Giới thiệu về động viên
Trước đây, nhân viên được coi như hàng hóa hay dịch vụ, nơi người lao động bán sức lao động cho công ty Tuy nhiên, quan điểm này đã thay đổi từ sớm trên thế giới, đặc biệt qua nghiên cứu của Elton Mayo từ năm 1924 đến 1932.
Nghiên cứu năm 1973 chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên không chỉ đến từ yếu tố tài chính mà còn liên quan đến thái độ đóng góp của họ Hiện nay, các nhân viên nhân sự nhận thức rõ rằng một trong những ưu tiên hàng đầu của quản trị nhân sự là khám phá nhu cầu của nhân viên và khuyến khích họ cống hiến trong công việc.
1.1.1 Khái niệm động viên Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993)
1.1.2 Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên?
Động viên nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường (Smith, 1994) Việc này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Do đó, các nhà quản trị cần nắm vững khái niệm động viên, vì đây là một trong những chức năng phức tạp nhất liên quan đến quản lý con người.
Tại Việt Nam, vai trò của động viên trong quản trị nhân sự được các nhà quản trị công nhận, nhưng vẫn thiếu nghiên cứu về cách đo lường các biện pháp động viên trong tổ chức Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, nhu cầu về nhân sự gia tăng đáng kể, cùng với tình trạng chảy máu chất xám trong các doanh nghiệp.
Các lý thuyết động viên
Nghiên cứu này dựa trên Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên, với 5 cơ sở lý thuyết chính: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết thỏa mãn công việc của Vroom, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner Những lý thuyết này cung cấp nền tảng vững chắc để hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.
Theo Maslow (1943), người lao động có năm nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện Ông nhấn mạnh rằng, để nhu cầu ở mức cao hơn được đáp ứng, những nhu cầu cơ bản ở mức thấp phải được thỏa mãn trước.
Theo Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959), công việc của người lao động được chia thành hai loại thỏa mãn: thỏa mãn nội tại, bao gồm thành tựu và sự công nhận trong công việc, và thỏa mãn ngoại tại, bao gồm mức thu nhập và an toàn công việc.
Theo Wroom (1964), nỗ lực của nhân viên hướng đến việc đạt được kết quả làm việc tốt, từ đó nhận được phần thưởng Phần thưởng này có thể mang lại cả lợi ích tích cực lẫn tiêu cực; nó sẽ có tác dụng động viên nhân viên nếu được công nhận đúng cách, nhưng ngược lại, nếu phần thưởng không đủ sức khuyến khích, nó sẽ trở thành yếu tố tiêu cực.
Lý thuyết của Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của tính hợp lý và công bằng trong công việc giữa các nhân viên Sự công bằng này được xác định thông qua việc so sánh tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của từng nhân viên với những nhân viên khác có cùng mức độ cống hiến.
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ được củng cố và lặp lại khi họ nhận được những giá trị tích cực từ tổ chức hoặc doanh nghiệp Ngược lại, nếu không nhận được những giá trị tích cực, những hành vi này sẽ không được lặp lại.
Các nhà quản trị cần chú ý đến những giá trị tích cực mà nhân viên nhận được để khuyến khích sự đóng góp của họ, đồng thời cần tránh những giá trị không đủ hoặc tiêu cực nhằm hạn chế các đóng góp không mong muốn.
Các yếu tố động viên
Nghiên cứu của chúng tôi dựa trên các học thuyết, chủ yếu là học thuyết của Maslow, với 5 cấp độ nhu cầu của con người: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Các yếu tố khảo sát được cụ thể hóa theo những khía cạnh này để đảm bảo tính chính xác và sâu sắc trong nghiên cứu.
1.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ? Đây là một câu hỏi lớn và gây nhiều tranh cãi Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu con người được chia thành 5 cấp độ từ cơ bản đến cao hơn, bắt đầu từ nhu cầu sinh lý như ăn, mặc, ở và đi lại Để thỏa mãn những nhu cầu này, đồng tiền (lương/thu nhập) đóng vai trò quan trọng, vì như người ta vẫn thường nói: “Có thực mới vực được đạo”.
Lương và thu nhập có vai trò quan trọng, nhưng mức độ quan trọng này phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân và giai đoạn phát triển của người lao động Khi nhu cầu vật chất được đáp ứng, người lao động thường hướng đến những nhu cầu cao hơn Do đó, người sử dụng lao động cần chú ý đến lý thuyết này để xây dựng môi trường làm việc tốt hơn.
Đường cong độ thỏa dụng của lương cho thấy mối quan hệ giữa mức lương và sự thỏa mãn của người lao động Theo lý thuyết này, khi lương tăng, mức độ thỏa mãn của người lao động cũng gia tăng Tuy nhiên, sau một ngưỡng nhất định, sự thỏa mãn sẽ bắt đầu giảm sút, cho thấy rằng không phải lúc nào lương cao cũng đảm bảo sự hài lòng trong công việc.
Nắm bắt nhu cầu và các giai đoạn phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng chính sách tiền lương phù hợp cho người lao động.
1.3.3 Các phúc lợi xã hội
Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn Vì thế, một công ty với những chính
1.3.4 Sự thích thú trong công việc
“Hạnh phúc là đam mê’’
Niềm đam mê và thích thú trong công việc là nguồn cảm hứng vô tận giúp người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuộc sống trở nên ý nghĩa hơn khi chúng ta được theo đuổi và thực hiện những công việc yêu thích, đôi khi điều này còn quan trọng hơn cả tiền lương và phúc lợi xã hội.
1.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp
Theo Maslow, nhu cầu được tôn trọng là một trong những nhu cầu cơ bản của con người Khi nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong công việc, điều này không chỉ thể hiện sự tôn trọng mà còn giúp người lao động cảm thấy giá trị và quan trọng hơn trong tổ chức.
“nhân viên chủ chốt’’ của doanh nghiệp Đó cũng là một động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp.
1.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên
Làm việc trong môi trường thiếu sự thông cảm và chia sẻ thông tin gây ra nhiều hệ lụy tiêu cực Cá nhân sẽ trở nên khép kín, thiếu hòa đồng, trong khi doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc phát huy sáng tạo và giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngày nay, môi trường làm việc năng động cùng với tinh thần làm việc nhóm và sự thông cảm, sẻ chia giữa đồng nghiệp và cấp trên ngày càng trở thành nhu cầu thiết yếu đối với mỗi nhân viên.
1.3.7 An toàn trong công việc
Theo Maslow, nhu cầu an toàn trong công việc là một trong những yếu tố quan trọng của con người Chúng ta khao khát làm việc tại những công ty lớn, uy tín, có hiệu quả kinh doanh và mức độ rủi ro thấp Nhu cầu này càng trở nên cấp bách đối với những người lao động đang phải đối mặt với áp lực của cuộc sống hàng ngày.
1.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Con người có nhu cầu xã hội và tình cảm, do đó, việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên là rất quan trọng Những mối quan hệ này không chỉ mang lại sự hài lòng cá nhân mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp
Việc công nhận và đánh giá cao những đóng góp của nhân viên không chỉ thể hiện sự tôn trọng mà còn đáp ứng nhu cầu tâm lý của họ Khi được ghi nhận, nhân viên cảm thấy mình có giá trị hơn, từ đó tạo ra niềm tự hào và động lực để họ cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người thường hướng tới nhu cầu tự khẳng định bản thân, với sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là mục tiêu cao nhất Nhu cầu này liên quan chặt chẽ đến các yếu tố như mức lương, phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc tốt.
Giới thiệu về Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
Vào ngày 12/9/1990, phương án kinh doanh khí đốt được khởi động sau thời gian dài chuẩn bị Đến tháng 11/1993, chuyến tàu LPG đầu tiên đã được tiếp nhận an toàn tại Tổng Kho Nhà Bè với khối lượng 406,35 tấn Ngày 01/01/1994, Petrolimex Sài Gòn chính thức bước vào lĩnh vực kinh doanh gas với sự hỗ trợ kỹ thuật từ KLEENHEAD Gas, một công ty của Úc Phòng Kinh Doanh Gas của công ty đảm nhận toàn bộ quy trình từ nhập khẩu, đóng chai đến phân phối sản phẩm.
Vào ngày 01/01/1998, Phòng Kinh Doanh Gas đã chuyển đổi thành Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn, thuộc Công Ty Xăng Dầu Khu Vực II Đến ngày 01/01/1999, theo quyết định số 011/QĐ HĐQT của Hội Đồng Quản Trị Tổng Công ty, quá trình chuyển đổi này được chính thức công nhận.
Ty Xăng Dầu Việt Nam, thuộc Xí Nghiệp Gas Petrolimex Sài Gòn, là một phần của Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex, với trụ sở chính tọa lạc tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP HCM.
Vào ngày 25 tháng 02 năm 2004, Công Ty chính thức đổi tên thành Chi Nhánh Gas Petrolimex Sài Gòn, thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex Theo quyết định số 020/PGC – QĐ – HĐQT ngày 01 tháng 04 năm 2005 của Hội Đồng Quản Trị, Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Gas Petrolimex Sài Gòn đã được thành lập.
Ty TNHH Một Thành Viên Thuộc Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex.
Ngày 01/05/2005, Chi Nhánh đã chính thức đi vào hoạt động với tên mới là Công
Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
110400012 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp ngày 18/04/2005.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn) a) Chức Năng
Kinh doanh gas (LPG) bao gồm các thiết bị kỹ thuật chuyên ngành gas và cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế lắp đặt hệ thống cung cấp gas đáp ứng nhu cầu sử dụng gas đa dạng.
- Quản lý, điều hành và khai thác tốt nhất tiềm năng về lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất được giao.
Công ty không chỉ hoạt động với mục tiêu lợi nhuận như các doanh nghiệp khác trong ngành, mà còn đảm nhận vai trò chính trị quan trọng là ổn định giá cả và nguồn hàng tại khu vực được giao, đặc biệt trong những thời điểm có biến động lớn về nguồn cung và giá cả.
- Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam và Công Ty
Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex chuyên xuất nhập khẩu kinh doanh gas, thiết bị sử dụng gas, cùng với các dịch vụ liên quan nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại TP.HCM và một số tỉnh miền Đông Nam Bộ.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu của Công ty.
Để phát triển kinh doanh bền vững, Công ty Cổ Phần Gas Petrolimex cần tích lũy vốn và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn hiện có Việc giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển nguồn vốn là rất quan trọng Đồng thời, công ty cũng phải mở rộng quy mô, đổi mới thiết bị kỹ thuật và nâng cao hiệu quả kinh doanh Điều này sẽ giúp bù đắp mọi chi phí và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.
Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các chủ trương, chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế đã ký kết với khách hàng trong và ngoài nước.
Để nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, cần thực hiện hiệu quả các chính sách cán bộ, đồng thời chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại Việc bảo đảm đầy đủ chế độ bảo hộ lao động, an toàn lao động và giữ gìn trật tự xã hội là rất quan trọng Bảo vệ môi trường và tài sản xã hội chủ nghĩa, cũng như đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động thông qua các chính sách và tổ chức đoàn thể, sẽ góp phần vào việc bảo vệ lợi ích của nhà nước và xã hội.
Mục tiêu cơ bản của Công ty chính là lợi nhuận Ngoài ra, Công ty còn có những mục tiêu sau:
Cung cấp cho người tiêu dùng một loại chất đốt sạch và văn minh với giá cả hợp lý, tiện dụng cho sinh hoạt gia đình và nhiều lĩnh vực khác.
Để mở rộng hoạt động sản xuất và dịch vụ liên quan, chúng tôi sẽ tập trung vào việc sản xuất toàn bộ hoặc một phần bình chứa LPG, cũng như các phụ kiện và dụng cụ sử dụng khí gas như đèn gas và nồi gas.
- Góp phần làm giảm mức độ ô nhiễm môi trường, hạn chế nạn phá rừng hiện nay đang diễn ra nghiêm trọng, tiết kiệm điện.
Dự án của Nhà nước tại thượng nguồn nhằm khai thác sản xuất khí hóa lỏng từ nguồn khí đồng hành của các mỏ dầu và vỉa khí ngoài khơi Việt Nam sẽ góp phần quan trọng trong việc phát triển nền công nghiệp khí tại quốc gia.
- Góp phần phát triển phương thức “an toàn hiệu quả” theo mẫu mực quốc tế trong việc sản xuất, sử dụng, lưu thông và phân phối LPG.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy
+ Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
Công ty hiện đang hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và kinh doanh sản phẩm Gas hóa lỏng (LPG), đồng thời cung cấp dịch vụ kho bãi, vận tải và vật tư thiết bị.
Tư vấn đầu tư chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt các hệ thống và công trình Gas cho các khách hàng.
Cung cấp các dịch vụ Thương Mại và các dịch vụ có liên quan đến việc phục vụ Kinh Doanh Gas theo qui định của Pháp Luật
Phòng QLKT Đội vận tải
Thực trạng
Để đánh giá thực trạng động viên tại Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn, tiểu luận đã tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng dựa trên các yếu tố lý thuyết đã đề cập.
- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;
- Các phúc lợi xã hội;
- Sự thích thú trong công việc;
- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;
- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;
- An toàn trong công việc;
- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;
- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng được thiết kế với thang đánh giá Likert gồm 5 mức độ: Rất không hài lòng, không hài lòng, hài lòng, khá hài lòng và rất hài lòng Mỗi mức độ lựa chọn phản ánh sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc và các yếu tố liên quan.
Mức độ rất không hài lòng và không hài lòng của nhân viên phản ánh sự bất bình đối với chính sách và hình thức động viên của Công ty, điều này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực và hành vi làm việc của họ.
Mức độ hài lòng bình thường cho thấy các chính sách và hình thức động viên của Công ty đối với nhân viên chỉ đạt mức trung bình, không có gì nổi bật Điều này không tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu làm việc tốt hơn, mà chỉ giúp duy trì trạng thái hiện tại.
Mức độ hài lòng cao của nhân viên cho thấy họ đồng tình với các chính sách và hình thức động viên mà Công ty áp dụng Điều này không chỉ khẳng định sự hiệu quả trong việc khuyến khích tinh thần làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên phát triển.
Thông tin về các đối tượng được khảo sát thể hiện ở bảng 2.1 và các mô tả sau:
70 ĐK, công Thu nhập Phúc lợi xã Sự thích thú Sự tham gia Sự thông An toàn Mối quan Công nhận Sự thăng
Không hài lòng Hài lòng
Bảng 2.1 trình bày thông tin về đối tượng khảo sát tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, cho thấy độ tuổi từ 26 – 35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 68,0%, và số năm công tác chủ yếu từ 2 – 10 năm Đối tượng khảo sát chủ yếu có trình độ học vấn từ các trường Đại học, Cao Đẳng và THCN Về giới tính, nam giới chiếm 62,0%, cao hơn so với nữ giới với 38,0% Đặc biệt, đa số các chức vụ lãnh đạo trong công ty đều là nam.
Nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát sự hài lòng của 50 nhân viên văn phòng tại Công ty và thống kê các số liệu điều tra.
Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ lệ % Độ tuổi
Biểu đồ 2.1 Thực trạng về mức độ hài lòng và không hài lòng của nhân viên đối với sự động viên của Công ty TNHH Gas Petrolimex (Sài Gòn)
Biểu đồ 2.1 minh chứng cho những thành công nổi bật trong công tác động viên của Công ty, với đa số nhân viên bày tỏ sự hài lòng, tạo cảm giác hứng thú và phấn khởi trong công việc.
Để đạt được sự hài lòng cao nhất của nhân viên, các yếu tố quan trọng bao gồm phúc lợi xã hội, an toàn trong công việc và mối quan hệ đồng nghiệp, chiếm tỷ lệ từ 28 - 42% Tuy nhiên, nhân viên vẫn chưa hài lòng với một số yếu tố như lương/thu nhập, sự công nhận thành quả, cũng như cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, với tỷ lệ từ 24 - 58% Các yếu tố khác như điều kiện làm việc, cơ sở vật chất, sự thích thú trong công việc, sự tham gia đóng góp và sự thông cảm từ đồng nghiệp và cấp trên cũng cần được chú trọng để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.
Phân tích thực trạng động viên của Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn
Nhân viên trong độ tuổi từ 26 - 35 thường có khát khao thử sức và phát huy năng lực trong nhiều lĩnh vực, nhưng số lượng người giữ vai trò lãnh đạo vẫn còn hạn chế và mức thu nhập chưa cao Ngược lại, nhân viên trên 36 tuổi chiếm 22% tổng số và thường có vị trí ổn định, thu nhập cao cùng kinh nghiệm vững vàng trong công việc Đối tượng này thường ưu tiên sự ổn định và mong muốn thể hiện bản thân trong công việc cũng như xã hội Trong khi đó, nhân viên từ 18 - 25 tuổi chủ yếu là những người mới ra trường và đang trong giai đoạn thử việc.
2.3.2 Những yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao Để có được những thành công về ba yếu tố động viên đạt được sự hài lòng cao, Công ty đã áp dụng các hình thức động viên:
Công ty luôn nhận thức rằng phúc lợi xã hội gắn liền với lợi ích hiện tại và lâu dài của nhân viên, từ đó tạo sự an tâm và khích lệ tinh thần làm việc Công ty thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ dưỡng và các ngày lễ, tết Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động tặng quà vào dịp lễ cho con em nhân viên, phát thưởng và du lịch dã ngoại hàng năm cho những trẻ em có thành tích học tập tốt, góp phần tạo sự hài lòng cho nhân viên.
Để đảm bảo an toàn trong công việc và tạo cảm giác yên tâm cho nhân viên, công ty đã triển khai các biện pháp động viên như ký hợp đồng dài hạn và cung cấp nguồn việc phong phú, bền vững Ngoài ra, công ty còn có các chế độ rõ ràng để xử lý các trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động, giúp nhân viên giảm bớt lo lắng về sự không ổn định trong công việc.
Công ty tạo ra một môi trường làm việc dân chủ và công bằng, giúp nhân viên có cơ hội hưởng các chế độ và cách làm việc như nhau, từ đó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và hạn chế sự đố kỵ Chính sách này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng rất hòa đồng, với sự quan tâm và chia sẻ từ lãnh đạo, cùng với việc phân công công việc rõ ràng và hỗ trợ nhân viên, đặc biệt trong các dự án quan trọng.
2.3.3 Những yếu tố động viên chưa đạt được sự hài lòng
Mặc dù đã đạt được nhiều thành công trong việc động viên nhân viên, nhưng vẫn còn những yếu tố chưa thỏa mãn nhu cầu của họ Nguyên nhân có thể do sự quan tâm chưa đầy đủ đến mong muốn của nhân viên.
Hiện nay, mức lương của nhân viên vẫn còn thấp và chưa đáp ứng được kỳ vọng của họ Việc phân bổ và trả lương theo cách đồng đều dựa trên chức danh và thâm niên công tác đã dẫn đến sự bất bình trong đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người có năng lực và khả năng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Việc công nhận thành quả đóng góp của nhân viên tại công ty vẫn chưa được thực hiện hiệu quả, khi nhiều nhân viên hoàn thành tốt công việc nhưng không nhận được sự khen thưởng kịp thời từ cấp trên Sự thiếu hụt trong việc biểu dương trước tập thể, thưởng bằng vật chất hay tăng lương đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng, nhưng công ty chưa có chính sách rõ ràng, khiến nhân viên không thấy được hướng đi trong tương lai Bên cạnh đó, các yếu tố như điều kiện làm việc, cơ sở vật chất, sự hứng thú với công việc, khả năng tham gia đóng góp và sự thông cảm từ đồng nghiệp cũng đóng góp vào sự hài lòng của nhân viên.
Sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty TNHH Petrolimex Gas Sài Gòn tương đối đồng nhất giữa các nhóm khảo sát, bất chấp sự khác biệt về giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ Tuy nhiên, sự hài lòng chỉ khác biệt rõ rệt ở các khía cạnh như phúc lợi xã hội, mối quan hệ trong doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến, đặc biệt là giữa các độ tuổi Những người lao động có thâm niên cảm thấy hài lòng hơn về phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến, nhưng lại ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong công ty Ngược lại, lao động trẻ thường có mức độ thỏa mãn thấp hơn về phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến, do họ còn nhiều chặng đường phía trước phải vượt qua.
Sự thỏa mãn của lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh về mối quan hệ trong công ty cao hơn so với những người lao động lớn tuổi.
Mục tiêu
Hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của nhân viên.
Củng cố và duy trì sự động viên thuộc các yếu tố đã đạt được sự hài lòng của nhân viên
Giải pháp
Giải pháp động viên nhân viên tại Công ty TNHH Gas Petrolimex được chia thành hai nhóm chính: động viên vật chất và động viên tinh thần Động viên vật chất bao gồm lương, phụ cấp và thưởng, yêu cầu xây dựng bảng lương và quy định khen thưởng hợp lý Động viên tinh thần tập trung vào việc công nhận sự đóng góp và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Trước khi triển khai các biện pháp động viên, công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, từ đó giúp nhà quản lý thiết lập phương pháp đánh giá kết quả làm việc Kết quả đánh giá này là cơ sở vững chắc để áp dụng động viên vật chất, đảm bảo rằng chi phí đầu tư vào nhân viên là xứng đáng và nhân viên cũng cần chứng minh giá trị của mình để nhận được các khoản thưởng.
3.2.1 Xây dựng bảng mô tả công việc
Bảng mô tả công việc tốt khi đảm bảo các tiêu chí như:
Tính chi tiết trong nội dung công việc, bao gồm số lượng công việc hàng ngày, công việc theo thời kỳ và thời gian hoàn thành, giúp nhân viên xác định trọng tâm trong công việc của mình Đồng thời, bảng này yêu cầu nhà quản lý phải có khả năng tổ chức và lập kế hoạch hiệu quả.
Tính tổng quát trong một bộ phận nghĩa là có khả năng mở rộng để thực hiện các công việc khác nhau, bao gồm cả những nhiệm vụ đột xuất và ngắn hạn Điều này giúp bộ phận linh hoạt hơn trong việc thích ứng với những thay đổi trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
3.2.2 Phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Bảng đánh giá công việc cần được thiết kế riêng cho từng bộ phận và vị trí trong công ty, dựa trên tiêu chí từ bảng mô tả công việc Đánh giá là một quá trình liên tục, không chỉ là một sự kiện đơn lẻ Dữ liệu thu thập từ quá trình đánh giá sẽ được lưu trữ, cung cấp thông tin giá trị cho lãnh đạo.
Nhiều công ty đã xây dựng quy trình đánh giá nhân viên nhưng thường bị lạm dụng, dẫn đến việc đánh giá con người thay vì chỉ đánh giá công việc Để tách biệt giữa hai loại đánh giá này, nhà quản lý cần đảm bảo rằng cảm xúc cá nhân không ảnh hưởng đến quyết định của họ Việc phát huy nguồn lực nội tại và động viên nhân viên cống hiến cho tổ chức là thách thức lớn mà mỗi nhà quản lý phải đối mặt.
Một số nhà quản lý nhân sự lâu năm đã chia sẻ kinh nghiệm về quy trình 3 bước của công việc khó khăn này.
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá hiệu suất là cho phép nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của mình Dù ở bất kỳ vị trí nào, nhân viên đều có quyền nhìn nhận và đánh giá công việc của bản thân dựa trên các mục tiêu đã cam kết Là nhà quản lý, bạn không nên áp đặt quan điểm cá nhân mà cần tạo điều kiện cho nhân viên tự nhận thức về những nỗ lực và điểm cần cải thiện Hãy cung cấp hướng dẫn cụ thể để giúp họ trong quá trình tự đánh giá, đồng thời tránh can thiệp vào cách thức mà họ thực hiện đánh giá của mình.
Bước 2: Tạo bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Bên cạnh việc cho phép nhân viên tự đánh giá kết quả công việc, bạn cần có một bản đánh giá từ góc độ quản lý Hãy tránh để cảm xúc và kỳ vọng không thực tế ảnh hưởng đến quá trình này Tách biệt đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên, vì đây không phải là nhiệm vụ của bạn Dựa trên mục tiêu đã thống nhất giữa bạn và nhân viên, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ mang lại cho tổ chức Đảm bảo sự công tâm, bất kể mối quan hệ giữa bạn và nhân viên đó ra sao.
Bước 3: Đàm phán với nhân viên để có bản đánh giá công minh là rất quan trọng Sẽ có sự khác biệt giữa đánh giá của bạn và nhân viên do góc nhìn và kỳ vọng khác nhau Nhiệm vụ của bạn là phân tích và thương lượng để thống nhất về những điểm khác biệt, trong khi cần khéo léo tránh xung đột Hãy nhớ rằng đánh giá kết quả làm việc chứ không phải phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc cốt lõi Một nhà quản lý khôn ngoan sẽ tách biệt cảm xúc khỏi công việc để có được đánh giá công minh, từ đó phát huy khả năng đóng góp của nhân viên.
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện sự động viên thuộc các yếu tố chưa được sự hài lòng của nhân viên. a Lương/thu nhập
Lương và thưởng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài của các công ty, mặc dù không phải là yếu tố duy nhất Theo khảo sát lương sơ bộ của Navigos Group, nhiều doanh nghiệp đã điều chỉnh lương và thưởng từ hai đến ba lần trong năm, với mức tăng khác nhau cho từng nhân viên.
Theo bà Lia Abella, Trưởng phòng Dự án của Navigos Group, các công ty tăng lương chủ yếu để ứng phó với lạm phát và giữ chân nhân viên Kết quả khảo sát lương năm nay phản ánh rõ nét tình hình kinh tế Việt Nam và dự báo sẽ có nhiều biến động đến cuối năm Số liệu ban đầu của cuộc khảo sát lương năm 2008 cho thấy sự thay đổi trên thị trường lương thưởng và mong đợi của người lao động Cuộc khảo sát nhanh trên VietnamWorks.com vào tháng 8.2008 đã thu hút 1176 người tham gia.
Theo một khảo sát trên VietnamWorks.com vào tháng 6.2008, 23% người tham gia cho rằng mức lương sẽ không thay đổi, trong khi 3% (tương đương 36 người) dự đoán mức lương sẽ giảm Làn sóng chuyển dịch nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng diễn ra mạnh mẽ khi các công ty cạnh tranh nhau bằng mức lương hấp dẫn và phúc lợi tốt Khảo sát cho thấy 44% trong số 10.215 người cho rằng mức lương hấp dẫn là yếu tố quan trọng nhất khi chọn việc mới, và 46% trong số 5.435 người tham gia khảo sát khác cho biết lý do chính khiến họ nghỉ việc là không hài lòng với mức lương.
Theo bà Lia Abella, khảo sát cho thấy tình hình tuyển dụng và xu hướng nhảy việc đã chững lại do sự cẩn trọng từ cả nhà tuyển dụng và người tìm việc Tuy nhiên, nguy cơ mất nhân sự đối với doanh nghiệp vẫn không giảm Các biện pháp ổn định tinh thần nhân viên và điều hành doanh nghiệp trong thời điểm này là rất cần thiết Bà Abella cũng cho biết nhiều công ty tham gia khảo sát đã phải điều chỉnh lương nhiều lần trong năm, và hiện tại, hầu hết các công ty đều tăng lương như một biện pháp tài chính để ứng phó với tình hình.
Khảo sát cho thấy lương có vai trò quan trọng trong việc động viên nhân viên Để xây dựng quy chế lương hiệu quả tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, cần áp dụng các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự hài lòng và khuyến khích năng suất làm việc của nhân viên.
Công ty cần thực hiện khảo sát mức lương trong ngành để đánh giá sự chênh lệch giữa mình và các đối thủ có quy mô tương đương Những nỗ lực thu hẹp khoảng cách về lương cần được liên kết chặt chẽ với kế hoạch tài chính và chiến lược kinh doanh của công ty.
Xây dựng bảng lương “lệch” có nghĩa là mức lương tối đa của nhân viên ở một cấp bậc cần phải cao hơn mức lương tối thiểu của cấp bậc cao hơn Ví dụ cụ thể sẽ giúp làm rõ hơn quan điểm này.
