Xây dựng chiến lược phát triển học viện Hàng Không Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020 Luận văn thạc sĩ

CB-CNV Cán bộ công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CSVC Cơ sơ vật chất EFE Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài GD&ĐT Giáo dục và Đào tạo GDP Tổng thu nhập quốc dân GTVT Giao

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN

TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2020” là công trình

nghiên cứu khoa học của bản thân, ñược ñúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu của tôi trong suốt thời gian

qua

NGUYỄN MAI DUY

với ñề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển Học viện Hàng không Việt Nam giai ñoạn 2010-2020 ” cho chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tôi hoàn thành luận văn này là nhờ sự hướng dẫn giúp ñỡ tận tình của quý Thầy Cô ñã tham gia giảng dạy lớp MBA K17, sự ủng hộ về tinh thần của các bạn ñồng nghiệp và gia ñình

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến TS Dương Cao Thái Nguyên, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận

văn Thầy ñã cung cấp nhiều tài liệu quý, ñã dành thời gian quý báu ñể ñọc, chỉnh sửa và hướng dẫn cho tôi rất nhiều ñể luận văn này tránh ñi một số lỗi không ñáng có

Tuy ñã nổ lực hết mình nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận ñược sự ñóng góp ý kiến của quý Thầy Cô và các bạn ñể luận văn ñược hoàn thiện hơn

Nguyễn Mai Duy

CB-CNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

CSVC Cơ sơ vật chất

EFE Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài

GD&ĐT Giáo dục và Đào tạo

GDP Tổng thu nhập quốc dân

GTVT Giao thông vận tải

GV Giảng viên, giáo viên

HKDDVN Hàng không dân dụng Việt Nam

HK Hàng không

KH Kế hoạch

IATA Hiệp hội vận chuyển hàng không dân dụng quốc tế

ICAO Tổ chức hang không dân dụng quốc tế

IE Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

IFE Ma trận ñánh giá môi trường bên trong

IT Công nghệ thông tin

MIS Hệ thống quản lý thông tin

PGS.TS Phó Giáo sư-Tiến sĩ

QSPM Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng

QTKD Quản trị kinh doanh

SPACE Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng

TCCB & QLSV Tổ chức cán bộ và quản lý sinh viên

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3

Hình 1.2 Ma trận SWOT 10

Hình 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược 11

Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức của VAA 22

Hình 2.2 Tỷ lệ du học sinh theo nguồi hỗ trợ 38

Hình 2.3 Tỷ lệ nhân lực ngành HK theo cơ sở ñào tạo ñến 2010 40

Hình 2.4 Trình ñộ chuyên môn của giảng viên VAA năm 2007 49

Hình 2.5 Trình ñộ chuyên môn của giảng viên VAA năm 2008 50

Hình 2.6 Trình ñộ chuyên môn của giảng viên VAA năm 2009 50

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của VAA giai ñoạn 2007-2009 24

Bảng 2.2 Số lượng sinh viên học sinh VAA giai ñoạn 2007 - 2009 25

Bảng 2.3 Tổng chi của Chính phủ cho GD&ĐT giai ñoạn 2003-2009 32

Bảng 2.4 Mức trần học phí ñào tạo ĐH ñến năm 2015 33

Bảng 2.5 GDP và GDP bình quân ñầu người theo tỷ giá từ 2006-2010 34

Bảng 2.6 Danh sách các Trường ĐH,CĐ có vốn ñầu tư nước ngoài 37

Bảng 2.7 Các cơ sở ñào tạo ngành hàng không tại VN 41

Bảng 2.8 So sánh VAA và các cơ sở ñào tạo HK trong khu vực 42

Bảng 2.9 Ma trận EFE của VAA 47

Bảng 2.10 Thu chi của VAA giai ñoạn 2007-2010 57

Bảng 2.11 Ma trận IFE của VAA 61

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch tuyển sinh ñào tạo giai ñoạn 2010-2015 66

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của VAA 67

Trang

Trang bìa phụ

Cam kết

Lời cảm ơn

Danh mục các chữ viết tắt

Mục lục

Danh mục bảng, ñồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỘT SỐ KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN

CƠ SỞ ĐÀO TẠO HÀNG KHÔNG

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 2

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược 3

1.2.1 Thu thập thông tin 5

1.2.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược 7

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 7

1.2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 8

1.2.2.3 Các công cụ hình thành chiến lược 9

1.2.3 Lựa chọn chiến lược 10

1.3 Thực thi và ñánh giá chiến lược 12

1.4 Kinh nghiệm phát triển các cơ sở ñào tạo hàng không thế giới 12

1.4.1 Học viện hang không Singapore 12

1.4.2 Công ty FlightSafety International 15

Kết luận chương 1 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005-2010 2.1 Lịch sử hình thành – phát triển của VAA 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VAA 20

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ VAA 21

2.1.3 Bộ máy tổ chức và nhân sự 22

2.1.3.1 Bộ máy tổ chức 22

2.1.3.2 Tình hình nhân sự tại VAA 23

2.2 Tình hình chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005-2010 25

2.2.1 Thực trạng chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005 - 2010 25

2.2.2 Đánh giá chiến lược của VAA giai ñoạn 2005-2010 28

2.2.3 Những thành tựu và hạn chế của VAA trong giai ñoạn 2005-2010 29

2.3 Đánh giá tổng quan về môi trường hoạt ñộng của VAA 31

2.3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài 31

2.3.1.1 Đánh giá môi trường vĩ mô 31

2.3.1.2 Đánh giá môi trường vi mô 39

2.3.2 Ma trận ñánh giá môi trường bên ngoài 47

2.3.3.2 Cơ sở vật chất – trang thiết bị - công nghệ 51

2.3.3.3 Hoạt ñộng quảng bá và xúc tiến 54

2.3.3.4 Văn hóa tổ chức 55

2.3.3.5 Hoạt ñộng tài chính 56

2.3.3.6 Chương trình ñào tạo 59

2.3.4 Ma trận ñáng giá môi trường bên trong 61

Kết luận chương 2 63

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2020 3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển VAA giai ñoạn 2010-2020 64

3.1.1 Những dự báo phát triển ngành giáo dục và hàng không 64

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của VAA ñến 2020 64

3.1.3 Ma trận SWOT 67

3.2 Chiến lược phát triển VAA giai ñoạn 2010 - 2020 68

3.2.1 Chiến lược phát triển ñào tạo các chuyên ngành hàng không hiện tại 69

3.2.2 Chiến lược mở rộng ñào tạo ra các khu vực trong nước và các nước 69

3.2.3 Chiến lược phát triển ñào tạo các chuyên ngành hàng không mới 69

3.2.4 Chiến lược ña dạng dịch vụ ñào tạo 70

3.2.5 Chiến lược tái cấu trúc hoạt ñộng 70

3.2.6 Chiến lược liên kết ñào tạo 71

3.4.1 Tái cấu trúc bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt ñộng 72

3.4.2 Liên kết và hợp tác 74

3.4.3 Đào tạo, phát triển ñội ngũ giảng viên – CBCNV 77

3.4.4 Hiện ñại hóa công nghệ - Kỹ thuật 79

3.4.5 Giải pháp Marketing, xây dựng thương hiệu 81

3.5 Phối hợp thực hiện chiến lược 82

3.6 Một số kiến nghị 82

Kết luận chương 3 86 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1 Lý do chọn ñề tài

Hiện nay, mở cửa hội nhập và chính sách ưu tiên phát triển kinh tế ñã tạo ra những chuyển biến tích cực cho nền kinh tế Việt Nam Để tạo nội lực phát triển bền vững, Chính phủ ñã ñầu tư toàn diện cho sự phát triển của giáo dục Do vậy, giáo dục nước ta có những bước phát triển mạnh mẽ thời gian qua Tuy nhiên, ñể phát triển theo những yêu cầu của xã hội và ñòi hỏi của nền kinh tế, từng ngành nghề cũng như từng cơ sở ñào tạo phải có những bước ñi vững chắc và hiệu quả

Học viện hàng không Việt Nam là cơ sở ñào tạo lớn nhất trong ngành Hàng không dân dụng Việt Nam Là ñơn vị ñi ñầu trong công tác ñổi mới và hoàn thiện các chương trình ñào tạo nhằm cung cấp nhân lực từ cấp cơ sở ñến cấp cao cho ngành hàng không Để làm ñược ñiều ñó, Học viện ñã có nhiều nỗ lực Trong khi có sự cạnh tranh trong ñào tạo từ rất nhiều các cơ sở ñào tạo trong và ngoài ngành hàng không, Học viện cần phải có chiến lược phát triển trong từng giai ñoạn cụ thể nhằm nâng cao chất lượng ñào tạo và giữ vững vị thế người dẫn ñầu

Học viện hàng không Việt Nam là ñơn vị hành chính sự nghiệp có thu Do

ñó, xây dựng chiến lược phát triển cho ñơn vị này có những ñiểm khác biệt

với các ñơn vị kinh doanh thuần túy Tuy nhiên, công tác xây dựng chiến lược cần áp dụng những nguyên lý của quản trị chiến lược vì các nguyên lý này áp dụng cho mọi tổ chức trong xã hội

Môi trường hoạt ñộng thay ñổi, các yếu tố nội tại thay ñổi dẫn ñến chiến lược phát triển của Học viện trong thời gian qua chưa ñáp ứng yêu cầu phát

không Việt Nam có rất nhiều những ñiều kiện thuận lợi ñể trở thành cơ sở

ñào tạo hàng không lớn nhất trong khu vực Nhằm ñóng góp một phần công

sức cho sự phát triển của Học viện, chúng tôi chọn ñề tài: “Xây dựng chiến

lược phát triển Học viện hàng không Việt Nam giai ñoạn 2010 - 2020”

làm luận văn tốt nghiệp cho khóa học

2 Mục ñích và mục tiêu nghiên cứu:

Từ thực tiễn tại Học viện, chúng tôi nhận thức rằng hiện nay những ứng dụng về chiến lược và quản trị chiến lược vẫn chưa ñược nhiều các cở sở

ñào tạo quan tâm ñúng mức Do vậy ñã có nhiều quyết ñịnh hoạt ñộng và

phát triển của các cở sở ñào tạo thiếu tầm nhìn và những ñịnh hướng mang tính dài hạn

Qua luận văn này, chúng tôi muốn thực hiện những mục ñích sau:

- Đưa VAA trở thành 1 học viện thực thụ Trở thành trung tâm nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ hàng ñầu trong ngành hàng không

- Đưa VAA nhanh chóng tăng tốc phát triển sau thời gian chuyển ñổi từ trường Trung cấp lên Trung tâm ñào tạo huấn luyện nhiều cấp ñộ Giúp hoạt

ñộng của VAA ngày càng ổn ñịnh và phát triển vững chắc

- Nâng cao vị thế cạnh tranh của VAA trong ngành giáo dục và ñào tạo, chú trọng ñào tạo nhân sự cao cấp cho ngành hàng không trong xu thế hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới

Cụ thể, chúng tôi muốn thực hiện những mục tiêu sau:

- Đánh giá chiến lược phát triển hiện tại của Học viện Hàng không Việt Nam trong thời gian qua

- Phân tích môi trường hoạt ñộng của VAA qua việc ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài

- Xây dựng chiến lược phát triển cho VAA trong giai ñoạn từ nay ñến năm

2020 Đồng thời, ñưa ra các giải pháp ñể thực hiện các chiến lược trên, các kiến nghị với các cơ quan chức năng ñể phát triển VAA nói riêng, các Trường Đại học nói chung

Kết quả nghiên cứu nhằm ñịnh hướng chiến lược cho hoạt ñộng cũng như các chính sách phát triển của Học viện thực hiện sứ mạng và mục tiêu của Trường Đây sẽ là công cụ quản lý hữu hiệu của Trường, làm cơ sở hoạch

ñịnh chính sách và kế hoạch xây dựng, phát triển trong từng giai ñoạn ngắn

hạn, trung hạn và dài hạn

3 Phạm vi nghiên cứu:

Từ những tài liệu phong phú do chương trình ñào tạo Cao học cung cấp, những thông tin ña dạng thu thập ñược từ thực tiễn của VAA, các hội thảo chuyên ngành Bộ GD-DT, luận văn tập trung trình bày tổng quan về các lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược, thực trạng hoạt ñộng tại VAA từ khi mới thành lập cũng như công tác xây dựng chiến lược, thực thi các chiến lược, phân tích những ưu ñiểm, những hạn chế và tồn tại Từ ñó ñề xuất ñịnh hướng chiến lược phát triển cho VAA ñến năm 2020

Do thời gian có hạn, chúng tôi tập trung nghiên cứu những vấn ñề trong phạm vi chính như sau:

tín như Bộ GD-ĐT, Bộ GT-VT, Cục hàng không dân dụng Việt Nam

Về không gian: Tập trung nghiên cứu vào các hoạt ñộng của VAA trên mọi mặt và tất cả các hoạt ñộng liên quan

4 Phương pháp nghiên cứu:

Thực hiện luận văn này, chúng tôi kết hợp nhiều phương pháp khoa học với nhau Chúng tôi sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và phương pháp chuyên gia Tận dụng kinh nghiệm trong thực tiễn công tác, quá trình học tập, nghiên cứu, và những thông tin cập nhật thường xuyên từ các nguồn

ñáng tin cậy Chúng tôi ñã tham khảo ý kiến của những người am hiểu, có

uy tín trong ngành giáo dục và ngành hàng không ñể tổng hợp và ñưa ra những ñánh giá cho các chiến lược, các giải pháp nhằm tăng tính khả thi Chúng tôi sử dụng các phương pháp ñã học trong khóa học là ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT Các công cụ này ñược sử dụng phân tích các số liệu mới nhất của VAA làm cơ sở cho các chiến lược ñề ra

5 Tính mới của ñề tài:

Luận văn ñược thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và nhiều thay ñổi lớn trong hoạt ñộng giáo dục và ñào tạo Việt Nam và sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam Cho ñến nay, ñây là ñề tài ñầu tiên về xây dựng chiến lược hoạt ñộng trong các ñơn vị ñào tạo của ngành hàng không tại Việt Nam

6 Bố cục của ñề tài:

Luận văn gồm 86 trang ñược chia làm 3 chương như sau:

Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005-2010

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Học viện hàng không Việt Nam

giai ñoạn 2010-2020

Ngoài ra, luận văn còn bao gồm các phần phụ lục và tài liệu tham khảo bổ trợ các phân tích Do thời gian và kiến thức còn hạn chế, vì vậy không tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót Rất mong ñược sự ñóng góp ý kiến của quý Thầy cô và những người quan tâm

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỘT SỐ KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN

CƠ SỞ ĐÀO TẠO HÀNG KHÔNG

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược ñược nhiều tác giả tiếp cận theo nhiều cách khác nhau Trong phần này, chúng tôi chỉ ñề cập ñến những khái niệm ñược ñịnh hướng sử dụng cho luận văn

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo các nhà quản trị nổi tiếng, chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể ñạt ñược mục tiêu vì ñó là nhiệm vụ của nhiều các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Như vậy chiến lược tạo khung ñể hướng dẫn tư duy hành ñộng Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm…

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế cạnh tranh và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp

Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường

và các giá trị cần ñạt ñược

Theo William J Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện

Như vậy, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ ñó tạo

ñược những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các ñối thủ cạnh tranh nhằm ñạt ñược mục tiêu kinh doanh ñã hoạch ñịnh

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Việc xây dựng một chiến lược phù hợp là công việc khó khăn nhưng công tác quản trị chiến lược còn khó khăn hơn Cho ñến nay, có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành ñộng và phân bố tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu Theo John Pearce và Richard B Robinson, quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của

tổ chức; ñề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp Chúng tôi ñánh giá ñây là ñịnh nghĩa ñầy ñủ và bao quát

Theo quan ñiểm của Fred R.David, quản trị chiến lược ñược thể hiện ở hình 1.1 như sau

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thiết lập mục tiêu hàng

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và ñánh giá thành

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra

các chính

Đánh giá

chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 50

Với mô hình trên, Fred R.David ñã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai ñoạn trong quá trình quản trị chiến lược

Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình mang tính hệ thống với trình tự nhất

ñịnh xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát, ñánh giá chiến

lược nhằm ñạt ñược mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñặt ra

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R.David, hình thành chiến lược là bước ñầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược Trong ñó, quản trị chiến lược là một quy trình gồm 3 giai

ñoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và ñánh giá chiến lược (Xem

hình 1.1 trang 3)

Mô hình trên thể hiện rõ các bước quản trị một chiến lược Có 3 giai ñoạn quản trị chiến lược trong mô hình và mỗi giai ñoạn có ñặc thù riêng

Giai ñoạn hình thành chiến lược: Đây là giai ñoạn ñầu tiên của quá trình

quản trị chiến lược Thực chất giai ñoạn này nhằm thiết lập tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và những cách thức ñể ñạt ñược mục tiêu ñó Các nhà chiến lược thực hiện nghiên cứu ñánh giá môi trường hoạt ñộng ñể xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức Từ ñó thiết lập các chiến lược khả thi cho tổ chức Đôi khi giai ñoạn này ñược gọi là “lập kế hoạch chiến lược”

Giai ñoạn thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược là giai ñoạn ñưa các

chiến lược ñược lựa chọn vào áp dụng trong thực tế Doanh nghiệp huy ñộng các nguồn lực ñể thực hiện chiến lược nhằm ñạt ñược mục tiêu Giai ñoạn này

ñược xem là khó khăn nhất vì ñòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các

bộ phận liên quan Ba họat ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là xây dựng các mục tiêu hàng năm, phân bổ các nguồn tài nguyên và ñưa ra các chính sách Giai ñoạn này là trung gian cho cả quá trình quản trị chiến lược Đề ra chiến lược hợp lý nhưng thực thi chiến lược không hiệu quả sẽ không phục vụ cho một lợi ích nào của doanh nghiệp

Giai ñoạn ñánh giá việc thực hiện chiến lược: Đây là giai ñoạn cuối của

quá trình quản trị chiến lược Giai ñoạn này giữ vai trò phản ánh lại thông tin,

ño lường kết quả thực hiện trong thực tế, so sánh với những mục tiêu ban ñầu

ñể phát hiện những sai lệch nếu có, từ ñó thực hiện các hoạt ñộng hiệu chỉnh

Như vậy giai ñoạn hình thành chiến lược có vai trò quyết ñịnh cả quá trình quản trị chiến lược Vì ñề tài này tập trung vào việc hoạch ñịnh chiến lược nên phần tiếp theo là tập trung giới thiệu các công việc trong giai ñoạn xây dựng chiến lược Giai ñoạn này bao gồm 3 bước chính là thu thập thông tin,

xử lý thông tin và thiết lập chiến lược, lựa chọn chiến lược Các bước ñược trình bày chi tiết như sau

1.2.1 Thu thập thông tin

Là bước khởi ñầu của quá trình xây dựng chiến lược Khái quát quy trình thu thập thông tin với các bước cơ bản sau:

Thu thập thông tin: Việc thu thập thông tin là yêu cầu quan trọng trong việc

thiết lập chiến lược Nếu thông tin thu thập bị sai lệch, không chính xác sẽ dẫn ñến hoạch ñịnh chiến lược không hiệu quả, khi ñi vào triển khai sẽ gặp khó khăn thậm chí gây tác ñộng tiêu cực cho hoạt ñộng của tổ chức Để thu thập thông tin có hiệu quả và ñảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược kinh doanh bao gồm:

Thông tin về môi trường bên ngoài: Những thông tin từ bên ngoài gây ra

những tác ñộng có thể ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

- Môi trường kinh tế: nắm rõ tình hình kinh tế như GDP, thu nhập bình quân

ñầu người, chính sách lương, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm, tỷ giá, lãi suất,

cán cân thanh toán….ñể xác ñịnh tình hình chung của nền kinh tế tác ñộng lên

tổ chức

- Môi trường dân số của thị trường nơi mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: giúp hiểu biết cặn kẽ về dân số, ñộ tuổi, tình trạng hôn nhân, tình trạng công ăn việc làm… từ ñó xác ñịnh quy mô của thị trường

- Môi trường công nghệ của thị trường nơi doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: Nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp ñang hoặc sẽ kinh doanh

- Môi trường pháp lý nơi doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: ñể xem xét và có quyết ñịnh thích hợp cho hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức ñang hoạt ñộng: bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, ñối thủ tiềm ẩn Những thông tin này giúp hiểu rõ về khả năng, uy tín, tiềm lực… của ñối thủ cạnh tranh, khách hàng nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả

Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp tổ chức xác ñịnh các cơ hội cần tận dụng, các nguy cơ cần tránh

Thông tin về môi trường bên trong: Những thông tin có tác ñộng ñến tổ

chức xuất phát từ nội bộ tổ chức Các thông tin bên trong bao gồm:

- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người: trình ñộ và kỹ năng của ñội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp

- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác ñịnh rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu ñược hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp

- Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong giúp tổ chức xác ñịnh các ñiểm mạnh cần phát huy, các ñiểm yếu cần cải thiện

Việc thu thập các thông tin trên ñược thực hiện bằng nhiều hình thức như từ các phòng/ban nội bộ tổ chức; từ các báo cáo tài chính, báo chí, từ các cơ quan quản lý Nhà nước, các tham tán thương mại, các công ty kiểm toán, công ty chuyên ñiều tra thị trường, từ ñối thủ cạnh tranh, các ñối tác, và từ các cuộc nghiên cứu thị trường do chính tổ chức thực hiện

1.2.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược

Với dữ liệu thu thập ñược các nhà hoạch ñịnh chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý phân tích và ñưa ra một số các chiến lược ñể cuối cùng chọn ra một hoặc vài chiến lược thích hợp nhất ñể triển khai vào thực tế Quá trình này ñòi hỏi các nhà hoạch ñịnh chiến lược thực hiện các công việc sau:

1.2.2.1 Phân tích và ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Có nhiều cách phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức Hiện nay, các chuyên gia thiết lập chiến lược thường sử dụng ñề xuất của Fred.David là sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE) Ma trận EFE giúp tổ chức ñịnh lượng tầm quan trọng của các cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng ñến ngành kinh doanh của tổ chức và ñịnh lượng các mức

ñộ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ Phát triển một ma

trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài thực hiện qua 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng ñến tổ chức và ngành kinh doanh của tổ chức Danh mục này thường có từ 10 ñến 20 yếu tố Vì nếu ít hơn 10 yếu tố thì có thể thông tin không ñầy ñủ, nếu nhiều hơn 20 yếu tố thì việc phân tích trở nên phức tạp

- Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang ñiểm từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) Tổng số ñiểm của tất cả các yếu tố bằng

1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố ñối với

sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách thảo luận và ñạt ñược sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong

ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng ít

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng

- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số

ñiểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số ñiểm cao nhất là 4 và thấp nhất là

1, trung bình là 2,5 Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà quản trị chiến lược xác ñịnh những cơ hội chủ yếu và những nguy cơ chủ yếu tác ñộng ñến hoạt ñộng của tổ chức

1.2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Tương tự như phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức, có nhiều cách ñánh giá môi trường bên trong Theo Fred.David ñề xuất sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (The Internal Factor Evaluation Matrix - IFE) nhằm ñánh giá các ñiểm mạnh

và ñiểm yếu của tổ chức

Việc lập ma trận IFE tiến hành qua 5 bước sau:

- Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những ñiểm mạnh

và ñiểm yếu

- Xác ñịnh mức ñộ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số ñiểm của các yếu tố phải bằng 1 Tầm quan trọng ñược ấn ñịnh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ñối của yếu

tố ñó ñối với sự thành công của công ty trong ngành

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố, trong ñó 4 là ñiểm mạnh lớn nhất, 3 là

ñiểm mạnh nhỏ nhất, 2 là ñiểm yếu nhỏ nhất và 1 là ñiểm yếu lớn nhất

- Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng cho mỗi yếu tố

- Cộng tổng số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng của doanh nghiệp

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số ñiểm quan trọng tổng cộng có thể ñược phân loại từ thấp nhất là 1 cho ñến cao nhất là 4, trung bình là 2,5

Số ñiểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ Số

ñiểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.2.3 Các công cụ hình thành chiến lược

Có nhiều công cụ hình thành chiến lược như ma trận SPACE, ma trận SWOT,

ma trận BCG, ma trận IE giúp ñưa ra một số chiến lược cho tổ chức Tuy nhiên, nhiều chuyên gia thường sử dụng ma trận SWOT ñể hình thành chiến lược cho tổ chức

Ma trận ñiểm mạnh-ñiểm yếu, cơ hội-nguy cơ

Mục ñích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm ñịnh ñược những cơ hội, nguy cơ, ñiểm mạnh và ñiểm yếu mà tổ chức ñang và sẽ ñối mặt trong quá trình hoạt ñộng Trong nhiều công cụ ñề xuất chiến lược, kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ thường ñược sử dụng nhất, giúp nhà quản trị tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và ñề ra các chiến lược một cách khoa học

Theo Fred R David, xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 2: Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kê những ñiểm yếu bên trong Công ty;

Hình 1.2 Ma trận SWOT

Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, Trang 160

Bước 5: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp ñiểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WT

Mục ñích của ma trận SWOT là ñề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết ñịnh ñược chiến lược nào là tốt nhất Do ñó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn ñể thực hiện

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

O

O1 O2 O3

T T1 T2 T3

S1 S2 S3

Có nhiều phương pháp khác nhau ñược sử dụng ñể lựa chọn chiến lược như: nhà lãnh ñạo tự ra quyết ñịnh hay cùng tổ chức thảo luận và lựa chọn chiến lược ñã ñược hình thành từ bước hình thành chiến lược; hay sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng QSPM ñể lựa chọn chiến lược thích hợp cho tổ chức

Tóm lại, quá trình thiết lập chiến lược có thể ñược mô hình hóa một cách cụ thể như hình 1.4 trang 11

Hình 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược

Nguồn : Tổng hợp từ các giáo trình quản trị chiến lược

Mô hình này ñã cho thấy hoạch ñịnh chiến lược cần phải thực hiện những công việc gì, cần dùng những công cụ gì Trong luận văn, chúng tôi chỉ sử

dụng một số công cụ của mô hình trên ñể xây dựng chiến lược ñược trình bày

ở phần sau

Luận văn này ñi sâu nghiên cứu giai ñoạn hình thành chiến lược Nhưng ñể có góc nhìn tổng quát, chúng tôi giới thiệu thêm về giai ñoạn thực thi chiến lược

và ñánh giá chiến lược

1.3 Thực thi và ñánh giá chiến lược

1.3.1 Thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược là bước triển khai quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Nhiều doanh nghiệp thiết lập những chiến lược tốt, nhưng triển khai chậm, mất thời gian, thậm chí triển khai không ñúng, dẫn ñến không ñạt hiệu quả như mong muốn

Theo nhiều tác giả, thực thi chiến lược có nghĩa là tổ chức thực hiện những chiến lược ñã lựa chọn trong thực tiễn Việc thực hiện chiến lược thành công

ñòi hỏi có sự phối hợp ñồng bộ của các phòng ban, của các nhà lãnh ñạo các

cấp cùng nhân viên

1.3.2 Đánh giá việc thực hiện chiến lược

Bước cuối cùng trong quản trị chiến lược là ñánh giá chiến lược Muốn ñánh giá chiến lược cần có các tiêu chuẩn ñánh giá, các công cụ và phương pháp

ñánh giá hiệu quả và chính xác Đặc biệt, trong quá trình ñánh giá cần phải

chú trọng vào việc phát hiện những sai lệch, tìm hiểu nguyên nhân dẫn ñến những sai lệch ñó ñể ñưa ra những ñiều chỉnh kịp thời Ngoài ra, ñánh giá việc thực hiện chiến lược còn giúp tổ chức rút ra những bài học về quản trị chiến lược ở những giai ñoạn tiếp theo

1.4 Chiến lược phát triển của các cơ sở ñào tạo hàng không thế giới

1.4.1 Học viện hàng không Singapore (SAA)

Học viện Hàng không Singapore (SAA) ñược thành lập năm 1958 với vai trò

là bộ phận ñào tạo của Cục Hàng không dân dụng Singapore Định hướng ban

ñầu của Trường là thực hiện các chương trình ñào tạo với tiêu chuẩn của tổ

chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) nhằm ñáp ứng nhu cầu nhân lực của ngành hàng không Singapore, chủ yếu là nhân lực cao cấp

SAA tập trung chủ yếu vào ñào tạo các chương trình ngắn hạn nhưng chuyên sâu về ngành hàng không Kiên trì với mục tiêu dẫn ñầu ñể phát triển cho ngành hàng không dân dụng quốc tế, Học viện xây dựng các chương trình ñào tạo hoàn toàn mới SAA cung cấp bằng cấp và chứng nhận tốt nghiệp thông qua việc liên minh với uy tín quốc gia và các trường ñào tạo ở nước ngoài Trường xác ñịnh tầm nhìn và sứ mạng như sau:

- Tầm nhìn: Trở thành Trung tâm ñào tạo hàng ñầu thế giới cho ngành hàng không dân dụng

- Sứ mạng: Cung cấp chất lượng cao nhất về ñào tạo, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho sự tiến bộ của hàng không dân dụng quốc tế

Nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển sau ñây sẽ thấy rõ ñịnh hướng phát triển của Học viện hàng không Singapore

- Giai ñoạn hình thành (năm 1950 – 1960)

Tương tự như nhiều ñơn vị ñào tạo khác, Học viện Hàng không Singapore ra

ñời với quy mô nhỏ Tiền thân là cơ sở ñào tạo kiểm soát viên không lưu tại

sân bay Paya Lebar Airport vào năm 1958, khóa ñào tạo ñầu tiên với 5 học viên kiểm soát viên không lưu 4 năm sau, Trường bắt ñầu ñào tạo các học viên nước ngoài theo chương trình hỗ trợ của tổ chức hàng không dân dụng thế giới ICAO

Những năm sau ñó, Trường nhanh chóng phát triển, từ cơ sở ñào tạo trong nước thành trung tâm ñào tạo cho khu vực Đến năm 1972, Trường chuyển

ñến ñịa ñiểm ñào tạo mới với ñầy ñủ trang thiết bị và phương tiện giảng dạy,

nghiên cứu

- Giai ñoạn củng cố (1970 - 1980)

Trường ñổi tên thành Trung tâm Đào tạo Hàng không dân dụng Singapore năm 1970 Trường tập trung ñào tạo chủ yếu cho các học viên nước ngoài với các chuyên ngành quản lý hoạt ñộng bay, dịch vụ tại sân bay, quản lý cảng hàng không và quản lý khai thác bay Với trọng tâm là chất lượng ñào tạo, Trường ñã ñược nhiều tổ chức quốc tế trong ngành hàng không công nhận là tốt nhất trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương Đặc biệt là các chương trình ñào tạo về kiểm soát không lưu

- Giai ñoạn phát triển (Năm 1990 ñến nay)

Năm 1990, Trung tâm ñào tạo hàng không dân dụng Singapore ñổi tên thành Học viện Hàng không Singapore SAA bắt ñầu ñào tạo nhiều cấp ñộ với hệ thống cơ sở vật chất hiện ñại ñược Chính phủ ñầu tư ñến 50 triệu USD trong năm 1992

Nhằm mục tiêu chuyên môn hóa hoạt ñộng ñào tạo, SAA ñã thành lập 4 trường trực thuộc với các lĩnh vực ñào tạo chủ yếu sau:

- Trường ñào tạo quản lý Hàng không

Đây là trường ñào tạo lớn nhất trực thuộc SAA với các chương trình ñào tạo

rộng và thu hút học viên ñông ñảo Các ngành ñào tạo chủ yếu tập trung vào khai thác kinh doanh hàng không như ñào tạo các chuyên ngành marketing hàng không, quản trị cảng hàng không, quản trị hãng hàng không, quản trị nhân lực hàng không… Các khóa học mang tính chất liên kết và liên thông

với nhau, ñặc biệt là các khóa học ngắn hạn nhưng chia ra nhiều giai ñoạn ñể thu hút học viên của các nước trong khu vực Bên cạnh ñào tạo các lớp cơ bản

về ngành hàng không, Trường ñào tạo quản lý hàng không tập trung chủ yếu vào chương trình ñào tạo cán bộ quản lý cao cấp

- Trường ñào tạo an toàn và an ninh hàng không

Trường tổ chức ñào tào các khóa huấn luyện về an toàn & an ninh hàng không theo các tiêu chuẩn và quy ñịnh khai thác tại sân bay Với chuyên ngành khá hẹp nên chương trình học chú trọng ñào tạo thực nghiệm, thực hành

- Trường ñào tạo kiểm soát hoạt ñộng bay

Trường tổ chức ñào tạo nhiều chuyên ngành kiểm soát và vận hành, quản lý hoạt ñộng bay Do ñây là chuyên ngành hẹp nên việc thực hành và kết hợp

ñào tạo mô phỏng trên các hệ thống kiểm soát không lưu giả ñịnh

- Trường ñào tạo kiểm soát tình huống khẩn cấp hàng không

Trường cung cấp các chương trình huấn luyện cứu hộ máy bay, phòng cháy chữa cháy và quản lý các tình huống khẩn cấp cho cả sân bay dân dụng và quân sự Những học viện ñược thực hành trong việc xử lý trường hợp khẩn cấp bằng cách sử dụng mô phỏng cháy ñào tạo tiên tiến

Như vậy, Học viện hàng không Singapore gặt hái thành công to lớn nhờ kiên trì với chiến lược ñào tạo chuyên sâu ngành hàng không Trong hơn 50 năm phát triển, SAA chỉ ñào tạo trong phạm vi của ngành với tôn chỉ hàng ñầu là chất lượng ñào tạo tốt nhất

1.4.2 Công ty ñào tạo hàng không FlightSafety International

Với hình thức sở hữu tư nhân, công ty FlightSafety International ñã có những

thành công to lớn trong thị trường ñào tạo hàng không tại Mỹ Được thành lập năm 1951, từ một trung tâm ñào tạo quy mô nhỏ, phát hiện thấy nhu cầu ñào

tạo nhân lực ngày càng cao của ngành hàng không, Albert Lee Ueltschi ñã có

ñược những chiến lược kinh doanh hợp lý và ñã phát triển FlightSafety thành

một trong những công ty ñào tạo hàng không hàng ñầu của Mỹ và thế giới ngày nay

Giai ñoạn 1: phát triển chuyên sâu với phạm vi thị trường trong nước, chỉ ñào tạo phi công cho nước Mỹ

Khi mới ñược thành lập, FlightSafety là một công ty có quy mô nhỏ với số lượng nhân viên và trang thiết bị còn hạn chế Dù vậy, sự xuất hiện của FlightSafety ñã tạo nên bước ñột phá vào thị trường ñào tạo nhân viên hàng không chưa ñược khai thác

Albert Lee Ueltschi ñã ñầu tư lớn vào xây dựng cơ sở vật chất và mua sắm trang thiết bị cho FlightSafety Một trong số ñó là khoản ñầu tư trị giá 69.750 USD của Albert vào thiết bị ñào tạo lái cho phi công mang tên Link Trainer

Đây là loại thiết bị ñào tạo bay chuyên dụng sử dụng các dữ liệu mô phỏng ñược sử dụng ñể ñào tạo phi công cho thế chiến thứ II

Nhờ tạo ñược uy tín ñối với nhiều hãng hàng không, ñồng thời là ñịa chỉ tin cậy của nhiều học viên hàng không, trong nhiều năm liên tiếp từ thập niên 50 cho tới những năm 70, FlightSafety không những ñã duy trì tốc ñộ tăng trưởng ổn ñịnh mà cho thấy những triển vọng phát triển rất lớn tại thị trường

ñào tạo hàng không

Trong thời ñiểm FlightSafety phát triển mạnh mẽ ñó, bằng uy tín và sự khéo léo, Albert ñã thành công trong việc thiết lập quan hệ với các nhà sản xuất máy bay và nhận những bản hợp ñồng ñào tạo phi công phục vụ cho các thế

hệ máy bay mới xuất xưởng với mức giá cạnh tranh

Đặc biệt, sau những vụ tai nạn máy bay dân dụng gây tổn thất lớn, các hãng

hàng không ñã trở nên ñặc biệt quan tâm tới ñào tạo nguồn nhận lực, Tổng

cộng trong những năm 70, FlightSafety ñã có ñược 12 bản hợp ñồng lớn với các hãng hàng không và các nhà sản xuất máy bay trong ñó có cả Airbus Industrie ở Pháp, Boeing của Mỹ

Song song với chương trình ñào tạo cho nhân viên các hãng hàng không, Albert trực tiếp tổ chức các khoá ñào tạo cho những người có ñiều kiện mua máy bay riêng nhưng chưa biết lái ngay tại các trung tâm của FlightSafety

Giai ñoạn 2: phát triển FlightSafety International Inc ra thế giới, ña dạng hóa ngành ñào tạo, mở rộng phạm vi ñào tạo

Để ñáp ứng với tình hình phát triển của thời kỳ mới, Albert ñổi tên công ty từ

FlightSafety thành FlightSafety International Inc ñồng thời mở rộng các chi nhánh, lĩnh vực hoạt ñộng ra các quốc gia khác trên thế giới

Sau những bản hợp ñồng lớn với các hãng hàng không Texaco, Air Force, Trans World Airlines, Asian airlines, Latin American airlines, Air Afrique, All Nippon Airways, Asiana Airlines of Korea, Swissair, FlightSafety International Inc ñã ñồng loạt xây dựng ñược mạng lưới các chi nhánh, trung tâm ñào tạo nhân lực hàng không ở nước ngoài như Hong Kong, London, Manchester

Với quy mô hoạt ñộng ở hầu hết các khu vực trên thế giới, ngoài lĩnh vực ñào tạo nghiệp vụ hàng không cơ bản vẫn ñược duy trì như một thế mạnh, Albert

mở rộng FlightSafety International Inc sang hoạt ñộng ở nhiều lĩnh vực khác nhau như chuyên ngành sửa chữa, ñiều khiển mặt ñất, các thao tác và kỹ năng

cơ bản phục vụ hành khách, bảo hiểm

Trong ñó, chương trình ñược Albert tập trung khai thác nhiều nhất là ñào tạo những kỹ năng bảo ñảm an toàn hàng không Bằng trang thiết bị hiện ñại và

ñội ngũ giảng viên trình ñộ cao, các học viên của FlightSafety International

Inc ngoài việc có ñủ khả năng vận hành các loại phi cơ còn có thể hạn chế tới mức thấp nhất nguy cơ rủi ro cho các chuyến bay

Hiện nay, FlightSafety International Inc ñã trở thành một trong những công ty

ñào tạo nghiệp vụ hàng không hàng ñầu thế giới với tầm hoạt ñộng trên 40

quốc gia, sử dụng hàng chục nghìn nhân viên làm việc tại hàng trăm chi nhánh Theo ước tính, hàng năm FlightSafety International Inc ñào tạo ñược 75.000 học viên hàng không, trong ñó học viên quân sự phục vụ cho quân ñội lên tới 14.000 người

Kinh nghiệm phát triển công ty FlightSafety International cho thấy ban ñầu công ty ñi từ 1 lĩnh vực hẹp của ngành hàng không Khi ñã tạo ñược uy tín trong ngành, cộng với thời cơ thuận lợi từ thị trường, công ty ñã ñẩy mạnh

ñầu tư phát triển ña dạng hóa và mở rộng phạm vi ñào tạo Tuy nhiên, tương

tự như Học viện hàng không Singapore, công ty FlightSafety International cũng trung thành với việc ñào tạo nhân lực phục vụ cho ngành hàng không trong suốt quá trình hình thành và phát triển

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Các tổ chức trong quá trình hoạt ñộng phải luôn xác ñịnh mục tiêu dài hạn và mục tiêu trước mắt ñể từ ñó hoạch ñịnh ra con ñường và cách ñi trên con

ñường ñó ñể ñạt ñược mục tiêu Con ñường và cách ñi chính là chiến lược

Tuy nhiên khó có thể thiết lập chiến lược, triển khai thực hiện, ñánh giá và kiểm soát tốt chiến lược nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan ñến quá trình xây dựng và quản trị chiến lược

Chương 1 giới thiệu tổng quát các vấn ñề cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược Chúng tôi trình bày nhiều ñịnh nghĩa chiến lược và quản trị chiến lược, các loại chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược Luận văn tập trung xây dựng chiến lược, tuy nhiên chúng tôi trình bày thêm nội dung thực thi và ñánh giá chiến lược ñể bao quát vấn ñề

Xây dựng chiến lược cho 1 ñơn vị ñào tạo ngành hàng không, chúng tôi giới thiệu qua kinh nghiệm phát triển một số cơ sở ñào tạo uy tín trong ngành hàng không trên thế giới Đó là quá trình hình thành và phát triển của Học viện hàng không Singapore và công ty ñào tạo hàng không FlightSafety International Từ ñây, tác giả rút ra bài học cho sự phát triển của Học viện hàng không Việt Nam ở giai ñoạn sau

Để xây dựng chiến lược phát triển Học viện hàng không Việt Nam, chúng tôi

trình bày tổng quan về ñơn vị này Tình hình hoạt ñộng, thực trạng về nhân

sự, tài chính, markeiting, cơ sở vật chất kỹ thuật ñược phân tích nhằm ñánh giá ñiểm mạnh, ñiểm yếu của Học viện Bên cạnh ñó, chúng tôi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô ñể ñánh giá những cơ hội và nguy cơ ñối với Học viện Chương 2 là bức tranh tổng quát làm cơ sở cho công tác xây dựng chiến lược ở chương 3

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2005-2010 2.1 Lịch sử hình thành - phát triển và hoạt ñộng của Học viện hàng không Việt Nam (VAA)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VAA

Được thành lập từ ngày 24/3/1979 theo Quyết ñịnh số 290/QĐ-QB của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng với tên gọi là Trường Sĩ quan và trung cấp nghiệp vụ hàng không (thuộc Tổng cục HKDDVN, Bộ Quốc phòng);

Năm 1991 ngành Hàng không Việt Nam tách ra khỏi quân ñội, Trường Hàng không Việt Nam ñược ñổi tên là “Trường Kỹ thuật nghiệp vụ hàng không Việt Nam”, trực thuộc Tổng Cục Hàng không DD Việt Nam;

Ngày 14/11/1994 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ra quyết ñịnh số 2318/QĐ/TCCB-LĐ chuyển ñổi thành “Trường Hàng không Việt Nam” Nhiệm vụ của Trường chủ yếu ñào tạo hệ Trung cấp và các khóa ngắn hạn phục vụ chủ yếu cho ngành hàng không dân dụng Việt Nam Do nhu cầu ñào tạo của ngành và yêu cầu nhân lực ngày càng cao của xã hội Trường hàng không Việt Nam ñã có những bước chuẩn bị ñể ñào tạo các cấp bậc cao hơn Ngày 17/07/2006, Trường Hàng không ñã ñược Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ra quyết ñịnh số 168/2006/QĐ-TTg thành lập Học viện hàng không Việt Nam Đây là cột mốc quan trọng của Học viện, ñưa Trường phát triển hơn về

số lượng và chất lượng ñào tạo

Đến nay, Học viện ñang trên con ñường ñào tạo các cấp bậc từ Đại học, Cao ñẳng, Thạc sỹ song song với nhiệm vụ ñào tạo Trung cấp chuyên nghiệp,

trung cấp nghề và các khóa ngắn hạn Điều ñó tạo ra nhiều thuận lợi cũng như

thách thức ñối với Học viện trong việc xây dựng và triển khai các kế hoạch chiến lược phát triển

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Học viện hàng không Việt Nam

Để xây dựng thành 1 học viện có uy tín và chất lượng về nghiên cứu và ñào

tạo, ban lãnh ñạo VAA ñã xác ñịnh các chức năng và nhiệm vụ như sau:

Thực hiện các hoạt ñộng nghiên cứu khoa học, chuyển giao kết quả nghiên cứu khoa học trong và ngoài ngành hàng không Tổ chức ñào tạo nguồn nhân lực từ cấp cơ sở ñến cấp cao và bồi dưỡng nhân tài về khoa học và công nghệ, góp phần phát triển nhân lực phục vụ cho ngành hàng không Việt Nam

Xây dựng và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch phát triển Học viện phù hợp với chiến lược phát triển giáo dục của Nhà nước, chiến lược phát triển của ngành Giao thông vận tải, ngành Hàng không dân dụng

Xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập ñối với các ngành nghề Học viện ñược phép ñào tạo trên cơ sở chương trình khung do Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao ñộng thương binh và Xã hội ban hành, tổ chức quá trình ñào tạo, công nhận tốt nghiệp và cấp bằng theo quy ñịnh

Huy ñộng, quản lý và sử dụng các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục, hợp tác liên kết với các tổ chức kinh tế, giáo dục, văn hóa, thể dục thể thao, y tế, nghiên cứu khoa học trong nước và nước ngoài nhằm nâng cao chất lượng chất lượng giáo dục, gắn ñào tạo với việc làm, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế-xã hội của ñất nước và của Ngành

Hợp tác, liên doanh, nhận tài trợ của các tổ chức, cá nhân góp vốn bằng tiền, tài sản, giá trị quyền sở hữu trí tuệ ñể tiến hành các hoạt ñộng khoa học và công nghệ, sử dụng nguồn thu từ hoạt ñộng kinh tế ñể ñầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của Học viện

Và một số các chức năng nhiệm vụ khác theo sự chỉ ñạo của Bộ giao thông vận tải - cơ quan chủ quản của Học viện

2.1.3 Bộ máy tổ chức - tình hình nhân sự

2.1.3.1 Bộ máy tổ chức

Trải qua từng giai ñoạn phát triển, bộ máy tổ chức của Học viện ñã ñược ñiều chỉnh và dần hoàn thiện ñể ñáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ và chức năng mới Với nhiệm vụ ñào tạo ña cấp bậc như một trường ñại học, Học viện có các phòng ban chức năng và các Khoa chuyên môn như sau:

Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức của VAA

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổng hợp, Học viện hàng không Việt Nam

Với cơ cấu tổ chức như trên, Học viện hàng không Việt Nam có 5 phòng ban chức năng, 6 khoa chuyên môn và 3 trung tâm trực thuộc Học viện

- Nhiệm vụ của các Khoa chuyên môn và các Trung tâm

Lập chương trình, kế hoạch tiến ñộ, tổ chức lớp và thực hiện ñào tạo huấn luyện theo ñúng chương trình và kế hoạch ñược duyệt

Hoàn thành hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy và chương trình môn học

hệ Đại học, Cao ñẳng, trung và sơ cấp theo quy ñịnh

Tăng cường phối hợp với các ñơn vị trong ngành ñể mời các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, ngành, nghề tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học Bồi dưỡng giáo viên, giảng viên; hướng dẫn công tác huấn luyện thực hành tại các doanh nghiệp; giới thiệu và ñịnh hướng nghề nghiệp và tài cơ hội việc làm cho sinh viên, học sinh sau khi tốt nghiệp

Thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội thảo, triển khai thực hiện cải tiến phương pháp giảng dạy, bảo ñảm và nâng cao chất lượng ñào tạo

Lập kế hoạch nâng cao trình ñộ cho giảng viên, giáo viên ñảm bảo số môn cần giảng dạy theo chương trình và chất lượng ñào tạo Đảm bảo số tiết bình quân cho từng giáo viên theo chỉ tiêu ñề ra

- Nhiệm vụ của các phòng chức năng như sau

Là cơ quan giúp việc cho Ban giám ñốc về lĩnh vực chuyên môn liên quan

Tổ chức phân tích, ñề xuất, ñánh giá các phương án tham mưu giúp Ban Giám

ñốc quản lý các mặt hoạt ñộng của ñơn vị

Tổ chức triển khai thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của Phòng theo quy

ñịnh cung

Cải tiến, hoàn thành các quy trình làm việc, tổ chức nội bộ nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả công tác Phối hợp với các Khoa, Trung tâm và Phòng ban khác triển khai áp dụng các quy trình chuẩn hóa hệ thống quản lý

ñào tạo, ñưa công tác quản lý, bảo ñảm chất lượng và hiệu quả

Ngoài những nhiệm vụ chức năng như trên, các Phòng, Khoa và Trung tâm nhận nhiệm vụ do Ban giám ñốc chỉ ñạo theo từng công việc và dự án cụ thể

2.1.3.2 Tình hình nhân sự

Đối với một Học viện, ñội ngũ giảng dạy là yếu tố quan trọng quyết ñịnh chất lượng ñào tạo Một cơ sở ñào tạo mới như Học viện hàng không Việt Nam ñã

có những bước chuẩn bị ñể ñáp ứng yêu cầu của Bộ GD&ĐT Đội ngũ nhân

sự hỗ trợ cho các hoạt ñộng trực tiếp cũng ñã có những bước thay ñổi phù hợp với ñòi hỏi mới trong các hoạt ñộng ñào tạo của Học viện

Bảng 2.1 : Tình hình nhân sự của VAA giai ñoạn 2007 - 2009

Nguồn: Phòng TCCB & QLSV, VAA

Bảng 2.1 thể hiện tình hình nhân sự của VAA những năm qua Số lượng nhân

sự tăng lên nhanh chóng trong năm 2008 do thời ñiểm này Học viện bước vào năm ñầu tiên ñào tạo ở bậc Đại học Với số lượng sinh viên tăng lên ñòi hỏi cần có ñội ngũ giảng viên ñảm bảo theo yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo