GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Lý do chọn đề tài
Trong quản trị doanh nghiệp, việc khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hăng say là rất quan trọng để đạt hiệu quả cao Để lãnh đạo thành công, nhà quản trị cần biết cách duy trì và thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy yên tâm và nhiệt tình trong công việc.
Tạo động lực cho nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Sức mạnh con người không thể đo đếm, vì vậy những tổ chức hiểu rõ bản chất con người và áp dụng các phương pháp tạo động lực phù hợp thường đạt được thành công vượt trội.
Khi nhà quản trị thực hiện hiệu quả các chính sách khuyến khích và duy trì động lực làm việc cho nhân viên, họ sẽ xây dựng được nguồn nhân lực mạnh mẽ, đủ khả năng cạnh tranh trong thị trường rộng lớn và bình đẳng.
Chế độ lương bổng và đãi ngộ công bằng cùng môi trường làm việc thoải mái là yếu tố quan trọng để nuôi dưỡng động lực cho nhân viên Tuy nhiên, về lâu dài, các kích thích phi vật chất như tinh thần làm việc, công việc có ý nghĩa, độ thách thức cao, sự công nhận và trân trọng, cùng sự phong phú của công việc mới thực sự là những yếu tố động viên lớn lao Những yếu tố này giúp nhân viên cảm thấy hãnh diện, hăng say và nhiệt tình với công việc của mình.
Trong những năm gần đây, doanh nghiệp Việt Nam đã nỗ lực tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp FDI Tuy nhiên, phương pháp tạo động lực của các công ty Việt vẫn chưa thực sự hiệu quả và khoa học, dẫn đến tình trạng gắn kết nhân viên thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao.
Nhiều người lao động tại Việt Nam đang chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp FDI do chính sách đãi ngộ tốt, công bằng và phù hợp với năng lực cá nhân Họ cũng bị thu hút bởi văn hóa doanh nghiệp vượt trội và chính sách phát triển rõ ràng Việc động viên nhân viên vẫn là một thách thức lớn mà ban lãnh đạo các công ty Việt Nam cần giải quyết khẩn trương.
Nhiều lỗ hổng đã được phát hiện trong việc thực thi chương trình động viên, nhằm nâng cao tinh thần làm việc và tăng cường năng lực cạnh tranh cho đội ngũ nhân viên.
Dựa trên nhu cầu thực tiễn, tôi đã quyết định chọn đề tài “Các nhân tố tạo động lực làm việc: Trường hợp Bộ Phận Kinh Doanh Công ty NutiFood VN” cho nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.
1.2 Mục tiêu và Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu của nghiên cứu này:
Mô tả các yếu tố thúc đẩy nhân viên tại bộ phận Kinh doanh của NutiFood VN, thông qua việc so sánh và diễn giải, cho thấy sự quan trọng của môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ hợp lý Những yếu tố này không chỉ tạo hứng thú trong công việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và cống hiến hơn cho công ty.
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, sự quản lý và giám sát, cũng như quan hệ làm việc đến động lực làm việc của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood là rất cần thiết Những yếu tố này không chỉ tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các yếu tố này sẽ giúp NutiFood cải thiện chính sách và chiến lược quản lý nhân sự, từ đó nâng cao động lực làm việc và hiệu quả kinh doanh.
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ như sự phát triển cá nhân, ghi nhận thành tích và ý nghĩa công việc đến động lực làm việc của nhân viên trong bộ phận Kinh doanh NutiFood là rất quan trọng Những yếu tố này không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các yếu tố này giúp NutiFood xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển bền vững cho đội ngũ nhân viên.
Nghiên cứu này so sánh phương pháp động viên của các nhà quản lý với những yếu tố thực sự thúc đẩy nhân viên trong môi trường làm việc.
Công ty có thể triển khai các chính sách nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Kinh doanh, từ đó tăng cường động lực, giảm tỷ lệ nghỉ việc, và thúc đẩy sự gắn bó lâu dài, góp phần vào việc đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn.
Điều gì thúc đẩy nhân viên kinh doanh NutiFood làm việc hứng thú trong công việc của họ? Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ xem xét các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, bao gồm môi trường làm việc tích cực, sự hỗ trợ từ cấp trên, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và sự công nhận thành tích Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với công ty.
- Yếu tố vật chất (lương thưởng- phúc lợi) đến từ bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên?
- Làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc duy trì và ổn định động lực làm việc của nhân viên?
-Yếu tố tinh thần (sự khen ngợi, ghi nhận, phản hồi) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?
- Làm thế nào tạo ra công việc có ý nghĩa, thách thức và được nhân viên cảm nhận là rất phong phú ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời với một góc độ so sánh giữa các nhà quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh Công ty Cổ phần dinh dưỡng NutiFood VN ( gọi tắt là công ty NutiFood VN) Phạm vi nghiên cứu:
-Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh công ty NutiFood VN
- Về thời gian : giai đoạn 2014- 2016
Câu hỏi nghiên cứu
Điều gì thúc đẩy nhân viên kinh doanh NutiFood làm việc hứng thú trong công việc của họ? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ xem xét các yếu tố chính như động lực cá nhân, môi trường làm việc tích cực và sự hỗ trợ từ lãnh đạo Những yếu tố này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công việc mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của họ.
- Yếu tố vật chất (lương thưởng- phúc lợi) đến từ bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên?
- Làm thế nào để tạo ra một môi trường làm việc duy trì và ổn định động lực làm việc của nhân viên?
-Yếu tố tinh thần (sự khen ngợi, ghi nhận, phản hồi) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?
- Làm thế nào tạo ra công việc có ý nghĩa, thách thức và được nhân viên cảm nhận là rất phong phú ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời với một góc độ so sánh giữa các nhà quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh của Công ty Cổ phần Dinh dưỡng NutiFood VN Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty này.
-Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh công ty NutiFood VN
- Về thời gian : giai đoạn 2014- 2016
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính này tập trung vào việc mô tả quan điểm của nhân viên và cấp quản lý bán hàng tại công ty NutiFood Việt Nam Thông tin được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn với mười hai người tham gia, bao gồm hai giám đốc bán hàng khu vực và mười nhân viên bán hàng không phải quản lý Các cuộc thảo luận nhóm cũng được thực hiện để làm rõ thêm các quan điểm và trải nghiệm của họ trong bộ phận kinh doanh.
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc của nhân viên
Dữ liệu thứ cấp bao gồm: các nghiên cứu trước đây liên quan đến tạo động lực cho nhân viên
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi sự thỏa mãn của Nhân viên kinh doanh về các yếu tố tạo động lực trong bộ phận kinh doanh Nutifood
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn đánh giá sự hài lòng – thỏa mãn của nhân viên kinh doanh 1 cách khách quan
Bước 4: Tiến hành phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê mô tả để nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên bộ phận kinh doanh của NutiFood VN Sử dụng phương pháp phân tích xu hướng nhằm đánh giá thực trạng các yếu tố này, từ đó đưa ra những nhận định chính xác về động lực làm việc của nhân viên.
Bước 5 : Hàm ý cho các nhà quản trị trong việc thiết lập và hoàn chỉnh các chính sách động viên- tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Nutifood VN
Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn luận văn
Luận văn không chỉ minh họa cho vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần vào cơ sở lý thuyết quản trị hiện đại, dựa trên những khám phá mới về yếu tố động viên, đặc biệt là sự ý nghĩa và phong phú của công việc.
Ý nghĩa thực tiễn của việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động giúp nhà quản lý xây dựng các chính sách phù hợp Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực mà còn cải thiện sự hài lòng và năng suất làm việc của nhân viên.
Những phát hiện này sẽ giúp các nhà quản lý kinh doanh thay đổi cách nhìn nhận về động lực làm việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao tinh thần làm việc của từng cá nhân.
Công ty có thể triển khai các chính sách nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc và khuyến khích sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
Luận văn góp phần xây dựng hệ thống tạo động lực- động viên đa dạng cho Doanh nghiệp VN trong tiến trình phát triển.
Cấu trúc luận văn
- Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài
- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu trước- Cơ sở lý luận về động viên
- Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả thực nghiệm
- Chương 5 : Tóm tắt, kết luận, hàm ý quản trị
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục đích nghiên cứu, phạm vi và phương pháp, quy trình nghiên cứu
Trong chương tiếp theo, tác giả trình bày các khái niệm cơ bản, các lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc
Tác giả trình bày khung lý thuyết nghiên cứu dựa trên lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg, bao gồm các yếu tố duy trì và thúc đẩy động lực.
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU–CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chủ đề tạo động lực làm việc đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu xã hội học từ khi cách mạng công nghiệp hóa bắt đầu ở phương Tây Trong khoảng thời gian từ 1960 đến 1980, nhiều nghiên cứu tập trung vào động lực của nhân viên trong các tổ chức công nghiệp và doanh nghiệp lớn.
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc Vấn đề này không chỉ thu hút sự quan tâm của các nhà quản lý mà còn là chủ đề nghiên cứu sâu sắc của nhiều chuyên gia.
Nhà lãnh đạo cần có nhân viên để thực hiện vai trò của mình, đồng thời họ cũng phải giúp nhân viên phát huy tiềm năng bằng cách nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của họ Việc tạo sự chủ động và trao cơ hội thành công cho nhân viên là rất quan trọng (Maxwell, 2008) Động lực thực sự đến từ bản thân nhân viên, từ ý nghĩa công việc và sự hoàn thành nhiệm vụ, trong khi phần thưởng chỉ nhằm ngăn chặn sự bất mãn (Herzberg và cộng sự, 2010).
Theo Tạ Ngọc Ái (2009), trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, doanh nghiệp cần áp dụng một số chiến lược để tồn tại và vượt qua đối thủ Một trong những chiến lược quan trọng là tạo động lực cho nhân viên, giúp họ gắn bó với công ty và làm việc hiệu quả hơn.
Trong cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của Business Edge (2009), tác giả chỉ ra rằng động lực cho nhân viên không chỉ đến từ tiền bạc mà còn từ nhiều yếu tố khác Nhiều nhà lãnh đạo đã tự hỏi tại sao tăng lương lại không giữ chân được nhân viên, hay tại sao nhân viên chỉ làm việc đến hết giờ mà không hoàn thành công việc Mặc dù tiền có thể là một công cụ tạo động lực cho một số người, nhưng không phải là yếu tố kích thích đối với tất cả Do đó, các yếu tố liên quan đến mục tiêu và động lực làm việc của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực.
Nhân viên có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi động lực suy giảm hoặc mất đi, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và có khả năng rời bỏ tổ chức.
Mọi người đều có động lực ở một mức độ nhất định, và họ thường làm việc hiệu quả hơn khi được thúc đẩy Một người có mức độ thỏa mãn cao với công việc sẽ thể hiện thái độ tích cực đối với nhiệm vụ của mình, trong khi đó, sự thiếu thỏa mãn có thể dẫn đến thái độ tiêu cực.
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra hai cách tiếp cận khác nhau trong việc tạo động lực cho nhân viên: một là các học thuyết dựa trên nhu cầu của nhân viên như Maslow và Herzberg, và hai là các lý thuyết tập trung vào hành vi của con người như Adams, Vroom và Skinner.
Các khái niệm liên quan tạo động lực làm việc
2.2.1 Khái niệm nhu cầu, lợi ích, động lực
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh những đòi hỏi và mong muốn về vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý Cảm giác thiếu hụt một cái gì đó chính là bản chất của nhu cầu mà con người cảm nhận.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn mong muốn Theo Lawrence và Nitin (2002), những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành động để đạt được sự thỏa mãn.
Nhu cầu sinh lý không chỉ bao gồm sự thỏa mãn về vật chất mà còn đòi hỏi sự thỏa mãn về tinh thần, như việc sở hữu nhiều hàng hóa quý hiếm và đạt được vị trí cao trong xã hội.
- Nhu cầu xã hội (có xu hướng muốn liên kết, giao tiếp, gắn bó với các thành viên hoặc các nhóm khác trong cộng đồng)
- Nhu cầu tự hoàn thiện (muốn lĩnh hội hiểu biết về thế giới quan xung quanh, thỏa mãn trí tò mò)
- Nhu cầu an toàn, tự phòng thủ (tự bảo vệ bản thân trước những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài và đề cao sự công bằng)
Lợi ích là mức độ đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần từ công việc, được hiểu là thành quả mà con người nhận được khi tham gia vào sản xuất hoặc các hoạt động xã hội Lợi ích đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho các hoạt động của con người.
Lợi ích là động lực chính thúc đẩy con người suy nghĩ và hành động để đáp ứng nhu cầu của mình Khi các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ ý nghĩa của lợi ích đối với nhân viên, họ có thể áp dụng những biện pháp phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Động lực là một quá trình tâm lý quan trọng, tạo ra mục đích và định hướng hành vi của cá nhân (Kreitner, 1995) Nó được hiểu là những xu hướng nội tại thúc đẩy con người hành động để đạt được các mục tiêu và nhu cầu chưa được đáp ứng Động lực thể hiện sự nhiệt huyết trong việc dồn hết sức lực để đạt được một mục tiêu hoặc phần thưởng Tại nơi làm việc, động lực được định nghĩa là tổng hợp các quá trình ảnh hưởng đến sự kích thích, định hướng và duy trì hành vi phù hợp với công việc đã được thiết lập (Moran, 2013).
Quan điểm của Herzberg (1959) trong cuốn sách “The motivation to work” nhấn mạnh rằng động lực làm việc là khao khát và tự nguyện của nhân viên để nâng cao nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức Động lực này có thể được đo lường qua sự thỏa mãn công việc và cam kết với tổ chức, cả hai yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với sự sẵn lòng làm việc Sự sẵn lòng này thể hiện qua các hành động tự nguyện và tầm quan trọng của công việc đối với cá nhân, cũng như sự háo hức nhận công việc thử thách Động lực được chia thành hai loại: động lực tác động từ bên ngoài, liên quan đến phần thưởng hữu hình như tiền lương và điều kiện làm việc, và động lực thúc đẩy từ bên trong, liên quan đến phần thưởng tinh thần như thành tích và công nhận Đối với nghiên cứu này, động lực lao động được định nghĩa là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao, thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân (Bùi Anh Tuấn, 2009).
2.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Các nhà quản lý cần hiểu rõ những yếu tố nào thúc đẩy nhân viên làm việc hàng ngày để có thể lãnh đạo hiệu quả Điều quan trọng là xác định những động lực cá nhân trong cuộc sống và công việc của từng nhân viên Ngoài ra, việc các nhà quản lý nhận thức và áp dụng các phương pháp tạo động lực phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ.
Mục tiêu của việc tạo động lực làm việc là nâng cao sự hài lòng của nhân viên, khuyến khích họ nỗ lực để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Tạo động lực cho nhân viên là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Đây là trách nhiệm và mục tiêu quan trọng của quản lý, vì khi nhân viên có động lực, năng suất lao động và hiệu quả công tác sẽ được nâng cao đáng kể (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Để tạo động lực cho nhân viên, cần nhận thức rằng họ sẽ làm việc tốt nhất khi được làm việc trong môi trường đáp ứng các nhu cầu cơ bản, nơi mà họ cảm thấy được tôn trọng, thấu hiểu và bảo vệ (Nitin và cộng sự, 2008).
Tạo động lực làm việc là những hoạt động khuyến khích nhằm tác động đến nhu cầu của nhân viên, giúp thay đổi hành vi của họ theo mục tiêu của tổ chức Điều này không chỉ giúp nảy sinh động lực trong từng nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý phù hợp để khuyến khích người lao động, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và phát huy tính sáng tạo, đóng góp hiệu quả cho tổ chức.
Động viên- kiến thức nền tảng
Động viên là quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân hoặc tổ chức, đồng thời phát huy tối đa động lực làm việc để đạt được các mục tiêu đã đề ra Theo Dubrin (1995), động viên không chỉ liên quan đến việc khuyến khích người khác mà còn là cách để mỗi người tự thúc đẩy bản thân trong công việc.
Theo Trần Quốc Tuấn và Nguyễn Ngọc Hạnh (2014), động viên là quá trình khơi dậy sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Mục đích của việc động viên là khuyến khích nỗ lực của nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, dựa trên việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân Để động viên nhân viên cấp dưới, cần tạo ra động lực làm việc, đó là sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định Khi biết cách động viên đúng, tổ chức có thể tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của nhân viên, giúp đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.
Trong lịch sử phát triển quản trị gồm có các lý thuyết động viên sau:
Theo quan điểm cho rằng "bản chất người lao động là lười biếng và nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân", nhà quản trị cần áp dụng chính sách tiền lương và thưởng để khuyến khích công nhân hoàn thành các công việc lặp đi lặp lại một cách hiệu quả Tuy nhiên, chính sách động viên này thường tập trung vào nhu cầu vật chất mà bỏ qua các nhu cầu tinh thần của người lao động.
Lý thuyết tâm lý xã hội:
Quan hệ xã hội trong công việc có ảnh hưởng lớn đến sự hăng hái làm việc của công nhân; nếu công việc trở nên nhàm chán, họ sẽ dễ dàng mất động lực Để khuyến khích nhân viên, cần thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện để họ cảm thấy tự hào về sự đóng góp của mình Việc cung cấp thông tin về kế hoạch và hoạt động của tổ chức cũng rất quan trọng Chính sách này tập trung vào nhu cầu tâm lý xã hội mà đôi khi bỏ qua nhu cầu vật chất.
Lý thuyết tạo động lực làm việc
2.4.1 Lý thuyết Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1942) Đây là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Trong lý thuyết này, Maslow (1942) sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý đứng ở vị trí thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, và đây là những nhu cầu mà con người luôn ưu tiên thỏa mãn trước tiên Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu khác sẽ trở nên thứ yếu hơn.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, thể hiện mong muốn của người lao động về một môi trường làm việc ổn định và an toàn Họ không muốn làm việc trong những điều kiện nguy hiểm, mà thay vào đó, tìm kiếm sự bảo đảm và an tâm trong công việc hàng ngày.
Khi nhu cầu sinh lý và an toàn đã được đáp ứng, nhu cầu xã hội bắt đầu xuất hiện, bao gồm khát khao giao lưu, tình yêu thương, tình bạn và mong muốn trở thành thành viên của một tổ chức Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành mối quan hệ và kết nối giữa con người.
Nhu cầu được tôn trọng là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm khát vọng nhận được sự tôn trọng và giá trị từ người khác Theo Maslow, nhu cầu này được chia thành hai loại: mong muốn về sức mạnh, thành tựu và lòng tin từ mọi người, cùng với mong muốn về danh tiếng, uy tín, địa vị, sự chú ý và thể hiện bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mong muốn thể hiện bản thân và khẳng định "tôi là ai" Đây là nhu cầu cao nhất của con người, phản ánh khao khát đạt được những giá trị tối thượng trong cuộc sống.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu XH
Nhu cầ u xã hộ iNhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý thân
Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào từng thời điểm, và theo nguyên tắc, các nhu cầu cơ bản phải được thỏa mãn trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn Maslow đã chỉ ra rằng hệ thống nhu cầu của mỗi người rất đa dạng và được đáp ứng thông qua nhiều cách và phương tiện khác nhau.
Các nhà quản lý cần xác định nấc thang nhu cầu của nhân viên để có phương pháp tác động hiệu quả, từ đó nâng cao động lực làm việc.
2.4.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1950) Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên là một phương pháp hiệu quả để khuyến khích và tăng cường động lực làm việc Người lãnh đạo và quản lý nên ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên bằng cách cung cấp những lời khen ngợi, thưởng tiền hoặc quyết định thăng chức Việc này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn tạo động lực để họ tiếp tục phát huy những điểm mạnh trong công việc.
Lãnh đạo và quản lý có thể sử dụng hình phạt để tăng cường hành vi tích cực bằng cách phê bình nhân viên về những khuyết điểm của họ Việc chỉ ra rõ ràng những điều không nên làm và những điểm cần sửa chữa sẽ giúp nhân viên nhận thức và cải thiện hiệu suất làm việc của mình.
Làm ngơ là một lựa chọn của người lãnh đạo khi họ nhận thấy sai sót của nhân viên chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng Thay vì tập trung vào những thiếu sót, người quản lý nên áp dụng các biện pháp khen thưởng và hỗ trợ để cải thiện hiệu quả công việc Việc này không chỉ giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích nhân viên phát triển.
Người lãnh đạo và quản lý nên áp dụng đa dạng phương pháp để công khai khen ngợi nhân viên Việc phê bình cần được kết hợp với tán dương, đồng thời hạn chế tối đa việc phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
2.4.3 Douglas Mc Gregor ( 1960) với thuyết “X”, “Y”
Cá nhân có xu hướng không thích làm việc và chỉ hoạt động khi bị ép buộc, dẫn đến việc các nhà quản lý theo thuyết X sử dụng hai công cụ chính để tạo động lực: quản lý chặt chẽ và khen thưởng Môi trường làm việc theo thuyết X thường được đặc trưng bởi sự áp lực từ cấp trên, kiểm soát nghiêm ngặt công việc của nhân viên và các nhiệm vụ có phạm vi chuyên môn hạn hẹp.
Thuyết Y cho rằng nhân viên vốn dĩ là những người nhiệt tình, có trách nhiệm và mong muốn đạt được kết quả tốt trong công việc Quan điểm này tương đồng với cách tiếp cận quản lý hiện đại, nơi tạo ra môi trường làm việc hợp tác, cho phép nhân viên tự do trong suy nghĩ, hành động và đóng góp vào kế hoạch làm việc.
2.5 Khung lý thuyết đề xuất: Lý thuyết hai nhân tố duy trì- thúc đẩy động lực
F Herzberg ( 1959) Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn hơn
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp cận cách nghiên cứu
Luận văn được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, nhằm mô tả và phân tích quan điểm cũng như hành vi của con người, đặc biệt là nhóm nhân viên kinh doanh và nhà quản lý, từ góc nhìn của nhà nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính mang lại cái nhìn sâu sắc về đặc điểm của môi trường bộ phận kinh doanh, nơi mà môi trường làm việc được xem như một chuỗi sự kiện liên kết chặt chẽ Việc mô tả đầy đủ các yếu tố này là cần thiết để phản ánh những tác động duy trì đến động lực của nhân viên.
Trong quá trình nghiên cứu, các câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin có thể được điều chỉnh linh hoạt theo những thông tin mới phát sinh Các hình thức thu thập dữ liệu bao gồm thảo luận nhóm, phỏng vấn cá nhân, quan sát ghi chép và từ các tài liệu báo cáo khác nhau.
Nghiên cứu này dựa vào các phương pháp sau đây để thu thập thông tin:
- Tham gia vào các quan sát trong quá trình tác nghiệp kinh doanh
- Ghi chép trên thị trường, thu thập thông tin trong quá trình làm việc, các cuộc gặp hai bên giữa tác giả và nhân viên kinh doanh
- Phỏng vấn bán cấu trúc và phân tích các tài liệu báo cáo từ phòng nhân sự, các tư liệu
Dữ liệu được sắp xếp hợp lý theo chủ đề, nhóm nhân tố hoặc mô hình cụ thể, tạo nền tảng cho báo cáo nghiên cứu Đây là hành vi tường thuật từ thực tế, tập trung vào quan điểm cá nhân của những người được phỏng vấn.
Tác giả đã xây dựng bản phỏng vấn dựa trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan, đồng thời thực hiện phỏng vấn trực tiếp với 12 nhân viên kinh doanh thông qua thảo luận tay đôi và tổ chức thảo luận nhóm nhỏ với 2 nhóm, nhằm thu thập thông tin bổ sung để hoàn thiện bản phỏng vấn sơ bộ (xem phụ lục 1 và 2)
Sau khi hoàn thành bản phỏng vấn sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản lý và 10 nhân viên đại diện cho các khu vực kinh doanh trên toàn quốc để thu thập ý kiến và phản hồi về bảng câu hỏi.
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mô tả các yếu tố động lực trong bộ phận kinh doanh, với mục đích tìm hiểu thực tế về động lực làm việc của nhân viên.
Mục đích của nghiên cứu này là mô tả thực tế thông qua tài liệu thu thập được, thể hiện bằng ngôn ngữ và câu chữ thay vì số liệu Phân tích được thực hiện dựa trên lý luận và giải thích của tác giả, với cách tiếp cận định tính.
Tuyên bố đạo đức
Nghiên cứu được thực hiện trong môi trường kinh doanh phù hợp, tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc đạo đức nghiên cứu Tất cả các nghiên cứu đều cam kết trách nhiệm và trung thực cao, đồng thời áp dụng phương pháp luận một cách chính xác trong quá trình nghiên cứu và phân tích.
Mục đích và lợi ích của nghiên cứu đã được giải thích rõ ràng cho những người tham gia, đồng thời đảm bảo quyền lợi riêng tư của họ Tác giả đã thông báo qua email và trao đổi trước khi phỏng vấn diễn ra, thể hiện cam kết tuân thủ đạo đức Để bảo vệ danh tính của người trả lời, tác giả quyết định giữ kín thông tin về bộ phận và khu vực bán hàng của họ, và tất cả các bên đều đồng ý giấu tên Điều này cho thấy sự cam kết của tác giả trong việc không tiết lộ danh tính của người tham gia, tạo điều kiện cho một cuộc trao đổi cởi mở và trung thực.
Tác giả thể hiện sự tôn trọng đối với người tham gia phỏng vấn bằng cách lắng nghe và ghi nhận chính xác ý kiến của họ Tất cả người trả lời đều đồng ý cho phép ghi âm chi tiết các cuộc phỏng vấn Trước mỗi cuộc phỏng vấn, tác giả luôn hỏi ý kiến người tham gia về việc ghi âm và cam kết rằng tài liệu ghi lại chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu, không công bố cho công ty.
Các tiêu chuẩn đạo đức trong nghiên cứu khoa học yêu cầu tác giả phải tôn trọng quyền lợi của những người tham gia và đảm bảo tính trung thực của dữ liệu, không được phép làm giả hay thay đổi thông tin.
Tất cả các đối tượng tham gia khảo sát đều đồng ý giữ bí mật danh tính cá nhân, với thông tin được bảo mật hoàn toàn Dữ liệu cá nhân và thông tin liên quan chỉ được tác giả biết đến, đảm bảo không vi phạm các vấn đề đạo đức trong kinh doanh Nghiên cứu cam kết bảo vệ an toàn thông tin kinh doanh của công ty.
Thu thập dữ liệu
Nghiên cứu này sử dụng tư liệu và thông tin thu thập từ mười hai cuộc phỏng vấn cá nhân và hai cuộc phỏng vấn nhóm, tất cả đều là phỏng vấn bán cấu trúc dựa trên mẫu hướng dẫn phỏng vấn, chi tiết có trong phụ lục 1 và 2.
Cuộc phỏng vấn cá nhân là hình thức trò chuyện trực tiếp, cho phép quan sát phản ứng và hành vi của người tham gia Trong khi đó, phỏng vấn nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin nghiên cứu, giúp quan sát phản ứng tổng thể của nhiều người Phỏng vấn bán cấu trúc giúp theo dõi các câu trả lời, từ đó cung cấp tài liệu cho việc suy luận và đạt được hiểu biết sâu sắc hơn về kết quả thực nghiệm.
3.4.1 Thành phần tham gia trong nghiên cứu
Bài viết này dựa trên ý kiến của mười hai cá nhân, bao gồm hai quản lý (Giám Đốc bán hàng khu vực) và mười nhân viên đại diện kinh doanh, đến từ hai khu vực Miền Nam và Miền Bắc trong bộ phận kinh doanh.
Quản lý được phỏng vấn là người đứng đầu mười nhân viên trong số 330 nhân viên kinh doanh chính thức của công ty NutiFood tại Việt Nam Công ty hiện có hơn 1.250 nhân viên, bao gồm 920 nhân viên bán hàng từ các nhà phân phối trên toàn quốc Kết quả phỏng vấn phù hợp với nghiên cứu về sự mở rộng theo độ tuổi và các khu vực trong bộ phận kinh doanh đã được chọn.
Tác giả đã liên lạc với hai quản lý bán hàng trong bộ phận kinh doanh để thực hiện nghiên cứu Hai quản lý này được yêu cầu lựa chọn mười nhân viên tham gia, phân chia theo các nhóm tuổi: 18-24, 25-29, 30-39 và 40-49.
Bảng 3.1 Tổng thể người tham gia phỏng vấn Tuổi- giới tính, học vấn, thâm niên làm việc, vị trí trong bộ phận kinh doanh
Giới tính Tuổi Học vấn
Thâm niên làm việc tại: ( năm)
Vị trí quản lý bán hàng Quản lý - A Nam 30-39 Đại học 8 năm 8 năm 6 năm
Quản lý - B Nam 40-49 Đại học 10 năm 4 năm 3 năm
Nhân viên 1 Nữ 30-39 PTTH 3.5 năm 3 năm
Nhân viên 2 Nam 25-29 PTTH 5 năm 5 năm
Nhân viên 3 Nữ 30-39 PTTH 4 năm 4 năm
Nhân viên 4 Nam 25-29 PTTH 3 năm 3 năm
Nhân viên 5 Nam 40-49 Đại học 2 năm 2 năm
Nhân viên 6 Nam 30-39 PTTH 6 năm 6 năm
Nhân viên 7 Nữ 25-29 PTTH 3 năm 3 năm
Nhân viên 8 Nữ 18-24 PTTH 2.5 năm 2.5 năm
Nhân viên 9 Nam 30-39 PTTH 4 năm 4 năm
Nhânviên 10 Nam 25-29 Đại học 1 năm 1 năm
Những người trả lời là 4 nữ và 8 nam, thuộc bộ phận kinh doanh
Hai nhà quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý nhóm 10 nhân viên còn lại
Người tham gia nghiên cứu được thông báo trước thông qua email từ tác giả, trong đó nêu rõ mục đích nghiên cứu, vai trò của họ và cam kết bảo vệ quyền lợi Họ cũng được yêu cầu cung cấp ý kiến về hai yếu tố động viên – duy trì, bao gồm môi trường làm việc và quan điểm cá nhân về các yếu tố tạo động lực.
Cuộc phỏng vấn mang tính bán cấu trúc, với các câu hỏi được chuẩn bị trước nhưng có thể điều chỉnh tùy theo tình huống Người phỏng vấn có thể đặt thêm câu hỏi dựa trên câu trả lời của người được phỏng vấn Tất cả các cuộc phỏng vấn đều được ghi âm sau khi có sự cho phép của người trả lời, giúp họ có cơ hội xem lại câu trả lời và thông tin đã trao đổi Điều này tạo điều kiện cho người được phỏng vấn trả lời một cách tự do và thoải mái.
Vào tháng 8 năm 2016, chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn với hai nhà quản lý nhằm tìm hiểu cách họ động viên nhân viên và những yếu tố mà họ cho là động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc Các cuộc phỏng vấn diễn ra tại phòng họp ở văn phòng TP.HCM và Hà Nội, trước khi bắt đầu, các nhà quản lý đã giới thiệu với tác giả về môi trường làm việc tại bộ phận của họ.
Trong tháng 9 và 10, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn mười nhân viên tại nơi làm việc của họ nhằm tạo ra bầu không khí thoải mái Lịch trình phỏng vấn được thiết kế đơn giản, với mục tiêu tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên trong môi trường làm việc cũng như những yếu tố gây bất mãn và mong muốn rời bỏ công ty.
Các cuộc phỏng vấn được ghi chép và tóm tắt kỹ lưỡng để đảm bảo người tham gia hiểu rõ về quá trình nghiên cứu Tài liệu tóm tắt được phân loại theo các chủ đề dựa trên các câu hỏi nghiên cứu, với thông tin từ hai nhà quản lý và mười nhân viên được trình bày riêng biệt Kết quả thực nghiệm sau đó được phân tích và thảo luận dựa trên các chủ đề tương tự, so sánh giữa quan điểm của nhà quản lý và nhân viên Phân tích và thảo luận này dựa trên hai nhóm yếu tố động viên và duy trì theo Thuyết Herzberg.
Chất lượng nghiên cứu
Tác giả đã nỗ lực để đảm bảo độ tin cậy và chất lượng cao trong nghiên cứu, tuân thủ hướng dẫn hiện hành cho các nghiên cứu định tính Nghiên cứu mô tả chi tiết từ tài liệu thu thập được, với các cuộc phỏng vấn được ghi lại tỉ mỉ, giúp tăng cường độ tin cậy của báo cáo Để khuyến khích sự trung thực, người tham gia phỏng vấn và khu vực làm việc của họ được ẩn danh, mặc dù vẫn có lo ngại về nguy cơ lộ danh tính Việc một trong những nhà quản lý lựa chọn nhân viên cho các cuộc phỏng vấn cũng có thể ảnh hưởng đến chất lượng nghiên cứu, vì tác giả chỉ hỏi nhân viên đại diện cho tất cả các khung phân loại về độ tuổi, tránh việc quản lý có cơ hội chọn lựa nhân viên tự do.
Do số lượng người tham gia khảo sát hạn chế, những phát hiện từ nghiên cứu này không thể áp dụng chung cho các cá nhân hoặc tổ chức khác.
Kết luận của nghiên cứu dựa trên kinh nghiệm và suy nghĩ cá nhân về động lực làm việc Mặc dù những phát hiện này không thể tổng quát hóa lý thuyết, nhưng chúng có thể mang lại giá trị cho cá nhân và tổ chức trong các tình huống tương tự.
Một yếu tố có thể ảnh hưởng đến chất lượng nghiên cứu là việc tác giả làm việc trong tổ chức, nhưng không ở cùng bộ phận kinh doanh nơi nghiên cứu diễn ra Mặc dù tác giả đã nỗ lực duy trì tính khách quan, nhưng có thể khẳng định rằng những câu trả lời của người tham gia có thể bị ảnh hưởng do tác giả cùng làm việc trong tổ chức và hiểu rõ công việc của họ.
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính với sự tham gia của 12 người, bao gồm 2 quản lý và 10 nhân viên từ hai vùng Miền Bắc và Miền Nam Tài liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và thảo luận nhóm được tóm tắt theo từng chủ đề dựa trên các câu hỏi nghiên cứu Kết quả thực nghiệm được trình bày riêng biệt theo từng chủ đề từ các cuộc phỏng vấn với nhà quản lý và nhân viên.
Trong chương sau tác giả sẽ trình bày kết quả nghiên cứu theo các nội dung trong mô hình nghiên cứu đã nêu ở chương 2.
