Bản chất của chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là những công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn Trong kinh doanh, chiến lược có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
(Fredr David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20)
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa bởi nhiều chuyên gia quản trị, trong đó Charles W.L Hill và Gareth R Jones cho rằng đây là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết Michael Porter lại nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh là việc tạo ra vị thế độc đáo thông qua các hoạt động khác biệt, đồng thời là sự chọn lựa và đánh đổi trong cạnh tranh, nhằm tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì vẫn bao hàm những nội dung chính sau:
− Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;
− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra Nó tập trung vào việc phối hợp các hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đạt được thành công bền vững cho tổ chức.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, không chỉ phản ứng với môi trường hoạt động mà còn định hướng tương lai Nó cho phép doanh nghiệp dự đoán, sáng tạo và tác động đến môi trường xung quanh, từ đó kiểm soát hiệu quả hoạt động của mình.
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển Doanh nghiệp có thể nhận diện cơ hội từ thời cuộc và các yếu tố thuận lợi trong kinh doanh, từ đó xây dựng kế hoạch và chính sách phát triển phù hợp để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi, quản trị chiến lược là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị dự đoán những bất trắc và rủi ro có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai Nhờ vào việc nắm bắt tiềm lực của mình, doanh nghiệp có thể chủ động ứng phó với các tình huống bất ngờ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Quản trị chiến lược không chỉ giúp các nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mà còn đảm bảo việc phân bổ chúng một cách hợp lý và hiệu quả.
− Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các phương án tốt hơn thông qua cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic Hơn nữa, sự quan trọng của chiến lược kinh doanh nằm ở quá trình thực hiện hơn là chỉ là quyết định hay tài liệu văn bản Vì vậy, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh cần được chú trọng đặc biệt.
Quá trình quản trị chiến lược
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo chiến lược
Bảng báo cáo nhiệm vụ là tài liệu quan trọng thể hiện mục đích lâu dài của một tổ chức, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nó phản ánh tầm nhìn dài hạn của tổ chức về những gì họ muốn trở thành và đối tượng mà họ phục vụ Một bản báo cáo nhiệm vụ hiệu quả sẽ xác định rõ ràng các yếu tố như tính chất mục đích, khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cốt lõi của tổ chức.
Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có:
− Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào?
− Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo;
− Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác;
− Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại;
− Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được
Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau về chiều dài, nội dung, kích cỡ và đặc điểm, nhưng hầu hết các chuyên gia và viện sĩ chiến lược đều đồng ý rằng bảng báo cáo nhiệm vụ nên bao gồm chín bộ phận chính sau đây.
− Một là khách hàng Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?
− Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
− Ba là thị trường Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
− Bốn là công nghệ Công nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?
Năm là yếu tố quan trọng liên quan đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Liệu doanh nghiệp có cam kết với các mục tiêu kinh tế hay không?
− Sáu là triết lý Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?
− Bảy là tự đánh giá về mình Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
− Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng Doanh nghiệp có quan tâm đến hình ảnh của mình trong công chúng không?
− Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?
Chín tiêu chuẩn cơ bản này là nền tảng quan trọng để đánh giá và viết báo cáo nhiệm vụ Một bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là yếu tố thiết yếu cho việc soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược hiệu quả.
Mục tiêu trong doanh nghiệp được định nghĩa là những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới để thực hiện nhiệm vụ của mình Đây là những kết quả mong đợi mà doanh nghiệp cần đạt được sau một khoảng thời gian nhất định, phản ánh sự cụ thể hóa nhiệm vụ cốt lõi của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường
Môi trường doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, từ đó tối ưu hóa các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội, đồng thời tránh né các rủi ro từ môi trường.
Môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp có thể được phân loại thành năm nhóm chính: kinh tế, văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu, luật pháp, chính phủ và chính trị, công nghệ, cùng với cạnh tranh Mối quan hệ giữa các yếu tố này được minh họa trong hình 1.2.
Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức
Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128
Môi trường có ảnh hưởng lớn đến việc phát triển sản phẩm, chiến lược định vị và phân khúc thị trường, cũng như loại dịch vụ cung cấp và lựa chọn doanh nghiệp trong quá trình mua bán Những tác động này còn ảnh hưởng đến cả nhà cung cấp và hệ thống phân phối Việc nhận diện và đánh giá cơ hội cùng mối đe dọa từ môi trường giúp tổ chức xác định nhiệm vụ rõ ràng và thiết kế chiến lược hiệu quả để đạt được các mục tiêu hàng năm.
Nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến các chiến lược này.
2 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu;
3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị;
− Các nhóm đặc biệt có quyền lợi
Môi trường vĩ mô luôn tác động đến doanh nghiệp, mang đến cả cơ hội và mối nguy cơ khác nhau Các yếu tố này có thể tạo ra những cơ hội phát triển, đồng thời cũng tiềm ẩn những đe dọa mà mỗi doanh nghiệp cần phải nhận diện và quản lý hiệu quả.
Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là:
− Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP);
− Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế;
− Xu hướng của tỷ giá hối đoái;
− Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng;
− Xu hướng chi tiêu của người dân;
− Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển
• Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý
Những biến đổi về địa lý, nhân khẩu học, văn hóa và xã hội có tác động sâu sắc đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và hành vi tiêu dùng.
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Những yếu tố này, như quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, cùng với phong tục, tập quán truyền thống, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Đồng thời, các mối quan tâm và ưu tiên của xã hội, cũng như trình độ nhận thức và học vấn chung, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường văn hóa xã hội.
Yếu tố dân số bao gồm tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, và cấu trúc cũng như xu hướng thay đổi về độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Ngoài ra, tuổi thọ, tỷ lệ sinh sản tự nhiên và xu hướng di cư dân số ở các vùng cũng là những yếu tố quan trọng cần xem xét.
Yếu tố tự nhiên, bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên và sự trong sạch của môi trường, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Các điều kiện tự nhiên này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn góp phần tạo ra sự khác biệt trên thị trường.
• Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các cơ hội và thách thức cho các tổ chức, từ nhỏ đến lớn Những ảnh hưởng này bao gồm quan điểm và chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị, mức trợ cấp của chính phủ, cùng với các thay đổi trong luật thuế.
Sự gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức trên toàn quốc yêu cầu các doanh nghiệp phải chú ý đến ảnh hưởng của các yếu tố chính trị trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh.
Ảnh hưởng của công nghệ là yếu tố quan trọng, mang đến cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nhận diện những vận hội mới và mối đe dọa để xây dựng chiến lược hiệu quả Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động mạnh mẽ đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tiến bộ kỹ thuật không chỉ tạo ra thị trường mới mà còn thúc đẩy sự xuất hiện của các sản phẩm cải tiến, làm thay đổi cấu trúc giá cả và dịch vụ hiện tại Những thay đổi này có thể loại bỏ rào cản giá cả giữa các doanh nghiệp, rút ngắn thời gian sản xuất và tạo ra sự thiếu hụt kỹ thuật, từ đó làm biến đổi giá trị và kỳ vọng của người lao động, nhà quản lý và khách hàng.
Tiến bộ kỹ thuật mang lại lợi thế cạnh tranh mới, vượt trội hơn so với các lợi thế hiện tại Trong lĩnh vực công nghệ cao, việc nhận diện và đánh giá những cơ hội cũng như thách thức công nghệ là yếu tố quan trọng nhất trong việc quản lý các yếu tố bên ngoài trong chiến lược quản lý.
• Ảnh hưởng các yếu tố vi mô
Kiểm tra các yếu tố bên ngoài yêu cầu nhận diện tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ Việc thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ là rất quan trọng để xây dựng chiến lược thành công.
Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là:
− Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
− Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
Công cụ hoạch định chiến lược
1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường
Dựa trên nghiên cứu môi trường doanh nghiệp, chúng ta có thể xây dựng các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá yếu tố bên trong Những ma trận này sẽ tóm tắt thông tin cơ bản cần thiết cho việc phát triển các chiến lược hiệu quả.
Để đánh giá tổng quát các yếu tố bên ngoài như kinh tế, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Fredr David Ma trận này giúp xác định mức độ thích ứng của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, từ đó hỗ trợ cho việc quản trị chiến lược hiệu quả hơn.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Để đạt được sự thành công trong kinh doanh, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quyết định, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành nghề của bạn.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố, với thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng số điểm phân loại cho các yếu tố này phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 đại diện cho phản ứng tốt, mức 3 cho phản ứng trên trung bình, mức 2 cho phản ứng trung bình và mức 1 cho phản ứng ít.
− Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm về tầm quan trọng
Điểm số quan trọng của một doanh nghiệp có thể dao động từ 1 đến 4, với điểm trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và thách thức trong môi trường, chứng tỏ chiến lược của họ đã khai thác tốt các cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài Ngược lại, điểm số trung bình 1 chỉ ra rằng doanh nghiệp chưa tận dụng được các cơ hội hoặc không thể tránh khỏi các mối đe dọa.
• Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Công cụ này cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận, từ đó hỗ trợ quá trình ra quyết định Ma trận IFE được phát triển qua năm bước cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả trong việc phân tích và đánh giá.
− Bước 1: Liệt kệ các yếu tố thành công then chốt, sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (kém quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng các mức độ quan trọng này cần đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3 là quá trình phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này dựa vào công ty, trong khi mức độ quan trọng được xác định theo ngành.
− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mối yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
− Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diểm quan trọng tổng cộng của tổ chức
Ma trận IFE được đánh giá từ 1 đến 4, với điểm trung bình là 2.5 Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2.5, điều này chỉ ra rằng công ty có điểm yếu nội bộ; ngược lại, tổng số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh, ảnh hưởng cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất đối với vị trí chiến lược của một công ty Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của họ, từ đó cung cấp thông tin chiến lược quý giá cho doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, cho phép so sánh tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ với công ty mẫu Qua việc phân tích các mức phân loại của đối thủ, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin chiến lược quan trọng về thị phần, khả năng cạnh tranh, tình hình tài chính, chất lượng sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại phản ánh cách mà các chiến lược doanh nghiệp ứng phó với từng nhân tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém.
Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2 Các yếu tố
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố (thị phần, khả năng cạnh tranh, tài chính…)
Tổng số điểm quan trọng
Các chiến lược được phát triển dựa trên việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp Từ đó, các phương án chiến lược sẽ được xác định để đạt được mục tiêu đã đề ra Cuối cùng, các chiến lược sẽ được lựa chọn và tối ưu hóa để đảm bảo tính khả thi Biểu đồ ma trận SWOT được trình bày trong bảng dưới đây.
Các cơ hội – O Mối đe dọa – T
Các điểm mạnh – S Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
Các điểm yếu – W Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài SWOT giúp xác định rõ ràng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp, từ đó kết hợp chúng để phát triển các chiến lược phù hợp Tuy nhiên, một hạn chế của phương pháp này là nó chỉ cung cấp các lựa chọn chiến lược mà không xác định được chiến lược nào là tối ưu nhất.
Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam
Theo các chuyên gia tại hội nghị "Ngành công nghiệp Dược Việt Nam – cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập WTO", ngành dược Việt Nam hiện đang ở cấp độ 2.5 – 3 theo phân loại của WHO và UNCTAD, với sự phát triển của công nghiệp dược nội địa chuyên sản xuất thuốc generic và xuất khẩu một số sản phẩm dược phẩm Từ năm 2000 đến 2005, ngành dược ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 13%, trong khi đó, chi tiêu cho thuốc bình quân đầu người tăng 7.4% Đặc biệt, sản xuất thuốc trong nước đã tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 29% trong năm 2005 so với năm 2004.
Theo báo cáo của Cục quản lý Dược Việt Nam vào tháng 6/2006:
− Giá thuốc sản xuất trong nước năm 2005 đạt 395 triệu USD (tương đương 6,320 tỷ đồng), chiếm 48.34% tổng giá trị tiền thuốc (817 triệu USD, tương đương 13,072 tỷ đồng)
− Tổng số lượng thuốc sản xuất trong nước được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 43% tổng giá trị thị phần toàn quốc
− Năm 2005, giá trị nhập khẩu đạt 650 triệu USD (tăng 8.1% so với năm 2004), xuất khẩu đạt 18 triệu USD (tăng 7.4% so với năm 2004)
Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005
Thuốc generic là phiên bản sao của thuốc biệt dược mới, được sản xuất khi quyền sở hữu trí tuệ hết hạn, thường sau 20 năm Tổ chức Y tế thế giới (WHO) khuyến khích sản xuất thuốc generic nhằm nâng cao khả năng tiếp cận và sử dụng dược phẩm cho tất cả người dân, đặc biệt là những người có thu nhập thấp.
2 Tổng hợp số liệu từ Cục quản lý Dược Việt Nam
Doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 - 2005 (tỷ đồng)
Mục tiêu chiến lược phát triển ngành Dược Việt Nam đến năm 2010 là sản xuất trong nước đáp ứng 60% nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh, với mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt 12 – 15 USD/người/năm và tỷ lệ 1.5 dược sĩ đại học/10,000 dân.
Theo dự thảo "Quy hoạch phát triển công nghiệp bào chế thuốc tân dược Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn 2015" của Cục quản lý Dược, ngành công nghiệp Dược sẽ tập trung mở rộng sản xuất các loại thuốc có tỷ trọng sử dụng cao nhưng phải nhập khẩu Đồng thời, đầu tư vào công nghệ tiên tiến để sản xuất các thuốc chuyên khoa như ung thư, tim mạch và tiểu đường Mục tiêu là đến năm 2010, thuốc sản xuất trong nước đáp ứng 60% giá trị tiền thuốc và 30% số thuốc sản xuất trong nước là thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền Trong giai đoạn 2006 – 2010, Việt Nam dự kiến sẽ triển khai 8 dự án xây dựng mới cho ngành Dược với tổng vốn đầu tư đáng kể.
Dự án đầu tư 241 triệu USD bao gồm 4 nhà máy sản xuất thuốc, 1 nhà máy sản xuất tá dược, 1 viện nghiên cứu bào chế công nghiệp cao và 2 trung tâm nghiên cứu sinh khả dụng của thuốc Bên cạnh đó, 4 xí nghiệp sản xuất sẽ được cải tạo để đạt tiêu chuẩn GMP của WHO, với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường.
2015, thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng 80% nhu cầu của người dân
Dự báo đến năm 2008, tổng doanh thu từ thuốc sản xuất trong nước có thể đạt 8.000 tỷ đồng, với tiềm năng thị trường dược phẩm lên tới 1 tỷ USD, cho thấy nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm ngành Dược Điều này mở ra cơ hội phát triển kinh doanh không chỉ cho toàn ngành mà còn cho từng công ty cụ thể.
Từ những ghi nhận trên, ngành Dược được nhận định là ngành đầu tư hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG
Giới thiệu công ty
Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang, tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 thuộc Sở y tế Khu Tây Nam Bộ, được thành lập năm 1974 Sau khi tỉnh Hậu Giang tách thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng vào năm 1992, công ty chuyển thành Xí nghiệp Liên hiệp Dược Hậu Giang trực thuộc Sở y tế Tp Cần Thơ Ngày 02/09/2004, công ty chính thức hoạt động theo Quyết định số 2405/QĐ-CT.UB, chuyển đổi thành công ty cổ phần với vốn điều lệ 80 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 51%, CB-CNV nắm giữ 19,92% và cổ đông bên ngoài nắm giữ 29,08%.
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay Dược Hậu Giang được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam
• Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
• Tên Tiếng Anh: Hau Giang Pharmaceutical Joint Stock Company
• Biểu tượng của Công ty:
• Trụ sở: 288Bis Đường Nguyễn Văn Cừ, Phường An Hòa, Quận
Ninh Kiều, Tp Cần Thơ
• Website: www.hgpharm.com.vn
Công ty cổ phần Dược Hậu Giang chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm, xuất khẩu dược liệu và dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế Công ty cũng thực hiện nhập khẩu thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm và trang thiết bị y tế Ngoài ra, công ty tham gia sản xuất và xuất khẩu thực phẩm chế biến, in bao bì, cung cấp dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ, cũng như gia công, lắp đặt và sửa chữa điện, điện lạnh Hơn nữa, Công ty còn sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất tự chế tạo, đồng thời cung cấp dịch vụ du lịch và vận chuyển lữ hành nội địa.
Công ty hiện có trụ sở chính tại Tp Cần Thơ và sở hữu 06 xưởng sản xuất, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn GMP và ISO 9001 trong quá trình sản xuất.
Công ty DHG đã xây dựng hệ thống bán hàng phân chia thành 06 khu vực quản lý gồm Miền Bắc, Miền Trung, Miền Đông, TP.HCM, Mekong 1 và Mekong 2, với sự điều phối của 06 Giám đốc bán hàng khu vực Để đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty còn thiết lập các trung tâm phân phối dược phẩm liên kết với các công ty dược địa phương, được trang bị hiện đại và quy mô lớn, đảm bảo cung ứng thuốc kịp thời và đầy đủ Đồng thời, DHG cũng phát triển hệ thống phân phối lẻ tại các bệnh viện, kết hợp với sự hướng dẫn của bác sĩ để tối ưu hóa việc cung cấp thuốc và hướng dẫn sử dụng cho bệnh nhân.
Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa
Kể từ khi chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần vào tháng 9/2004, CTCp Dược Hậu Giang đã ghi nhận những chuyển biến tích cực trong hoạt động kinh doanh.
− Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 554 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2004; Lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng
− Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 868 tỷ đồng, tăng 56,7% so với năm 2005; Lợi nhuận sau thuế đạt 87 tỷ đồng
Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DHG được thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 % +/- năm
Doanh thu thuần 450.746.902.934 554.030.812.464 22,91% 868.191.796.117 56,70% Giá vốn hàng bán 282.551.972.811 299.403.466.127 5,96% 402.746.978.493 34,52%
Doanh thu hoạt động tài chính 333.282.959 406.399.047 514.443.811
Trong đó: chi phí lãi vay 3.077.932.374 5.470.937.778 77,75% 10.704.866.834 95,67% Chi phí bán hàng 113.568.661.017 155.062.868.974 36,54% 311.953.346.160 101,18%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.258.669.567 39.787.292.680 106,59% 55.880.862.996 40,45% Lợi nhuận thuần 32.505.376.738 54.499.691.581 67,66% 86.910.741.889 59,47% Thu nhập khác 216.654.788 1.186.999.329 1.405.939.293
Hệ số tăng giá vốn hàng bán của DHG chỉ tăng nhẹ so với doanh thu, trong khi chi phí bán hàng lại tăng cao hơn, cho thấy công ty đang chuyển đổi cơ cấu chi phí và chú trọng đầu tư vào hoạt động bán hàng Năm 2005, chi phí bán hàng tăng 36.54% so với năm trước, và đến năm 2006, mức tăng này tiếp tục đạt cao hơn.
Tỷ lệ chi phí bán hàng năm 2006 đã tăng 101.18%, gấp khoảng 2.8 lần so với năm 2005, trong khi các chi phí khác chỉ tăng tương đối với doanh thu.
Chính khoảng tăng này đã làm cho lợi nhuận thuần năm 2006 tuy có tăng nhưng tỷ lệ tăng không cao như 2005
Năm 2004, DHG ghi nhận lợi nhuận sau thuế đạt 23.86 tỷ đồng, với thuế suất thuế TNDN 28% và được miễn giảm 320 triệu đồng Công ty được miễn thuế TNDN trong hai năm 2005 và 2006, dẫn đến lợi nhuận sau thuế bằng lợi nhuận trước thuế, chỉ bị ảnh hưởng bởi các khoản thu nhập và chi phí khác Khoản thuế TNDN được miễn này đã được bổ sung vào Quỹ đầu tư phát triển của công ty Năm 2005, lợi nhuận sau thuế của DHG đạt 31.5 tỷ đồng, tăng 132.14% so với năm 2004, nhờ vào việc miễn 20% thuế TNDN Đến năm 2006, lợi nhuận sau thuế tiếp tục tăng mạnh, đạt 87.06 tỷ đồng, tăng 57.21% so với năm 2005.
Tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và lợi nhuận được mô tả trong hình dưới đây:
Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG
Doanh thu & lợi nhuận qua các năm
Kết quả kinh doanh của DHG trong giai đoạn 2004 – 2006 cho thấy tình hình tích cực với doanh thu và lợi nhuận có xu hướng tăng trưởng Những số liệu này phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong những năm qua Tuy nhiên, lợi nhuận của DHG đang bị ảnh hưởng nhiều bởi các khoản chi phí, đặc biệt là chi phí bán hàng, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của công ty.
Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của
Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô của DHG bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, luật pháp, chính phủ, chính trị, công nghệ và cạnh tranh Bài viết này sẽ phân tích chi tiết các ảnh hưởng của từng yếu tố trong môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của DHG.
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định Đặc biệt, năm 2006, Việt Nam đã ghi nhận nhiều thành tựu đáng khích lệ trong phát triển kinh tế.
− Tốc độ tăng trưởng kinh tế tiếp tục ổn định ở mức cao khoảng 8,2%; Kim ngạch xuất khẩu đạt gần 40 tỷ USD, tăng 22% so với năm ngoái;
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đã vượt mốc 10 tỷ USD, trong khi vốn cam kết hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) đạt gần 4,45 tỷ USD, đánh dấu mức cao nhất từ trước đến nay.
Năm 2006 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán, với sự gia tăng đáng kể về số lượng và chất lượng Hiện tại, giá trị vốn hóa thị trường đã đạt gần 10 tỷ USD, chiếm khoảng 15% GDP.
Năm 1993, thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam chỉ đạt 170 đô-la khi Ngân hàng Thế giới nối lại quan hệ với nước này Đến cuối năm 2006, con số này đã tăng lên 620 đô-la và dự kiến sẽ đạt 1000 đô-la vào năm 2010, phản ánh sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc của đất nước.
Gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội phát triển cho ngành dược Việt Nam, bao gồm môi trường đầu tư và kinh doanh thông thoáng, minh bạch Các doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiếp cận với nhiều thị trường lớn và điều kiện cạnh tranh công bằng Từ ngày 01/01/2009, theo cam kết, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được phép xuất nhập khẩu dược phẩm trực tiếp tại Việt Nam Điều này giúp các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm có thêm lựa chọn về nguyên liệu đầu vào, đồng thời tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Khi gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự thiếu hiểu biết về thị trường toàn cầu và pháp luật quốc tế, năng lực quản lý yếu kém, công nghệ lạc hậu, và hiệu quả sản xuất chưa cao Những yếu tố này khiến doanh nghiệp dễ mất thị phần và có nguy cơ phá sản do không cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu Đặc biệt, các nhà máy sản xuất dược phẩm cần đạt tiêu chuẩn quốc tế và phải cạnh tranh về giá cả cũng như chất lượng dịch vụ hậu mãi với các công ty nước ngoài.
Việc gia nhập WTO mang lại thách thức lớn cho xuất khẩu và nhập khẩu, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp nước ngoài Sau khi gia nhập, mức thuế suất nhập khẩu sẽ giảm 5% trong khoảng thời gian 3-5 năm, nhưng do thuế suất nguyên liệu chủ yếu đã là 0% trước đó, ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhập khẩu nguyên liệu sẽ không lớn Tuy nhiên, một số doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu trong nước sẽ chịu tác động tiêu cực Cụ thể, sẽ có 47 dòng thuế với mức thuế nhập khẩu giảm từ 2-7%, tập trung vào các nhóm sản phẩm như kháng sinh và vitamin Điều này tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước khi phải cạnh tranh với thuốc nhập khẩu.
Gia nhập WTO mang đến thách thức về sở hữu trí tuệ, đặc biệt là trong việc gia tăng nguy cơ tranh chấp pháp lý giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Theo Cục Sở hữu trí tuệ, Việt Nam hiện có 19 bằng sáng chế từ cá nhân/tổ chức trong nước, so với 877 từ nước ngoài; đồng thời, có 5,036 giấy phép đăng ký nhãn hiệu cho cá nhân/tổ chức Việt Nam và 3,394 cho nước ngoài Ngoài ra, khi gia nhập WTO, Việt Nam cam kết bảo mật dữ liệu thử nghiệm lâm sàng của thuốc mới trong 5 năm, đòi hỏi các cơ quan quản lý xây dựng cơ chế và quy định bảo mật nhằm tránh bị kiện cáo từ các công ty nếu dữ liệu bị lộ.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hiện đang thực hiện chính sách tỷ giá hối đoái thả nổi có kiểm soát nhằm điều tiết mức tăng giá cả và hỗ trợ phát triển kinh tế Sự ổn định của tỷ giá hối đoái cùng với lãi suất tiền VND tăng cao đã giúp Ngân hàng Nhà nước mua được ngoại tệ, từ đó gia tăng dự trữ ngoại hối và ổn định thị trường tỷ giá Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong lĩnh vực xuất nhập khẩu dược phẩm, nguyên liệu và trang thiết bị y tế về mặt tài chính và nguồn ngoại tệ.
Theo đánh giá của các chuyên gia IMF, lạm phát tại Việt Nam vẫn duy trì ở mức cao, với dự báo tỷ lệ trượt giá đạt khoảng 7,7% trong năm nay, xấu hơn so với nhiều quốc gia châu Á khác Sự gia tăng lạm phát dẫn đến việc tăng lãi suất, tăng lương và giá trị đồng Việt Nam, kéo theo giá hàng nội địa cũng tăng Điều này tạo ra áp lực lớn cho các công ty, đặc biệt là trong ngành dược, khi họ không được phép tự ý nâng giá bán thuốc, khiến chi phí vay mượn, tiền lương và nguyên vật liệu nhập khẩu gia tăng.
Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm
2.3.1.1.2 Các y ế u t ố v ề v ă n hóa, xã h ộ i, dân s ố và đị a lý
Tốc độ tăng dân số và mức sống của cư dân đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường dược phẩm Với dân số hơn 82 triệu người và tỷ lệ tăng dân số hàng năm đạt 1.1%, nhu cầu tiêu thụ dược phẩm ngày càng tăng Bên cạnh đó, mức thu nhập bình quân đầu người tăng cao cùng với trình độ dân trí được nâng cao đã dẫn đến sự gia tăng chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe của người dân qua từng năm.
Mặc dù người Việt Nam chỉ tiêu thụ trung bình 6-8 USD/năm cho chăm sóc sức khỏe, so với 400 USD ở châu Âu và 600 USD ở Mỹ, nhưng mức tiêu dùng này có thể gia tăng đáng kể nếu người dân được tiếp cận với thuốc chất lượng với giá cả hợp lý.
Hầu hết các gia đình trẻ tại thành phố hiện nay có ít con, giúp họ có điều kiện tốt hơn trong việc chăm sóc sức khỏe cho trẻ Vì vậy, sức khỏe của con cái luôn được ưu tiên hàng đầu, tạo nên một thị trường dược phẩm đầy tiềm năng.
Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm
Tiền thuốc (USD/người/năm)
(Nguồn: Cục quản lý Dược Việt Nam 3 )
Số liệu tiền thuốc năm 2007 được dự báo bởi Cục Quản lý Dược Việt Nam, cung cấp thông tin quan trọng về tình hình giá thuốc trong năm đó Thông tin này có thể được tìm thấy tại trang web của Cục Quản lý Dược, nơi lưu trữ các dữ liệu và báo cáo liên quan đến ngành dược.
Môi trường bên trong
2.3.2.1 Nhân sự Đến ngày 18/04/2007, tổng số lao động của công ty là 1.819 người (934 nữ và 885 nam)
Cơ cấu lao động như sau:
Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG
Trình độ Số người Tỷ lệ
Trong đó: - Tiến sĩ kinh tế 01
- Dược sĩ Chuyên khoa 1 11 Đại học 299 16,44%
Trong đó: - Đại học dược 38
Trong số 1.819 lao động của công ty Dược Hậu Giang, có 1.165 lao động dưới 30 tuổi, chiếm 64% tổng số lao động Gần 49% trong số này có trình độ từ trung cấp trở lên, cho thấy công ty sở hữu đội ngũ trẻ và có chuyên môn cao Ban Giám đốc gồm những cán bộ chuyên ngành có trình độ, năng lực và nhiều năm kinh nghiệm, đồng thời có tâm huyết và khả năng thích ứng nhanh với thị trường.
Về chính sách lương và trợ cấp:
Mức lương trung bình của người lao động tại DHG trong năm 2006 đạt 7.4 triệu đồng/người/tháng, cho thấy đây là một mức thu nhập cao so với mặt bằng lương chung ở Cần Thơ.
Chính sách “Lương 4D” của DHG, với nguyên tắc “Đúng người - Đúng việc - Đúng tay nghề - Đúng thu nhập”, giúp loại bỏ cơ chế lương cào bằng Nhân viên đảm nhận công việc phức tạp hơn và có trình độ chuyên môn cao hơn sẽ nhận được mức lương cao hơn Mặc dù chính sách này khuyến khích hiệu suất làm việc tốt trong phạm vi công việc hiện tại, nhưng nó chưa đủ động viên nhân viên mở rộng kiến thức và nâng cao năng lực cá nhân.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng, nhân viên tại DHG còn nhận được các khoản phụ cấp và trợ cấp khác tùy thuộc vào vị trí công tác, năng lực làm việc và kết quả hoạt động của công ty Công ty cũng thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm sinh mạng cho người lao động.
DHG duy trì chế độ ăn sáng, trưa và các bữa ăn giữa ca cho CBCNV, đồng thời cung cấp chế độ bồi dưỡng cho ca 3 Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể thao, giúp CBCNV gắn bó và tạo nên Bản sắc DHG Những hoạt động này không chỉ nâng cao kiến thức về văn hóa, kinh tế, chính trị - xã hội mà còn xây dựng một tập thể lao động chuyên môn giỏi và luôn quan tâm đến xã hội, cộng đồng.
Dược Hậu Giang hiện đang sở hữu 274 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng ký lưu hành trên toàn quốc Các sản phẩm của Dược Hậu Giang đa dạng về chủng loại, bao gồm 12 nhóm khác nhau.
− Tai mũi họng - ho - hen suyễn - sổ mũi;
− Tiêu hóa và gan mật;
− Kháng sinh - kháng nấm - diệt ký sinh trùng;
Các sản phẩm được sản xuất đa dạng dưới nhiều hình thức như viên nén, viên nang cứng, viên nang mềm, viên bao phim, viên bao đường, viên sủi bọt, thuốc bột, thuốc bột sủi bọt, sirô, thuốc kem, mỡ, hỗn dịch uống và thực phẩm chức năng Chúng có nhiều quy cách đóng gói khác nhau như đóng chai, ép gói và ép vỉ.
• Thế mạnh về sản phẩm của Dược Hậu Giang:
Dược Hậu Giang, vào năm 2005, đã ra mắt hai dòng sản phẩm kháng sinh thế hệ mới là Haginat (Cefuroxim) và Klamentin (Amoxicillin + Acid clavulanic), với các dạng bào chế 125mg, 250mg, 500mg cho Haginat và 250mg, 500mg, 1g cho Klamentin Sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu Châu Âu, ứng dụng công nghệ và kỹ thuật bào chế hiện đại, đánh dấu bước đột phá trong ngành dược phẩm Cả hai dòng sản phẩm này không chỉ có chất lượng và mẫu mã cạnh tranh mà còn giúp ổn định giá thuốc trên thị trường.
Dòng sản phẩm Hapacol, với hoạt chất chính là Paracetamol nhập khẩu từ Mỹ và Châu Âu, bao gồm 20 sản phẩm đa dạng về dạng bào chế và hàm lượng, phù hợp cho mọi đối tượng sử dụng Hapacol hiện đang được khách hàng ưa chuộng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh số của công ty DHG.
Đến nay, DHG là đơn vị duy nhất trong nước sản xuất nhiều dạng thuốc gói cho trẻ em, bao gồm các nhóm kháng sinh như Haginat, Klamentin, Kefcin, Emycin, Rovas, Hafixim, Hapenxin, Hagimox; thuốc giảm đau - hạ sốt với dòng Hapacol; thuốc long đàm Mitux; và thuốc tiêu hóa Hamett Sản phẩm này đáp ứng nhu cầu điều trị các bệnh thường gặp ở trẻ em, giúp trẻ dễ uống và hỗ trợ bác sĩ trong việc tuân thủ phác đồ điều trị hiệu quả.
DHG đã hợp tác với Bệnh viện Nhi Trung ương - Hà Nội để so sánh hiệu quả điều trị của thuốc gói Haginat và Klamentin với các sản phẩm ngoại nhập nổi tiếng cùng loại Kết quả cho thấy hai sản phẩm này có tác dụng tương đương, trong khi giá bán chỉ bằng 50% so với hàng nhập khẩu Hiện nay, Haginat và Klamentin đang được sử dụng rộng rãi tại hầu hết các Khoa nhi của các Bệnh viện Đa khoa tại tỉnh, thành phố và huyện, thị.
Theo xu hướng thị trường hiện nay, việc sử dụng thuốc an toàn và hiệu quả cho sức khỏe ngày càng được ưa chuộng, đặc biệt là các sản phẩm chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên Choliver, sản phẩm điều trị gan mật được chiết xuất từ cây Artichaut và các dược liệu khác, đã được các chuyên gia Moldova thử nghiệm lâm sàng và đánh giá cao về hiệu quả Sản phẩm này chủ yếu được xuất khẩu sang các thị trường Đông Âu như Nga, Moldova, Ukraina và Rumani, với sản lượng xuất khẩu đạt 35 triệu viên vào năm 2005 và tăng lên vào năm 2006.
78 triệu viên, góp phần nâng cao doanh thu xuất khẩu của Dược Hậu Giang
Eugica là sản phẩm trị ho mới của DHG, vừa giành giải "Cúp vàng sản phẩm Việt uy tín, chất lượng năm 2006" do Hội doanh nghiệp vừa và nhỏ tổ chức vào đầu năm 2007.
Dược Hậu Giang đang tập trung vào việc xây dựng và phát triển các sản phẩm thảo dược, tận dụng lợi thế từ nguồn thảo dược phong phú của Việt Nam.
Ngoài ra, sản phẩm của DHG còn đáp ứng tương đối đầy đủ danh mục thuốc thiết yếu của
Bộ Y tế đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia đấu thầu cung cấp thuốc trong hệ thống điều trị, giúp các doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên từng phân khúc thị trường Dưới đây là số liệu về sản lượng sản phẩm được sản xuất của DHG qua các năm.
Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm
STT Dạng sản phẩm Đvt Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
