L Ý DO CHỌN ĐỀ TÀI
Theo báo cáo của Kantar Media (2014), thị trường quảng cáo Việt Nam sẽ gặp khó khăn trong những năm tới do nhiều doanh nghiệp lớn cắt giảm ngân sách Dự báo này cho thấy mức độ tăng trưởng trung bình trong 3 năm từ 2012 sẽ sụt giảm.
Năm 2014, ngân sách quảng cáo đạt 54%, nhưng dự báo năm 2015 chỉ còn 25% Mặc dù có sự cắt giảm ngân sách, nhiều loại hình truyền thông mới như quảng cáo trực tuyến và qua điện thoại thông minh đang phát triển mạnh mẽ, mang lại cho doanh nghiệp nhiều lựa chọn hơn Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn đối mặt với thách thức trong việc tiếp cận đúng đối tượng mục tiêu và vấn đề chi phí khi tham gia thị trường quảng cáo Những yếu tố này đã khiến thị trường quảng cáo tại Việt Nam trở nên sôi động và cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Hiện nay, nhiều công ty nhận ra tiềm năng lớn của quảng cáo qua hệ thống LCD tại các tòa nhà và tham gia vào thị trường Đặc biệt, đối thủ chính Goldsun Focus đã khẳng định vị thế với thị phần tăng từ 29% lên 37% trong 3 năm qua Nếu không cải thiện năng lực cạnh tranh, công ty dễ dàng đánh mất thị phần vào tay đối thủ Do đó, tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn là yếu tố sống còn cho các công ty truyền thông quảng cáo.
Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền Thông Thiên Hy Long Việt Nam (Chicilon Media) là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực quảng cáo LCD tại các tòa nhà, với hệ thống đã phủ sóng rộng rãi tại các thành phố lớn, đặc biệt là TP.HCM Sau thời gian đầu tư và lắp đặt, Chicilon Media đã khẳng định vị thế trên thị trường quảng cáo Việt Nam Tuy nhiên, trong 3 năm qua, thị phần của công ty đã giảm từ 56% năm 2012 xuống còn 49% năm 2014, do áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Để cải thiện tình hình này, nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Chicilon Media.
Tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo qua màn hình LCD tại các tòa nhà" của Công ty Cổ phần Quảng cáo Truyền thông Thiên Hy Long ở Thành phố.
Bài nghiên cứu về "Hồ Chí Minh" nhằm mục đích khám phá những giải pháp hiệu quả và khả thi để áp dụng vào hoạt động kinh doanh của công ty Chicilon Media tại TP.HCM.
M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty Chicilon Media trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
- Đề xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon Media trên thị trường mục tiêu được lựa chọn.
P HẠM VI NGHIÊN CỨU
- Phạm vi nghiên cứu: hình thức quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM
P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài này áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo luận với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại các doanh nghiệp trong ngành.
Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành của công ty Chicilon Media là rất quan trọng, đặc biệt là đối với thị trường mục tiêu mà công ty đang hướng tới Theo khung hướng dẫn về ba nhóm nhân tố thành công của các tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn, việc hoạch định chiến lược cần được điều chỉnh thông qua kết quả thảo luận nhóm với các nhà quản lý và khách hàng mục tiêu Điều này giúp công ty xác định và phát huy những lợi thế cạnh tranh nổi bật, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hiện diện trên thị trường.
Chicilon Media cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình trong thị trường cạnh tranh, tập trung vào vị thế thị trường và nguồn lực hiện có Phương pháp nghiên cứu định lượng sẽ được áp dụng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng để phân tích các yếu tố liên quan đến phối thức thị trường của công ty.
Đ ỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
- Năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM
N HỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu có một số hạn chế, bao gồm việc dựa trên khung lý thuyết của hai tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn trong tài liệu "Hoạch định chiến lược theo quá trình", nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng, chỉ thông qua nghiên cứu định tính Hơn nữa, nghiên cứu này cũng dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của công ty Chicilon Media là chính xác, do đó, trọng tâm chỉ tập trung vào phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trong thị trường mục tiêu của công ty.
K ẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
Trong phần mở đầu, bài viết nhấn mạnh tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, xác định rõ mục tiêu nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề cụ thể Bên cạnh đó, phạm vi và phương pháp nghiên cứu được trình bày chi tiết, giúp người đọc hiểu rõ cách thức thực hiện nghiên cứu Cuối cùng, những hạn chế của đề tài cũng được đề cập, tạo ra cái nhìn tổng quan và minh bạch về nghiên cứu này.
Chương 1 tập trung vào lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế này, cung cấp cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Chicilon Media trong chương 2.
Chương 2 phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon trong lĩnh vực quảng cáo qua màn hình LCD tại TP.HCM Bài viết giới thiệu về công ty và loại hình quảng cáo LCD tại các tòa nhà, đồng thời cung cấp tổng quan về thị phần và doanh số của công ty Ngoài ra, chương này còn đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Chicilon cùng với các yếu tố nguồn lực ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.
Chương 3 trình bày các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD của công ty Chicilon tại TP.HCM Nội dung bao gồm những đề xuất cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả quảng cáo và thu hút khách hàng, đồng thời đưa ra một số kiến nghị quan trọng để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
G IÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
Khách hàng luôn tìm kiếm giá trị tối đa trong giới hạn ngân sách của họ, dựa trên kiến thức, khả năng, động cơ và thu nhập cá nhân Họ đặt ra kỳ vọng về giá trị và từ đó quyết định có nên mua sản phẩm hoặc dịch vụ của một thương hiệu nào đó hay không (Kotler, 2006).
Mức độ cung ứng giá trị của doanh nghiệp cho khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thỏa mãn và lòng trung thành của họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc giữ chân khách hàng và bảo vệ thị phần là mục tiêu hàng đầu của các công ty Các nhà quản trị cần tìm ra những chiến lược hiệu quả để duy trì sự trung thành của khách hàng, mở rộng thị phần và vượt qua đối thủ Bài viết này sẽ phân tích các phương pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt được những mục tiêu này.
Theo Philip Kotler (2006), giá trị dành cho khách hàng được xác định bởi chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng mong đợi và tổng chi phí họ phải trả Để áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường và khách hàng một cách kỹ lưỡng Các câu hỏi quan trọng bao gồm: Khách hàng cần gì? Giá trị nào là ưu tiên để tạo lợi thế cạnh tranh? Khách hàng đánh giá khả năng cung cấp giá trị của doanh nghiệp ra sao? Và những giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?
Các nhà quản lý cần chuyển hóa nghiên cứu về khách hàng thành các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ Để cạnh tranh hiệu quả hơn trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp cần xây dựng một bộ công cụ giá trị khách hàng phù hợp Sử dụng những công cụ này, các tổ chức sẽ cải thiện khả năng quản lý chất lượng nội bộ, đồng thời tạo ra một chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà khách hàng đánh giá giá trị.
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Theo mô hình các yếu tố quyết định giá trị khách hàng, tổng giá trị này bao gồm giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự và giá trị hình ảnh Tổng chi phí của khách hàng bao gồm giá tiền cho sản phẩm và dịch vụ, phí tổn công sức để tìm hiểu và sở hữu sản phẩm, phí tổn thời gian từ lúc tìm hiểu đến khi nhận được sản phẩm, cùng với phí tổn tinh thần Do đó, khách hàng sẽ lựa chọn mua hàng khi đảm bảo giá trị nhận được là lớn nhất.
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn khách hàng là một khái niệm quan trọng trong kinh doanh, phản ánh mức độ mà sản phẩm và dịch vụ của một công ty đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng.
Sự thỏa mãn của khách hàng phản ánh phản ứng của người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm cả những người có thể không phải là người mua hàng.
Theo Philip Kotler (2006), sự thỏa mãn của khách hàng được định nghĩa là mức độ cảm giác của một người, xuất phát từ việc so sánh kết quả nhận được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ.
Mức độ thỏa mãn của khách hàng được xác định bởi sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kỳ vọng về sản phẩm Có ba cấp độ thỏa mãn: đầu tiên, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng; thứ hai, nếu kết quả vượt qua kỳ vọng, khách hàng sẽ rất hài lòng; và cuối cùng, nếu kết quả kém hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ thất vọng và không hài lòng.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng và đo lường sự thỏa mãn của họ Việc này rất quan trọng vì kết quả sẽ giúp xác định các yếu tố chính góp phần vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó xây dựng kế hoạch khắc phục những điểm yếu và phát triển các yếu tố cốt lõi.
Trong bối cảnh thị trường hiện nay, các công ty cần chú trọng theo dõi kỳ vọng của khách hàng, đánh giá kết quả đạt được trong nội bộ và quan sát các vấn đề tương tự ở đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
Michael Porter đề xuất sử dụng chuỗi giá trị như một công cụ để các công ty tìm cách gia tăng giá trị cho khách hàng Mỗi công ty bao gồm một loạt các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình (Porter, 2008).
Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động chính liên quan đến chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp Những hoạt động này được chia thành năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ Hình 1.2 minh họa tổng quan về chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Để doanh nghiệp tạo ra được những giá trị đáp ứng lớn hơn sự kỳ vọng của khách hàng và làm nền tảng cho việc tạo dựng uy tín, cần lưu ý những điểm quan trọng trong chuỗi giá trị của Michael Porter, bao gồm các yếu tố chiến lược và hoạt động then chốt giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
L ỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRANH
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực Đối với công ty thì nguồn lực bao gồm: các tài sản hữu hình và vô hình, năng lực của cá nhân và tổ chức, và các nguồn lực do công ty kiểm soát, các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường, các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức (Grunig and Kuhn, 2002)
Theo Lê Thế Giới và các cộng sự (2009), nguồn lực bao gồm các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất và tài chính cần thiết cho hoạt động của công ty Nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng.
Nguồn lực được coi là có giá trị khi nó đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và phải đáp ứng bốn tiêu chí quan trọng: (1) tạo ra giá trị cho khách hàng, (2) tính hiếm có, (3) khả năng thay thế nhưng không hoàn toàn, và (4) khả năng bắt chước nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, nguồn lực không chỉ cần tồn tại mà còn phải tạo ra giá trị cho khách hàng Những nguồn lực dễ dàng có được hoặc xây dựng trong thời gian ngắn thường không đủ để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ độc đáo, vì các đối thủ cạnh tranh cũng có thể sở hữu những nguồn lực tương tự Do đó, lợi thế cạnh tranh phải dựa vào những nguồn lực hiếm có, được xác định dựa trên khả năng mua bán trên thị trường và mức độ tích hợp vào công ty.
Các lợi thế cạnh tranh chỉ có thể duy trì lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị đối thủ sao chép Những nguồn lực này thường không thể bị bắt chước hoàn toàn và phụ thuộc vào các yếu tố tương quan, trong đó yếu tố đầu tiên là kết quả của một quá trình lịch sử.
Kết quả đạt được từ sự phối hợp của nhiều yếu tố, trong đó có những yếu tố mềm mà công ty chưa hiểu rõ cách thức chúng tương tác để tạo ra giá trị Đối với các nguồn lực được bảo vệ tốt nhằm tránh sự bắt chước, việc cố gắng sao chép sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp không chỉ cần chống lại sự bắt chước mà còn phải đối phó với sự thay thế Khi có nguồn lực tương tự, đối thủ có thể thay đổi cách quản lý hoặc áp dụng công cụ mới, điều này có thể được coi là một hình thức thay thế.
1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại của mình Những lợi thế này cho phép doanh nghiệp không chỉ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà còn thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.
Theo các nhà kinh tế học Liam Fahey và Robert M Randall (2009), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng chiếm lĩnh và duy trì thị phần trên thị trường đồng thời đạt được mức lợi nhuận nhất định Hai mục tiêu chính của năng lực cạnh tranh bao gồm việc giành được thị phần so với các đối thủ và duy trì lợi nhuận khi hoạt động trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được hình thành từ nhiều yếu tố nội tại và chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài Mục tiêu chính của năng lực cạnh tranh là duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua việc định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trong thị trường mục tiêu.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong nghiên cứu và kinh doanh, bao gồm lợi thế cạnh tranh quốc gia ở cấp độ vĩ mô và lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp ở cấp độ vi mô Đơn giản, lợi thế cạnh tranh là những điểm mạnh mà doanh nghiệp sở hữu mà đối thủ không có, hoặc là khả năng khai thác các yếu tố này tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter (2008), lợi thế cạnh tranh bền vững được hình thành từ hai yếu tố chính: chi phí thấp và sự khác biệt trong chiến lược thị trường Lợi thế này xuất phát từ các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có lợi thế chi phí khi có khả năng tối ưu hóa giá trị sản phẩm, với tổng chi phí tích lũy để tạo ra giá trị đó thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh và gặp rào cản ngăn cản đối thủ sao chép các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí, điều này sẽ đảm bảo tính bền vững cho lợi thế chi phí của doanh nghiệp Tính bền vững này phụ thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí và có sự khác biệt rõ rệt giữa các ngành (Porter, 2008).
Doanh nghiệp có thể duy trì mức giá cạnh tranh nhờ vào lợi thế chi phí, khiến cho đối thủ phải chấp nhận lợi nhuận thấp hơn nếu muốn giảm giá Do đó, giá thấp của đối thủ không thể làm mất đi lợi thế chi phí của doanh nghiệp.
C ÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ĐỂ XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
Hiện nay, có nhiều lý thuyết để phân tích và xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hai mô hình phổ biến nhất là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình phân tích dựa trên nguồn lực Doanh nghiệp cần lựa chọn mô hình phù hợp dựa trên đặc điểm ngành, loại hình kinh doanh, cũng như các giai đoạn và hoàn cảnh cụ thể.
1.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (2008) xác định bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh, bao gồm cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ, đe dọa từ người nhập ngành, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của người mua và nhà cung ứng Doanh nghiệp cần phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình này để chọn vị trí phù hợp, nhằm đối phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh Các tác lực này không tĩnh mà thay đổi theo giai đoạn phát triển của ngành, giúp xác định các yếu tố thành công then chốt và nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành được xác định bởi các rào cản xâm nhập, phản ánh qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ mới có thể dự đoán Theo Michael Porter (2008), có sáu nguồn rào cản xâm nhập chính, bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối, và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
Khi các điều kiện thực tế thay đổi, các rào cản xâm nhập cũng có thể biến động Những rào cản này thường thay đổi do các nguyên nhân khách quan, tuy nhiên, quyết định chiến lược của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến những rào cản này.
1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Những điều đó làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau và làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi số lượng người mua là nhỏ; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; người mua có đầy đủ thông tin
1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng Đe dọa tăng hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng là cách mà nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp thể hiện ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành Ở bất kỳ một ngành nào, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào là những doanh nghiệp nhỏ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đôi
1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những lựa chọn có thể đáp ứng nhu cầu tương tự như sản phẩm trong ngành, và chúng có khả năng hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ra mức giá tối đa cho các công ty Tính thay thế giữa các sản phẩm tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường, với nhu cầu về sản phẩm thay thế tăng lên khi giá sản phẩm chính tăng và ngược lại Do đó, việc phân biệt giữa sản phẩm chính và sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Áp lực thứ 5 trong năm áp lực trong năm áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành Áp lực này thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực giữa các công ty tăng lên theo thời gian thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty
Cường độ và tính chất cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm số lượng đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đương; tốc độ tăng trưởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; sự thiếu khác biệt trong sản phẩm và chi phí chuyển đổi; tính đa dạng của ngành; mức độ đầu tư vào ngành; và các rào cản rút lui.
1.3.2 Phân tích nguồn lực Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, sự đầu tư phải tập trung vào những nguồn lực thỏa tiêu chí VRIN:
Nguồn lực tạo ra được giá trị khách hàng
Nguồn lực là hiếm có
Nguồn lực là khó bắt chước
Nguồn lực là khó thay thế Nhận dạng nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình, bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có
Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được coi là hiếm
1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước đầu tiên để xác định nguồn lực cần xây dựng hoặc duy trì trong hệ thống doanh nghiệp là nhận diện các nguồn lực chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng (Grunig và Kuhn, 2002).
Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp có thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter
Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành, việc xác định chính xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng Các hoạt động giá trị trong doanh nghiệp được xác định thông qua chuỗi tổng quát, trong đó tính công nghệ và sự riêng biệt là hai yếu tố cần thiết Ngoài ra, mục đích phân tích chuỗi giá trị và lợi ích kinh tế của các hoạt động cũng đóng vai trò quan trọng Việc phân chia hợp lý dựa trên các nguyên tắc như sự khác biệt về mặt kinh tế, tiềm năng tạo ra sự khác biệt hóa, và chi phí chiếm tỷ lệ đáng kể hoặc đang gia tăng.
Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng là những yếu tố thiết yếu trong mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cả các hoạt động chính và hỗ trợ Ý nghĩa của những hoạt động này thay đổi tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh cụ thể, với một số ngành nghề cho thấy tỷ lệ cao của hoạt động gián tiếp Sự gia tăng nhanh chóng của chi phí sản xuất trong các ngành này có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể thông qua tác động của chúng đến các hoạt động trực tiếp (Porter, 2008).
Khi xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp, việc chú ý đến các liên kết bên trong chuỗi giá trị là rất quan trọng Mỗi liên kết này thể hiện mối quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chi phí hoặc cơ hội thực hiện một hoạt động khác Điều này góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, không chỉ từ các hoạt động riêng lẻ mà còn từ sự liên kết giữa chúng Sự kết nối giữa nhiều hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị sẽ là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị sao chép.
Mỗi liên kết trong chuỗi giá trị là yếu tố quan trọng cho lợi thế cạnh tranh, nhưng thường khó xác định và chấp nhận Do đó, việc nhận diện và xác định các mối liên kết giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất cần thiết Kết quả từ quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp củng cố các hoạt động giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp xác định các lợi thế cạnh tranh hiện có hoặc tiềm năng trong cấu trúc thị trường, từ đó trở thành công cụ hiệu quả để nhận diện và phát huy những lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh.
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
T ỔNG QUAN VỀ C ÔNG TY C HICILON M EDIA V IỆT N AM
2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty Chicilon Media
Công ty Chicilon Media, được thành lập vào tháng 09 năm 2006, chuyên cung cấp dịch vụ quảng cáo truyền thông thông qua hệ thống màn hình LCD và khung tranh điện tử trong thang máy Từ năm 2008, công ty đã nhận được sự đầu tư từ quỹ Draper Fisher Jurveston Vinacapital (DFJ Vinacapital) và tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực này.
Hệ thống Chicilon Media đã tiếp cận và bao phủ hầu hết các hoạt động hàng ngày của người tiêu dùng, từ công sở, giao dịch, mua sắm đến nghỉ ngơi và công tác Mỗi ngày, khoảng 14 triệu lượt người xem các chương trình của Chicilon Media, làm cho kênh truyền thông này trở thành một trong những lựa chọn quảng cáo ngoài trời (OOH) hiệu quả nhất với phạm vi quảng bá rộng lớn.
Công ty Chicilon Media chuyên cung cấp hai dịch vụ quảng cáo chủ yếu: quảng cáo trên hệ thống màn hình LCD và quảng cáo qua khung tranh điện tử.
Quảng cáo trên hệ thống màn hình LCD cung cấp dịch vụ trình chiếu đồng bộ các đoạn TVC quảng cáo của khách hàng trên toàn bộ chuỗi màn hình Dịch vụ này hiện có mặt trên nhiều kênh khác nhau, giúp tăng cường hiệu quả truyền thông cho thương hiệu.
Kênh tòa nhà bao gồm các cao ốc văn phòng, ngân hàng và khu căn hộ, chung cư Tại sảnh chờ thang máy ở tầng trệt, các màn hình có kích thước từ 26 đến 33 inch được lắp đặt để phát quảng cáo Nội dung quảng cáo tiếp cận đối tượng người xem trong thời gian họ chờ thang máy, tối ưu hóa khả năng tiếp cận và tương tác Hiện nay, hệ thống tòa nhà trên toàn quốc đã vượt qua con số ấn tượng.
1300, với số lượng màn hình hơn 3000 chiếc, tập trung ở các thành phố lớn
Kênh bệnh viện của Công ty Chicilon Media đã lắp đặt hệ thống màn hình LCD 42 inch tại 89 bệnh viện lớn ở 5 thành phố chính: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ và Hải Phòng Với mật độ người dân khám chữa bệnh cao, các khu vực chờ khám và lấy thuốc thường có thời gian chờ đợi dài, tạo cơ hội tốt để quảng cáo tiếp cận người xem hiệu quả.
Công ty hiện đang độc quyền quảng cáo màn hình LCD tại các chuỗi siêu thị lớn như Big C, Citimark và Vinmark Điểm khác biệt của kênh này là các màn hình được lắp đặt ngay tại các quầy mua hàng, giúp thông điệp quảng cáo tác động trực tiếp đến hành vi mua sắm của khách hàng Tùy thuộc vào diện tích của siêu thị, số lượng màn hình có thể dao động từ 5 đến 40 chiếc, tối ưu hóa hiệu quả quảng cáo.
Hệ thống kênh sân bay được thiết kế nhằm tiếp cận nhóm hành khách thường xuyên sử dụng máy bay cho công tác và du lịch Màn hình LCD được lắp đặt tại các vị trí chiến lược như khu vực đăng kiểm, khu vực chờ lấy hành lý và chờ lên chuyến bay Hiện tại, hệ thống đã có mặt tại 14 sân bay lớn trên toàn quốc, tập trung vào những sân bay có lưu lượng chuyến bay cao nhất Đặc biệt, hai sân bay lớn Tân Sơn Nhất và Nội Bài còn trang bị màn hình lớn với kích thước trên 1000 inch tại sảnh chính.
Quảng cáo trên hệ thống khung tranh điện tử cung cấp giải pháp quảng bá hiệu quả bên trong thang máy tại các tòa nhà Với khung hình 22 inch hiển thị hình ảnh động, hình thức quảng cáo này lý tưởng cho việc truyền tải nhiều thông tin chi tiết về sản phẩm Theo báo cáo của Ac Nielsen (2014), mỗi người sử dụng thang máy trung bình 6 lần mỗi ngày, với thời gian lưu lại là 25 giây mỗi lần, tạo cơ hội lớn để tiếp cận quảng cáo.
Hiện nay, Chicilon Media đã trở thành công ty được nhiều khách hàng tin tưởng với 2 chi nhánh ở Hà Nội và TP.HCM
Chicilon Media ở TP.HCM: Tầng 16, Toà nhà Trung tâm thương mại Sài Gòn, số 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1 Số điện thoại: 08- 391048888 Số Fax:
Chicilon Media ở Hà Nội: Tầng 30, Tòa nhà Lotte, số 54 Liễu Giai, quận Ba Đình Số điện thoại: 04 – 35625666 Số Fax: 04 – 35625669
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty Chicilon Media được tổ chức theo mô hình chức năng, gồm 6 phòng ban như hình 2.1
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Chicilon Media năm 2015)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chicilon Media tại TP.HCM
Quản lý các phòng ban là trách nhiệm của các trưởng phòng, họ báo cáo trực tiếp cho giám đốc về công việc được giao Mô hình tổ chức chức năng giúp công ty tối ưu hóa sức mạnh của các phòng ban, đảm bảo hiệu quả công việc và thuận lợi trong tuyển dụng cũng như đào tạo Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhược điểm, như khó khăn trong việc điều chuyển nhân sự giữa các phòng ban và thiếu sự liên kết khi cần phối hợp nhiều phòng ban Công ty Chicilon Media đã khắc phục những vấn đề này bằng cách xây dựng môi trường làm việc mở và thân thiện, khuyến khích nhân viên trao đổi công việc với nhau.
2.1.3 Hình thức quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa nhà
Quảng cáo trên hệ thống màn hình LCD tại các tòa nhà thuộc nhóm quảng cáo ngoài trời OOH, mang đến dịch vụ quảng bá hiệu quả cho khách hàng Hệ thống này được lắp đặt tại vị trí chờ thang máy, tạo cơ hội tiếp cận người tiêu dùng trong thời gian chờ đợi.
Kể từ năm 2006, quảng cáo qua màn hình LCD tại các tòa nhà đã xuất hiện như một hình thức quảng cáo mới mẻ, khác biệt so với các phương tiện truyền thống như tivi, báo chí và radio Hình thức quảng cáo này mang lại những ưu điểm nổi bật, được thể hiện qua hai chỉ tiêu đánh giá quan trọng.
Báo cáo nghiên cứu từ công ty Ac Nielsen đã đánh giá khả năng tiếp cận quảng cáo của người xem, và kết quả được trình bày rõ ràng trong bảng so sánh dưới đây.
Bảng 2.1: So sánh hiệu quả các kênh quảng cáo
Loại hình Chicilon media Tivi Báo chí Billboard Độ bao phủ 59% 76% 27% 70% Độ tiếp cận 92% 45% 23% 23%
Theo báo cáo nghiên cứu của Ac Nielsen năm 2014, để đánh giá khả năng tiếp cận quảng cáo của người xem, cần dựa vào hai chỉ số đánh giá quan trọng.
Độ bao phủ là chỉ số quan trọng để đánh giá khả năng tiếp cận quảng cáo của Chicilon Media Theo nghiên cứu của Ac Nielsen, độ bao phủ của Chicilon Media đứng sau quảng cáo trên tivi và billboard, nhưng lại cao hơn so với quảng cáo trên báo giấy Điều này dễ hiểu vì tivi có mặt ở hầu hết các hộ gia đình, trong khi billboard thường được đặt ở những vị trí đông người Kết quả cho thấy độ bao phủ của Chicilon Media đạt 59%, cho thấy hệ thống của họ khá rộng và hiện diện tại nhiều tòa nhà trong khu vực.
T HỰC TRẠNG CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH , THỊ PHẦN , CẠNH TRANH
Công ty Chicilon Media, được thành lập vào năm 2006, đã đạt được những kết quả kinh doanh khả quan sau gần mười năm hoạt động trong lĩnh vực truyền thông quảng cáo Biểu đồ 2.1 minh họa sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng của công ty trong ba năm vừa qua, với đơn vị tính là tỷ đồng.
(Nguồn: Số liệu tổng hợp công ty Chicilon Media năm 2015)
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu từ năm 2012 -2014
Tổng doanh thu của Chiciclon Media qua các năm đều tăng trưởng tốt Năm
Từ năm 2012 đến 2014, doanh thu của Chicilon Media lần lượt đạt 72,126 tỷ đồng, 85,727 tỷ đồng và 116,123 tỷ đồng, cho thấy công ty duy trì hoạt động ổn định và tăng trưởng tích cực, khẳng định vị thế vững chắc trong lòng khách hàng Công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo trên 5 kênh, trong đó tỷ trọng doanh thu từ kênh LCD tại các tòa nhà được thể hiện rõ trong hình 2.4.
(Nguồn: Số liệu tổng hợp công ty Chicilon Media năm 2015)
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu từ các kênh năm 2014
Dựa vào bảng số liệu, có thể nhận xét như sau:
Mặc dù doanh nghiệp cung cấp dịch vụ quảng cáo trên nhiều kênh khác nhau, nhưng doanh thu trung bình từ kênh quảng cáo LCD tòa nhà vẫn chiếm gần 65% tổng doanh số Điều này dễ hiểu vì kênh này mang lại hiệu quả quảng cáo cao, tiếp cận được nhóm đối tượng người tiêu dùng chủ lực tại thành phố, với thu nhập và học vấn cao.
Trong gần 10 năm phát triển, Chicilon Media đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường Việt Nam thông qua kênh quảng cáo LCD tòa nhà Đây không chỉ là nền tảng quan trọng giúp tạo ra doanh thu mà còn nâng cao nhận diện thương hiệu cho khách hàng về Chicilon Media.
2.2.2 Thị phần của Chicilon Media và thực trạng cạnh tranh trong dịch vụ quảng cáo LCD tại các tòa nhà
Từ năm 2012 đến 2014, Chicilon Media đã chiếm lĩnh thị trường quảng cáo LCD tại các tòa nhà với thị phần lần lượt là 56%, 54,5% và 49% Mặc dù hiện nay Chicilon Media vẫn dẫn đầu trong lĩnh vực này, nhưng thị phần của công ty đã giảm qua các năm, trong khi các đối thủ cạnh tranh lại ghi nhận sự tăng trưởng tích cực Nguyên nhân cho sự sụt giảm thị phần của Chicilon Media có thể được giải thích bởi một số yếu tố nhất định.
Trước đây, thị trường quảng cáo LCD tòa nhà chỉ có sự hiện diện của Chicilon Media và Công ty cổ phần Truyền thông Tập trung Mặt Trời Vàng (Goldsun Focus) Tuy nhiên, nhận thấy tiềm năng lợi nhuận lớn, nhiều doanh nghiệp như Target Media và Pyramid Media đã tham gia vào thị trường này Các công ty này đang nỗ lực chiếm lĩnh thị trường bằng cách độc quyền sở hữu một số tòa nhà nhất định và lắp đặt thiết bị quảng cáo.
Các hãng tham gia thị trường đều có những lợi thế riêng biệt Goldsun chủ yếu sở hữu các tòa nhà kết hợp với khu thương mại, trong khi Targer Media lại tập trung vào một số tòa nhà nhất định nhưng lắp đặt các màn hình lớn.
Với những sự khác biệt hóa nhất định, các đối thủ đã giành lấy được một phần trong ngân sách quảng cáo của doanh nghiệp
Sản phẩm quảng cáo của Chicilon Media hiện tại còn hạn chế về sự đa dạng, đặc biệt đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Điều này khiến họ khó khăn trong việc tìm kiếm giải pháp phù hợp với ngân sách của mình, dẫn đến khả năng chuyển sang lựa chọn các đối thủ mới trên thị trường.
Chicilon Media hiện đang cạnh tranh chủ yếu với Goldsun Focus để thu hút các doanh nghiệp lớn chi ngân sách cho quảng cáo trên hệ thống LCD tại các tòa nhà.
Goldsun Focus, được thành lập vào tháng 11 năm 2006 với vốn đầu tư ban đầu 12 tỷ VNĐ, là đại diện độc quyền của Tập Đoàn Quảng Cáo Focus Media Thượng Hải tại Việt Nam Tập đoàn Focus Media Thượng Hải là một trong những công ty hàng đầu và có kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực quảng cáo LCD, hiện đang chiếm gần 90% thị phần quảng cáo LCD tại Trung Quốc.
Với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ tập đoàn lớn của Trung Quốc về tài chính, công nghệ và nhân lực, Goldsun Focus đã triển khai lắp đặt hơn 5.000 màn hình LCD trên toàn quốc, đặc biệt tập trung vào các thành phố lớn Đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lớn nhất của Chicilon Media tại thị trường Việt Nam.
Thị phần các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà năm 2014 được thể hiện trong hình 2.5
(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Chicilon Media năm 2015)
Trong năm 2014, thị phần của các công ty cung cấp quảng cáo LCD tòa nhà cho thấy Chicilon Media dẫn đầu với 49% Goldsun, với nhiều năm kinh nghiệm và lợi thế về cơ sở hạ tầng, cũng chiếm một phần lớn thị trường Các công ty mới tham gia chỉ chiếm được những phần nhỏ còn lại.
Chicilon Media, với lợi thế và vị thế thị trường dẫn đầu, đang triển khai các chiến lược phát triển nhằm duy trì vị trí này và phục hồi những phần thị trường đã mất.
2.3 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Chicilon Media
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Chicilon Media, với sự hỗ trợ từ cán bộ phòng đại lý và khách hàng đã sử dụng dịch vụ trong nhiều năm.
2.3.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon Media
2.3.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành quảng cáo thông qua màn hình LCD Để có thể khám phá ra được các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của công ty Chicilon Media trong dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua phương pháp phỏng vấn sâu khách hàng và nhân viên tại phòng kinh doanh công ty Chicilon Media (phụ lục 1)
P HÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NGUỒN L ỰC CỦA C HICILON M EDIA
Chicilon Media luôn chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng sản phẩm cao thông qua phân tích chuỗi giá trị Để đạt được điều này, các yếu tố như hệ thống tòa nhà, độ bao phủ, thiết bị phát quảng cáo, thời gian phát sóng và tần suất phát cần được tối ưu hóa Những yếu tố này không chỉ mang lại giá trị cao cho khách hàng mà còn đáp ứng tiêu chí VRIN trong cạnh tranh, theo đánh giá của các chuyên gia.
Chicilon Media sở hữu những lợi thế cạnh tranh độc đáo nhờ tham gia thị trường sớm khi loại hình này còn mới mẻ Công ty có hệ thống phân phối tại các tòa nhà lớn và trung tâm, điều mà không phải đối thủ nào cũng đạt được Những yếu tố này không chỉ mang tính vượt trội mà còn tạo ra giá trị cốt lõi cho khách hàng.
Chicilon Media được tài trợ bởi quỹ DFJ Vinacapital, một sự kết hợp giữa DFJ, công ty đầu tư mạo hiểm có uy tín, và Vinacapital DFJ nổi bật với kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực đầu tư vào các công ty truyền thông mới.
Họ đã đầu tư vào nhiều công ty truyền thông mới trên toàn cầu, với kinh nghiệm dày dạn trong ngành và trình độ quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Thông qua hợp tác với DFJ Vinacapital, Chicilon Media đã không chỉ gia tăng nguồn vốn mà còn tiếp thu kinh nghiệm quản lý toàn cầu, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững Đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, nhiều người trong số họ đến từ quỹ đầu tư, đã xây dựng Chicilon Media từ một công ty mới tham gia thị trường truyền thông quảng cáo Việt Nam Hiện tại, công ty đã đạt được thành tựu nhất định về thị phần và doanh số, đồng thời tạo dựng uy tín thương hiệu trong ngành Đội ngũ quản trị cao cấp của Chicilon Media đáp ứng tiêu chí VRIN, khẳng định vị thế của công ty trên thị trường.
Chicilon Media sở hữu nguồn nhân lực chuyên nghiệp với kiến thức vững vàng trong lĩnh vực truyền thông quảng cáo Tuy nhiên, do đặc thù ngành nghề, phần lớn nhân viên trẻ tuổi có xu hướng thay đổi công việc thường xuyên.
Công ty chưa xây dựng chính sách hiệu quả để giữ chân nhân viên giỏi, dẫn đến tình trạng nhân viên chuyển sang làm việc cho đối thủ trong ngành truyền thông ngày càng phổ biến Các công ty khác đang áp dụng những chính sách hấp dẫn để thu hút nhân lực, cho thấy nguồn nhân lực có giá trị và có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, tính bền vững của lợi thế này không được đảm bảo theo tiêu chí VRIN.
Nguồn vốn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành truyền thông qua hệ thống LCD tòa nhà Đầu tư ban đầu để thuê độc quyền các tòa nhà và lắp đặt hệ thống màn hình là một khoản chi lớn.
Công ty Chicilon Media, được đầu tư 3 triệu đô la bởi quỹ DFJ Vinacapital vào năm 2008, đã tận dụng nguồn vốn này để triển khai các chiến lược và chính sách hiệu quả Sự đầu tư này đã giúp công ty mở rộng hệ thống tòa nhà và đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ.
Khả năng tài chính của công ty được xem là một lợi thế quan trọng trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quảng cáo hiện nay Hoạt động này không chỉ vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh mà còn đáp ứng đầy đủ tiêu chí VRIN.
Quảng cáo qua hệ thống màn hình LCD hiện nay vẫn phụ thuộc vào công nghệ trình phát nội dung thủ công, đòi hỏi nhiều nhân lực Điều này khiến cho các doanh nghiệp dễ dàng tham gia thị trường khi đã nắm rõ quy trình Do đó, công nghệ của Chicilon Media không tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ và được các chuyên gia đánh giá là không có tính VRIN.
Chicilon Media hiện có một mạng lưới đại lý quảng cáo rộng lớn và hiệu quả, nhờ vào uy tín được xây dựng trong thời gian dài và các chính sách ưu đãi hấp dẫn cho đối tác Trong tương lai, công ty cần duy trì mối quan hệ tốt với các đại lý hiện tại và mở rộng thêm mạng lưới đại lý mới Sự tin tưởng từ các đại lý không chỉ giúp Chicilon Media thu hút khách hàng mà còn chiếm lĩnh thị phần và phát triển kinh doanh, đáp ứng tiêu chí VRIN.
Sau khi thảo luận và đánh giá về nguồn lực, kết quả được tóm tắt trong bảng 2.5
Bảng 2.5: Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Chicilon Media
STT Nguồn lực Đánh giá Tính VRIN
1 Cơ sở hạ tầng Mạnh Thỏa tiêu chí
2 Quản trị cấp cao Mạnh Thỏa tiêu chí
3 Nguồn nhân lực Yếu Chưa thỏa tiêu chí
4 Khả năng tài chính Mạnh Thỏa tiêu chí
5 Công nghệ Yếu Chưa thỏa tiêu chí
6 Kênh phân phôi Mạnh Thỏa tiêu chí
Nhận xét về năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua
Kết quả kinh doanh của Chicilon Media trong những năm qua rất khả quan, với doanh số bán hàng từ kênh LCD tòa nhà liên tục tăng trưởng ổn định qua từng năm.
- Hệ thống tòa nhà liên tục tăng về số lượng và luôn là doanh nghiệp có số lượng tòa nhà và thiết bị lớn nhất trong ngành
- Thị phần tuy sụt giảm trong những năm qua tuy nhiên vẫn đứng đầu trong thị trường và giữ được tỷ lệ cao so với đối thủ còn lại
- Mang lại giá trị làm hài lòng khách hàng, trong đó nổi bật là chất lượng dịch vụ, kênh phân phối và hoạt động quảng cáo khuyến mãi
Các nguồn lực mạnh đáp ứng tiêu chí VRIN bao gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị cấp cao, khả năng tài chính và kênh phân phối.
Tuy đạt được những thành tựu khả quan nhưng để đánh giá về nguồn lực công ty vẫn còn một số hạn chế sau:
Cơ sở hạ tầng hiện tại trong việc phân loại hệ thống tòa nhà vẫn còn hạn chế, trong khi thiết bị màn hình LCD đã được đồng bộ nhưng chưa theo kịp với các công nghệ màn hình hiện đại mới nhất.
