản thu nhập mà người lao động nhận được dựa trên kết quả thực hiện công việc, được tính theo tỷ lệ do Chủ tịch Công ty quy định cho từng kỳ.
Bảng 2.3: Mức lương kinh doanh thực tế ủược hưởng
Xếp hạng lao ủộng Mức lương kinh doanh ủược nhận
Xuất sắc 100% lương kinh doanh thực tế
Tốt 85% lương kinh doanh thực tế
Khá 70% lương kinh doanh thực tế
Trung bỡnh, Kộm Khụng ủược hưởng
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty) b ð ánh giá thành tích nhân viên làm c ơ s ở khen th ưở ng
Thưởng kinh doanh là khoản tiền trích từ lợi nhuận của công ty để chia cho cán bộ nhân viên (CBNV), nhằm khuyến khích họ làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với công ty Tỷ lệ phần trăm tiền thưởng từ lợi nhuận được Chủ tịch công ty quyết định và sẽ được xác định vào cuối mỗi kỳ xếp loại Phương pháp tính thưởng sẽ được Ban Giám đốc công ty phê duyệt, đảm bảo tính công bằng và phản ánh đúng sự đóng góp của CBNV.
Tùy thuộc vào tình hình thực tế của công ty, sẽ trích từ Quỹ khen thưởng một khoản tiền thưởng đột xuất cho các cá nhân có những sáng kiến kỹ thuật và quản lý mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Cuối năm, dựa trên xếp hạng lao động và các tiêu chuẩn quy định, công ty sẽ phân loại nhân viên và thực hiện thưởng cuối năm với các danh hiệu như “xuất sắc”, “tiêu biểu”, “biểu dương” và “tiềm năng” theo tỷ lệ nhất định.
Việc đánh giá khen thưởng cuối năm chỉ là quá trình rà soát kết quả làm việc của nhân viên theo từng tháng, dựa trên tiêu chí và chỉ tiêu đã giao cho Ban lãnh đạo Danh hiệu cho nhân viên không được bình bầu hay lựa chọn từ đồng nghiệp, mà được đề xuất bởi Ban lãnh đạo dựa trên thành tích Điều này ảnh hưởng đến cơ sở nâng lương cho nhân viên.
Cán bộ lãnh đạo và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ ký hợp đồng lao động có thời hạn xác định, hợp đồng lao động không xác định thời hạn phải có ít nhất 3 năm công tác kể từ ngày làm việc tại Công ty mới thuộc diện được xem xét nâng lương theo quy chế.
- Người lao ủộng cú thành tớch xuất sắc thỡ ủược nõng lương trước thời hạn
- Tiờu chuẩn ủược xột nõng lương:
+ Thường xuyờn hoàn thành cụng việc ủược giao về số lượng và chất lượng
+ Khụng vi phạm nội quy lao ủộng
+ Không vi phạm pháp luật Nhà nước
+ Tối ủa khụng quỏ 1 lần xếp hạng lao ủộng loại Trung bỡnh
+ ðủ thời gian cụng tỏc trong thời hạn ủược nõng bậc
- Trường hợp kéo dài thời hạn nâng lương:
+ Khụng hoàn thành cụng việc ủược giao về số lượng và chất lượng + Vi phạm nội quy lao ủộng
+ Vi phạm pháp luật Nhà nước
+ Xếp hạng lao ủộng loại Trung bỡnh từ 2 lần trở lờn
2.2.2 Thực trạng thiết lập tiờu chuẩn ủỏnh giỏ
Bảng 2.4: Bản ủồ chiến lược Cụng ty giai ủoạn 2015 - 2020
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty)
Với mục tiêu chiến lược là “Trở thành top 3 Công ty AMC thuộc các Ngõn hàng TMCP hoạt ủộng tại Việt Nam” và kế hoạch hoạt ủộng của năm
Năm 2018, Công ty tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi với tỷ trọng 65% cho viễn cảnh tài chính Tuyên bố trong văn hóa của Công ty nhấn mạnh rằng "mọi hành động đều hướng đến con người", do đó viễn cảnh thứ hai chiếm 20% Tiếp theo, viễn cảnh khách hàng chiếm 10% và quy trình nội bộ 5% Sự phân bổ trọng số giữa các đơn vị có sự khác biệt, đặc biệt là giữa Phòng Kế hoạch tổng hợp và ba phòng kinh doanh còn lại Với chức năng và nhiệm vụ khác nhau, tỷ trọng tài chính của Phòng Kế hoạch tổng hợp được thể hiện qua một viễn cảnh khác, với nhiệm vụ chính chiếm 70% và các viễn cảnh còn lại 10% mỗi cái Điều này cho thấy việc phân bổ chỉ tiêu và tỷ trọng cần phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của từng bộ phận để đạt được kết quả mong muốn.
Bảng 2.5: Bảng tỷ trọng mục tiêu kế hoạch năm 2018 của Công ty
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty)
Bảng 2.6: Bảng giao KPI phòng Kế hoạch tổng hợp năm 2018
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty)
Dựa trên KPIs của Công ty và Phòng, hệ thống KPIs cá nhân được xây dựng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra và phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của từng cá nhân.
Bảng 2.7: Bảng phân bổ tỷ trọng KPI nhân viên
Vị trí công việc Chỉ tiêu Tỷ trọng
- Doanh thu thẩm ủịnh tài sản
- Số lượng bỏo cỏo thẩm ủịnh
- Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài
- Tỷ lệ hồ sơ hoàn thành ủỳng thời hạn
Thẩm ủịnh tài sản 4 Con người và tổ chức:
- Tỷ lệ ủào tạo ủạt yờu cầu của cỏ nhõn
- Doanh số xử lý nợ bằng tiền mặt
- Tỷ lệ số lượng khỏch hàng xử lý ủược
- Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài
- Tỷ lệ hoàn thành xây dựng phương án xử lý nợ trong 30 ngày
- Tỷ lệ hoàn thành xây dựng phương án xử lý nợ trong năm hiệu quả
- Mức ủộ cam kết chất lượng dịch vụ
Chuyên viên phòng xử lý nợ
4 Con người và tổ chức: 5%:
Vị trí công việc Chỉ tiêu Tỷ trọng
- Tỷ lệ ủào tạo ủạt yờu cầu của cỏ nhõn - 5%
- Hỗ trợ thực hiện hoạt ủộng xử lý nợ tại khu vực
- Nghiệp vụ quản trị theo quy ủịnh
- Tỷ lệ hài lòng về dịch vụ hỗ trợ nghiệp vụ nội bộ ủạt tốt
- Công tác lưu trữ hồ sơ nghiệp vụ
- Cỏc hoạt ủộng tuõn thủ ủỳng quy trỡnh, quy ủịnh nghiệp vụ trong kỳ
Chuyên viên hỗ trợ xử lý nợ
3 Con người và tổ chức:
- đào tạo và phát triển bản thân
- Giá trị tổn thất do thực hiện sai qui trình/nhiệm vụ, thiếu trách nhiệm
- Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài
- Tỷ lệ thời gian vận hành, sửa chữa hệ thống kỹ thuật tòa nhà/khắc phục sự cố
4 Con người và tổ chức:
- Tỷ lệ ủào tạo ủạt yờu cầu cỏ nhõn
- Chấp hành nội quy, quy ủịnh của cụng ty
Vị trí công việc Chỉ tiêu Tỷ trọng
- Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài
- Tỷ lệ ủiểm kho bỡnh quõn
4 Con người và tổ chức:
- Tỷ lệ ủào tạo ủạt yờu cầu cỏ nhõn
- Chấp hành nội quy, quy ủịnh của cụng ty
(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty năm 2018)
2.2.3 Thực trạng thiết kế và sử dụng hệ thống ủỏnh giỏ thành tớch a Th ờ i gian ủ ỏnh giỏ
Công ty tổ chức đánh giá nhân viên định kỳ hai lần mỗi năm, nhằm làm cơ sở cho việc trả lương và khen thưởng cuối năm Kết quả đánh giá trước đó sẽ được sử dụng để tính lương cho các kỳ tiếp theo, cho đến khi có đánh giá mới cho người lao động Nội dung đánh giá sẽ được xác định cụ thể để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong quá trình này.
Nội dung ủỏnh giỏ cỏc Phũng trong Cụng ty gồm cú 4 tiờu chuẩn với cỏc tỷ lệ khác nhau cho các phòng khác nhau vào thời gian khác nhau:
Công ty sẽ trả lương cho nhân viên vào ngày dựa trên số ngày công làm trong tháng, căn cứ vào bảng chấm công của các phòng và phòng KHTH.
* Phũng xử lý nợ, Phũng thẩm ủịnh tài sản, Phũng quản lý và khai thỏc tài sản:
- Mục tiêu tài chính (tỷ trọng 65%)
- Khách hàng và bán chéo (tỷ trọng 10%)
- Quản lý hệ thống và quy trình nội bộ (tỷ trọng 5%)
- Con người và phát triển tổ chức (tỷ trọng 20%)
* Phòng kế hoạch tổng hợp
- Nhiệm vụ chính (tỷ trọng 70%)
- Khách hàng và bán chéo (tỷ trọng 10%)
- Quản lý hệ thống và quy trình nội bộ (tỷ trọng 10%)
- Con người và phát triển tổ chức (tỷ trọng 10%) c Ph ươ ng phỏp ủ ỏnh giỏ
Hiện nay, công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc kết hợp với quản trị theo mục tiêu Phương pháp này giúp nâng cao hiệu suất làm việc và đảm bảo sự đồng nhất trong hoạt động của tổ chức.
Căn cứ vào kế hoạch KPIs Cụng ty giao cho cỏc Phũng, lónh ủạo từng phòng tự phân bổ xếp loại tập thể, cá nhân theo nguyên tắc sau:
Bảng 2.8: Bảng Nội dung, phương phỏp ủỏnh giỏ cỏ nhõn (X max = 150%) ðiếm xếp loại (%) Stt Xếp loại Phũng, cỏ nhõn ủơn vị kinh doanh
Phũng, cỏ nhõn ủơn vị hỗ trợ và gián tiếp
Đối tượng đánh giá được thực hiện định kỳ 6 tháng 1 lần, trong khoảng thời gian từ ngày 01 đến ngày 05 hàng tháng Quá trình đánh giá bao gồm phần tự đánh giá của từng cán bộ nhân viên (CBNV) và phần đánh giá của lãnh đạo trực tiếp Sau khi hoàn tất, các phòng ban sẽ chuyển kết quả về phòng Kế hoạch tổng hợp (KHTH) để tổng hợp kết quả.
Vào ngày 05 ủến ngày 10, Phũng KHTH tổ chức ủể Hội ủồng thi ủua khen thưởng họp xột ủỏnh giỏ kết quả với thành phần:
+ Chủ tịch hội ủồng: Giỏm ủốc
+ Cỏc ủy viờn: Cỏc Phú giỏm ủốc và Trưởng cỏc phũng
+ Thư ký hội ủồng: Chuyờn viờn Phũng KHTH
Hội đồng thi ủa căn cứ vào kết quả đánh giá của Công ty dược Tổng Công ty để tiến hành đánh giá xếp loại nhân viên theo tỷ lệ danh hiệu mà Công ty đạt được Toàn bộ ý kiến xếp loại được thống nhất bằng hình thức giơ tay biểu quyết.
Sau khi hoàn tất, Phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ thông báo kết quả họp xét cho từng Phòng và các nhân viên trong Công ty được biết Tiến trình đánh giá sẽ được thực hiện một cách minh bạch và hiệu quả.
KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VÀ KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
Bài viết này tập trung vào việc phân tích quy trình và chính sách đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty, thông qua việc thu thập ý kiến từ các buổi trao đổi với cán bộ quản lý và nhân viên Để hiểu rõ hơn về công tác đánh giá, tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu với các đối tượng liên quan Qua đó, tác giả mong muốn có thêm cơ sở để nhận định tình hình đánh giá thành tích nhân viên, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quy trình này tại Công ty.
Tác giả tiến hành khảo sát việc thực hiện đánh giá thành tích của Công ty thông qua công cụ KPI để có những con số định lượng Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phỏng vấn sâu với 3 lãnh đạo Phòng và 5 nhân viên, theo bảng câu hỏi được trình bày trong Phụ lục.
Nội dung phỏng vấn tập trung vào việc đánh giá thực trạng ủng hộ thành tích của đơn vị Tác giả thực hiện phỏng vấn quy trình đánh giá thành tích của Công ty thông qua mô tả của lãnh đạo và nhân viên, nhằm làm rõ hơn về hệ thống áp dụng.
Tổng hợp ý kiến trao ủổi về ủỏnh giỏ thành tớch tại Cụng ty như sau:
Nội dung Trao ủổi từ lónh ủạo Trao ủổi từ nhõn viờn
1 Quy trỡnh ủỏnh giỏ thành tích nhân viên
- Bước 1: ủầu thỏng, căn cứ KPIs của Phòng chia tỷ lệ bình quân doanh số, doanh thu cho mỗi cá nhân
2 lần tổ chức họp phòng ủỏnh giỏ nhõn viờn theo KPIs ủó ủược giao
- Bước 3: tổng hợp và gửi hồ sơ ủỏnh giỏ về phòng kế hoạch tổng hợp
- Bước 1: cá nhân nhận KPIs từ Phòng
- Bước 2: thực hiện công việc hằng ngày, cập nhật số doanh số thực hiện ủược lờn hệ thống
- Bước 3: ðịnh kỳ 1 năm 2 lần, cán bộ quản lý phũng gửi bảng ủỏnh giá thành tích của từng cá nhân về và ký xác nhận nộp lại cho Phòng
2 Việc thực hiện ủỏnh giỏ cú ủược chớnh xỏc và ủầy ủủ thụng tin
Các chỉ tiêu tài chính được đánh giá một cách chính xác và đầy đủ dựa trên kế hoạch và số liệu do từng nhân viên cung cấp.
- Các chỉ tiêu về sự hài lũng ủược thu thập tại hotline nờn cũng ủảm bảo tính minh bạch
- Các chỉ tiêu về con người: nhân viên tham
- Các chỉ tiêu về tài chính do chính bản thân nhập trên hệ thống nên chính xác
- Các chỉ tiêu về sự hài lòng bản thân không nhận ủược thụng tin phản hồi nên không có căn cứ ủể ủỏnh giỏ
- Các chỉ tiêu về con người thì chủ yếu dựa trờn việc tham gia ủầy
Nội dung trao đổi từ lãnh đạo và nhân viên trong các khóa đào tạo là tiêu chí quan trọng để đánh giá việc thực hiện chỉ tiêu này, vì vậy thông tin thu thập cần dễ dàng, đầy đủ và chính xác Các khóa đào tạo nên không đánh giá được sự khác biệt giữa từng cá nhân.
3 Cảm nhận về sự công bằng
Đánh giá hiệu suất nhân viên được thực hiện dựa trên các tiêu chí được xây dựng kỹ lưỡng, đảm bảo quy trình triển khai minh bạch và công bằng cho tất cả nhân viên trong công ty.
Ngoài việc tập trung vào chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu khác không được quan tâm và không có phản hồi ý kiến Cá nhân nào đạt chỉ tiêu tài chính tốt sẽ được coi là hoàn thành tốt công việc.
Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo các phòng và nhân viên cho thấy công tác đánh giá thành tích tại đơn vị chưa được quan tâm đúng mức và còn hình thức Sự mâu thuẫn giữa câu trả lời của lãnh đạo và nhân viên cho thấy hệ thống đánh giá thành tích hiện tại chỉ được xây dựng ở mức cơ bản, chưa đầy đủ và không đáp ứng được yêu cầu đánh giá chính xác thành tích của nhân viên.
Tác giả dựa trên lý thuyết đánh giá thành tích nhân viên và KPI để khảo sát sự hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh giá thành tích thông qua bảng câu hỏi gồm 9 câu, tập trung vào mô tả công việc, thực hiện mục tiêu cá nhân, thu thập dữ liệu đánh giá và sử dụng kết quả, cũng như quan điểm của nhân viên về việc ủng hộ KPI Khảo sát được thực hiện với 34 nhân viên, sau khi loại bỏ 4 phiếu không hợp lệ, tác giả chọn 30 phiếu để phân tích Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê tổng hợp, sử dụng phần mềm Excel để nhập liệu và tính toán giá trị trung bình, phản ánh ý kiến của đối tượng khảo sát về hiện trạng áp dụng KPI và định hướng trong tương lai.
Cột điểm trung bình trong các bảng được tính dựa trên tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu Bằng cách so sánh điểm trung bình thu được với điểm tối đa (5 điểm), chúng ta có thể thấy quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về các nội dung khảo sát.
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sỏt nhõn viờn về sự hài lũng ủối với hệ thống ủỏnh giỏ thành tớch Cụng ty
TT Nội dung Tổng ủiểm ðiểm trung bình
1 Tụi ủó cú bản mụ tả cụng việc rừ ràng cụ thể 76 2,53
2 Mục tiờu cụng việc của tụi ủược hoạch ủịnh rừ theo mục tiêu bộ phận và mô tả công việc 120 4
3 Tụi ủược chủ ủộng xõy dựng và trao ủổi mục tiờu hoạt ủộng của mỡnh 73 2,43
4 Tụi cú ủầy ủủ thụng tin/dữ liệu ủể ủỏnh giỏ thành tích của mình 81 2,7
5 Việc ủỏnh giỏ nhõn viờn ủược cụng khai, rừ ràng 87 2,9
6 Tôi rất tin tưởng vào sự công bằng trong việc ủỏnh giỏ nhõn viờn của cấp quản lý 78 2,6
7 Kết quả ủỏnh giỏ nhõn viờn của tụi ủược phản hồi và giải thớch thỏa ủỏng 81 2,7
8 Tụi hài lũng về hoạt ủộng ủỏnh giỏ thành tớch nhân viên hiện nay 79 2,63
9 Anh chị có ủng hộ việc triển khai áp dụng KPI vào ủỏnh giỏ nhõn viờn 126 4,2
Với điểm trung bình 4,2 cho câu hỏi về việc ủng hộ áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, nhân viên thể hiện sự ủng hộ đối với hệ thống, cho thấy Công ty đã có lựa chọn đúng đắn trong quản lý nhân sự Tuy nhiên, điểm trung bình chỉ 2,7 cho câu hỏi về thông tin/dữ liệu cho thấy hệ thống còn thiếu sót trong việc lưu trữ và cập nhật thông tin Ngoài ra, điểm 2,53 cho phần mô tả công việc cho thấy Công ty cần đầu tư nhiều hơn vào việc làm rõ yêu cầu để nhân viên nắm bắt được nhiệm vụ, từ đó chủ động trao đổi và xây dựng mục tiêu kế hoạch hoạt động (điểm 2,43) Nhân viên đánh giá cao việc xây dựng mục tiêu và định hướng, và sẵn sàng ủng hộ việc sử dụng hệ thống KPI để đánh giá, nhưng mức độ hài lòng và niềm tin vào việc triển khai hệ thống vẫn chưa cao, với điểm 2,63 về hài lòng và 2,6 về niềm tin.
Với sự hỗ trợ và đồng hành từ nhân viên về hệ thống đánh giá thành tích, công ty chỉ cần quyết tâm và cam kết thực hiện các thay đổi cần thiết, khắc phục những hạn chế hiện có để xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, công bằng và hiện đại cho đơn vị.
ƯU NHƯỢC ðIỂM CỦA CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI
Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội tại Chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty, giúp phân công công việc hợp lý và triển khai kế hoạch nhân sự hiệu quả Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu được áp dụng một cách hài hòa và chính xác, đảm bảo độ tin cậy cao, từ đó hạn chế lỗi trong quá trình đánh giá Kết quả đánh giá thành tích là cơ sở cho việc xác định lương, thưởng và xét nâng bậc lương, tạo động lực thúc đẩy quá trình cống hiến của nhân viên và giúp họ định hướng bản thân, gắn bó lâu dài với công ty.
Bờn cạnh những ưu ủiểm, cụng tỏc ủỏnh giỏ thành tớch của Cụng ty cũn một số nhược ủiểm:
Hệ thống đánh giá chỉ được thực hiện định kỳ 2 lần mỗi năm, dẫn đến việc không thể theo dõi liên tục mục tiêu và hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này gây khó khăn trong việc nâng cao và điều chỉnh mục tiêu công việc cho nhân viên một cách kịp thời.
Nhân viên không được thường xuyên trao đổi với quản lý về sự phát triển cá nhân, dẫn đến việc họ chỉ có thể tự nhận thức bản thân mà không nhận được sự hỗ trợ hay kỳ vọng từ bộ phận quản lý Điều này gây khó khăn trong việc phát hiện lỗi kịp thời và cải tiến hiệu suất làm việc.
- Kết quả ủỏnh giỏ thực hiện cụng việc chưa gắn kết ủược việc ủào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Phần lớn các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc thường chỉ được thực hiện từ cấp trên đến nhân viên, mà thiếu sự xem xét và phản hồi từ đồng nghiệp cũng như bộ phận giám sát bên ngoài.
Việc trả lương hàng tháng chủ yếu dựa vào chấm công và thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh Điều này có thể dẫn đến tình trạng một số nhân viên ỷ lại vào kết quả đạt được, gây ra sự trễ nải trong công việc của kỳ tiếp theo Đến gần cuối kỳ, họ mới bắt đầu nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra trong năm.
- Một số tiờu chuẩn mục tiờu cũn thiếu cụ thể và ủịnh lượng ủỏnh giỏ cỏc chỉ tiêu khó thực hiện trong thời gian ngắn
- Nhõn viờn khụng ủược nhận lại vào trao ủổi trực tiếp với quản lý về bảng ủỏnh giỏ cụng việc của mỡnh
- Khụng cú bộ phận ủỏnh giỏ bờn ngoài giỏm sỏt dẫn ủến việc thiếu khỏch quan và tớnh trao ủổi thảo luận
- Thời gian ủỏnh giỏ dài
- Thực hiện ủỏnh giỏ bằng tay dẫn tới việc truy xuất dữ liệu thành tớch cũ, việc theo dõi, ghi chép thông tin khó khăn
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa được coi trọng trong quá trình quản lý hiệu suất và phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến tâm lý chung chung và hình thức trong việc tham gia đánh giá Nhiều người thậm chí coi việc đánh giá là dư thừa và tốn thời gian Do đó, cần có cái nhìn tích cực về đánh giá thực hiện công việc từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, nhằm tạo ra văn hóa làm việc phấn khởi, tự giác và phong cách làm việc năng động, hiệu quả.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ
VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI
TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG
CÁC CĂN CỨ ðỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
3.1.1 Rào cản trong quỏ trỡnh ủỏnh giỏ hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Việc đánh giá thành tích rõ ràng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và là bước quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực hiện việc này một cách chuẩn mực cho nhân viên và phòng ban chức năng, do một số nguyên nhân nhất định.
• Việc ủỏnh giỏ hiện nay dựa nhiều vào phương phỏp ủịnh tớnh
Hiện nay, việc đánh giá thành tích thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và chuyên gia quản trị nhân sự trên thế giới, với nhiều phương pháp được đề xuất Tuy nhiên, tại Việt Nam, việc áp dụng các phương pháp này còn hạn chế, chủ yếu dựa vào phương pháp định tính mà thiếu các số liệu định lượng minh chứng cho thành tích làm việc của các bộ phận và nhân viên Phương pháp định lượng thường chỉ được áp dụng cho phòng Kinh doanh thông qua doanh thu và doanh số, trong khi các bộ phận khác gần như không có Do đó, sự đánh giá thường dựa vào ước đoán và những tiêu chí chung chung để phân loại như trung bình, khá, tốt.
• Sự ủỏnh giỏ mang tớnh một chiều
Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc đánh giá chủ yếu diễn ra theo phương pháp một chiều, chủ yếu từ cấp trên xuống cấp dưới, dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác Ý kiến đánh giá một chiều dễ bị chi phối, thường xảy ra tình trạng cấp dưới làm phật ý cấp trên, gây ra việc đánh giá nhân viên theo cảm tính Nhiều khi, cấp trên không đủ năng lực và trình độ để đánh giá nhân viên cấp dưới, vì vị trí cấp cao thường thuộc về những cá nhân không đủ năng lực nhưng có mối quan hệ với nhà quản trị Điều này dẫn đến việc đánh giá không công bằng và không đúng về nhân viên.
Việc ủng hộ ý kiến mang tính trung bình chủ nghĩa là một thực tế phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam Khi cá nhân gắn bó và thân thiết, dễ dàng phát sinh tình cảm Tuy nhiên, việc ủng hộ thẳng thắn, trung thực và công bằng có thể gây ra sự sứt mẻ tình cảm, dẫn đến chia rẽ và phân hóa trong mối quan hệ.
Phương pháp trung bình chủ nghĩa dẫn đến sự đồng đều trong kết quả, khiến mọi người đều nhận được đánh giá ngang bằng nhau, bất kể năng lực hay mức độ hoàn thành mục tiêu Dù có người làm việc chăm chỉ hơn hay có năng lực vượt trội, tất cả đều được quy về một kết quả chung, không ai nổi bật hơn ai.
3.1.2 Xu hướng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân sự tốt liên quan chặt chẽ đến việc quản lý thông tin nhân sự một cách chính xác và kịp thời Các doanh nghiệp toàn cầu đều nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác nhân sự và đầu tư mạnh mẽ vào việc hiện đại hóa hệ thống quản lý thông tin Hiện nay, nhiều chức năng trong bộ phận nhân sự đang được thực hiện thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Công nghệ dựa trên nền tảng website và phần mềm cũng được sử dụng rộng rãi trong các nghiệp vụ như chấm công, tính lương, quản lý thông tin nhân viên và quản lý thành tích.
Hệ thống quản lý nhân sự hiện đại không chỉ cung cấp thông tin cho người dùng mà còn cho phép bộ phận nhân sự và quản lý tương tác trực tiếp với người lao động Những hệ thống này giúp tự động tổng hợp và báo cáo thống kê, cung cấp cảnh báo sớm về hoạt động nhân sự, phân tích rủi ro và dự đoán tình hình biến động Nhân viên có thể dễ dàng thực hiện các điều chỉnh thông tin cá nhân, kiểm tra phiếu lương, đăng ký nghỉ phép và thực hiện báo cáo, từ đó giảm thiểu chi phí hành chính và tối ưu hóa nguồn lực Khi nhân viên tương tác với phần mềm, họ sẽ hiểu rõ công việc của mình và có thể định hướng năng lực cống hiến một cách hiệu quả hơn.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong quản lý nhân sự và chấm công, giúp đảm bảo tính chính xác và công bằng Công nghệ này giúp lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá năng lực của từng cá nhân, bộ phận và nhiệm vụ, từ đó tạo ra sự quan tâm và cảm giác công bằng cho nhân viên.
MBAMC xây dựng một môi trường văn hóa như một xã hội thu nhỏ, với quy trình, quy định và tính kỷ luật rõ ràng Tại đây, nhân viên, kể cả những người thiếu động lực, trở thành những cán bộ công nhân viên làm việc hết mình, trở thành “đại sứ” mang trên mình “màu cờ sắc áo” của doanh nghiệp, góp phần quảng bá hình ảnh của Công ty ra bên ngoài.
- Mọi hành ủộng của MBAMC ủều hướng tới con người, vỡ con người
Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình học tập và huấn luyện nhằm nâng cao nhận thức và thay đổi tư duy, hành động của nhân viên theo hướng tích cực Để xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, công ty còn tổ chức các chương trình thi đua và giao lưu văn hóa, tạo sự gắn kết giữa cán bộ công nhân viên, khuyến khích tinh thần đoàn kết và đồng lòng vì mục tiêu chung.
MBAMC cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt nhất, không ngừng cải tiến để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao.
Tại MBAMC, bạn không chỉ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp và hiệu quả, mà còn nhận được sự chân thành và tin tưởng từ ban lãnh đạo cũng như đồng nghiệp Văn hóa MBAMC là nền tảng cho sự phát triển bền vững.
3.1.4 Chiến lược và Chính sách nhân sự
“Là một khâu quan trọng trong quy trình tín dụng của Ngân hành Quân ủội trong việc ngăn ngừa rủi ro cho vay”
“Trở thành Cụng ty AMC cú chất lượng dịch vụ tốt nhất, ủặc biệt hiệu quả nhất trong hoạt ủộng Xử lý nợ”
“Trở thành top 3 Cụng ty AMC thuộc cỏc Ngõn hàng TMCP hoạt ủộng tại Việt Nam”
Ban lãnh đạo Công ty luôn coi đội ngũ người lao động là yếu tố quyết định sự thành công, vì vậy họ chú trọng phát triển nhân viên và chăm lo đời sống vật chất lẫn tinh thần MBAMC tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong công tác, học tập, có lộ trình thăng tiến rõ ràng và định hướng công việc cụ thể.
MỤC TIÊU ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Để đạt được hiệu quả cao trong quản lý thành tích, cần hoàn thiện hệ thống phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển chung của đơn vị Bên cạnh đó, cần đảm bảo khả năng hoàn thành mức độ công việc được giao, tạo cơ sở cho việc phát triển con người và mang lại sự công bằng, chính xác, hiệu quả cho công ty.
Cỏc mục tiờu cụ thể khi hoàn thiện hệ thống ủỏnh giỏ thành tớch:
Thành tích cá nhân được đánh giá và ghi nhận thường xuyên, đảm bảo nhận được thông tin phản hồi từ lãnh đạo và nhân viên một cách kịp thời.
- Cụng tỏc thi ủua, khen thưởng ủược cụng bằng ủem lại ủộng lực phấn ủấu cho nhõn viờn, nõng cao tinh thần trỏch nhiệm của người lao ủộng
Thành tích hoạt động là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực, luân chuyển, đề bạt và thăng tiến chức vụ, đồng thời cũng là thông tin chủ yếu để xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty.
- đánh giá hiệu quả công việc hướng vào kết quả và bảo ựảm hành vi phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
Để đạt được mục tiêu đánh giá thành tích và nâng cao hiệu quả trong việc này, tác giả đề xuất Công ty cần điều chỉnh quy trình triển khai quản lý theo hệ thống KPI nhằm quản lý hiệu quả hơn.
Hình 3.1: Quy trình triển khai quản lý theo hệ thống KPI
- Bước 1: ðịnh kỳ rà soỏt tiờu chuẩn ủỏnh giỏ và thay ủổi cho phự hợp với mục tiờu chiến lược của ủơn vị
- Bước 2: Tuyờn truyền, thụng bỏo, hướng dẫn triển khai ủến toàn thể nhân viên
- Bước 3: Tổ chức thực hiện ủỏnh giỏ kết quả và bỏo cỏo
- Bước 4: Lưu hồ sơ và sử dụng kết quả ủỏnh giỏ cho việc xột lương, thưởng, ủề bạt, bổ nhiệm, kỷ luật…
Phân tích thực trạng thiết lập tiêu chuẩn hiệu quả ở Phần 2 cho thấy, công ty đã xây dựng bản đồ chiến lược từ mục tiêu chiến lược, sau đó phát triển tiêu chuẩn cấp công ty, từ đó phân rã xuống cấp phòng và cuối cùng là xây dựng KPIs cá nhân Qua đó, nhận thấy rằng ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc triển khai công cụ hiện đại trong đánh giá thành tích nhân viên và đã thiết lập được bộ tiêu chuẩn tương đối hoàn thiện, đáp ứng được các yêu cầu về mục tiêu của đơn vị Tuy nhiên, tiêu chí KPI cá nhân về con người vẫn chưa được cụ thể và đầy đủ.
Quá trình triển khai KPIs tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm cả Công ty, gặp nhiều thách thức Một trong những khó khăn lớn nhất là sự thiếu hiểu biết về KPIs từ các bộ phận trong công ty, dẫn đến trở ngại trong việc thực hiện Hơn nữa, KPIs cũng gặp khó khăn khi chưa được gắn kết với quyền lợi của người lao động.
Vỡ vậy, tỏc giả ủề xuất một số giải phỏp ủể hoàn thiện hơn trong việc triển khai quản lý bằng KPIs
3.3.1 Áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình quản lý KPI
KPI là công cụ quản lý hiệu quả cho doanh nghiệp, giúp Ban Lãnh đạo có cái nhìn tổng quan và đánh giá chi tiết về thành tích nhân viên Để áp dụng phương thức này hiệu quả, công ty cần tích cực triển khai công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.
Hệ thống theo dõi có thể được xây dựng ở nhiều mức độ khác nhau, từ tự động hóa qua chương trình và phần mềm quản lý KPIs, đến bán thủ công dựa trên file Excel với việc nhập liệu định kỳ, hoặc hoàn toàn thủ công bằng cách cập nhật số liệu cho từng chỉ tiêu tại các thời điểm cụ thể Bên cạnh đó, việc xây dựng hệ thống dashboard giúp hiển thị trực quan các chỉ tiêu quan trọng, tạo điều kiện cho ban lãnh đạo và nhân viên dễ dàng theo dõi kết quả mọi lúc, mọi nơi khi được triển khai trực tuyến.
Tiêu chí phải có cho một hệ thống:
- ðơn giản, dễ dàng thực hiện cho việc thiết kế KPIs ở các cấp khác nhau
- Cho phộp chuyển ủổi dữ liệu ủầu vào cho cỏc chỉ tiờu KPIs
Hệ thống cho phép người dùng nhập dữ liệu qua nhiều hình thức, bao gồm nhập tay hoặc liên kết từ các phần mềm quản lý kinh doanh và kế toán Đồng thời, hệ thống cũng cung cấp tính năng phân quyền cho người nhập liệu, đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin.
- Cho phộp phõn quyền lónh ủạo giao chỉ tiờu, theo dừi, duyệt số liệu
- Cung cấp thông tin hữu ích, ngắn gọn và dễ theo dõi
Sơ ủồ cỏc bước quản lý KPIs bằng hệ thống cụng nghệ thụng tin:
Bước 1: Xây dựng KPIs dựa trên mục tiêu chiến lược của Công ty Nhân viên đăng ký mục tiêu sau khi lãnh đạo xem xét và phê duyệt tỷ trọng cụ thể cho từng cá nhân dựa trên kế hoạch cấp trên Việc này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu của Công ty, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người.
Sau khi xác định mục tiêu cho từng cá nhân, lãnh đạo và đội hỗ trợ sẽ tiến hành cập nhật dữ liệu của từng cá nhân vào hệ thống.
Bước 3: Lãnh đạo sẽ tạo ra danh sách công việc cần xử lý cho từng nhân viên, giao nhiệm vụ cho nhân viên theo dõi và thực hiện theo yêu cầu đặt ra.
Bước 4: Nhân viên sẽ thực hiện nhiệm vụ của mình và cập nhật thông tin trên hệ thống Lãnh đạo cần thông báo kết quả công việc ngoài kế hoạch cho nhân viên.
Bước 5: Lãnh đạo cần theo dõi công việc của nhân viên bằng cách xác nhận tiến độ đối với từng nhiệm vụ mà nhân viên đã cập nhật trên hệ thống.
Hàng tháng, Phòng họp sẽ dựa trên kết quả từ hệ thống để xem xét và nhận phản hồi từ nhân viên về những thiếu sót hoặc thông tin không chính xác Sau đó, lãnh đạo sẽ tổng hợp và xác nhận kết quả để gửi về Phòng Kế hoạch tổ chức, nhằm xem xét lương, thưởng và thu thập thông tin cho kế hoạch đào tạo, phát triển của Công ty.
Hình 3.2: Hệ thống quản lý hiệu suất làm việc dựa trên KPIs
Việc áp dụng hệ thống quản lý KPIs cho phép mỗi cá nhân truy cập thông tin của người khác và tự cập nhật kết quả thực hiện công việc của mình Tất cả kết quả đều được cập nhật bởi chính nhân viên, giúp giảm thiểu thiếu sót trong đánh giá và đảm bảo tính công bằng trong quá trình đánh giá.
3.3.2 đào tạo ựội ngũ ựánh giá, cập nhật thông tin
Hiện nay, việc triển khai đánh giá thành tích nhân viên theo KPI tại công ty rất quan trọng, nhưng hệ thống đánh giá chưa đảm bảo tính minh bạch và công bằng Thông tin phản hồi cho nhân viên chưa được chú trọng, và đánh giá chỉ do lãnh đạo thực hiện, dẫn đến việc thiếu động lực làm việc Để khắc phục, công ty nên thành lập đội ngũ chuyên trách cập nhật thông tin và hỗ trợ đánh giá thành tích qua hệ thống quản lý KPIs Tác giả đề xuất thành lập đội hỗ trợ và mời giảng viên đào tạo về KPI, cách triển khai hệ thống, xây dựng KPIs cá nhân, phương pháp đánh giá và áp dụng vào lương thưởng Đặc biệt, đội hỗ trợ cần được đào tạo riêng về bộ tiêu chí KPI của đơn vị để nắm rõ hơn trong công việc Sau đào tạo, nhóm phụ trách hệ thống quản lý KPI nên triển khai lại các nội dung cơ bản cho nhân viên, giúp họ hiểu rõ hơn về quy trình đánh giá thành tích qua hệ thống KPI và tương tác trực tiếp trong việc cập nhật kết quả.
3.3.3 Tạo dựng nền văn hóa hướng nội
Theo nghiên cứu của Ông Fons Trompenaars & Charles Hampden –
Trong cuốn sách "Chinh phục các làn súng văn hóa", Turner nhấn mạnh rằng việc "chịu ảnh hưởng từ khách hàng hoặc từ sức mạnh của đối phương" không phải là biểu hiện của sự thiếu tính chiến đấu Thay vào đó, điều này thể hiện cách sử dụng sức mạnh của người khác để tạo ra sự kết hợp hiệu quả hơn Điều này được minh chứng qua các môn võ như Judo, Indo và Kendo.
