TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quá trình phát triển của nguồn nhân lực
Quá trình phát triển nguồn nhân lực tổng thể nhằm nâng cao năng lực xã hội, thể lực và trí lực, từ đó phát huy hiệu quả để phát triển doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa tiềm năng của doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi của người lao động, nâng cao vị thế và giá trị của họ, đồng thời chú trọng đến việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động.
1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong tổ chức thường gắn liền với quản trị nhân sự, tập trung vào các vấn đề hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò mờ nhạt và nhân viên trong phòng thường nhận lương thấp hơn so với các bộ phận khác Họ chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ hành chính theo quy định hoặc yêu cầu từ lãnh đạo Trong thế kỷ này, quản trị con người trong doanh nghiệp áp dụng ba cách tiếp cận chính: quản trị dựa trên khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người, và quản trị nguồn nhân lực, trong đó quản trị nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi.
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Trước khi áp dụng định mức lao động dựa trên cơ sở khoa học, tất cả nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau Người chủ thường tìm biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ và đe dọa sa thải nhân viên nhằm thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Phong trào quản trị dựa trên khoa học do Taylor khởi xướng đã được nhiều nhà khoa học khác kế thừa và phát triển, mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý doanh nghiệp.
Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển ủộng và tiến hành loại bỏ cỏc ủộng tỏc, chuyển ủộng thừa
Xác định nhiệm vụ rõ ràng, đặt mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho nhân viên theo phương pháp hợp lý Sử dụng bấm giờ và chụp ảnh trong quá trình làm việc để theo dõi tiến độ và cải thiện hiệu suất.
- Tuyển dụng kỹ càng nhõn viờn cú sức khỏe tốt nhất, sức chịu ủựng dẻo dai và có khả năng phù hợp với từng công việc
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, giúp họ tập trung vào công việc chuyên môn của mình Chức năng quản lý sẽ được thực hiện bởi bộ máy quản lý, trong khi công nhân chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ trong phạm vi trách nhiệm của họ Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của công nhân.
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, cần sử dụng triệt để thời gian làm việc và bảo đảm nơi làm việc đáp ứng đầy đủ các điều kiện cần thiết Điều này giúp thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả trên cơ sở bảng chỉ dẫn công việc.
- Thực hiện chế ủộ trả lương cú khuyến khớch ủối với cụng nhõn hoàn thành nhiệm vụ
Phương pháp này được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả lớn về năng suất và sản lượng lao động Tuy nhiên, nhược điểm chính của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, dẫn đến việc hạ thấp vai trò của công nhân.
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người
Nghiên cứu của Hawthorne, bắt đầu từ năm 1924, kéo dài nhiều năm nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh, ánh sáng, thời gian làm việc, chu kỳ nghỉ ngơi, và các yếu tố tâm sinh lý đến năng suất lao động Kết quả cho thấy rằng không chỉ thiết kế công việc và phương thức trả lương mà cả môi trường làm việc, như quan hệ nhóm và phong cách lãnh đạo, đều có tác động mạnh mẽ đến cảm xúc và nhiệt tình của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Đồng thời, Đạo luật Wagner được ban hành năm 1935 tại Mỹ đã cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về lương bổng và các điều kiện làm việc khác, giúp các tổ chức công đoàn phát triển mạnh mẽ và thúc đẩy người sử dụng lao động chú trọng hơn đến điều kiện làm việc và phúc lợi cho công nhân.
Phong trào cải thiện mối quan hệ con người góp phần nâng cao môi trường làm việc, nhưng kết quả đạt được trong việc nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên vẫn còn hạn chế Nhược điểm chính của phương pháp này là
- ðơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức
Khụng quan tõm ủến sự khỏc biệt của cỏc cỏ nhõn là điều quan trọng Nhõn viờn có thể có cỏc ủộng cơ kớch thớch khỏc nhau, và trạng thỏi vui vẻ của họ tại nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến năng suất lao ủộng Việc hiểu rõ sự đa dạng trong động lực và cảm xúc của nhân viên sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc.
Khụng ủỏnh giỏ ủược yờu cầu cụng việc có thể dẫn đến việc khụng kiểm tra ủược ảnh hưởng của cụng việc ủối với hành vi của cụng nhõn Điều này cũng đồng nghĩa với việc khụng chỳ ý ủến cỏc thủ tục, tiờu chuẩn mẫu và quy chế làm việc, gây cản trở trong việc hướng dẫn cụng nhõn ủạt mục tiờu của tổ chức.
Quan hệ con người là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, nhưng không thể thay thế cho các yếu tố khác cần thiết trong môi trường làm việc.
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển mình từ sản xuất công nghiệp truyền thống sang công nghệ hiện đại đã làm thay đổi cách quản trị con người trong tổ chức Quản trị nhân sự không chỉ đơn thuần là quản lý hành chính mà còn là việc phối hợp các chính sách và thực tiễn để tối ưu hóa nguồn lực Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực đã dần thay thế cho quản trị nhân sự, nhấn mạnh rằng con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa trên các nguyên tắc này.
Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động thường được phân chia theo tình hình cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu, nhân lực, tài chính và khả năng Có thể phân loại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chức năng chính: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với quản lý hiệu suất và phúc lợi.
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn yêu cầu đối với các ứng viên.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp chọn lựa ứng viên tốt nhất cho công việc Nhóm chức năng tuyển dụng thường thực hiện các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Hoạch ủịnh nguồn nhõn lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà lãnh đạo xác định phương hướng và cách quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo bố trí đúng người đúng việc, đồng thời linh hoạt ứng phó với những thay đổi của thị trường Quá trình này bao gồm nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế hoạch và thực hiện chương trình nhằm đáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Thụng thường quỏ trỡnh hoạch ủịnh nguồn nhõn lực ủược thực hiện theo cỏc bước sau:
- Phõn tớch mụi trường, xỏc ủịnh mục tiờu và chiến lược cho ủơn vị
- Phõn tớch hiện trạng quản trị nguồn nhõn lực trong ủơn vị
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực
- Kiểm tra, ủỏnh giỏ tỡnh hỡnh thực hiện
Sơ ủồ 1.1 Quỏ trỡnh hoạch ủịnh nguồn nhõn lực (Trần Kim Dung, 2011)
Phân tích môi trường, xỏc ủịnh mục tiêu và chiến lược cho ủơn vị
Dự báo, phân tích công việc
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo, xỏc ủịnh nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng ủiều chỉnh
-đào tạo và phát triển
-Trả công và kích thích
Kiểm tra ủỏnh giỏ tình hình thực hiện
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện, bao gồm nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động Đồng thời, quá trình này cũng xác định những phẩm chất và kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Khi thực hiện phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng và đặc điểm phù hợp của nhân viên để giải quyết công việc hiệu quả.
Quá trình phân tích công việc thường gồm sáu bước như sau:
Bước 1: Xỏc ủịnh mục ủớch của phõn tớch cụng việc, từ ủú xỏc ủịnh hỡnh thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn
Bước 3: Chọn lựa cỏc phần việc ủặc trưng, cỏc ủiểm then chốt ủể phõn tớch công việc
Bước 4: Áp dụng cỏc phương phỏp khỏc nhau ủể thu thập thụng tin phõn tớch công việc
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Doanh nghiệp có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho tuyển dụng, bao gồm nhân viên đang làm việc tại công ty, quảng cáo tuyển dụng và trung tâm dịch vụ lao động Chủ yếu, có hai nguồn chính để tìm kiếm ứng viên.
- Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Khác với quy trình tuyển dụng bên ngoài, hình thức tuyển dụng nội bộ trong doanh nghiệp được thực hiện công khai với tiêu chuẩn rõ ràng cho tất cả ứng viên Phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên hiện tại và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
• Nhõn viờn ủó ủược thử thỏch về lũng trung thành, thỏi ủộ nghiờm tỳc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc
• Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc với cương vị mới
• Tạo ra sự thi ủua rộng rói giữa cỏc nhõn viờn ủang làm việc, kớch thớch họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn
Hạn chế của phương pháp này là:
Hiện tượng chai cứng và xơ cứng trong doanh nghiệp thường xảy ra khi các nhân viên được thăng chức nhưng vẫn duy trì cách làm việc cũ Điều này dẫn đến sự thiếu sáng tạo và không tạo ra bầu không khí đổi mới cần thiết cho sự phát triển.
Việc hình thành các nhóm "ứng viên không thành công" từ những người không được tuyển chọn có thể dẫn đến những vấn đề tâm lý như cảm giác thất bại, chia rẽ trong tập thể và mất đi sự đoàn kết.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài thông qua nhiều hình thức như quảng cáo, trung tâm dịch vụ lao động, trường đại học và mạng internet Quy trình tuyển dụng thường bao gồm mười bước trình tự cụ thể.
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là chuẩn bị, bao gồm việc thành lập hội đồng tuyển dụng và nghiên cứu các văn bản, quy định của nhà nước để xác định các tiêu chuẩn lựa chọn phù hợp.
Bước 2: Thông báo tuyển chọn cần ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ, được phát trên các phương tiện thông tin đại chúng, trang web, trung tâm dịch vụ lao động và mạng internet.
• Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, sau khi ứng viên nộp hồ sơ thi doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên
• Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt những ứng viờn khụng ủạt tiờu chuẩn mà khi tiếp nhận hồ sơ không phát hiện
• Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm ủỏnh giỏ kiến thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viờn ủể chọn ứng viờn xuất sắc
• Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tỡm hiểu ủỏnh giỏ ứng viờn về kinh nghiệm trỡnh ủộ, ủặc ủiểm tớnh cỏch, làm việc tập thể
Bước 7: Xác minh và điều tra là quá trình quan trọng để nắm rõ trình độ, kinh nghiệm của ứng viên, cũng như các công việc yêu cầu xác minh thông tin ứng viên một cách chính xác.
• Bước 8: Khỏm sức khỏe nhằm ủảm bảo sức khỏe tốt cho cụng việc ủược tuyển chọn
THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG
Giới thiệu chung về công ty
Tên doanh nghiệp: Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thiên Long
Trụ sở chớnh ủặt tại Lụ 6-8-10-12 ðường số 3, Khu cụng nghiệp Tõn Tạo, Phường Tân Tạo, Quận Bình Tân, Tp.HCM
Ngành nghề kinh doanh bao gồm:
Chúng tôi chuyên sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm, dụng cụ học sinh, cũng như các sản phẩm dạy học bằng nhựa và hàng nhựa gia dụng Bên cạnh đó, công ty còn cung cấp dịch vụ in lụa và ép nhũ trên bao bì và sản phẩm, nhằm mang đến chất lượng và sự đa dạng cho khách hàng.
Mua bán máy móc, trang thiết bị phục vụ ngành sản xuất của công ty
Công ty Thiên Long tự hào sở hữu hàng trăm mẫu thiết kế độc quyền phục vụ thị trường, khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành bút viết và văn phòng phẩm tại Việt Nam Sản phẩm của Thiên Long được người tiêu dùng trong và ngoài nước tin tưởng và lựa chọn, trở thành thương hiệu hàng đầu khi có nhu cầu sử dụng các sản phẩm bút viết và văn phòng phẩm hiện nay.
Các dòng sản phẩm cụ thể như sau:
- Sản phẩm cao cấp: bút bi, bút Butter Gel, bút lông bi, bút chì…
- Bút viết: bút bi, bút Gel, bút Butter Gel, bút lông kim, ruột bút,
+ Bỡa/File: bỡa lỏ, File lỏ, bỡa ủục lỗ, bỡa Acco, bỡa cũng, bỡa nhẫn…
+ Dụng cụ văn phòng: bút lông bảng, bút lông dầu, bút dạ quang, bút xóa, kim bấm và bấm kim …
- Dụng cụ học sinh: bút chì,thước, gôm tẩy, bảng học sinh, hồ dán, tập học sinh
- Dụng cụ mỹ thuật: bút lông tô màu, sáp màu, sáp dầu, màu nước, bút chì màu, Poster colors
Mạng lưới Nhà phõn phối Thiờn Long phủ ủều 64/64 tỉnh thành trờn cả nước với trờn 100 Nhà phõn phối, hơn 28,000 ủiểm bỏn hàng, 2 tổng kho tại Miền Nam &
Các thị trường xuất khẩu:
Châu Âu bao gồm các quốc gia như Pháp, Đức, Tây Ban Nha, Ý, Đan Mạch, Thổ Nhĩ Kỳ và Ba Lan Châu Mỹ có Mỹ và Mexico, trong khi Châu Á nổi bật với Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore, Philippines, Brunei, Indonesia, Lào và Campuchia Cuối cùng, Châu Úc đại diện bởi quốc gia Úc.
Quá trình hình thành và phát triển:
Năm 1981, Thiên Long được thành lập như một cơ sở nhỏ gia đình với vài chục công nhân, chuyên sản xuất các sản phẩm đơn giản thông qua quy trình sản xuất thủ công.
Qua nhiều năm hoạt động, cơ sở đã tích lũy kinh nghiệm và đa dạng hóa mặt hàng sản xuất Đơn vị cũng đã đầu tư thêm nhiều trang thiết bị hiện đại và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm từ miền Nam ra các khu vực miền Trung và miền Bắc.
Công ty TNHH SX-TM THIÊN LONG được thành lập vào năm 1996, từ đó đã không ngừng nâng cao năng suất sản xuất và chất lượng sản phẩm Với đa dạng mẫu mã và trang thiết bị hiện đại, công ty đã áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, dần chiếm lĩnh thị trường bút viết và mở rộng mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc.
Vào năm 2005, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long nhằm huy động nhiều nguồn lực cho sự phát triển của doanh nghiệp và nâng cao giá trị thương hiệu Trong giai đoạn này, bên cạnh sản phẩm bút viết chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tiêu thụ toàn quốc, Thiên Long cũng đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sản phẩm văn phòng phẩm đa dạng và phong phú.
- Năm 2008, cơng ty cổ phần SX-TM Thiên Long phát triển thành tập đồn Thiên Long gồm các công ty:
- Cơng ty cổ phần Tập đồn Thiên Long (chuyên sản xuất Bút viết, Văn phòng phẩm, dụng cụ Mỹ thuật và dụng cụ Học sinh)
- Công ty cổ phần Thiên Long Long Thành (chuyên sản xuất các loại Bỡa/Files hồ sơ dựng cho văn phũng và học ủường)
- Công ty TNHH Một Thành Viên TM-DV Thiên Long Hoàn Cầu (chuyên kinh doanh Bút viết, Văn phòng phẩm, dụng cụ Mỹ thuật và dụng cụ Học sinh)
- ðược người tiêu dùng bình chọn là Doanh Nghiệp Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 12 năm liền (từ 1997 ủến 2008), trong ủú 11 năm liền (từ
1998 ủến 2008) ủược xếp vào TopTen Hàng Việt Nam chất lượng cao
- ðược người tiêu dùng bình chọn là Thương hiệu số 1 trong ngành Văn phòng phẩm năm 2008 do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức
- ðạt danh hiệu Sao Vàng ðất Việt từ 2003 ủến 2008
- Bằng khen của Bộ Giáo Dục Ờ đào Tạo ựã có nhiều ựóng góp tổ chức thành công chương trình “Tiếp sức mùa thi” 2002 – 2008
- ðược bình chọn là 1 trong 8 doanh nghiệp phát triển sản phẩm công nghiệp chủ lực Tp.HCM năm 2006
- ðược bình chọn là Doanh Nghiệp Xuất Khẩu Xuất Sắc Năm 2006 do Báo Thương Mại và Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế tổ chức
- ðạt giải thưởng Chất Lượng Việt Nam 2008 do Bộ Khoa Học và Công Nghệ cấp
- ðạt giải thưởng Doanh Nghiệp Xanh 2006 do Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố HCM trao tặng
- ðược Hội Các Nhà Doanh Nghiệp Trẻ Việt Nam bình chọn là thương hiệu tiêu biểu TPHCM và trao tặng giải thưởng Sao Vàng Phương Nam
- ðược tạp chí Trí Tuệ trao giải thưởng Trí Tuệ năm 2008
Hiệp Hội Các Nhà Bán Lẻ Việt Nam và Văn Phòng Ủy Ban Quốc Gia Về Hợp Tác Kinh Tế Quốc Tế đã trao chứng nhận Doanh Nghiệp Tổ Chức và Phát Triển Hệ Thống Phân Phối Tốt Nhất vào năm 2008.
2.1.1 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi
- Sứ mệnh : Cung cấp văn phòng phẩm, bút viết phục vụ cho việc học và chinh phục ủỉnh cao tri thức
Giá trị cốt lõi của Thiên Long là tiên phong trong công nghệ và sáng tạo, nhằm tạo ra những sản phẩm chất lượng phục vụ người tiêu dùng Chúng tôi cam kết cùng nhau xây dựng cộng đồng Thiên Long phát triển vững mạnh, mang đậm tính nhân văn.
Tính đến ngày 31/03/2012, tổng số nhân viên của Thiên Long trên toàn hệ thống là 2,772 cán bộ nhân viên Trong đó, có 345 người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm 12.44%, và 132 người có trình độ cao đẳng, chiếm 4.76%.
%, trỡnh ủộ Trung cấp, cụng nhõn kỹ thuật là 218 người chiếm 7.86 %, trỡnh ủộ PTTH là 2,077 người chiếm 74.92 % (Nguồn báo cáo thường niên năm 2011)
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Thiên Long
Sơ ủồ 2.1: cơ cấu tổ chức của cụng ty
(nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thiên Long) ðẠI HỘI ðỒNG CỔ ðÔNG
Trưởng Ban Kiểm Toán nội bộ
Phó TGð Hành Chính Nhân
Phó TGð Phát Triển Kinh Doanh
Phó TGð Quản Trị Chất Lượng
TGð Thiên Long Long Thành
TGð Thiên Long Hoàn Cầu
TGð Tân Lực Miền Nam
TGð Tân Lực Miền Bắc
2.1.4 Kết quả hoạt ủộng kinh doanh
Bảng 2.1: Kết quả hoạt ủộng kinh doanh
(ðơn vị tớnh: triệu ủồng)
Tiêu Chí Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Doanh thu thuần 484,496 625,360 813,367 1,043,592 Lợi nhuận trước thuế 62,796 79,023 93,464 108,251
(Nguồn: Bỏo cỏo thường niờn hoạt ủộng kinh doanh của Thiờn Long)
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đồn Thiên Long
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG
Tác giả áp dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long Phương pháp định tính được thực hiện qua khảo sát ý kiến của cấp quản lý và chuyên viên hiểu biết về công ty, trong khi thông tin định lượng được thu thập qua khảo sát trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại công ty.
Giới hạn của việc khảo sát đối tượng nghiên cứu là do không đủ điều kiện khảo sát khắp các nhân viên phân bổ trên cả nước Tác giả đã chọn đối tượng nghiên cứu là nhân viên lao động gián tiếp đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long tại Thành phố Hồ Chí Minh Tổng số phiếu phát ra và thu về trong khảo sát là 110 phiếu.
2.2.1 Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân
2.2.1.1 Cụng tỏc hoạch ủịnh nguồn nhõn lực
Qua khảo sát thực tế tại công ty, công tác hoạch định nguồn nhân lực chủ yếu do phòng nhân sự thực hiện, nhưng chưa có nhân viên chuyên trách cho nhiệm vụ này Nhân viên hiện tại chỉ đáp ứng nhu cầu theo số lượng đề nghị hàng năm hoặc tuyển dụng gấp để thay thế Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực còn gặp nhiều hạn chế.
- Chưa thực hiện hoạch ủịnh nguồn nhõn lực một cỏch khoa học, phải hoạch ủịnh theo mục tiờu chiến lược kinh doanh của cụng ty
Công tác hoạch định chỉ mang tính chất dự phóng, chưa có đánh giá cụ thể về thực trạng hiện tại, dẫn đến hoạt động nguồn nhân lực chưa đạt hiệu quả cao nhất.
Do việc hoạch định chưa tốt, công ty có thể gặp phải tình trạng thiếu hụt nhân lực, đặc biệt là ở những vị trí chủ chốt và các cấp lãnh đạo khi mở rộng địa bàn kinh doanh.
Qua khảo sát thực tế, công tác phân tích công việc tại công ty chưa được thực hiện rõ ràng Mặc dù công ty đã có bảng mô tả công việc cho một số vị trí, nhưng nội dung vẫn chưa rõ ràng và còn mang tính chủ quan, cần được cập nhật và hoàn thiện hơn.
Phân tích công việc không thực hiện tốt sẽ dẫn đến hiệu quả nguồn nhân lực kém, như việc không xác định rõ nhu cầu tuyển dụng cho yêu cầu công việc, hay nhu cầu đào tạo và định biên nhân viên Hậu quả là sẽ không có nguồn nhân lực phù hợp, dẫn đến công việc không được thực hiện một cách tốt nhất, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Quỏ trỡnh tuyển dụng của cụng ty ủược thực hiện như sau:
Theo kế hoạch hàng năm, các phòng ban gửi nhu cầu tuyển dụng nhân sự đến phòng nhân sự Sau khi xem xét số lượng nhân viên cần tuyển và nhận được sự chấp thuận của lãnh đạo nhân sự, quá trình tuyển dụng sẽ được thực hiện.
Sơ ủồ 2.2: Quy trỡnh tuyển dụng
(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thiên Long) ðạt
Hoạch ủịnh nhõn lực cỏc phòng, ban
Nhu cầu nhõn viờn cần tuyển Thẩm ủịnh lại nhu cầu
Nhận và nghiên cứu hồ sơ
Thông báo tuyển dụng trong nội bộ và bên ngoài
Bổ sung thủ tục tiếp nhận
Quyết ủịnh tuyển dụng đánh giá sau thử việc
Trả hồ sơ đánh giá lựa chọn
Bước 1: Thụng tin tuyển dụng ủược ủăng lờn bảng tin nội bộ, bỏo và mạng
Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ và xem xét hồ sơ
Bước 3: Thực hiện phỏng vấn ứng viên thành phần tham gia có phòng nhân sự và phòng chuyên môn cần tuyển
Bước 4: Sau khi phỏng vấn ủạt yờu cầu phũng chuyờn mụn thực hiện thủ tục ủề xuất tuyển dụng
Bước 5: Thông báo cho ứng viên hoàn tất thủ tục hồ sơ và ra quyết định tuyển dụng Sau đó, nhân viên sẽ được phân bổ về phòng có nhu cầu tuyển dụng.
Qua khảo sỏt thực tế cụng tỏc tuyển dụng cũn những ủiểm hạn chế như sau:
Trước khi tiến hành phỏng vấn, việc thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn và kỹ năng là rất cần thiết để đánh giá đầy đủ khả năng của ứng viên.
Việc chưa xây dựng cơ sở dữ liệu cho phỏng vấn và bài kiểm tra ứng viên dẫn đến sự chủ quan trong quá trình phỏng vấn, đồng thời hạn chế khả năng loại bỏ các mối quan hệ quen biết với ứng viên.
2.2.2 Phõn tớch thực trạng cụng tỏc thực hiện chức năng ủào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực tại cụng ty cổ phần Tập ủoàn Thiờn Long
Qua khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, thể hiện qua việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo chuyên môn Đặc biệt, công ty có chính sách hỗ trợ chi phí cho nhân viên tham gia các khóa học nâng cao chuyên môn bên ngoài, nhằm nâng cao tay nghề và hỗ trợ công việc Bên cạnh các khóa học chuyên môn, công ty còn tổ chức các khóa học khác như kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo và lớp học về sử dụng phần mềm máy tính mới.
Bên cạnh những ưu điểm, công ty cũng gặp phải một số hạn chế như thiếu nhân viên chuyên trách cho công tác đào tạo Các khóa đào tạo chủ yếu ngắn hạn và chưa có kế hoạch phát triển, trong khi việc đào tạo dài hạn cho nhân viên xuất sắc học các chương trình cao hơn trong và ngoài nước là cần thiết để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng nhu cầu chiến lược dài hạn của công ty.
Qua khảo sỏt ý kiến của nhõn viờn về cụng tỏc ủào tạo tại Thiờn Long kết quả ủỏnh giỏ của nhõn viờn như sau:
Bảng 2.2: ðỏnh giỏ kết quả ủào tạo và phỏt triển nhõn viờn
Tiêu chí Số lượng khảo sát
Sai số chuẩn ðộ lệch chuẩn D20_Bạn có kỹ năng cần thiết thực hiện công việc 110 3.82 055 578
D21_Bạn ủược tham gia chương trỡnh ủào tạo theo yờu cầu cụng việc 110 3.24 106 1.116 D22_Bạn có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty 110 2.75 085 890
D23_Cụng tỏc ủào tạo trong cụng ty cú hiệu quả 110 2.80 060 632
D24_Bạn ủược biết cỏc ủiều kiện ủể thăng tiến 110 2.54 082 864
D25_Chính sách thăng tiến của công ty là cân bằng 110 2.75 090 943
(Nguồn: khảo sát của tác giả tháng 7/2012)
Qua khảo sỏt nhõn viờn về cụng tỏc ủào tạo và phỏt triển cú thể nhận xột như sau:
Tiêu thức nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc (D20) đạt điểm trung bình 3.82, cho thấy nhân viên được đào tạo và trang bị tốt các kỹ năng cần thiết Bên cạnh đó, tiêu thức nhân viên tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc (D21) cũng được đánh giá khá cao với 3.24 điểm, thể hiện sự quan tâm của công ty trong công tác đào tạo nhân viên Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn mang tính dàn trải, chưa có sự đánh giá sau đào tạo, và hiệu quả đào tạo chưa cao, thể hiện qua khảo sát tiêu thức này (D23) chỉ đạt 2.80 điểm.
Chương trình đào tạo của công ty hiện tại đáp ứng nhu cầu công việc nhưng thiếu quy trình bài bản và chưa đào tạo lớp chuyên môn sâu chất lượng cao Do đó, cần thiết phải xây dựng quy trình đào tạo rõ ràng và đánh giá hiệu quả sau đào tạo để có điều chỉnh phù hợp.
Bảng 2.3: Kiểm ủịnh T-test sự hiệu quả cụng tỏc ủào tạo giữa lónh ủạo và nhân viên
Tiêu chí Vị trí Số lượng khảo sát
Giá trị trung bình ðộ lệch chuẩn
Sai số chuẩn D23_Cụng tỏc ủào tạo trong công ty có hiệu quả
D23_Cụng tỏc ủào tạo trong cụng ty có hiệu quả
TH phương sai bằng nhau
TH phương sai không bằng nhau
Levene’s Test cho giả thuyết phương sai 2 tổng thể bằng nhau
T-test về trị trung bình của hai tổng thể
Sai số chuẩn 246 156 ðộ tin cậy 95% Thấp
(Nguồn: khảo sát của tác giả tháng 7/2012)
đánh giá chung
Qua hơn 30 năm phát triển, Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long đã xây dựng một hệ thống sản xuất và kinh doanh rộng khắp cả nước và một số quốc gia trên thế giới, tạo ra việc làm cho gần 3000 nhân viên Công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực ổn định và chất lượng, đồng thời thiết lập một hệ thống lương thưởng rõ ràng theo quy định, góp phần thực hiện chiến lược dài hạn mà ban lãnh đạo đề ra.
Bên cạnh những thành tựu đạt được, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Thiên Long vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc cải thiện quản lý nguồn nhân lực sẽ góp phần đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn cho công ty trong thời gian tới.
-Về thu hút nguồn nhân lực:
+Cụng ty chưa hoạch ủịnh nguồn nhõn lực ủỏp ứng nhu cầu phỏt triển kinh doanh trong dài hạn
+Chưa có phân tích công việc cụ thể , bảng mô tả công việc cho từng vị trí chưa ủầy ủủ và rừ ràng
Chưa xây dựng cơ sở dữ liệu cho phỏng vấn là một vấn đề cần được khắc phục Quy trình phỏng vấn hiện tại còn đơn giản, cần cải tiến để giảm thiểu mối quan hệ quen biết, từ đó thu hút nhân tài hiệu quả hơn.
-Về ủào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực:
+Chưa cú nhõn viờn chuyờn trỏch nhiệm vụ ủào tạo, quy trỡnh ủào tạo chưa bài bản
Chưa có nghiên cứu đánh giá hiệu quả sau đào tạo, đồng thời cũng chưa có chính sách phát hiện và đào tạo nhân viên giỏi dài hạn, dẫn đến việc thiếu hụt nguồn nhân lực cấp lãnh đạo chất lượng.
-Về duy trì nguồn nhân lực:
Việc đánh giá nhân viên hiện tại chưa được thực hiện một cách chính xác và thiếu các tiêu chí định lượng cụ thể Điều này chủ yếu mang tính chủ quan, dựa vào ý kiến của cấp trên trực tiếp, và chưa nhận được sự thuyết phục cao từ nhân viên.
Về chế độ lương, thưởng và phúc lợi, cần có sự đăng ký tham gia các đề tài, dự án phục vụ cho công việc Cuối năm, nên xem xét thưởng thích hợp cho các dự án mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, cần chú trọng việc tăng lương ngoài cơ chế cho nhân viên giỏi, xuất sắc Hiện tại, các nhân viên lao động trực tiếp ở các xưởng sản xuất đã có chính sách khen thưởng “bàn tay vàng”, do đó, cần thực hiện tương tự đối với nhân viên lao động gián tiếp.
Tóm lại, nguyên nhân của những tồn tại trên tập trung một số nguyên nhân chính sau:
- Chưa hoạch ủịnh nguồn nhõn lực mang tớnh chất dài hạn
Quỹ đào tạo hiện tại chỉ hỗ trợ cho các chương trình cơ bản, trong khi nhu cầu khẩn cấp cho công việc chưa được đáp ứng Hiện chưa có quỹ đào tạo dài hạn nhằm phát triển đội ngũ nhân viên giỏi cho chiến lược lâu dài.
- Chế ủộ lương, thưởng chưa phong phỳ hấp dẫn chưa tạo khụng khớ thi ủua, phấn ủấu nỗ lực của nhõn viờn
Chưa có chính sách đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng, không đáp ứng được nhu cầu chiến lược của công ty.
Trong chương 2, tác giả trình bày tổng quan về cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, đồng thời phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Tác giả đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, chỉ ra những ưu điểm và tồn tại cần khắc phục Qua khảo sát thực tế và phân tích số liệu thống kê, tác giả đưa ra nhận định về hoạt động nguồn nhân lực, làm cơ sở khoa học để đề xuất các biện pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực trong chương 3 của luận văn.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG
Qua khảo sát thực tế, tác giả đã phân tích chi tiết hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long Kết quả cho thấy bên cạnh những ưu điểm, công ty vẫn tồn tại một số hạn chế cần cải thiện Từ đó, tác giả đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết Hơn nữa, công ty cần có định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng cao trong tương lai.
3.1 QUAN ðIỂM VÀ MỤC TIÊU HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG 3.1.1 Quan ủiểm:
- ðầu tư cho con người là ủầu tư cơ bản nhất cần ủược ưu tiờn hàng ủầu
- Cần thực hiện tuyển chọn nhõn viờn ủỳng với chức năng thu hỳt nhõn tài, thu hút nguồn nhân lực cho công ty
- Cần coi ủào tạo là bản lề của việc nõng cao trỡnh ủộ, năng lực của nhõn viờn nờn phải ủầu tư thớch ủỏng
- Cần cú chớnh sỏch lương, thưởng thớch hợp ủể duy trỡ ủội ngũ nhõn viờn hiện tại và thu hút nhân tài cho công ty
Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi và các hoạt động nhằm làm phong phú thêm giá trị truyền thống văn hóa của ngành và công ty.
3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Công ty Thiên Long hướng đến việc trở thành tập đoàn văn phòng phẩm hàng đầu tại Việt Nam và Đông Nam Á, cung cấp sản phẩm đa dạng, phong phú và hiện đại để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công ty cam kết mang lại giá trị bền vững cho cổ đông và đóng góp tích cực vào sự phát triển của cộng đồng Nhân lực được xác định là một trong những chiến lược quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động.
+ Xõy dựng ủội ngũ lónh ủạo giỏi, nhõn viờn cú nghiệp vụ chuyờn mụn cao
+ Thu hỳt và tuyển dụng nhõn viờn theo ủỳng tiờu chuẩn, ủỏp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong tương lai
+ Xõy dựng tiờu chuẩn ủào tạo cỏn bộ quản lý cỏc kỹ năng lónh ủạo, nghiệp vụ chuyên môn cao
Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên hiện có tại công ty là một bước quan trọng, nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên phát triển tối ưu các năng lực cá nhân.
Xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý nhằm khuyến khích nhân viên cống hiến lâu dài cho công ty là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp giữ chân các nhân viên giỏi hiện có mà còn thu hút thêm nhân tài từ bên ngoài.
Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp công ty chủ động ứng phó với nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng tăng do mở rộng sản xuất kinh doanh Xây dựng các tài liệu liên quan đến bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí trong công ty, từ đó có thể tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí và thuyên chuyển những vị trí không đáp ứng được yêu cầu.
