TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh thế giới hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã làm nổi bật tầm quan trọng của làm việc nhóm Sản phẩm chất lượng cao không chỉ đến từ cá nhân xuất sắc mà là kết quả của sự hợp tác giữa nhiều người Các công ty, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ, cần tận dụng sức mạnh tập thể để tối ưu hóa năng lực của từng cá nhân Con người trở thành tài sản quý giá nhất và các nhóm làm việc là xương sống của doanh nghiệp Albert Einstein từng khẳng định rằng thành tựu của ông có được nhờ vào sự đóng góp của nhiều người, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác.
Truyền thống làm việc nhóm đã đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lịch sử và văn hóa Mỹ Tinh thần đồng đội và mục tiêu chung đã giúp Mỹ trở thành một cường quốc kinh tế, dẫn đầu trong nhiều thành tựu khoa học, bao gồm việc đưa con người lên mặt trăng Nhận xét của Change (1989) về các công ty Mỹ cũng nhấn mạnh sự quan trọng của sự hợp tác trong môi trường làm việc.
“Cấu trúc công ty theo kiểu truyền thống của Mỹ đang rạn nứt Công việc kinh doanh ngày càng được thực hiện bởi những đội bán tự trị (semiautonomous)”
Sự quan tâm đến kết quả làm việc nhóm xuất phát từ nỗ lực của các tổ chức trong việc cải thiện năng suất và chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc Điều này đã dẫn đến việc hình thành nhiều nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm, bao gồm các mô hình nghiên cứu như của Cohen, Ledford và Spreitzer.
1996) nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm đối với loại nhóm tự quản Gladstein
Mô hình làm việc nhóm hiệu quả đã được giới thiệu từ năm 1984, tập trung vào nhóm chuyên thực hiện nhiệm vụ Nghiên cứu của Hackman & Morris (1975) chỉ ra rằng sự tương tác trong nhóm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc Gladstein (1984) đã phát triển mô hình nhóm làm việc hiệu quả, trong khi Hackman (1987) cung cấp hướng dẫn về thiết kế nhóm trong cuốn sách “Thiết kế nhóm làm việc: sổ tay về hành vi của tổ chức.” Katzenbach & Smith (1987) định nghĩa nhóm và nêu ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong tác phẩm “Sự thông thái của nhóm.” Bước sang thế kỷ 21, Lencioni (2002) đã trình bày mô hình kim tự tháp với 5 yếu tố quan trọng Nghiên cứu của Dana E Sims và C Shawn Burke (2005) cũng nhấn mạnh 5 điểm cốt lõi trong làm việc nhóm Cuối cùng, Larson & LaFasto (1989) trong cuốn sách “Làm việc nhóm: điều gì phải đúng/điều gì có thể sai” đã đưa ra những quan niệm mới về làm việc nhóm.
Sự tiến bộ của công nghệ đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc về mặt xã hội và kinh tế, đặc biệt là sự gia tăng sử dụng nhóm làm việc và sự trao quyền cho nhân viên Theo nghiên cứu của Goodman, Ravlin & Argote (1986), từ năm 1986, những biến đổi này đã ảnh hưởng đến bản chất và hình thức của tổ chức Để đạt được thành công, các thành viên trong nhóm làm việc cần phải trang bị kỹ năng tiên tiến, ứng dụng công nghệ vào công việc một cách hiệu quả.
Nhiều nghiên cứu toàn cầu đã áp dụng các mô hình nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm quân đội, y khoa, phần mềm, giáo dục, dệt may và công nghệ phần mềm.
Tổ chức làm việc nhóm trong ngành công nghệ phần mềm là yếu tố then chốt để tạo ra sản phẩm thành công Kể từ khi máy tính đầu tiên (ENIAC) ra đời năm 1946, ngành công nghệ đã có những bước tiến vượt bậc với sự thống trị của các gã khổng lồ như Microsoft, Oracle, Google và Facebook Theo Larry Ellison, nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty, và bộ phận nhân sự cần có trách nhiệm mở rộng đội ngũ và thúc đẩy làm việc nhóm Sản phẩm công nghệ phần mềm đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và quy trình làm việc chính xác giữa các nhân viên, vì vậy, việc phát triển sản phẩm không thể chỉ dựa vào vài cá nhân mà cần sự hợp tác của nhiều nhóm với các chức năng khác nhau, liên kết thông qua quy trình làm việc cụ thể.
Ngành công nghệ phần mềm ở Việt Nam chỉ mới bắt đầu phát triển mạnh từ những năm 2000 đến nay Bắt đầu từ khoảng 25 doanh nghiệp nhỏ với khoảng 20-
Đến cuối năm 2012, Việt Nam đã có khoảng 1000 doanh nghiệp trong lĩnh vực phần mềm, trong đó nổi bật có khoảng 10 doanh nghiệp lớn như FPT Software, FPT Information System, TMA, PSV Các đơn vị sản xuất phần mềm đã cung cấp nhiều sản phẩm giá trị cho thị trường, bao gồm phần mềm quản lý như kế toán, nhân sự và đầu tư Đặc biệt, nhiều phần mềm chuyên dụng cho viễn thông và Chính phủ điện tử đã được phát triển mạnh mẽ bởi các tập đoàn lớn như VNPT và Viettel.
1 http://www.forbes.com/sites/oracle/2014/02/12/larry-ellison-talks-talent-teamwork-and-insanely-great- products/
Lawrence Joseph "Larry" Ellison (sinh ngày 17 tháng 8 năm 1944) là một doanh nhân nổi tiếng người Mỹ, đồng sáng lập và giám đốc điều hành của tập đoàn Oracle, chuyên cung cấp phần mềm quản trị Theo Forbes, vào năm 2012, ông được xếp hạng là người giàu thứ 5 trên thế giới.
Ngành công nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam chưa có sản phẩm nổi bật nào xuất khẩu ra thị trường toàn cầu, ngoại trừ việc gia công phần mềm cho các thị trường Nhật Bản, Bắc Mỹ và Châu Âu Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là nguồn lực nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu, không chỉ do năng lực cá nhân mà còn do sự thiếu gắn kết và làm việc nhóm trong tập thể.
Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về hiệu quả làm việc nhóm, bao gồm nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) về nhân viên văn phòng, Lê Ngọc Huyền (2010) về kỹ năng hoạt động nhóm của sinh viên Đại Học Sài Gòn, và Trần Thị Tuyết Vân (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong ngân hàng tại tỉnh Lâm Đồng Mặc dù nhóm đối tượng nghiên cứu khác nhau, những nghiên cứu này đã cung cấp cơ sở lý thuyết và kết quả kiểm định quan trọng trong lĩnh vực làm việc nhóm tại Việt Nam.
Kỹ năng làm việc nhóm ngày càng được chú trọng trong các công ty phần mềm và nhiều lĩnh vực khác, được đào tạo như một kỹ năng mềm thiết yếu cho nhân viên Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn ít nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong ngành phần mềm, điều này gây khó khăn cho các nhà quản trị trong việc nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.
Tác giả nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên" với trường hợp cụ thể là các công ty phần mềm tại TP HCM Mục tiêu của nghiên cứu là cung cấp cho doanh nghiệp phần mềm cái nhìn rõ ràng về các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực phát triển phần mềm Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xây dựng mô hình đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, với các mục tiêu cụ thể là xác định các yếu tố chính và đánh giá tác động của chúng đến hiệu suất làm việc trong nhóm.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty phần mềm tại TP HCM
Nghiên cứu này đưa ra một số hàm ý quan trọng giúp các doanh nghiệp phần mềm tối ưu hóa nhóm làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững Việc áp dụng các chiến lược hợp lý trong quản lý nhóm sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và năng suất, góp phần vào sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả làm việc nhóm và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm
Nghiên cứu này tập trung vào các doanh nghiệp phần mềm hàng đầu tại TP HCM, bao gồm Công ty tin học Tường Minh (TMA), Công ty Phần mềm FPT (FSoft), Trung tâm Phần mềm và Viễn thông Viettel (Viettel Software) và Công ty phần mềm FCG Việt Nam (FCG), với quy mô nằm trong nhóm 10 công ty hàng đầu cả nước Đối tượng khảo sát là các lập trình viên làm việc theo nhóm tại những công ty phần mềm này.
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các lập trình viên, nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.
Dựa trên kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã tiến hành đánh giá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu Sau khi tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, tác giả xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn thử với 20 nhân viên để điều chỉnh câu từ trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đã được xây dựng và điều chỉnh từ nghiên cứu định tính Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố, giá trị và độ tin cậy của thang đo những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.
Mẫu khảo sát được chọn dựa trên phương pháp thuận tiện, tập trung vào các nhân viên đang làm việc theo nhóm tại các công ty TMA, FSoft, Viettel Software và FCG trong khu vực.
TP HCM, thời gian làm việc nhóm từ 1 năm trở lên
Dữ liệu thu thập được đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các kỹ thuật phân tích như Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội, kiểm định T-test và ANOVA.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này cung cấp cho các doanh nghiệp phần mềm tại TP HCM cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Từ đó, các doanh nghiệp có thể hoạch định chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững.
Giúp doanh nghiệp phần mềm nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp để thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Cấu trúc luận văn
Luận văn được kết cấu thành năm chương
Chương 1- Tổng quan sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu; ý nghĩa của đề tài
Chương 2- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu sẽ giới thiệu các lý thuyết, các nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Chương này cũng giới thiệu các đặc tính của ngành công nghệ phần mềm và giới thiệu mô hình nghiên cứu
Chương 3- Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu
Chương 4- Phân tích kết quả nghiên cứu sẽ trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá kết quả có được
Chương 5- Kết luận và kiến nghị sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu có được và đưa ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn, đồng thời đưa ra các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các bước tiếp theo để hoàn thiện nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm nhóm làm việc (teamwork)
Theo Katzenbach và Smith (1993), nhóm làm việc được định nghĩa là tập hợp những người có kỹ năng bổ sung, cam kết hướng tới một mục đích chung và đạt được các mục tiêu hiệu quả công việc, đồng thời có trách nhiệm lẫn nhau.
Theo Francis & Young (1979), nhóm làm việc được định nghĩa là một tập hợp những cá nhân năng động, có cam kết mạnh mẽ đối với mục tiêu chung, hợp tác chặt chẽ và đạt được hiệu quả công việc cao.
Johnson R.T & Johnson D (1986) nhấn mạnh rằng một nhóm làm việc là tập hợp các mối quan hệ giữa con người, được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu chung Lanza (1985) mô tả nhóm là những người làm việc cùng nhau, trong đó thành công của từng cá nhân phụ thuộc vào thành công của toàn bộ nhóm Hackman (1998) định nghĩa nhóm là tập hợp các thành viên có cùng mục đích, thực hiện nhiệm vụ với trách nhiệm chung.
Theo Paris CR, Salas E và Cannon-Bowers (2000), nhóm được đặc trưng bởi các yếu tố như cùng chia sẻ nguồn thông tin, nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, tương tác giữa các thành viên, có mục đích và giá trị chung, vai trò phân biệt cùng trách nhiệm chung, sự hiểu biết đồng nhất, giao tiếp chuyên sâu và khả năng thích ứng với sự thay đổi.
Theo định nghĩa của Larson & LaFasto (1989), nhóm được hiểu là tập hợp từ hai người trở lên, cùng nhau hướng tới một mục tiêu cụ thể hoặc nhận thức về mục tiêu đó thông qua sự phối hợp hoạt động giữa các thành viên.
Làm việc nhóm có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng nhìn chung, nó bao gồm một nhóm người hợp tác để đạt được mục tiêu chung Các thành viên trong nhóm có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau và cần phối hợp chặt chẽ trong công việc để hướng tới thành công chung.
Phân loại nhóm làm việc
Các nghiên cứu về nhóm cho thấy có nhiều loại nhóm khác nhau, bao gồm nhóm hỗ trợ, nhóm quản lý, nhóm dự án, nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm tự quản, tổ bay và nhóm ảo Tuy nhiên, dựa trên một số đặc điểm chung, chúng ta có thể phân loại các nhóm làm việc theo những tiêu chí nhất định.
Hackman (1998) categorizes work groups into seven distinct types: top management groups, task force teams, professional support teams, performing groups, human service teams, customer service teams, and production teams Each category reflects the specific nature and functions of the groups within an organizational context.
Katzenbach và Smith (1993) phân loại nhóm theo chức năng thành ba loại: nhóm chuyên đề xuất, nhóm chuyên hoạt động dịch vụ và nhóm chuyên thực thi Các tác giả cũng xem xét vòng đời của nhóm, trong đó nhóm chuyên đề xuất bao gồm các loại như nhóm dự án, nhóm đặc nhiệm và nhóm chuyên giải quyết vấn đề.
Mohrman và cộng sự (1995) đã phân loại các nhóm theo mục đích hoạt động, bao gồm bốn loại chính: nhóm làm việc (work teams), nhóm tích hợp (integrating teams), nhóm quản lý (management teams), và nhóm cải tiến (improvement teams).
Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả (team benefits)
Theo Arajs (1991), nhóm làm việc hiệu quả là yếu tố then chốt để xây dựng một tổ chức hoạt động hiệu quả, điều này chứng tỏ tầm quan trọng của việc phát triển nhóm trong môi trường làm việc.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng làm việc nhóm trong tổ chức mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc tránh trùng lắp, tăng cường hợp tác, phát triển ý tưởng mới, duy trì động lực và giúp giải quyết vấn đề hiệu quả Theo George (1977), làm việc nhóm không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn góp phần tăng lợi nhuận cho tổ chức và mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên.
(1979) đề cập đến những bằng chứng hiển nhiên rằng nhóm chính là chìa khóa tăng trưởng
Các công ty công nghệ có lãnh đạo theo nhóm thường đạt được thành công vượt trội so với những công ty chỉ có một sáng lập viên duy nhất Theo Staff (1990) trong bài viết trên The Economist, một tập thể lãnh đạo thành công sẽ bền vững hơn so với việc chỉ có những lãnh đạo độc lập với tầm nhìn xa trông rộng.
Theo Greco (1988), làm việc nhóm là yếu tố then chốt giúp các công ty vượt qua khủng hoảng hiệu quả hơn Sự nỗ lực của từng thành viên không chỉ mang lại lợi ích cá nhân mà còn góp phần tạo ra nỗ lực chung của toàn bộ nhóm và công ty Cam kết của các thành viên trong nhóm sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội và tăng cường khả năng vượt qua thử thách.
Nghiên cứu của Margerison M & McCann D (1989) chỉ ra rằng làm việc nhóm không chỉ nâng cao năng suất mà còn tăng cường sự cam kết, cải thiện kết quả đầu ra, thúc đẩy sự hợp tác và khuyến khích sự sáng tạo trong môi trường làm việc.
Johnson (1986) nhấn mạnh lợi ích của việc phát triển nhóm làm việc, tập trung vào cách kết nối các thành viên trong nhóm Việc cải thiện tương tác giữa mọi người giúp nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, từ đó thúc đẩy tinh thần đồng đội và tăng năng suất Tất cả những yếu tố này góp phần cải thiện hình ảnh của tổ chức.
Nghiên cứu của Wynn R & Guditus C (1984) đã chỉ ra rằng làm việc nhóm mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc tạo ra môi trường tối ưu cho sự phát triển cá nhân, nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và cải thiện các mối quan hệ xã hội giữa các thành viên.
Nghiên cứu của Hitt M.A, Colella.A và Miller C (2010) nhấn mạnh vai trò quan trọng của trưởng nhóm trong việc nâng cao khả năng thông tin, tối ưu hóa nguồn nhân lực, khuyến khích sự sáng tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo và gia tăng sự hài lòng trong công việc.
Mặc dù làm việc nhóm mang lại nhiều lợi ích, nhưng những lợi ích này không xuất hiện ngay lập tức Theo nghiên cứu của Wynn R và Guditus C (1984), nhóm cần thời gian để cảm nhận sự tác động tích cực của tinh thần đồng đội, và thường mất khoảng một năm để kết quả tích cực của làm việc nhóm được công nhận rộng rãi trong tổ chức Điều này cho thấy rằng, làm việc nhóm không phải là lựa chọn cho những ai tìm kiếm lợi ích ngay lập tức.
Tóm lại, việc phát triển làm việc theo nhóm có thể cung cấp cho tổ chức và những cá nhân có liên quan những lợi ích sau đây:
Giảm lãng phí công lao động
Gia tăng sự hợp tác
Phát triển nhiều ý tưởng mới
Ra quyết định khôn ngoan và sáng suốt hơn
Thúc đẩy sự năng động của các thành viên
Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ
Gia tăng năng suất và lợi nhuận
Đáp ứng tốt sự biến động của môi trường
Giảm thiểu sự xung đột
Gia tăng cam kết thực hiện công việc
Cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên, phòng ban và cộng đồng là rất quan trọng Những lợi ích chính của nhóm không chỉ nằm ở sự hài lòng của các thành viên mà còn ở hiệu suất làm việc.
Hiệu quả làm việc nhóm (team effectiveness)
Theo từ điển Oxford, "hiệu quả" được định nghĩa là khả năng tạo ra kết quả mong muốn Điều này có nghĩa là khi một việc gì đó được coi là hiệu quả, nó phải đạt được kết quả như kỳ vọng hoặc để lại ấn tượng mạnh mẽ Do đó, để xác định tính hiệu quả, cần có một tiêu chuẩn đo lường cụ thể.
2.4.2 Hiệu quả làm việc nhóm
McGrath (1964) đã định nghĩa hiệu quả làm việc nhóm bao gồm hai thành phần chính: hiệu quả hoạt động đo lường được (chất lượng, tốc độ và lỗi) và yếu tố khó đo lường hơn như sự hài lòng, sự gắn kết, thái độ, cơ cấu và đo lường xã hội Khái niệm này đã được nhiều nghiên cứu sau này kế thừa (Campion và cộng sự, 1996; Goodman, Ravlin & Argote, 1986; Van Der Vegt và cộng sự, 1998) Hackman và Morris (1975) đã mở rộng khái niệm này thành ba thành phần.
Sản phẩm đầu ra của nhóm đạt tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng và thời gian, được đánh giá bởi người sử dụng.
Mức độ đóng góp kinh nghiệm góp phần vào sự tăng trưởng của nhóm và các thành viên
Khả năng sự hợp tác của nhóm trong tương lai
Nghiên cứu của Hackman & Morris (1975) đã được nhiều tác giả khác như Caproni (2000), Gladstein (1984), Guzzo & Dickson (1996), và Sundstrom & Altman (1989) lặp lại trong các nghiên cứu sau này Sundstrom và cộng sự (1990) cũng xác nhận rằng hiệu quả làm việc bao gồm ba thành phần, trong đó hai thành phần của Hackman & Morris được kết hợp thành khả năng tồn tại của nhóm (team viability).
Gladstein (1984) chỉ ra rằng các thành viên trong nhóm thường đánh giá hiệu suất dựa trên cảm nhận về quá trình làm việc hơn là mức độ hoàn thành nhiệm vụ Do đó, cần thiết phải đo lường cả các yếu tố khách quan, như kết quả hoặc đánh giá từ lãnh đạo, lẫn các yếu tố chủ quan, tức là cảm nhận của các thành viên trong nhóm.
Theo nghiên cứu của Shea & Guzzo (1987), hiệu quả làm việc nhóm được đánh giá tốt nhất thông qua sản phẩm đầu ra so với mục tiêu nhiệm vụ của nhóm Dù mục tiêu có thể là sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm thời gian, chi phí, hay số lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra, hầu hết các nghiên cứu đều nhấn mạnh ít nhất một yếu tố liên quan đến hiệu suất làm việc (Goodman và cộng sự, 1987).
Theo Rickards và cộng sự (2001), bên cạnh yếu tố hiệu suất, sự sáng tạo cũng đóng vai trò quan trọng Lencioni (2002) cho rằng hiệu quả làm việc nhóm được tạo thành từ hai yếu tố chính: đạt được hiệu suất cao trong công việc và sự hợp tác tốt giữa các thành viên trong nhóm.
Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chọn quan điểm hiệu quả làm việc nhóm của Lencioni (2002).
Đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần mềm ở TP HCM
2.5.1 Khái niệm công nghệ phần mềm (software engineering)
Công nghệ phần mềm, theo Theo Laplante (2007), là một phương pháp tiếp cận hệ thống, kỷ luật và định lượng trong phát triển, sử dụng và bảo trì phần mềm Ngành này bao gồm kiến thức, công cụ và phương pháp để định nghĩa yêu cầu, thiết kế, xây dựng, kiểm thử, triển khai và bảo trì phần mềm Ngoài ra, công nghệ phần mềm còn tích hợp kiến thức từ các lĩnh vực như khoa học máy tính, quản lý, toán học, quản lý dự án và quản lý chất lượng, cùng với các lĩnh vực khác cần thiết cho việc phát triển phần mềm.
2.5.2 Đặc điểm công việc của nhân viên trong ngành công nghệ phần mềm ở TP HCM
Trong ngành công nghệ phần mềm, lập trình viên là những người thiết kế, xây dựng và bảo trì các chương trình máy tính Họ sử dụng các ngôn ngữ lập trình để tạo ra, sửa lỗi và nâng cấp phần mềm nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy tính Theo nghiên cứu của Lead (2003), các kỹ năng cần thiết cho lập trình viên bao gồm khả năng suy luận logic, tiếp cận vấn đề có thứ tự, chú ý đến chi tiết, làm việc nhóm, làm việc độc lập trong thời gian dài, kỹ năng thiết kế, tính kiên nhẫn và khả năng tự học Trong đó, khả năng làm việc theo nhóm được coi là yếu tố quan trọng bắt buộc trong môi trường công ty phần mềm.
Ngày nay, việc thực hiện một dự án lập trình chỉ bởi một cá nhân là điều khó tưởng tượng Ngành lập trình yêu cầu sự cộng tác chặt chẽ giữa các lập trình viên, đòi hỏi họ phải làm việc hiệu quả trong môi trường tập thể Các kỹ năng như thuyết trình, giao tiếp, ứng xử và phối hợp được sử dụng thường xuyên và tối đa để đảm bảo sự thành công của dự án.
Các khả năng như suy luận logic, tiếp cận vấn đề có thứ tự, làm việc độc lập trong thời gian dài, tính kiên nhẫn và khả năng tự học là những tố chất tự nhiên của mỗi cá nhân Trong khi đó, khả năng làm việc nhóm và thiết kế có thể được đào tạo và rèn luyện trong môi trường doanh nghiệp.
Theo thống kê của trung tâm Falmi, trong giai đoạn 2011 – 2015, ngành công nghệ thông tin tại TPHCM cần khoảng 8.000 đến 10.000 kỹ sư phần mềm mới mỗi năm, với tốc độ tăng trưởng việc làm bình quân từ 3% đến 3,5% Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực vẫn là một thách thức lớn, khi có đến 42% sinh viên tốt nghiệp ngành CNTT tại Việt Nam thiếu khả năng làm việc nhóm, theo Viện chiến lược CNTT.
Theo khảo sát của tác giả, nhiều công ty phần mềm tại TP HCM đã đưa kỹ năng làm việc nhóm vào chương trình đào tạo nhân viên mới Các khóa đào tạo này giúp nhân viên nhận thức rõ lợi ích của làm việc nhóm, cải thiện khả năng phối hợp, xây dựng sự thân thiện và tin tưởng, cũng như nâng cao kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề Mục tiêu là tăng cường sự hợp tác, giảm xung đột và nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, để có cái nhìn toàn diện, cần thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu nhằm xây dựng nhóm làm việc hiệu quả từ giai đoạn hình thành đến khi kết thúc.
Các mô hình nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm
2.6.1 Nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989)
Nghiên cứu đã khảo sát 532 sinh viên từ 68 nhóm của Viện Công Nghệ Illinois (Mỹ) tham gia chương trình IPRO (InterProfessional), với mục tiêu chính là nâng cao năng lực làm việc nhóm của sinh viên.
Nghiên cứu này dựa trên mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Carl Larson và Frank M.J LaFasto (1989), trong đó họ đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Các yếu tố này bao gồm: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, cũng như năng lực của người lãnh đạo nhóm.
Mục tiêu nhóm cần phải rõ ràng và quan trọng, giúp các thành viên hiểu rõ về mục đích và định hướng của nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Theo Katzenbach và Smith (1999), mục tiêu nhóm nên xuất phát từ mục đích chung của tổ chức, với những mục tiêu hấp dẫn có khả năng truyền cảm hứng và thách thức cho toàn bộ nhóm.
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả yêu cầu xây dựng các thành phần như phân công công việc, giao tiếp và quyền hạn dựa trên mục tiêu cụ thể mà nhóm muốn đạt được Theo Larson và LaFasto (1989), thiết kế nhóm cần phải tập trung vào kết quả cần đạt được, thay vì những yếu tố không liên quan.
Năng lực của nhóm rất quan trọng, đòi hỏi các thành viên phải sở hữu kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu chung Điều này bao gồm không chỉ kiến thức chuyên môn mà còn các kỹ năng làm việc và tính cách cá nhân phù hợp với môi trường làm việc nhóm.
Cam kết thực hiện mục tiêu là biểu hiện của tinh thần tập thể, lòng trung thành và sự cống hiến cho mục tiêu chung của nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Để đạt được thành công, mục tiêu của nhóm cần được ưu tiên hơn bất kỳ mục tiêu cá nhân nào (Karau & Williams, 1993).
Môi trường hợp tác là không gian làm việc khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên, nơi họ có thể trao đổi thẳng thắn về mọi vấn đề Trong bầu không khí này, các thành viên trong nhóm tin tưởng lẫn nhau, cho phép họ chia sẻ thông tin, nhận thức và phản hồi một cách chính xác (Larson & LaFasto, 1989).
Tiêu chuẩn về hiệu quả nhóm là yếu tố quan trọng giúp đánh giá mức độ làm việc của các thành viên trong nhóm Nhóm cần thiết lập một tiêu chuẩn rõ ràng để đo lường nỗ lực của từng thành viên trong việc đáp ứng yêu cầu công việc (Larson & LaFasto, 1989).
Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm là yếu tố quan trọng giúp nhóm hoạt động hiệu quả, thông qua việc nhận khen thưởng và sự hỗ trợ từ tổ chức Đặc biệt, việc cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết sẽ giúp nhóm hoàn thành công việc một cách tốt nhất (Larson & LaFasto, 1989).
Năng lực của người lãnh đạo nhóm: Lãnh đạo nhóm có tầm nhìn và khả năng tạo môi trường làm việc hiệu quả cho các thành viên (Larson & LaFasto,
Hình 2.1: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson & Lasto (1989) Nguồn: Carl Larson & Frank M.J.LaFasto, Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong, xuất bản bởi Sage, 1989
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 8 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm, trong đó năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là năng lực nhóm, mục tiêu nhóm rõ ràng, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn hiệu quả, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, và sự công nhận từ bên ngoài.
Nghiên cứu của Hamlin vào năm 2008 tại Đại học La Verne, California, đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm nhằm kiểm tra lại mô hình của Lencioni P (2002) trên 288 nhân viên tại Riverside, California.
Mô hình nghiên cứu của Lencioni bao gồm 5 yếu tố quan trọng: sự tin tưởng, khả năng giải quyết xung đột, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm, và sự quan tâm đến kết quả Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và đạt được thành công bền vững.
Cam kết thực hiện mục tiêu
Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài
Năng lực của người lãnh đạo nhóm
Sự tin tưởng là niềm tin vào các thành viên trong nhóm và những người làm việc cùng nhau trong tổ chức (Lencioni, 2002) Theo Scott (2000), sự tin tưởng đóng vai trò như chất keo giữ mối quan hệ làm việc Mặc dù việc mất lòng tin không ngay lập tức ảnh hưởng đến quyền lợi trong công việc, nhưng theo thời gian, nó có thể dẫn đến sự đổ vỡ hoàn toàn của một mối quan hệ làm việc tốt.
Giải quyết xung đột là những phương pháp và quy trình nhằm tạo điều kiện cho việc giải quyết các cuộc xung đột một cách hòa bình Các biện pháp như đàm phán, hòa giải, ngoại giao và sự sáng tạo trong xây dựng môi trường hòa bình đóng vai trò quan trọng trong việc xử lý xung đột hiệu quả (Lencioni, 2002).
Cam kết thực hiện mục tiêu là một thỏa thuận nhằm cụ thể hóa các hoạt động vào một thời điểm và trong những hoàn cảnh nhất định Trong môi trường làm việc nhóm, cam kết này đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu chung của nhóm (Hamlin, 2008).
Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP HCM
Dựa trên lý thuyết đồng thời và nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J LaFasto (1989), tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong ngành công nghệ phần mềm Các yếu tố này bao gồm: mục tiêu rõ ràng và quan trọng, cấu trúc nhóm tập trung vào kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài, cùng với năng lực lãnh đạo của người đứng đầu nhóm.
Cam kết thực hiện mục tiêu
Mục tiêu quan trọng và rõ ràng
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm Năng lực nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
- Mục tiêu quan trọng và rõ ràng:
Mục tiêu là kết quả mong muốn mà cá nhân hoặc tổ chức hình dung (Zander, 1985) Để đạt được thành công trong việc hướng tới mục tiêu, tất cả các thành viên trong nhóm cần hiểu rõ định nghĩa và phạm vi của mục tiêu đó (Stech & Ratcliffe, 1982).
Theo McCann (1989), việc thiết lập mục tiêu là điều kiện cơ bản cho sự hiệu quả của nhóm làm việc Carl Larson và Frank M J LaFasto (1989) chỉ ra rằng một trong những thuộc tính quan trọng của mục tiêu là tính rõ ràng, tức là mục tiêu cần phải cụ thể và được diễn đạt bằng ngôn ngữ dễ hiểu Tương tự, Morris (1991) cũng nhấn mạnh rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố thiết yếu cho sự thành công của nhóm Từ những lập luận này, có thể đưa ra giả thuyết rằng mục tiêu rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất làm việc của nhóm.
H1: Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
Theo Larson & LaFasto (1989), việc chọn lựa thành viên phù hợp là yếu tố quyết định cho sự thành công của nhóm Họ nhấn mạnh rằng cần lựa chọn những người có năng lực tốt nhất để đạt được mục tiêu nhóm, bao gồm năng lực chuyên môn và tính cách cá nhân phù hợp Năng lực kỹ thuật là yêu cầu tối thiểu, bao gồm kiến thức và khả năng liên quan đến mục tiêu Hơn nữa, khả năng làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung là rất quan trọng; nếu một cá nhân không hòa hợp với nhóm, điều này có thể gây cản trở cho toàn bộ hoạt động Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết rằng việc lựa chọn thành viên đúng đắn là chìa khóa cho sự hiệu quả của nhóm.
H2: Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm:
Tiêu chuẩn của nhóm là những quy định về hành vi thích hợp trong nhóm thông qua các chính sách, quy định, quy trình hướng dẫn (Zander A., 1982) (Hackman,
Theo nghiên cứu của Zander A (1982) và các tác giả khác, tiêu chuẩn và chỉ tiêu trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc của cá nhân, vượt xa kiến thức và kỹ năng cá nhân Việc xác định các tiêu chuẩn nhóm rõ ràng và cụ thể không chỉ giúp đánh giá hiệu quả làm việc của từng thành viên một cách minh bạch, mà còn tạo ra áp lực tích cực để thúc đẩy nỗ lực cá nhân hướng tới mục tiêu chung Các tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm được thiết lập dựa trên hiệu quả của từng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu suất chung của cả nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Từ những cơ sở này, tác giả đưa ra giả thuyết về tầm quan trọng của việc thiết lập tiêu chuẩn trong nhóm.
H3: Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:
Theo Larson & LaFasto (1989), cấu trúc nhóm hướng đến kết quả cần phải tương thích với mục tiêu của nhóm, bao gồm thiết kế công việc, thành phần nhóm, phương thức thông tin liên lạc và quyền hạn Điều này đảm bảo hoạt động hiệu quả Hackman và cộng sự (2000) cũng nhấn mạnh rằng cấu trúc nhóm phải bao gồm thiết kế công việc tốt và thành phần nhóm phù hợp để đạt được hiệu quả tối ưu.
Hackman và cộng sự (2000) chỉ ra rằng nhiều nhóm gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu do thiếu cấu trúc nhóm phù hợp ngay từ đầu Họ nhấn mạnh rằng thiết kế công việc cần phải tương thích với mục tiêu nhóm, đảm bảo rằng các thành viên nhận được thông tin công việc thường xuyên và đáng tin cậy Khi công việc được thiết kế hợp lý, nó sẽ khuyến khích các thành viên tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ.
Theo nghiên cứu của Katzenbach và Smith (1999), nhóm làm việc nên có tối đa 9 thành viên để đảm bảo hiệu quả hoàn thành công việc Mỗi thành viên cần sở hữu kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc nhóm để đạt được kết quả tốt nhất.
H4: Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Cam kết thực hiện mục tiêu:
Cam kết thực hiện mục tiêu chung là yếu tố quan trọng phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành và sự cống hiến của các thành viên trong nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Nghiên cứu của Katzenbach và Smith (1993) cho thấy rằng sự đồng thuận và cam kết vào mục tiêu chung là đặc điểm nổi bật của các nhóm làm việc hiệu quả Shaw (1981) cũng chỉ ra rằng khi các thành viên phối hợp nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, kết quả đạt được sẽ vượt trội hơn so với khi họ làm việc trên các mục tiêu cạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu cam kết thực hiện mục tiêu là yếu tố chính dẫn đến sự không hiệu quả của các nhóm Họ nhấn mạnh rằng sự cam kết của các thành viên sẽ thúc đẩy sự tham gia tích cực trong công việc của nhóm.
H5: Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
Môi trường hợp tác, theo Larson & LaFasto (1989), là bầu không khí làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên, bao gồm sự trung thực và cởi mở trong giao tiếp Hoevemeyer V.A (1993) nhấn mạnh rằng sự cởi mở và chân thành trong giao tiếp là điều cần thiết giữa các thành viên và lãnh đạo Các thành viên trong nhóm cần có khả năng giao tiếp thẳng thắn, không ngại nói lên sự thật, kể cả những vấn đề khó nghe Nghiên cứu của Campion, Papper & Medsker (1996), Hyatt & Ruddy (1997), và Tjosvold (1995) đều chỉ ra rằng sự hợp tác và giao tiếp tích cực giữa các thành viên có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc nhóm Từ đó, giả thuyết được đề xuất là sự cởi mở trong giao tiếp sẽ nâng cao hiệu quả hợp tác trong nhóm.
H6: Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm:
Các biện pháp hỗ trợ bên ngoài nhóm bao gồm cung cấp nguồn lực, đào tạo, khen ngợi và thưởng, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc nhóm (Larson & LaFasto, 1989) Doanh nghiệp cần đảm bảo cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin cần thiết để nhóm hoàn thành công việc theo chiến lược đề ra Ngoài ra, việc tổ chức đào tạo ngay từ đầu và liên tục trong suốt quá trình làm việc giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng và khả năng hợp tác của các thành viên Hình thức khen thưởng nên được áp dụng cho cả nhóm thay vì cá nhân, nhằm khuyến khích sự hợp tác Nghiên cứu của Hackman và các cộng sự cho thấy sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
H7: Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Năng lực của người lãnh đạo nhóm:
Năng lực lãnh đạo nhóm được Larson & LaFasto (1989) xác định qua tầm nhìn, khả năng điều hành, sự trao quyền và tạo ra môi trường hỗ trợ, góp phần vào hiệu quả công việc của nhóm Nhiều nghiên cứu khác như của Hoevemeyer V.A (1993), Lencioni (2002), Wageman và cộng sự (2008), cùng với West (2011) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo nhóm trong việc tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả Lynda Gratton & Tamara J Erickson (2007) cũng đồng tình với quan điểm này.
Theo West (2011), người lãnh đạo nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc kết hợp tìm kiếm và cấu trúc thông tin phù hợp, nhằm hỗ trợ nhóm hoàn thành nhiệm vụ Họ sử dụng thông tin để giải quyết vấn đề, quản lý các thành viên trong nhóm, quản lý tài nguyên và thực hiện việc trao quyền cho các thành viên.
Từ những căn cứ trên, giả thuyết được đưa ra là:
H8: Năng lực của người lãnh đạo nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
Hình 2.4: Mô hình đề nghị
Cam kết thực hiện mục tiêu
Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm Năng lực của người lãnh đạo nhóm
Chương 2 giới thiệu tổng quan về các khái niệm: nhóm, phân loại nhóm, lợi ích làm việc nhóm, hiệu quả làm việc nhóm Đồng thời cũng trình bày một số cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu và kế thừa một số nghiên cứu trên thế giới về hiệu quả làm việc nhóm; đề xuất mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ở các công ty phần mềm, nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm ở TP HCM Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm bao gồm: mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài, năng lực của người lãnh đạo nhóm.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Đề tài thực hiện với quy trình nghiên cứu như sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Mô hình đề xuất và thang đo nháp 1
Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm với nhân viên)
Phân tích Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy bội
Thảo luận kết quả và kiến nghị
3.1.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung, với sự tham gia của 10 nhân viên làm việc trong các công ty phần mềm.
Tại TP HCM, nghiên cứu nhằm khám phá và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm cùng với các biến quan sát để đo lường các thành phần này Tác giả bắt đầu bằng cách thảo luận với các thành viên trong nhóm thông qua các câu hỏi mở để hiểu nhận định của họ về những yếu tố này Sau đó, tác giả khuyến khích nhóm đánh giá, điều chỉnh và bổ sung các biến đo lường cho từng yếu tố đã thảo luận.
Tác giả tiếp tục trình bày kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ các giám đốc dự án cũng như trưởng nhóm dự án phần mềm tại công ty TMA Những ý kiến đóng góp quý báu đã được tiếp thu để điều chỉnh thông tin và bảng câu hỏi, nhằm đảm bảo tính phù hợp và ý nghĩa thực tế trước khi thiết kế phiếu khảo sát.
3.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm và ý kiến từ các lãnh đạo cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất có sự thống nhất cao với 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm: mục tiêu rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn hiệu quả, sự công nhận từ bên ngoài và năng lực lãnh đạo Nghiên cứu cũng đề xuất bổ sung một số biến đo lường phù hợp với đặc điểm các công ty phần mềm tại TP HCM.
Yếu tố “cam kết thực hiện mục tiêu” bổ sung biến “Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh chóng”
Yếu tố "tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm" được bổ sung bằng biến "Nhóm chúng tôi thực hiện đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với tiêu chuẩn chung."
Theo đó, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm gồm các biến quan sát như sau:
Thang đo Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng
1 Nhóm anh/chị có những mục tiêu cụ thể rõ ràng để đạt được mục đích chung của nhóm
2 Mục tiêu nhóm anh/chị hấp dẫn đủ để tôi có thể cảm nhận một cách rõ ràng
3 Mục tiêu nhóm anh/chị mang tính thử thách giới hạn và khả năng các thành viên trong nhóm
4 Anh/chị nhận thấy rõ những lý do dẫn đến sự thành công hay thất bại trong việc đạt được mục tiêu chung của nhóm
Thang đo Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
5 Cấu trúc trong nhóm anh/chị được thiết lập xuất phát từ kết quả cần đạt được chứ không xuất phát từ những yếu tố không liên quan
6 Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được định nghĩa rõ ràng về vai trò và trách nhiệm
7 Hệ thống quản lý thông tin của nhóm anh/chị có nguồn thông tin đáng tin cậy, dễ dàng truy cập
8 Hệ thống quản lý thông tin của nhóm cho phép tất cả các thành viên trong nhóm có thể nêu tất cả các vấn đề họ gặp phải bất kỳ lúc nào
9 Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát hiệu quả làm việc và ghi nhận các phản hồi của các thành viên
Thang đo Năng lực của nhóm
10 Nhóm anh/chị có những kỹ năng cần thiết và khả năng để thực hiện các mục tiêu của nhóm
11 Mỗi thành viên trong nhóm thể hiện sự mong muốn mạnh mẽ được đóng góp vào sự thành công của nhóm
12 Mỗi thành viên trong nhóm đều tin vào khả năng của nhau
13 Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác hiệu quả với nhau
Thang đo Cam kết thực hiện mục tiêu
14 Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn hết so với bất kỳ mục tiêu cá nhân nào
15 Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành công của cá nhân đạt được thông qua việc hoàn thành mục tiêu của nhóm
16 Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến bất kỳ điều gì được cho là cần thiết để đạt được thành công cho cả nhóm
17 Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh chóng
Thang đo Môi trường hợp tác
18 Nhóm của anh/chị tin tưởng lẫn nhau đủ để chia sẻ thông tin, sự nhận thức, ý kiến phản hồi một cách chính xác
19 Nhóm của anh/chị giúp đỡ lẫn nhau bằng cách bù trừ các thiếu sót cá nhân
20 Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt động chung và có trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân của chúng tôi
21 Nhóm của anh/chị chấp nhận và tôn trọng một tập hợp các giá trị tập thể chung
Thang đo Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm
22 Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định hiệu quả công việc
23 Nhóm anh/chị yêu cầu mỗi thành viên đều phải thực hiện theo tiêu chuẩn về hiệu quả đã được thiết lập
24 Nhóm chúng tôi gây sức ép lên bản thân để cải thiện hiệu suất
25 Nhóm chúng tôi có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với tiêu chuẩn chung
Thang đo Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm
26 Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc
27 Nhóm của anh/chị được đào tạo chuyên môn và kỹ năng đầy đủ và kịp thời
28 Nhóm của anh/chị được ghi nhận đầy đủ những thành quả của mình
29 Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty được xác định rõ ràng
30 Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả làm việc của từng cá nhân và cả nhóm
Thang đo Năng lực của người lãnh đạo nhóm
31 Trưởng nhóm của anh/chị luôn có cách truyền đạt gây cảm hứng trong việc thực hiện mục tiêu của nhóm
32 Trưởng nhóm của anh/chị không làm loãng nỗ lực của cả nhóm bằng quá nhiều mục tiêu ưu tiên
33 Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công bằng đối với tất cả các thành viên trong nhóm
34 Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền tự chủ cần thiết để đạt được kết quả mong muốn
35 Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng mới và thông tin từ các thành viên trong nhóm
Thang đo Hiệu quả làm việc nhóm
36 Nhóm anh/chị làm việc rất hiệu quả
37 Nhóm anh/chị đạt hiệu suất cao trong công việc
38 Các thành viên trong nhóm anh/chị có thái độ hợp tác rất tốt trong công việc 3.1.2 Nghiên cứu định lượng
3.1.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là các thành viên nhóm đang làm việc trong các công ty phần mềm trên địa bàn TP HCM, thời gian tham gia làm việc nhóm ít nhất 1 năm
Theo Tabachnick và Fidell (1996), để đạt được kết quả tốt trong phân tích hồi quy, cỡ mẫu cần tuân theo công thức n >= 8m + 50, trong đó n là cỡ mẫu và m là số biến quan sát trong mô hình Do đó, với mô hình nghiên cứu có 38 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu yêu cầu là 354.
3.1.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các thành phần và thuộc tính từ nghiên cứu định tính Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý, nhằm đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của các thành viên trong nhóm.
Bảng 3.1: Thang đo Likert 5 điểm
Không đồng ý Trung hòa Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Bảng câu hỏi sơ bộ đã được thiết kế và thử nghiệm qua phỏng vấn với khoảng 30 nhân viên, nhằm đánh giá và điều chỉnh nội dung cho phù hợp, đảm bảo rằng đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích nghiên cứu.
Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức gồm 42 câu hỏi, chia thành 3 phần (chi tiết như phụ lục 2)
Phần 1: phần này được thiết kế để sàng lọc đối tượng khảo sát
Phần 2 của bài viết tập trung vào việc thu thập ý kiến đánh giá từ các thành viên trong nhóm về những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm Các câu hỏi được thiết kế để khám phá các yếu tố cụ thể có liên quan, giúp hiểu rõ hơn về những điều kiện cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc chung.
- Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng (4 biến): từ câu MUCTIEU1 đến câu MUCTIEU4
- Cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả (5 biến): từ câu CAUTRUC1 đến câu CAUTRUC5
- Năng lực nhóm (4 biến): từ câu NANGLUC1 đến câu NANGLUC4
- Cam kết thực hiện mục tiêu (4 biến): từ câu CAMKET1 đến câu CAMKET4
- Môi trường hợp tác (4 biến): từ câu MOITRUONG1 đến câu MOITRUONG4
- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm (4 biến): từ câu TIEUCHUAN1 đến câu TIEUCHUAN4
- Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm (5 biến): từ câu CONGNHAN1 đến câu CONGNHAN5
- Năng lực của người lãnh đạo nhóm (5 biến): từ câu LANHDAO1 đến câu LANHDAO5
- Hiệu quả làm việc nhóm (3 biến): từ câu HQUA1 đến câu HQUA3
Phần 3: các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu về sau (3 câu hỏi)
Trong quá trình khảo sát, bảng câu hỏi được phát hành trực tiếp và qua các kênh trực tuyến như website và email Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với việc phát bảng câu hỏi tại các công ty như FPT, Tường Minh (TMA), Viettel và FCG.
3.1.2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã phát đi 400 bảng câu hỏi, bao gồm 200 bảng phát trực tiếp và 200 bảng khảo sát qua Google Drive Sau khi tiến hành sàng lọc và loại bỏ các câu trả lời không hợp lệ, chúng tôi thu được 372 bảng trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ 92,50%.
Toàn bộ dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0:
Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha là một phương pháp quan trọng để loại bỏ các biến không phù hợp Các biến có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại bỏ, giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo Phân tích hệ số Cronbach Alpha giúp nâng cao chất lượng nghiên cứu bằng cách xác định các thành phần thang đo có hệ số phù hợp.
Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 được xem xét lại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Phân tích nhân tố khám phá được thực hiện để kiểm tra và xác định các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,50 sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số áp dụng là phương pháp Principal Components kết hợp với phép xoay Varimax cho các biến quan sát.
